«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 9

Стройка американской пиццерии в «Красном доме» оказалась намного более трудозатратной и дорогой, чем ожидалось. Сваи дома сгнили, пришлось создавать новый фундамент — и снова ходить с пирогами по соседям, недовольным из-за масштабного строительства. Параллельно шла работа над рецептами, перевод «Додо ИС» на английский, создание сайта для заказа пиццы. Стив Грин действительно помог и с кухней для экспериментов, и с поставщиками, а также выпустил номер PMQ с Овчинниковым на обложке. Автор статьи назвал основателя «Додо» ни много ни мало Стивом Джобсом в мире пиццы.

Однако, выходя в Америку, компания столкнулась с экзистенциальным вызовом: какой формат и какой продукт предложить рынку? И в Румынии, и в Казахстане «Додо Пицца» просто воспроизводила модель, разработанную в Сыктывкаре. Но в Оксфорде ей недоставало уникальности — по сути, похожий продукт уже продавали и Domino’s, и Papa John’s. В итоге Овчинников и Тихова решили придумать для Америки что-то новое и не похожее на все, что «Додо Пицца» делала раньше.

На ресторанном рынке Америки тогда набирали популярность так называемые fast casual бренды, например Shake Shack или Chipotle. Они меняли отношение к фастфуду: предлагали доступную и быструю еду, но использовали качественные ингредиенты и вкладывались в брендинг, который выделял их на фоне старых компаний. В сегменте пиццы активно развивались MOD Pizza и Blaze Pizza, но никто из них еще не создал что-то похожее для формата доставки. Овчинников и Тихова решили, что именно эту нишу и могла бы занять «Додо» — представить рынку доставку пиццы ресторанного качества, но со скоростью фастфуда и по доступной цене.

Как этого добиться? Чтобы снизить затраты, Федор планировал радикально сократить ассортимент и избавиться от всего лишнего. Например, не давать клиентам возможность выбирать произвольные топинги и убрать заказы по телефону — оставить только заявки через сайт. Ограниченное меню — всего семь самых популярных пицц — повысит скорость приготовления, упростит обучение сотрудников, увеличит закупки ингредиентов, что позволит снизить цены (ведь чем больше партия, скажем, куриной грудки, тем выгоднее будет закупочная цена).

Следуя девизу «Наш продукт — лучшая реклама», продвигали пиццерию через акцию под провокационным названием Dodo Virgin, в ходе которой «додо-девственники» могли получить свою первую пиццу бесплатно. На запуск приехал Федор (еще одно реалити-шоу в блоге), присутствовал Стив. И конечно, весь городок знал, что странная русская пиццерия наконец открывается. Тихова сохранила первый чек и первый доллар чаевых, привезенный с первого заказа курьером (в его роли выступил сам Овчинников). И чек, и доллар она вставила в рамочку и отправила в Россию, чтобы артефакт повесили в московском офисе.

^{https://sila-uma.ru/rr/43}

^{«Додо-экспедиция» в США.}

Почти сразу стало понятно, что ставка на качественный продукт из лучших ингредиентов себя оправдала: продажи пошли. «О боже, тесто такое, что за него можно умереть», — написал в отзыве один из первых клиентов. Однако многие искренне не понимали, почему они не могут сделать заказ по телефону, как в любой нормальной пиццерии. Еще большее недоумение, если не раздражение, вызывал тот факт, что нельзя собрать «свою» пиццу из любимых топингов. Оказалось, что именно так большинство американцев заказывает пиццу, вместо того чтобы выбирать что-то из меню.

^{https://sila-uma.ru/rr/44}

^{Мы наконец-то в Оксфорде, где нас встретила вся русская команда американской Dodo Pizza и даже сам Стив Грин.}

В России «Додо Пицца» создавала рынок под себя, обучая потребителя и формируя привычки. В Америке компания столкнулась с аудиторией, которая уже хорошо знает, чего хочет. Алена поняла: да, делать что-то новое можно и нужно, чтобы выделиться, — но, наверное, не все и сразу.

Несмотря на просчеты и сложности, американская пиццерия «Додо» стала операционно прибыльной уже в мае — правда, без учета расходов на команду запуска всего американского бизнеса, а они оставались существенными. Так или иначе, идея открыть пиццерию в крошечном городе (который никто поначалу и не рассматривал) оказалась крайне удачной. Каждый в Оксфорде узнал про «Додо» — число подписчиков в соцсетях быстро выросло до пяти тысяч при населении около двадцати пяти тысяч. Рядом с пиццерией располагался университетский кампус с вечно голодными студентами. Не потребовалось грандиозных затрат на маркетинг — самой большой статьей расходов оказалась раздача бесплатной пиццы.

