«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 13

Увеличив фонд, в «Додо» увеличили и затраты на федеральный маркетинг. Если первая кампания продлилась всего сорок пять дней, то сейчас запланировали размещать рекламу круглый год, увеличив вложения с шестидесяти пяти до четырехсот миллионов рублей — больше чем в шесть раз.

Новую кампанию на телевидении запустили уже в конце 2018 года, причем команде удалось добиться большого охвата и роста узнаваемости с весьма скромным бюджетом — благодаря нестандартному подходу к созданию и даже размещению рекламы.

Кампания состояла из предельно коротких роликов, содержание их обыгрывало передачи или фильмы, которые эти ролики прерывали. Так, при трансляции мультфильма «Кунг-фу панда» шла реклама: «Ну, садись кунг-фу учиться. А доставка — “Додо Пицца”!» А во время романтического реалити-шоу: «Ждем, когда начнут мириться, а доставка — “Додо Пицца”!»

Ничего, кроме стихов, в рекламе и не было. Только буквы на белом фоне, голос чтеца и логотип. Подобные виньетки, конечно, почти ничего не стоили в производстве. И сделали их столько, сколько не делал еще, наверное, ни один бренд для единственной рекламной кампании, — в общей сложности восемьсот роликов. Отдельных усилий потребовало точечное размещение всех этих сотен стишков в нужных передачах. Зато теперь реклама «Додо» мелькала на телевидении постоянно — и обращала на себя внимание, несмотря на лаконичность. В «Додо» с гордостью говорили, что придумали «контекстную рекламу для ТВ».

Опросы показывали, что узнаваемость бренда росла. Росла и общая выручка сети вместе с открытием все новых и новых пиццерий. На конец года их уже было четыреста сорок — из них больше трехсот восьмидесяти в России.

^{https://sila-uma.ru/rr/62}

^{Нам от праздника не скрыться! А доставка — «Додо Пицца».}

Федора, впрочем, беспокоили показатели зрелых российских пиццерий, которые работали больше двух лет: темпы их роста неуклонно снижались. К концу 2018 года лайк-фо-лайк снизился до девятнадцати процентов, а ведь годом раньше он держался на уровне тридцати, и это без всяких рекламных кампаний. Да, чем выше выручка, тем сложнее увеличивать ее, рост не бесконечен. Но, учитывая все затраты на федеральный маркетинг, лайк-фо-лайк должен был держаться хотя бы на прежнем уровне.

Овчинников старался не тревожиться об этом слишком сильно — считал, что уже создал в России сильную команду, которая вполне способна справиться с болезнями роста. Он периодически обсуждал проблемы зрелых пиццерий с Михаилом Чернышевым. Тот обещал разобраться и принять меры. А сам Федор с головой погрузился в международные проекты. В этом году с подачи Вырыпаева решили по-настоящему вложиться в Великобританию. Как и США, это высококонкурентный рынок пиццы, на котором многому можно научиться. Но он и ближе к России, и теснее интегрирован с Европой, что намного полезнее для роста во всем регионе. Казалось, взломать его будет проще, чем далекую и большую Америку, где пока не удавалось развить успех Оксфорда. И в Англии уже сделан первый шаг — есть одна партнерская пиццерия в Брайтоне.

Кирилл Вырыпаев вызвался развивать Британию, а Федора все больше и больше увлекал его китайский стартап. Поначалу он думал запускаться в Шанхае, но слишком уж это огромный, слишком дорогой город. Соседний Ханчжоу казался более доступным. К тому же тут любят все новое: Ханчжоу входит в число самых технологичных городов Китая, здесь располагаются множество айти-гигантов, включая штаб-квартиру Alibaba — одной из крупнейших ретейл-компаний мира, которую часто называют китайским Amazon. И в нем тоже есть какая-никакая база: действующая партнерская пиццерия.

Для ресторана нужна удачная локация, и найти ее удалось не сразу. Эту задачу взял на себя Бауыржан Садыков. Он отвечал в команде за административные дела и связь с местными (Бау хоть и вырос в Казахстане, но учился в Китае и свободно владел языком). Садыков сумел отыскать подходящее помещение на первом этаже торгового центра с выходом на улицу. Но владельцы хотели брать только арендаторов с именем. Федору пришлось делать для них презентацию, чтобы доказать: «Додо Пицца» — известный и крайне популярный бренд. Подумав, те согласились. И пригласили новых партнеров на ужин.

