«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 16

Когда Овчинников писал в соцсетях, что с удовольствием приходит на работу на выходных, комментаторы нередко его жалели. Как человек себя загоняет! А он над ними посмеивался, ведь его распирало от желания работать. Он вникал во все и влиял на все. Наверное, поэтому в компании часто шутили про «фактор Ф».

«Фактор Ф» возникал подобно грому среди ясного неба, когда Федор приходил туда, где, как казалось, дела и так идут прекрасно, и объявлял: все переделываем! Иногда он терпеливо объяснял свою логику, иногда просто говорил: надо сделать «прыжок веры»… Он не знал, правильно это или нет и может ли действительно большая компания работать в таком режиме. Но путь «Додо» служил доказательством того, что как минимум так можно большую компанию создать.

Несмотря на все свои ресурсы, конкуренты просто не могли угнаться за «Додо» в России — и в пандемию компания Овчинникова, к тому времени уже достаточно крупная, совершила настоящий рывок. За первые месяцы 2021 года сеть выросла на пятьдесят три процента, а Domino’s с ее огромными ресурсами, полученными на IPO, — только на семь с половиной процентов. По оценкам РБК, «Додо Пицца» теперь уверенно держала первенство на рынке доставки еды — не одной только пиццы! — с долей в шесть с половиной процентов. Больше было только у агрегаторов. И доля эта росла, в то время как доли Domino’s и Papa John’s снижались. Падение «Папы» выглядело особенно заметным: с двух процентов до полутора. Лидерство «Додо Пиццы» на российском рынке пиццы стало безоговорочным. Тот самый ров, о котором писал Баффетт и о котором мечтал Овчинников, вырыт, он глубок и непреодолим.

Если представлять бизнес как путешествие на гору — может, не Ородруин, а хотя бы Килиманджаро, — то можно сказать, что Федор как смелый и отчаянный проводник за десять лет успешно довел команду до первой действительно большой вершины. Но впереди еще много вершин. И в последнее время основатель «Додо» все чаще думал: если эта компания на десятилетия или даже на века, может ли она так сильно зависеть от одного человека? Должна ли Додо и дальше зависеть от «фактора Ф»? И должен ли предприниматель цепляться за руль? Это, конечно, тешит твое эго, но принесет ли компании долгосрочный успех?

А еще Федор осознавал, что и сам меняется. Психолог Кэрол Пирсон и бизнес-консультант Маргарет Марк в своей книге «Герой и бунтарь» описали архетипы в бизнесе, основываясь на работах Карла Юнга. Федор когда-то соответствовал архетипам и «героя», и «бунтаря». Теперь он чувствовал, что ему стали ближе другие архетипы — те, что назывались «мудрец» и «маг». Они тоже меняли мир, но спокойно и мирно — наставлением и мягкой силой, а не конфликтом и взрывом неуемной энергии.

Изменилась «Додо», изменился и он сам. Мысль о том, что к новой вершине — и прежде всего по-настоящему большому международному успеху — компанию должно вести новое поколение лидеров, казалась привлекательной, логичной, правильной. И в то же время страшной. Потребовался год, чтобы она вызрела. И вот в июне 2021 года, в свой сороковой день рождения, проведенный в одиночестве где-то между водой и песком, Федор наконец принял решение: нужно готовить себе смену. И переходить от позиции операционного управляющего к роли контролирующего акционера и стратега.

Решиться на такое тяжело. Но, как в случае с уходом из Китая, требуется порой пожертвовать чем-то безумно важным, какой-то частью себя, чтобы и ты сам, и твоя компания могли двигаться дальше.

По-настоящему великие компании переживают своих основателей, потому что построены на прочной базе — институтах, которые поддерживают дух и способность к обновлению. Такой Федор создавал «Додо» с самого начала. Принципы отбора франчайзи, искренняя корпоративная культура, системы поддержания качества, множество талантливых людей, выраставших порой с пиццамейкера до топ-менеджера, и, конечно, принципы открытости, которые пронизывали весь бизнес, — это и был фундамент «Додо».