^{https://sila-uma.ru/rr/45}

План развития в США, обнародованный и в блоге, и даже в американских медиа, подразумевал открытие четырехсот пиццерий в течение следующих десяти лет. Амбиции пока контрастировали с реальными достижениями, но Федор повторял, что и «Додо Пицца» когда-то началась всего с одной точки. А теперь компания, основанная всего пять лет назад, уверенно шла к тому, чтобы стать самой крупной сетью пиццерий в России. За 2016 год планировалось открыть больше семидесяти ресторанов, то есть практически удвоить их количество.

Растущие выручки мотивировали действующих партнеров открывать новые пиццерии. К середине года уже каждый пятый франчайзи управлял больше чем одной точкой. Параллельно один за другим шли тендеры — предприниматели торопились застолбить за собой желанные города, опасаясь, что скоро все разберут и ничего подходящего не останется.

Драма первого тендера на Уфу померкла по сравнению с новыми битвами. За Краснодар, например, конкурировали сразу пять франчайзи. В результате в апреле 2016 года победитель, Сергей Реук, обязался найти и согласовать с управляющей компанией помещения для шести пиццерий всего за четыре месяца — а потом сразу начать их строить. Таких жестких сроков еще никто на себя брать не решался. К тому же у Сергея пока не хватало полной суммы на паушальные взносы, да и инвестора на все пиццерии он найти не успел. Однако он справился. Уже через полгода открылись три первые пиццерии — и дело шло к тому, что оставшиеся тоже запустятся в срок. Хотя сначала мало кто верил, что это вообще реально. Растущие возможности «Додо» как крупной сети в сочетании с энергией франчайзи позволяли выходить на немыслимую прежде скорость открытия.

Управляющая компания делала все, чтобы поддержать ажиотаж и ускорить рост сети, обеспечив партнеров всем необходимым. Франчайзи получали планы и проекты пиццерий, выполненные проектным бюро «Додо». Сеть рекомендовала проверенных поставщиков оборудования и материалов и даже подрядчиков по разным работам. О подходящих локациях в своем городе франчайзи мог узнать с помощью сайта-агрегатора, который создала управляющая компания. Но главное — партнеры получали доступ к большой базе потенциальных инвесторов, собранных и лично Федором, и его командой.

Чтобы достичь поставленных целей и открыть семь десятков пиццерий, совокупно франчайзи требовалось привлечь только за ближайший год около полумиллиарда рублей (почти восемь миллионов долларов) прямых инвестиций в помещения. У большинства партнеров не было ни собственного капитала, ни богатых родственников, ни кредитных линий в банках. А значит, в поиске инвестиций для всех этих пиццерий они могли полагаться только на сообщество «Додо».

С самого начала Федор мечтал о том, что открытость «Додо» когда-то поможет соединять энергичных предпринимателей с инвесторами, которые просто не знают, куда вложить свои сбережения. Он лично помогал найти инвесторов некоторым партнерам, например Серджиу Болокану и Владимиру Горецкому. Теперь он мог наконец поставить эту практику на поток.

Контакты потенциальных инвесторов собирали через форму на отдельном сайте, и каждую неделю подписчики получали рассылку с инвестиционными предложениями от партнеров «Додо» в разных городах. Отношения франчайзи и инвестора оставались по большей части их личным делом, но «Додо» помогала им найти друг друга, предоставляла стандартные планы участия и пакеты документов.

Компания, например, рекомендовала для инвесторов определенную схему возврата капитала и получения прибыли — не частью от прибыли пиццерии, как это оформлялось обычно, а в виде процента от выручки. Схему, впервые опробованную Андреем Петелиным в Ухте, доработали с юристами, чтобы сбалансировать интересы всех сторон, а также сделать ее максимально прозрачной и понятной. Уже весной 2016 года первые франчайзи воспользовались этим принципом, чтобы профинансировать пиццерии в Ижевске и Петербурге.

Как и мечтал Федор, привлечение инвестиции стимулировала открытость и технологичность «Додо». Все продажи шли через «Додо ИС», занизить их и скрыть что-то от инвестора было практически невозможно. При этом система предоставляла данные о результатах и качестве работы самого франчайзи, который искал деньги на новые точки. Перспективный инвестор мог посмотреть, как дела у действующих пиццерий партнера: сколько они заработали, какой рейтинг качества. А потом, вложив деньги, практически в реальном времени следить за результатами «своей» пиццерии.

