«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 10

Кажется, самое страшное осталось позади, и теперь можно было подумать о будущем. Например, о размещении акций на Лондонской или Нью-Йоркской бирже. Еще в 2010 году «Додо» замышлялась как «нечто по-настоящему значительное» — и провести через десять лет IPO (первичноe размещение) на какой-нибудь знаменитой бирже означало бы, в общем, исполнить задуманное. Ближайший конкурент «Додо», компания Аслана Саранги DP Eurasia, уже готовилась к выходу на биржу в Лондоне. Чем «Додо» хуже?

Но нельзя просто так прийти на биржу и продать свои акции. В мире больших финансов свои законы и традиции. IPO — долгая и сложная процедура. Важно, чтобы цена на акции и оказалась достаточно высока, и не провалилась вскоре после старта торгов. Для этого крупнейшие инвестиционные фонды и банки должны хорошо знать компанию, понимать ее историю, благосклонно смотреть на ее перспективы…

Если ты метишь на биржу в Нью-Йорке или Лондоне, среди инвесторов должны фигурировать какие-то большие и респектабельные игроки. Тогда за ними последуют остальные. А значит, те самые семь-восемь миллионов долларов, необходимые теперь «Додо Пицце» для развития, нужно получить именно от респектабельного игрока.

Кирилл Вырыпаев назвал изначальный подход Федора к поиску инвестиций «ковбойским»: ни адекватной оценки, ни бизнес-плана (во всяком случае, такого, какой хотят видеть инвесторы). Ковбойский подход мог сработать в 2012 году, но не сейчас, когда «Додо» собиралась привлечь в десятки раз больше, и не просто от любого инвестора, а от солидного фонда.

Овчинников бизнес-планы не любил, а вот новому финансовому директору «Додо Пиццы» доставляло удовольствие строить прогноз проекта, основанного на франчайзинге. Франчайзинг, считал он, это красивая финансовая модель. С ростом сети затраты на управляющую организацию растут нелинейно: сеть и роялти с нее могут вырасти в десять раз, но расходы управляющей компании — только в два-три раза. Схема хорошо масштабируется и с какого-то момента становится крайне прибыльной.

С предложением инвестировать обратились к более чем тридцати фондам. Многие из контактов были совершенно «холодными». Порой пакет документов просто отправляли по почте, указанной на сайте. Вырыпаев и Овчинников даже удивились, получив от некоторых респондентов ответ.

Откликнулся, например, Mitsui — один из старейших и крупнейших дзайбацу, японских финансово-промышленных конгломератов. Он контролировал (полностью или частично) такие компании, как Toshiba, Fujifilm, Toyota, Yamaha, Sony и многие другие. Японцы не просто ответили, но и участвовали в нескольких встречах, приезжали смотреть пиццерии, и не только в Москву — даже в Сыктывкар. Но цикл принятия решений в Mitsui составлял два-три года, а «Додо» не могла позволить себе так долго ждать.

Всего потенциальных инвесторов, которые хотя бы согласились на личную встречу, набралось около десятка. И вскоре стало понятно, что нужная «Додо» сумма для всех неудобна. В инвестиционном мире есть «маленькие» чеки — до пары миллионов долларов, их обычно дают венчурные фонды и инвестангелы. А есть чеки более серьезные, от десяти миллионов, их уже дают более крупные фонды. Между ними — инвестиционная пустота. В диапазоне от пяти до десяти миллионов, как показывала практика, деньги мало кто вкладывал. Брать больше необходимых семи-восьми миллионов не хотел ни Вырыпаев, ни Овчинников — зачем отдавать долю в компании без явной нужды?

Тем не менее переговоры шли с самыми известными в России фондами: Elbrus Capital, Goldman Sachs, Baring Vostok. С последним дела продвигались особенно хорошо. Сам факт инвестиций от такого фонда стал бы знаком качества для «Додо». Baring Vostok одним из первых инвестировал в «Яндекс» — крупнейшую айти-компанию Восточной Европы. Вложил он деньги и в банк «Тинькофф». В свете грядущего выхода на биржу инвестиции от столь респектабельного фонда оказались бы очень кстати.

Партнеры Baring Vostok не скрывали, что впечатлены показателями «Додо» и высокой мотивацией ее команды. Компании подписали предварительный документ, который пока никого ни к чему не обязывал, но очерчивал параметры будущей сделки и свидетельствовал, что обоим участникам она интересна. Овчинников и Вырыпаев даже решились увеличить сумму инвестиций, а фонд согласился на небольшой для себя чек — и они сошлись на десяти миллионах. «Додо» оценили в шестьдесят миллионов долларов.