^{https://sila-uma.ru/rr/63}

^{Свершилось. Мы подписали договор аренды на помещение в Ханчжоу.}

Найти место — это, конечно, только первый шаг. Для полноценного запуска в Китае нужно проделать большую работу над концепцией пиццерии, рецептами, брендингом и адаптацией «Додо ИС». Необходимо, наконец, создать приложение для WeChat. WeChat — не просто самый популярный в Китае мессенджер, а так называемый суперэпп, приложение приложений. Если хочешь работать на рынке КНР, надо делать свой эпп не для AppStore или Google Play, а для WeChat.

Здесь нужен не только другой язык программирования. Это в целом совсем иная философия цифрового продукта. Приложение не хранится на устройстве пользователя, а скачивается (в идеале почти мгновенно) в тот момент, когда им пользуются, чтобы позже исчезнуть. Нужен опыт в создании легких и эффективных программ. Федор нашел русских разработчиков, базировавшихся в Китае, и убедил их перейти в «Додо». Разработка приложения под WeChat заняла почти год.

А еще команде предстояло научиться готовить римское тесто. Все попытки сделать его по общедоступным рецептам провалились. В «Додо» с удивлением поняли, что римское тесто — это нечто вроде китайского шелка в Античности: секрет тщательно берегут те немногие, кто способен его производить. Разобраться с этим предстояло Спартаку Арутюняну — он отвечал в китайской команде за продукт.

После множества консультаций и экспериментов ему все-таки удалось сделать правильное римское тесто, не в последнюю очередь благодаря экспертам — итальянцу Тициано Кастильо и российскому предпринимателю Магомеду Кастоеву. Оба приезжали в Китай, чтобы помочь в создании теста из китайских ингредиентов. Заодно удалось сэкономить, используя местную муку, а не итальянскую.

Работая над брендингом и интерьером, Федор решил удивить жителей Ханчжоу чем-то невиданным. Стержнем интерьера выступал огромный диван с принтом, воспроизводящим жирную пиццу с пеперони. Ему отводилось две функции: служить местом ожидания заказа (расчет был на заказы навынос) и эпатировать публику. Но диван — это еще не самая заметная часть заведения. Всю пиццерию Федор решил покрыть огромными экранами и крутить на них ролики, привлекающие внимание.

Алина Ким, отвечавшая за креативную концепцию, собрала команду из пяти человек, которая буквально жила в офисе (чтобы не тратить время на дорогу, они даже раскладывали спальные мешки в одной из переговорок). Им помогали восемьдесят фрилансеров — иллюстраторов, моушен-дизайнеров, консультантов, 3D-визуализаторов, видеографов. За два месяца создали около пятидесяти роликов разных жанров, из которых половина вошла в финальный вариант. В общей сложности видеоматериала получилось больше чем на час экранного времени. На дисплеях летали странные предметы, неоновые формы, люди с наслаждением ели пиццу, пока мимо них пробегал маскот пиццерии — милая и явно азиатского происхождения птичка додо…

В мае 2019 года Федор приехал в Ханчжоу проверить, как дела перед запуском. Он вполне осознавал, что это достаточно безумный проект, в котором множество пунктирных линий — от ремонта до получения лицензий — должны были каким-то чудесным образом сойтись в одной точке. Неудивительно, что они не сошлись. Федор понял, что и тесто, и пицца недотягивают до нужного уровня, приложение не готово, а экраны не хотят работать синхронно. Но уже через месяц все получилось. Арутюнян дневал и ночевал в пиццерии, дорабатывая меню, программисты накануне открытия сидели с ноутбуками на газоне у ресторана и вносили последние изменения, экраны настраивали прямо перед запуском.

В день открытия в пиццерию стояли очереди. Жители Ханчжоу любят новое и обожают скидки — а команда «Додо» заранее позаботилась о листовках. Но посетители удивлялись, что им негде сидеть (кроме как на поразительном диване с пеперони), что в меню местами странные рецепты, что экраны светят слишком ярко, а еще греются и нагревают все вокруг.

Впрочем, об этом надо было еще догадаться. Если прямо спросить китайца, нравится ли ему пицца, он ответит: «Да, очень неплохо». Или в крайнем случае: «Чуть-чуть сладковато». Команде проекта еще предстояло узнать, что «неплохо» в устах китайца означает «отвратительно», а «чуть-чуть сладковато» переводится как «приторно до тошноты». «Додо» только начинала свое путешествие в Китае.

^{https://sila-uma.ru/rr/64}

Федору не нужно было гадать, в чем корень всех проблем. Ему вспомнился один из комментариев, который он прочитал в соцсетях, где издевательски обыгрывалась знаменитая рекламная кампания: «Вся зарплата растворится. А доставка — “Додо Пицца”!» Цены «Додо», и так не самые низкие, только за последний год выросли на десять-пятнадцать процентов.