В 2014 году инновационный краудфандинг помог Федору привлечь деньги на развитие сети. Два года спустя открытая экосистема позволила запустить инновационную платформу по поиску финансирования для партнеров: «Додо» стала машиной по привлечению денег в свои пиццерии.

В июне 2016 выручка управляющей компании достигла почти тридцати миллионов рублей — в три раза больше, чем в январе. Расходы же составили лишь двенадцать с половиной миллионов. Федор с удивлением обнаружил, что его компания внезапно стала прибыльной. Все благодаря тендерам — ведь франчайзи платили первоначальные взносы за все будущие пиццерии.

Благо торги шли не только за города в регионах, но и за разные секторы в Москве. Время для освоения главного мегаполиса страны еще не пришло, но подготовка к будущему штурму шла полным ходом.

В столице самые взыскательные клиенты и наибольший уровень конкуренции. Поэтому для нее разработали полностью новые проекты пиццерий, а проверили их на первой пиццерии в Сыктывкаре. Сделали ее более комфортной, элегантной, современной — такой, чтобы она выделялась даже на самом искушенном рынке. Вместо дешевого сайдинга и граффити с изображением фирменной додо на кирпичных стенах появился фасад с эффектным сочетанием дерева и матовых черных панелей. Такой достойно смотрелся бы в любом районе Москвы, а на задворках Сыктывкара выглядел просто инопланетным.

^{https://sila-uma.ru/rr/46}

^{Для нас это знаковое событие — мы запустили пиццерию будущего.}

Многие франчайзи убеждали Федора и в Москве следовать стратегии, уже опробованной на провинции. Начинать экспансию со скромных локаций, работающих преимущественно на доставку. Это казалось безопаснее, к тому же соответствовало духу времени: и в мире, и в Москве набирали силу агрегаторы ресторанов. Их услуги по доставке еды от ресторанов на дом или в офис позволяли наращивать выручку даже заведениям, которые размещались на задворках или в промзонах. Эта модель грозила перевернуть весь рынок с ног на голову — и подтолкнуть к созданию ресторанных сетей, работающих исключительно на доставку. Уж кому-кому, а «Додо Пицце» сам бог велел придерживаться такой же стратегии.

Но Овчинников хоть и начинал свой бизнес на задворках Первомайской, но все же считал, что дальше следовать этим путем опасно. Для продвижения доставки нужна реклама в интернете, медиа или через листовки, а там везде — кровавый океан бесконечной конкуренции за внимание. А вот на главных улицах города конкуренция ограничена естественным образом — доступными площадями. Красивый и уютный ресторан, расположенный на проходной улице, — это бесценный актив, который будет постоянно привлекать внимание лучше любой рекламы. Открыв десятки таких ресторанов, можно создать сильный бренд и победить в борьбе за умы и сердца — даже на столь конкурентном рынке, как московский.

Чтобы подобная стратегия сработала в столице, необходимо было не только обновить дизайн пиццерий. Москвичи любят кофе, а еще они всегда спешат и часто обедают или завтракают в одиночестве. Для них целая пицца на ланч — слишком много, а двадцать минут в ожидании — слишком долго. В ресторане с белыми скатертями и официантами можно и подождать, но не в демократичной пиццерии, где ты сам и заказываешь, и забираешь готовую пиццу. Поэтому Федор с командой взялся за переработку всего меню — перед приходом в столицу в ассортимент добавили салаты, коктейли, кофе. А главное — начали продавать пиццу кусочками.

Когда-то Федор говорил, что «Додо» не станет продавать пиццу по кускам. Он считал, что готовая пицца, нарезанная на кусочки и лежащая часами на витрине в ожидании покупателя, теряет вкус. Такой продукт продавать просто стыдно. Однако выход в Москву заставлял переосмыслить то, что прежде казалось незыблемым. Пицца кусочками, которую можно было сразу взять и бежать дальше, отлично подходила для вечно спешащих жителей столицы — и больше соответствовала формату демократичного ресторана быстрого обслуживания. К тому же она стоила недорого и мотивировала новых клиентов сделать первую покупку.