Но это не все. Нужны еще изменения. Например, совет директоров — орган, в который Овчинников пригласил близких ему по ценностям предпринимателей и менеджеров. Его цель — в независимом контроле и поддержании предпринимательского духа в компании. Еще раньше создали совет партнеров, делегатов в него назначали сами франчайзи путем всеобщего голосования. Этот совет доносил чаяния франчайзи до управляющей компании. Теперь стали готовить и правление — орган из самых авторитетных топ-менеджеров «Додо», призванный сохранять присущую «Додо» культуру и долгосрочное мышление, а также стать опорой для нового руководителя или руководительницы компании. Преемника еще только предстояло подобрать. Овчинников надеялся найти Федора 2.0 — того, кто своей энергией и видением поведет «Додо» дальше.

Основатель «Додо» решил отходить от оперативного управления постепенно, а пока все больше и больше полагаться на команду. Свои энергию и внимание он направил туда, где его предпринимательский опыт мог быть полезен. Прежде всего в амбициозные международные проекты, а также «стартапы» — сеть точек шаурмы «Донер 42» и кофейни «Дринкит». Он быстро понял, что самое сложное на пути реализации новой стратегии — поиск правильных лидеров. Нужны были люди, способные пройти тот же путь, что он сам прошел с «Додо». От голой идеи до десятков, а потом и сотен точек.

^{https://sila-uma.ru/rr/74}

Когда Денис Чернобаев взялся развивать сеть кофеен «Дринкит», он почти не пил кофе. Более того, смотрел на завсегдатаев кофеен с недоумением: у них в офисе стоит кофемашина с бесплатным напитком, а они ходят и покупают эту кислую бурду за триста рублей. Иногда не раз в день. Что с ними не так?

Но идея взять и вырастить целое новое направление бизнеса с нуля оказалась уж очень привлекательной. Денис когда-то перешел в сеть пиццерий из международной компании Mars — потеряв три четверти дохода и переехав из Москвы в Сыктывкар. Потом год работал в Китае, строил ресторанный бизнес «Додо», развивал ассортимент в пандемию… Но везде Денис чувствовал, что не совсем на своем месте, несмотря на огромную веру в «Додо». Чернобаев уже собирался уходить, но тут Федор предложил ему карт-бланш в «Дринкит». Денис решил: какая разница, люблю я кофе или нет, если у меня будет наконец возможность самому принимать решения и сделать что-то большое?

Первую кофейню с названием «Дринкит» создала Настя Никитина. Она с трепетом относилась к качеству продукта и атмосфере. Федору понравился ее подход, и он предложил Насте взяться за развитие его кофейного стартапа. В итоге она перешла в «Додо» вместе со своим брендом, вокруг которого начали разрабатывать совершенно иную концепцию. Но уже через несколько месяцев после открытия обновленного «Дринкита» — в бизнес-центре по соседству с офисом «Додо Пиццы» — выяснилось, что Насте куда больше нравится заниматься самим кофе, чем думать о том, как строить большой бизнес. Назрел вопрос о новом лидере для кофейного стартапа — им и стал Чернобаев.

Первые сто дней Денис в основном наблюдал и изучал. Тем более что раньше его взрывная активность и энтузиазм на новых местах приводили к конфликтам. В «Дринкит» обошлось без конфронтации, а Настя с энтузиазмом погружала кофейного скептика в свой мир. Денис же настолько вовлекся, что даже изменил диету. Чтобы «восстановить рецепторы», он перестал есть фастфуд и слишком жирную, соленую, сладкую или острую пищу.

За эти сто дней в «Дринкит» он похудел на двадцать пять килограммов и научился различать на вкус сорта кофе, ценить их и говорить о них чуть ли не стихами. Со временем Денис начал чувствовать (и мог объяснить это чувство окружающим), как он будто переносится в Кению, Танзанию или Эфиопию, просто взяв в руки чашку с кофе и ощутив аромат. Параллельно Денис понял, что стоящая перед ним задача сложнее, чем думалось. Выручка единственной на тот момент кофейни, открытой в бизнес-центре рядом с офисом «Додо», в два раза меньше, чем он ожидал, а число сотрудников в два раза больше. Команда могла делать прекрасный кофе, но не успешный бизнес.

Тем более что, по задумке Овчинникова, «Дринкиту» предстояло стать необычной кофейней — такой, где качественный кофе (как в лучших хипстерских заведениях) и айти (как у «Додо») гармонично дополняют друг друга. Над приложением для заказа начали работать раньше, чем нашли помещение для первой кофейни. И сразу постарались сделать его не таким, как другие. Фишкой приложения «Дринкит» стало меню из эффектных видеороликов, демонстрирующих напитки. Эпп должен быть настолько красивым и удобным, чтобы большинство клиентов заказывали именно в нем, а не на кассе.