Экономика России находилась не в лучшей форме, дорожало все вокруг — закономерно, наверное, что дорожала и пицца от «Додо». Повышения цен просили и франчайзи. Их расходы тоже постоянно росли, что съедало прибыль, которую, например, в Москве и так приходилось добывать нечеловеческими усилиями. А прибыль нужна, чтобы расплачиваться с инвесторами и кредиторами — и финансировать открытие новых пиццерий.

Все последние месяцы Федор увещевал Чернышева, требовал ответа на вопрос, как переломить ситуацию, не разрушить экономику франчайзи и сделать при этом «Додо Пиццу» доступнее — и на деле, и в восприятии людей. Простого решения тут не было. Но маркетинг каждый раз возвращался с точечными идеями о снижении цен за счет спецпредложений. Овчинников не мог разглядеть во всем этом цельного видения. А главное, ничто ведь не менялось, лайк-фо-лайк продолжал падать.

Еще два года назад Федор едва уговорил Чернышева оставить престижную работу во «ВКонтакте» и перейти в «Додо», чтобы вывести маркетинг компании на новый уровень. И тот справился с этим на все сто. Но в бизнесе «Додо» слишком быстро все менялось, в условиях высокой неопределенности и растущих проблем Чернышев не решался на радикальные шаги. Чтобы переломить ситуацию, требовались меры, которые могли вызвать протест у партнеров. И Овчинников начал подозревать, что только он сможет и принять непростое решение, и «продать» его партнерам.

У них состоялся сложный разговор. Расставаться с единомышленником Овчинникову не хотелось, и он предложил Чернышеву новый интересный челлендж — ехать в Великобританию, чтобы строить маркетинг с нуля.

Вырыпаев планировал открывать там собственные, а не франчайзинговые пиццерии и делать такую же большую историю, как Федор в Китае. И опыт Штатов показывал, что без сильного маркетинга не обойтись… Чернышев вызов принял. Овчинников же назначил себя временным директором по маркетингу в России.

^{https://sila-uma.ru/rr/65}

^{Жизнь в России изменилась. Мы видели это, но все-таки проспали изменения.}

Другого выхода, казалось, не найти — и не только из-за того, что нужны радикальные непопулярные шаги. Времени искать нового директора по маркетингу и погружать его в бизнес просто не оставалось. Гонка за лидерство на российском рынке была в самом разгаре. Федор взялся за антикризисную стратегию, которую требовалось создать за три недели — чтобы успеть к очередному съезду партнеров, ведь именно там управляющая компания отчитывается об успехах и рассказывает о новых планах. Нельзя выйти на сцену и сказать: у нас серьезные проблемы, но мы пока еще не придумали, что с этим делать.

Федор говорил со сцены два часа, и это стало самым долгим выступлением в его жизни. Меньше получаса ушло на описание достижений за прошедший год, а потом он сказал: «Надо признать, что мы находимся в кризисе» — и полтора часа посвятил путям выхода из него.

Детальный анализ данных в «Додо ИС» показал, что многие лояльные клиенты переходили в разряд «засыпающих» и «дрейфующих» (то есть снижающих частоту заказов), а потом и «потерянных». При этом рекламные кампании последнего времени (как и локальный маркетинг партнеров) создавали огромное число случайных клиентов, которые покупали один раз и больше не возвращались.

Дело не в продукте, а в цене, объяснял Федор. «Додо», если кто забыл, это массовый бренд, он должен и быть доступным, и восприниматься таковым. Но как снизить цены, когда все дорожает, и не обрушить экономику франчайзи? Его стратегия состояла в том, чтобы давать скидки — но только в двух случаях: если клиент делает большой заказ (на доставку) или если он покупает часто (в ресторане). Так планировалось поддержать лояльных клиентов и вернуть «засыпающих» в разряд лояльных. Две эти группы вместе обеспечивали больше половины всей выручки компании и были теоретически готовы покупать чаще, если «Додо» станет доступнее. Вдобавок в меню появятся новые, более дешевые опции. А следующая общенациональная рекламная кампания должна пройти под слоганом «До-доступность».

Ничего революционного в плане не было — Федор считал его простой гигиеной. Он знал, что похожим образом действовали крупнейшие ресторанные сети мира. Но его стратегия основывалась в том числе и на технических возможностях «Додо». В ее базе данных уже хранилась информация о двенадцати миллионах клиентов. Каждому можно было предоставить персональные предложения. А на сайте и в приложении предполагалось создать «конструктор комбо», чтобы клиент мог выбирать продукты и сразу видеть, какую скидку за этот набор сможет получить. Для развития ресторанов Федор обещал дать клиентам возможность делать заказ навынос через приложение (прежде оно работало только на доставку) — так и клиенту удобнее, ведь можно заказать еще на подходе к пиццерии, и ресторану выгоднее, ведь это происходит без участия кассира.