Так родилась идея: продавать пиццу кусочками, но использовать «Додо ИС», чтобы отслеживать время, прошедшее с момента приготовления, — и даже показывать таймер гостям. Если прошло больше часа, готовить новую пиццу на замену старой. А чтобы не пришлось выбрасывать слишком много просроченных кусочков, после сорока пяти минут продавать их с большой скидкой. Концепцию сначала протестировали в крошечной пиццерии в Сыктывкаре, которая работала только навынос. И хотя она так и не вышла на хорошие показатели, сам продукт получился достойным, и Овчинников не сомневался, что пицца кусочками — то, что нужно для покорения Москвы.

К концу года «Додо» подходила победителем: первой по числу точек в России, обойдя и старейшую сеть итальянских ресторанов Il Patio, и Papa John’s, прежнего лидера на рынке доставки. На всех парах компания шла к выполнению плана по запуску пиццерий и по выручке. Стартовали франшизы в Узбекистане, Кыргызстане, странах Балтии. Даже буксовавшая летом американская пиццерия стала показывать впечатляющие результаты благодаря открытию точек на стадионе и на кампусе университета.

Администрация того самого стадиона на шестьдесят тысяч человек оказалась не вполне довольна сервисом Papa John’s. И предложила «Додо» на время спортивного сезона запустить несколько точек на стадионе. Сезон начинался в сентябре, так что на их подготовку, обучение персонала, расширение мощностей оставалось только три месяца. Алена Тихова азартно ввязалась в борьбу за стадион, чтобы зарекомендовать себя, поддержать отношения, сделать заявку на будущее, не ожидая, что они действительно согласятся. Но они согласились. Болельщики получили свою пиццу, а американская «Додо» — невиданные доселе результаты. Которые еще улучшились, когда открылась точка на территории университета, наполненного тысячами вечно голодных студентов.

При этом осенью сама управляющая компания «Додо» снова стала убыточной: пик тендеров прошел, поток паушальных взносов снизился. А бурный рост требовал почти столь же активного расширения управляющей компании. «Додо ИС» обходилась все дороже. Надо нанимать новых разработчиков, масштабировать систему, предназначенную изначально для десятка пиццерий, на сто пятьдесят точек и более. «Додо ИС» строилась на ходу, была плохо оптимизирована. Поэтому заметной статьей расходов стала аренда серверов и облачных вычислительных мощностей.

Федор написал в блоге, что мог бы сократить расходы (точнее, не наращивать их так быстро), но боится упустить окно возможностей. Именно сейчас, когда конкуренты еще не мобилизовали все свои ресурсы (которых у Domino’s и Papa John’s, конечно, больше), можно уйти в отрыв, стать лидером и закрепить первенство навечно, вырыв вокруг компании непреодолимый «ров». Этим рвом мог стать сильный национальный бренд.

И потребность в финансировании, и создание сильного бренда Федор обсуждал с молодым финансистом по имени Кирилл Вырыпаев. Кирилл еще в 2014 году в ходе краудфандинга вложил деньги в «Додо». После того как Федор опубликовал в блоге фото той самой «салфетки Фингера», Вырыпаев написал основателю «Додо» свое первое письмо. Возможно, его подтолкнули к этому перспективы, которые Федор обрисовал в посте: «Те, кто придет к нам сегодня, через три года будут открывать “Додо Пиццу” в Южной Америке, Индии, Бразилии, Австралии, Африке, Азии…»

Вырыпаев жил тогда в Лондоне, где работал в Merrill Lynch — одном из крупнейших инвестбанков мира. А его письмо содержало подробную оценку преимуществ «Додо». Среди них — возможность создать сильный бренд и стать недосягаемой для конкурентов.

На письмо из Лондона Федор ответил благодарностью и фактически предложением присоединиться к команде в Сыктывкаре. Рассказал даже об условиях работы: офис, зарплата топ-менеджера в среднем семьдесят тысяч рублей (или чуть больше тысячи долларов), но главное — опционы на долю в будущем многомиллионном бизнесе. Кирилл вежливо ответил, что в ближайшие месяцы он остается в Великобритании. Но как приедет в Россию, обязательно рассмотрит это предложение.

В «Додо» Кирилл надеялся почувствовать «предпринимательский движ», определять развитие компании и видеть результаты своих трудов. Именно этого ему в инвестиционном бизнесе недоставало. Хотя там он, казалось бы, участвовал в миллиардных сделках.