Разрабатывая «Дринкит», Федор развивал идеи, которые он прежде пытался реализовать в Китае. И оказалось, они подходили для кофейной концепции даже лучше, чем для сети пиццерий. Кофе — уникальный продукт с самой высокой частотой покупки. Лояльные клиенты приходят в любимую кофейню чуть ли не каждый день. Значит, установив приложение в телефон, они могут получить множество преимуществ — например, заранее заказывать кофе, чтобы не терять время на кассе и на выдаче. Им доступны самые разные настройки, включая добавки, крепость, тип молока, калорийность. А также самые удивительные и постоянно обновляющиеся напитки: матча, лимонады и многое другое. Или, наоборот, любимый напиток, который ты покупаешь каждый день, можно заказать буквально одним нажатием.

«Дринкит» в мечтах Федора — это не кофейня с приложением. Это приложение с кофейнями. В таком подходе множество преимуществ не только для клиентов, но и для бизнеса. Делая большинство заказов кафе цифровыми, бизнес ускоряет процессы, избавляется от очередей, а также приобретает надежную базу клиентов, чьи вкусы хорошо известны. «Дринкит» сможет делать очень многое для роста лояльности своих гостей — несравнимо больше, чем любая другая кофейня. Так он привлечет новых клиентов и благодаря уникальной концепции сумеет справиться с валом заказов, сохранив качество и скорость обслуживания.

В теории звучит прекрасно. Была лишь одна сложность: такого не делал еще никто и нигде — ни в России, ни в мире. Не сделал это пока и «Дринкит». Выручка первой точки оставалась низкой, хотя доля заказов через приложение уже составляла внушительные шестьдесят процентов.

Перед проектом «Донер 42» Овчинников ставил похожую амбициозную задачу: придумать заново хорошо знакомый продукт. Занимался этим Магомед Кастоев — человек с опытом и предпринимателя, и менеджера. Он тоже когда-то входил в команду по освоению китайского рынка и колдовал там над «римским тестом». Теперь Кастоев работал над созданием большой сети по продаже шаурмы, также во многом построенной вокруг мощного мобильного приложения.

Первый «Донер» открылся позже «Дринкита» — технология, предложенная Кастоевым, оказалась намного сложнее, чем в обычной палатке для шаурмы. Магомед перепридумал этот продукт, избавившись от традиционного вертела для мяса. Одна из главных проблем такого вертела — пищевая безопасность. Мясо висит на нем слишком долго, а прожаривается неравномерно, там начинают размножаться бактерии. Этот риск требовалось исключить раз и навсегда, иначе об успешном масштабировании не могло идти и речи.

В «Донере 42» мясо запекали, а не жарили на вертеле. Но гриль все же был, причем специально для него сконструированный — этакий горячий конвейер для сборки шаурмы, на котором разогревали лепешку и добавляли начинку. Потребовалось немало времени, чтобы все это изобрести и отработать.

Магомеду в процессе казалось, что другие сотрудники «Додо» не воспринимают стартап всерьез, ему приходилось буквально выбивать многие вещи, например доступ в лабораторию «Додо Пиццы». Но в результате все сложилось — и получилось вкусно. «Донер» долго запрягал, но быстро поехал. Выручка первой точки уже в феврале 2021 года, через месяц после открытия, составляла два с половиной миллиона рублей. Еще через три месяца — три с половиной миллиона.

Правда, за весь следующий год прорыва не произошло, не случилось даже открытия второго «Донера». Концепция оказалась достаточно громоздкой и дорогой. «Донер 42» показывал неплохую выручку, но его расходы были гораздо больше. Магомед делал ставку на продукт, не жалея денег на оборудование, ингредиенты и эксперименты. В первом «Донере 42» даже в туалете стояла сушилка для рук Dyson — красивая, технологичная и, конечно, ужасно дорогая. Команда «Донера» сделала отменный продукт, но пока не могла построить вокруг него устойчивую бизнес-модель.