Нельзя сказать, что франчайзи обрадовались новой стратегии. Кого-то больше беспокоила прибыльность сегодня, чем снижение темпов роста и проблемы завтра. Кто-то привык привлекать клиентов, раздавая скидки. Партнеры роптали, но цены — зона ответственности управляющей компании. Приходилось подчиниться и надеяться, что новая стратегия принесет плоды.

К середине 2019 года стало ясно: объявленная Овчинниковым битва за Москву превращается в затяжную кампанию (впрочем, Федор ничего другого и не ждал). Партнеры открыли здесь уже десятки пиццерий, а доля столицы в общей выручке российской сети «Додо» превысила четырнадцать процентов. Рост числа ресторанов и вложения в рекламу не прошли даром: например, месячная выручка первой собственной московской «Додо Пиццы» на улице Наметкина приблизилась к шести миллионам рублей.

Но в то же время первая сыктывкарская пиццерия на Первомайской уже вплотную подошла к десяти миллионам. А ведь расходы в Сыктывкаре и Москве несопоставимы.

Кризис доступности в Москве приобретал особенный колорит. «Додо» никогда не брала плату за доставку, ее стоимость уже была включена в цену пиццы. Эта тактика хорошо показала себя в регионах, но в Москве работало много ресторанов, которые делали прибыль не на еде, а на продаже алкоголя. Они могли позволить себе продавать пиццу чуть ли не по себестоимости, к тому же доставка для них оставалась лишь дополнительным каналом. Порой получался парадокс: цена на пиццу из демократичной «Додо» оказывалась более высокой, чем цена пиццы из недешевого ресторана.

В среднем у франчайзи продажи оставались ниже, чем в регионах, а затраты — выше. Экономика едва сходилась. Владимир Горецкий, который выиграл тендеры на восемнадцать пиццерий, пока что лишь множил убытки, открывая новые и новые точки. Иногда кассовые разрывы приходилось закрывать траншами, которые поступали на открытие новых пиццерий.

Посмотрев на удручающую динамику, инвесторы в какой-то момент потребовали от него выдать личное поручительство на инвестиции по всем восемнадцати пиццериям. Ему ничего не оставалось, кроме как согласиться. А значит, поражение в битве за Москву обернулось бы его личным крахом. Как и основатель «Додо», он верил в будущее и считал, что его не построишь, если не рискнешь буквально всем.

Федору не нужно было напоминать, как важна победа — и для каждого франчайзи, и для всей компании. Команда продолжала совершенствовать формат, продукт, меню. Компания построила в регионе крупный центр производства теста — это помогло обеспечить единое качество по всей столичной сети. Совместно с поставщиком разработали собственный фирменный пицца-соус — благо колоссальный объем закупок сети уже служил для поставщиков хорошей мотивацией. Новинки меню вводились прежде всего с расчетом на привередливую столичную публику. Такие, например, как пицца «Том ям» с цыпленком и креветками с соусом на кокосовом молоке.

Отдельным фокусом стала скорость доставки. Это в регионах обещание «Пицца за 60 минут или бесплатно» производило сильное впечатление. И агрегаторы доставки еды, и Domino’s приучили москвичей к другому стандарту: тридцать минут от оплаты до получения заказа. К тому же «слепые тесты» показывали, что температура продукта критически важна для вкуса. Даже самая прекрасная на свете, но уже подостывшая пицца никогда не вызовет восторга. Стало ясно: чтобы повысить скорость, нужно не только оптимизировать работу на кухне и работу курьеров, но и сокращать зоны доставки.

Пришлось убеждать франчайзи, что это в их интересах. Получив заказ за полчаса, клиенты будут чаще возвращаться, и так вырастет выручка. Чтобы отрезать пути к отступлению, среднее время доставки в каждом городе, включая Москву, стали показывать прямо на сайте для заказа пиццы. Данные подгружались напрямую из «Додо ИС».

Федор возлагал большие надежды на эксперимент на Таганке. При его разработке команда черпала вдохновение в китайском проекте: здесь тоже сделали ставку на трафик и пиццу кусочками, правда, без римского теста. Успех нового формата мог улучшить экономику зала и открыть для сети центральные районы города, куда съезжались все жители.