После Лондона и Москвы Сыктывкар показался ему идеальным местом для полного погружения в работу — есть уютный офис, а больше ничего в городе и нет. Погружаться в работу здесь и увлекательно, и жутковато — в двадцать шесть лет он стал финдиректором бизнеса, растущего так быстро и столь же быстро сжигающего деньги на счетах.

^{https://sila-uma.ru/rr/47}

Главной задачей Кирилла Вырыпаева стал поиск финансирования — причем с прицелом на будущий выход на биржу. По первоначальным оценкам Федора, потребность в финансировании на ближайшие два года составляла пять миллионов долларов (да, он понял и принял тот факт, что управляющая компания еще долго будет убыточной). После прихода Вырыпаева эти прогнозы пересмотрели и пришли к другой цифре — от шести до восьми миллионов. Без этих денег не вырыть тот самый ров, непреодолимый для конкурентов.

Федор подстраховался и привлек что-то вроде промежуточного раунда — один миллион долларов (при оценке всей компании в пятьдесят миллионов) от частного инвестора. Им стал один из основателей сервиса 2GIS Дмитрий Сысоев, который сам вышел на Овчинникова. Для Федора этот раунд оказался самым простым. Раньше он должен был расшибиться в лепешку и идти на компромиссы, чтобы получить двести тысяч долларов, а теперь ему дали миллион с такой легкостью и скоростью, что это выглядело даже немного скучным.

Оставалась сущая мелочь: убедить одних инвесторов, которые вложили деньги в ходе краудфандинга, не забирать деньги из убыточной компании, а других — дать ей еще восемь миллионов долларов.

Деловито-корпоративная атмосфера первого в истории «Додо Пиццы» собрания акционеров скрывала истинную драму происходящего. Программа краудфандинга подразумевала, что инвесторы через три года либо получат свои деньги обратно с процентами, либо конвертируют займы в доли в уставном капитале «Додо». Три года пролетели как один. И теперь инвесторам предстояло решать: забирать доллары или брать акции. Если хотя бы треть инвесторов решит «взять деньгами», «Додо» и сам Федор, выдавший личное поручительство по всем кредитам, окажутся в тяжелой ситуации.

К счастью, компания завершала год триумфально — пожалуй, лучшего года в истории «Додо Пиццы» и не было. В сети теперь свыше ста пятидесяти пиццерий — заметно больше, чем у кого-либо из конкурентов. Де-факто «Додо Пицца» — крупнейшая российская сеть пиццерий, по крайней мере по количеству действующих точек. Число городов, где пиццерии уже есть или готовятся к запуску, подбирается к двум сотням. Выручка — к трем миллиардам рублей. А ведь только год назад праздновали миллиард. На традиционный летний съезд компании прибыло уже триста участников — вдвое больше, чем в 2015 году.

Франчайзи уже шли маршем на Москву — в конце года одна за другой стали открываться пиццерии «Додо» в разных районах столицы. Да и международные амбиции за год приняли куда более четкие очертания. «Додо Пицца» росла в Штатах и начала работать в Китае. Сначала пиццерия запустилась в Яньтае, затем в Ханчжоу. Обе открыли русскоязычные предприниматели, которые прошли стандартный путь «партнера “Додо”»: узнали об Овчинникове в интернете, вдохновились результатами, принципами и открытостью компании и решили развиваться вместе с «Додо». Как и в случае с Болоканом, Овчинников увидел перспективы не только в рынке, но и в людях и решил попробовать. Продажи в Китае оставались пока скромными, но компания показала, что способна привлекать партнеров не только в СНГ и справляться с трудностями запуска в такой сложной стране, как Китай.

Да, управляющая компания терпит убытки, но Федор практически весь год объяснял инвесторам, почему это сейчас не проблема и почему убыток может быть на пользу: «Мы должны в первую очередь думать о том, как обеспечить качественный рост, а не о том, чтобы побыстрее выйти в прибыль. Иногда желание получить положительный денежный поток может быть губительным для компании. Сейчас именно такой момент». А покрыть убытки можно за счет новых инвестиций — и «скучный миллион» от основателя 2GIS оказался своевременным доказательством этой мысли.

Глядя на все эти успехи, легко было поверить, что покорение Эвереста — открытие двух с половиной тысяч пиццерий — дело уже практически решенное. А убытки, может быть, не такая уж проблема. Надо только, как говорил Овчинников, набраться терпения. Ради такого дела, решили инвесторы, не грех и подождать. Девяносто девять процентов из них решили не забирать деньги, а оставить акции.