Денису Чернобаеву предстояло решить похожую задачу, и после ста дней наблюдений за работой «Дринкита» он понял, что прямой путь к самоокупаемости — скорость. Если повысить скорость, удастся компенсировать высокие затраты на команду (а команда нужна, чтобы готовить качественный кофе) и сделать так, чтобы гости возвращались снова и снова, предпочитая твою кофейню, а не конкурентов. Для этого еду стали закупать у поставщиков.

Следующий шаг: изменить систему обучения бариста, сделав акцент на скорости обслуживания. Информационная система (все та же «Додо ИС», адаптированная под процессы кофейни) показывала скорость почти в реальном времени — и выяснилось, что одно это, без всяких премий или штрафов, мотивирует людей делать кофе гораздо быстрее. Повысили скорость — выручка стала расти.

Казалось, команда на правильном пути, а значит, можно открывать новые точки, развивать приложение, совершенствовать продукт — пока все элементы головоломки не сложатся в идеальную концепцию, способную масштабироваться на десятки и сотни кофеен.

Для кафе тысяча заказов в день — это много, особенно для заведения с качественным кофе, приготовленным вручную. Но в перспективе «Дринкит» должен справляться и с таким объемом — именно тогда получится звездная концепция, достойная масштабирования. И, как оказалось, цифровые заказы лишь часть пазла. Ведь их нужно не только делать, но еще и выдавать в таком же количестве — а это огромная головная боль и плохой клиентский опыт. В Москве еще до самарского эксперимента поняли, что выдача заказа — узкое горлышко. Самара лишь показала, до какой степени.

Решение проблемы нашел один из программистов, создававших приложение «Дринкит», — Андрей Козлов. Когда он узнал, что бариста в часы пик тонут в море стикеров и безликих номеров, у него, энтузиаста концепции «умного дома», появилась идея. Что, если номера не писать на стикерах, а выводить на экранчики вместе с именем клиента? Что, если эти экранчики подключить к «Додо ИС» — чтобы цифры на них высвечивались автоматически? И, раз уж мечтать, то почему не сделать датчик, который покажет, поставил ли бариста заказ около нужного номера и не забрали ли его уже?

Андрей мог не только программировать, но и паять. Так что прототип устройства он собрал дома в корпусе из коробки для обезболивающего. Выглядит не очень, зато символично — все-таки речь об устранении большой боли. Датчик давления фактически представлял собой кусок губки, которая сжималась под тяжестью стаканчика и соединяла электронные контакты.

Когда Андрей записал видео работы прототипа, смотрелось оно скорее забавно, чем впечатляюще. По-настоящему поразил всю команду, включая Овчинникова, монитор позади прототипа. На нем — данные из «Додо ИС», которая посылает сигнал о заказе на прототип и отмечает, когда заказ поставили на стойку выдачи и когда клиент забрал этот заказ. Бариста не надо теперь искать стикер и маркер, не надо сверять номерки, не надо ничего писать и клеить бумажку на стойку, а потом следить за тем, чтобы вовремя убрать старый стикер и ничего не перепутать. На экранчике «загорелся» номер 115 для Ксении — ставим сюда заказ 115 для Ксении. Все остальное система сделает сама.

Когда в московском «Дринките» протестировали работу первой «умной выдачи», время выдачи заказов снизилось вдвое — с шести до трех минут. Андрею выделили помощников и бюджет, и в результате забавный прототип превратился в элегантную черную панель, отчасти напоминающую индукционную плиту. А сам проект, начатый дома одним энтузиастом, — в настоящее производство. «Умная выдача» стала не только важной частью бизнес-модели, но и визуальным маркером «Дринкит» — ее устанавливали во всех новых точках. В конце концов, если строишь небывалую кофейню, то и выглядеть она должна по-особенному. Кто бы мог подумать, что компания Овчинникова станет еще и производителем оборудования.

Так шаг за шагом складывалась концепция «Дринкит» — и получалось что-то интригующее, уникальное, вдохновляющее. До конца 2021 года открыли три новые точки, помимо первой московской и самарской. Еще пять точек готовились к запуску в ближайшие месяцы. Команда «Дринкит» настолько осмелела, что стала выкупать у других кофеен удачные локации в московских бизнес-центрах. В самом конце 2021 года Чернобаев защищал перед советом директоров инвестиционную стратегию на 2022 год. Консервативный сценарий предусматривал, что к концу 2022 года откроются больше тридцати кофеен, оптимистичный — шестьдесят. Совет директоров, увидев результаты за 2021 год, с готовностью одобрил план на 2022. Все с оптимизмом смотрели в будущее.