Так получилось, что пиццерия на Таганке стала юбилейной — пятисотой. В первый же полный месяц работы ее выручка достигла пяти миллионов рублей. Кажется, еще никогда в таком маленьком ресторане «Додо» не толпилось так много гостей. А вскоре «Додо Пицца» обошла в столичном регионе прежнего бессменного лидера Papa John’s по числу запросов в поисковике «Яндекс». Федор чувствовал: перелом близок, — и убеждал в том партнеров.

^{https://sila-uma.ru/rr/66}

Летом 2019 года на рынке доставки еды в России по-прежнему лидировал Delivery Club с долей больше одиннадцати процентов. За ним с одинаковой долей в семь процентов следовали «Яндекс Еда» (еще один агрегатор) и… «Додо Пицца». Два года назад Овчинников отказался от сотрудничества с агрегаторами, а топ-менеджеры Mail.ru Group, владеющей Delivery Club, называли его таксистом, который протестует против Uber. И вот — положение Delivery Club казалось уже не таким прочным. Неизвестная еще недавно сеть пиццерий наступает на пятки.

Но агрегатор получил мощную поддержку. В июле 2019 года Mail.ru Group заключила с государственным гигантом — Сбербанком — соглашение о стратегическом партнерстве на рынках такси и доставки еды. Две корпорации планировали вложить в эти рынки больше миллиарда долларов. В доставку еды пришли по-настоящему большие деньги. Амбициозным менеджерам, стоявшим за таким партнерством, нужны были быстрые и громкие успехи. Delivery Club возглавил Гюванч Донмез — опытный международный менеджер, до недавнего времени руководивший подразделением Domino’s в России.

В августе Федора пригласили в Сбербанк — «поговорить». Увидев список участников встречи, он решил, что «Додо» собрались покупать. Как иначе объяснить настолько звездную компанию? Помимо Гюванча Донмеза, еще и генеральный директор Mail.ru Group Борис Добродеев, и — как будто этих двоих было мало — Лев Хасис.

У Хасиса уникальная биография. Он возглавлял банки, авиастроительные предприятия и огромные розничные сети в России, а потом стал старшим вице-президентом Walmart. Теперь он вернулся из США в Россию в качестве первого заместителя председателя правления Сбербанка — крупнейшего банка Восточной Европы.

Федор продавать бизнес не планировал, но все равно с некоторым волнением надел костюм, который почти никогда не носил. Так же поступил финансовый директор Кирилл Вырыпаев. Менеджер, встретивший их в офисе Сбербанка, жестом указал охране пропустить гостей без проверки. Они поднялись на один из верхних этажей высотной штаб-квартиры компании на улице Вавилова. Гостей поразил размер кабинета, в котором они оказались. Вскоре выяснилось, что это не кабинет, а приемная перед кабинетом, где приглашенные Добродеев и Донмез ожидают их и пьют чай.

Предложение между тем сказочное. «Додо» обещали огромные инвестиции в совместную рекламную кампанию. Комиссия Delivery Club при этом снижалась с двадцати процентов до символической суммы, которая лишь компенсировала платформе проведение платежей по банковским картам. По похожей схеме работали с агрегаторами глобальные компании, например McDonald’s. Если ты получил такое предложение, значит, тебя признали игроком высшей лиги.

На московском рынке партнерство с Delivery Club, наверное, решило бы сразу много проблем. Но Федор просто сказал: «Нет». Вежливо, но твердо. После этого в дело включился Добродеев, стал уточнять позицию, работать с возражениями, убеждать взглянуть на это с другой стороны. Безрезультатно. И тогда в бой пошла тяжелая артиллерия.

Федор понимал, что предложение Delivery Club — тот же троянский конь, что и два года назад. Более величественный — но и еще более опасный. Да, теперь с ним разговаривали не рядовые менеджеры, а вершители судеб. Они предлагали ему невероятные условия. Но принципиально это ведь ничего не меняло. Контракт со сколь угодно выгодными условиями когда-то закончится, а зависимость от агрегатора останется.

Федор больше всего ценил независимость и свободу — возможность строить бизнес не так, как принято. И даже не как выгоднее, а так, как ему самому кажется правильным. Чтобы сохранить эту свободу, он уже отвергал предложения влиятельных людей, срывал переговоры по инвестициям. Когда ты знаешь, ради чего каждое утро встаешь с постели и ради чего идешь работать, места сомнениям не остается. Даже под давлением людей, которые не привыкли слышать «нет».

Последние пять минут Хасис вел легкий смол-ток — чтобы не заканчивать встречу на этом «нет». Подводя итоги, он подарил гостям по экземпляру книги Филиппы Перри «Как не сойти с ума». Федор попросил автограф. Хасис подписал: «На добрую память и с надеждой на сотрудничество».