^{https://sila-uma.ru/rr/75}

Поговорив с Катей, Петелин вернулся в переговорку, где сидели Федор Овчинников и Кирилл Вырыпаев. У них уже случались экстренные совещания, когда обсуждалось: что делать, когда мир меняется в одночасье. Например, в начале пандемии два года назад. Меры принимались в соответствии с опытом COVID-19: заморозка найма, послабления для франчайзи, тщательный анализ и наблюдение, прежде всего за зарубежными проектами «Додо».

Ясно, что с экономикой ничего хорошего не будет, международные санкции против России неминуемы, а это повлечет проблемы с импортом продуктов и оборудования, возможное падение рубля и подорожание всего вокруг. И конечно, большие проблемы с развитием «Додо» за границей, особенно в Европе. Велики шансы на то, что все западные рынки для компании потеряны, а только создающийся финансовый хаб в Великобритании обречен.

Еще Федор, Андрей и Кирилл пришли к выводу, что разные команды «Додо» теперь должны собираться лично или по видеосвязи каждый вечер — просто чтобы поговорить. Людям в такой ситуации жизненно важно видеть и чувствовать других людей. Решив так, они разошлись — общаться со своими командами и успокаивать франчайзи, от которых уже шел поток панических сообщений.

Защита стратегии развития в Великобритании между тем прошла успешно. Коллеги сказали: отличный план, средства на него найдем, а если введут санкции и перекроют денежные потоки, начнем возить деньги чемоданами. Это была, конечно, бравада. Но Бородич ушла со встречи ободренной. Тут только она позволила себе проверить новости и поняла, что Петелин не зря беспокоился: полеты отменяют. Она бросилась в аэропорт, купила билет на ближайший рейс в страну Евросоюза (это оказалась Болгария) и улетела. Из Болгарии Бородич в несколько пересадок добралась до Великобритании. Через шесть часов после ее отбытия все рейсы в Европу отменили.

Уже спустя неделю стало ясно, что денежный канал между Россией и Великобританией перекрыт. Возить деньги чемоданами — утопия. Британская команда «Додо» стала лихорадочно искать иностранных инвесторов, готовых развивать проект как франчайзи. Потом пыталась уже просто хотя бы продать имеющиеся активы. В начале апреля Овчинников и Вырыпаев смогли окольными путями приехать в Британию, чтобы провести переговоры с потенциальным покупателем. Он в результате отказался от сделки. Роялти, поступавших в Британию из других стран, хватило лишь на то, чтобы закрыть проект и все обязательства перед поставщиками, сотрудниками и арендодателями. Для этого потребовалось почти два миллиона долларов. На развитии в Великобритании поставили крест. Так же как на проектах в Европе, которые должны были запускаться в 2022 году.

Совсем недавно Овчинников сделал выбор в пользу Великобритании, закрыв свой любимый китайский стартап. Непростая и жизненно важная ставка. Британия рассматривалась не просто как еще один зарубежный проект, а как настоящее окно в большой мир, как авангард развития «Додо» и превращения ее в глобальную компанию. Китай принесли в жертву, чтобы это видение могло стать реальностью. Теперь, когда бизнес в Британии пришлось свернуть, мечта оказалась разрушена.

Потерянные миллионы долларов — еще не самое страшное. «Додо» изначально строилась как компания-мечта. Без большой и смелой цели — создания международной компании, меняющей жизнь людей по всему миру с помощью открытости, технологий и просто-напросто страсти и любви к своему делу, — она теряла собственную душу. Овчинников понимал, что компания столкнулась с экзистенциальной угрозой.

Перед Федором стоял один из самых сложных выборов в жизни: отказаться от мечты о глобальной компании или продолжить бороться за нее. И поначалу казалось, в таких условиях не остается ничего, кроме как отказаться. Тем более что домашний рынок был стабильным, а позиции «Додо» на нем — непоколебимыми.

События в России развивались по сценарию пандемии: сильнейший кризис, который мог похоронить компанию, сделал ее только сильнее. Уже в марте-апреле многие конкуренты, особенно небольшие сети и рестораны, подняли цены, в некоторых случаях на тридцать процентов. «Додо» со своими особыми условиями от поставщиков и долгосрочными контрактами ограничилась подорожанием на пять. Пицца от «Додо» раньше была заметно дороже и завоевывала аудиторию за счет качества. Сейчас же ценовой разрыв сильно сократился, что привело к притоку клиентов.

К тому же многие региональные конкуренты просто ушли с рынка, как и западные компании. Главным событием стало закрытие McDonald’s. Между прекращением его работы и открытием под новой вывеской прошло несколько месяцев. Как раз на них и пришелся новый взлет популярности «Додо». Like-for-like, главная метрика для пиццерий, в январе 2022 года выросла на двадцать шесть процентов. В марте-июле рост составил уже около сорока процентов.

Тем не менее Овчинников понял, что «Додо» без большой цели — не «Додо». Отказаться от глобальных амбиций, закуклиться в собственном рынке, почивать на лаврах — значит просто-напросто убить компанию. И постепенно в его сознание проникла идея о том, что и в такое время можно расти — пусть даже на рынках, о которых компания прежде не задумывалась.

Несколько человек в зале знали, что это предпоследний съезд, на котором Овчинников выступает как генеральный директор компании. Незадолго до того он объявил ближайшим соратникам о принятом еще год назад решении: уйти со своего поста. Не сразу, а через два с половиной года, подготовив к этому изменению и компанию, и сотрудников.

Его все еще беспокоила незавершенная история с IPO. Когда-то «Додо» планировала выйти на биржу в 2020 году, но дедлайн давно прошел. После пандемии определили новый дедлайн — начало 2024 года, но теперь уже он казался нереальным. А ведь десятки инвесторов вложили деньги в его компанию, рассчитывая на то, что вернут их многократно после выхода «Додо» на биржу.

Поэтому в день съезда Овчинников объявил о новой финансовой политике компании. «Додо» продолжала показывать отличную прибыль, и половина ее отныне пойдет на инвестиции, почти четверть — на резервы, один процент — на благотворительность. Оставшаяся четверть всей прибыли шла на выкуп акций «Додо» у инвесторов и менеджеров, если они желали их продать.

Еще одно объявление на съезде: фокус международного развития смещается на Азию, Африку и Латинскую Америку. Новым международным хабом и витриной проектов «Додо» взамен Великобритании становятся ОАЭ. Здесь, думал Федор, будет развиваться и «Додо Пицца», и «Дринкит». Компания покажет максимум того, на что способна, опробует новые подходы, чтобы отсюда начать развиваться дальше — может быть, на Запад, может, на Восток. Но обязательно развиваться, потому что душа «Додо» — изменения, рост, большое видение и смелые мечты, в любых обстоятельствах.

Илья Фарафонов отправился в Дубай строить первую «Додо Пиццу», а Екатерина Бородич — первый «Дринкит». Британская команда перебиралась в пески Аравии.

^{https://sila-uma.ru/rr/76}

Первый «Дринкит» расположился в помещении первой дубайской «Додо Пиццы». Вскоре стало понятно, что конкуренция в этом городе сумасшедшая. В Dubai Mall, например, только точек Starbucks пять штук. «Дринкит», уже встречавшийся с подобным в России, и в Эмиратах не боялся плавать в «кровавом океане». Ведь таких кофеен не было ни в Москве, ни в Дубае, ни где-либо еще.

Чтобы еще повысить долю цифровых продаж, в «Дринкит» начали устанавливать планшеты для заказа. Не хочешь скачивать приложение? Можно подойти к терминалу, посмотреть красивое меню (конечно, с видеороликами), разместить и оплатить заказ прямо здесь.

От заказов у стойки полностью отказались, и это сделало кофейни «Дринкит» непохожими на все прочие. Традиционный, столетиями проверенный дизайн с разделением зоны посетителей и зоны персонала уступил место как будто «безбарьерному» пространству без определенных границ — словно ты зашел в гости на большую, просторную и модную кухню.

Чтобы усилить эффект, отказались даже от витрины с едой, хоть и было очень страшно (ведь кажется, в кофейнях круассаны, чизкейки и сэндвичи продаются лучше всего, когда на них можно посмотреть). Так в очередной раз нашел применение любимый Федором принцип «сжигания мостов». Если уж строим «приложение с кофейней», то давайте делать цифровой заказ настолько удобным, а меню настолько эффектным, что это будет продавать еду не хуже витрины! И эта ставка сработала. Впервые концепцию реализовали в одном из московских «Дринкитов» — и сразу получили скачок продаж.

^{https://sila-uma.ru/rr/77}

^{Кофейня в первые же дни без какой-либо рекламы стала показывать феноменальные результаты.}

Три года назад «Додо» запустила два стартапа, и если «Донер 42» не выжил (его в итоге после множества экспериментов решили закрыть), то «Дринкит», наоборот, оправдал возложенные на него надежды с лихвой. Инновационное мобильное приложение, элегантные планшеты для заказа, качественный кофе, сваренный вручную, но быстро, «умная выдача», управляемая могущественной «Додо ИС», совершенно иной подход к дизайну и организации пространства — все это наконец сложилось в концепцию, которая позволила «Дринкит» выделиться среди других кофеен и в России, и в мире. Даже на сверхконкурентном рынке Дубая. А значит, можно было снова мечтать о больших целях и новых вершинах.

Казалось, «Дринкит» — даже более удачная концепция для международного развития, чем пиццерия. Кирилл Вырыпаев называл Starbucks станком, печатающим доллары. У пиццерии прибыль в двадцать процентов от оборота — великолепный показатель. У кофейни она вполне может достигать тридцати процентов. Да, в среднем выручка кофейни меньше, чем у пиццерии: одна пиццерия обслуживает сорок-пятьдесят тысяч человек, а одна кофейня — пять-восемь тысяч. Зато в зоне единственной «Додо Пиццы» может располагаться десяток «Дринкитов» — и приносить в полтора раза большую прибыль. Открывать кофейни куда проще и быстрее, чем полноценный ресторан. При этом кофе — всемирный напиток, и правила кофейного рынка мало отличаются от страны к стране. Первый успех «Дринкита» открывал для компании совершенно новые перспективы.

По ходу работы в Эмиратах пришлось, конечно, приспосабливаться к местной специфике. Например, к тому, что в священный для мусульман месяц Рамадан продажи падают вдвое. Но главной сложностью с самого начала стал поиск локаций. Встать на пешеходной улочке или рядом с парком, где гуляет много людей, невозможно, потому что здесь такие прогулки не приняты. Все места с большим потоком людей — в кондиционированных торговых и бизнес-центрах. А этот рынок занят.

Компании, которые управляют торговой недвижимостью, имеют часто тех же владельцев, что крупнейшие мировые франшизы в Дубае. Так что лучшие места уходят известным брендам еще до того, как здание начали строить. Когда команда «Додо» и «Дринкит» пыталась искать помещения традиционными методами — обращаться к риелторам за помощью, это оказалось бесполезно. Более того, один из крупных операторов недвижимости звонил Кате и раздраженно требовал, чтобы эти риелторы перестали их беспокоить.

Когда-то, за двенадцать лет до этой поездки в дубайский «Дринкит», первые шаги делала «Додо». Тогда Федор Овчинников сам изобретал и конструировал из ДСП стойку выдачи заказов для курьеров. Тестировал дизайн и упаковку пиццы, искал путь к сердцу потребителей, проектировал будущую «Додо ИС» и фанатично заботился о качестве. Из окна амбициозного молодого предпринимателя тогда были видны полуразвалившиеся частные дома под низким небом Сыктывкара.

Из окна дубайской квартиры, где живет теперь Бородич, тоже видны частные дома — но это ровные ряды очень похожих (и дорогих) вилл под ослепляющим безжалостным солнцем. Декорации поменялись, но главное осталось неизменным.

Снова будто из ничего рождается идея — и буквально на глазах становится реальностью. Да, теперь уже не Федор, а другие люди ставят амбициозные цели, а потом кропотливо работают над их достижением. Изобретают стойку выдачи заказов, экспериментируют с дизайном и с любовью совершенствуют продукт. Они делают это с увлечением людей, которые считают себя хоть и наемными, но все же — предпринимателями. Они мечтатели и реалисты, экспериментаторы и визионеры, бунтари и даже отчасти маги. Как и Федор когда-то, они сами творят будущее, и это будущее становится новой историей «Додо». Им удается создавать историю и делать невозможное, потому что они тоже верят: все снова только начинается.

^{https://sila-uma.ru/rr/79}

^{«Додо» от подвала до миллиарда: история в фотографиях.}