Переговоры стартовали еще в 2016 году, но в начале следующего года стороны сделали важный шаг — подписали «эксклюзив». «Додо» отказывалась от ведения переговоров с другими инвесторами, а Baring Vostok запускал детальную проверку финансов и отчетности компании. Юридически «эксклюзив» не обязывал инвестировать, но неписаные правила финансового мира гласили: если у аудиторов вопросов не возникнет, фонд наверняка вложит деньги. А Федор в успехе аудита не сомневался. Он с самого начала строил предельно прозрачную компанию, которой проверки не страшны.

В январе 2017 года Кирилл Вырыпаев прислал Овчинникову письмо, которое начиналось со слов: «Считаю нужным поднять вопрос о Delivery Club». В это время агрегаторы только набирали силу. В США на долю Uber Eats приходилось лишь три процента доставок готовой еды. Его российский аналог Delivery Club тоже едва начал свой путь. Но компания уже стала частью крупного интернет-холдинга Mail.ru Group и получила доступ к огромной аудитории, а также возможность демпинговать и масштабно рекламироваться, не считаясь с расходами.

Инвестиции уходили на разработку удобного приложения для заказа еды, создание сети курьеров и привлечение аудитории. Рестораторы могли воспользоваться этой аудиторией и инфраструктурой, чтобы получить дополнительные продажи. Чем не win-win? Некоторые франчайзи «Додо» начали работать с этим новым удобным каналом, и для кого-то интернет-сервисы уже стали заметным источником продаж. Вырыпаев считал, что не все так просто.

Суть его письма сводилась к следующему: продажи через Delivery Club пока невелики в масштабах всей сети, но быстро растут в абсолютных и относительных значениях; это значит, что агрегатор «откусывает» долю продаж у самого «Додо»; высокие комиссии агрегатора снижают прибыль франчайзи, даже если растет их выручка.

«Это стратегическая угроза, так как агрегаторы снижают прибыльность партнеров и оставляют им меньше средств для инвестиций в сервис, рекламу и строительство новых точек, — предупреждал Вырыпаев. — Также мы теряем точку контакта с клиентами, по сути, аутсорсим маркетинг, который должен быть нашей ключевой компетенцией, и становимся не брендом, а поставщиком коммодити-пиццы».

В финале предлагались различные меры: некоторые помягче, некоторые пожестче. Самая радикальная: полный отказ от работы с агрегатором. Кирилл, правда, сделал оговорку, что это будет «больно, проблемно».

Кроме него, никто не готов был предложить настолько радикальный ход. Но после встречи всем участникам именно это решение казалось естественным и единственно верным. Когда «Додо» вкладывает деньги в маркетинг, компания платит за привлечение клиента один раз. Если ему понравится продукт, он в дальнейшем будет приходить сам. А при работе с агрегаторами за этого клиента надо заново платить при каждом заказе — в виде процента с продаж через агрегатор. Не лучше ли тогда направить деньги на собственный маркетинг?

Причем делать надо прямо сейчас, потому что с каждым следующим днем отключение этого канала выручки будет все более болезненным. Если франчайзи работал с агрегаторами, их доля в выручке росла стремительно — примерно вдвое за полгода. Если так пойдет и дальше, уже через год отключать агрегаторы придется с кровью и болью для всей сети.

Следующие несколько дней ушли на подготовку и обсуждение с партнерами. Кому-то хватило письма с разъяснением, с кем-то пришлось лично поговорить. Чем крупнее был партнер, тем легче он понимал логику принятого решения. И в конце концов все согласились с тем, что агрегатор для них — ловушка.

Вскоре все было улажено, и Федор опубликовал пост в соцсетях, в котором объявил о приостановке работы с Delivery Club: «В текущей форме для нас это бизнес-паразит, который не обеспечивает сетям в долгосрочной перспективе никакой ценности, а только приносит убытки и зависимость. Эта бизнес-модель построена не на “любви”, а на “выкручивании рук” и манипуляции».

Столь резкий тон — следствие того, что Delivery Club активно использовал бренд «Додо» в своей рекламе. По запросу «Додо Пицца» в поисковиках все чаще появлялась реклама компании с заголовком «Додо Пицца — доставка!» Клиенты думали, что попадут на сайт «Додо», а оказывались на сайте агрегатора. Команда «Додо» не раз пыталась обсудить ситуацию с Delivery Club, просила не переманивать клиентов через контекстную рекламу. Но с крупнейшей сетью пиццерий в России говорили лишь линейные менеджеры по работе с клиентами, те же, что взаимодействовали с небольшими ресторанами. Они не обладали нужными полномочиями или желанием что-то делать. А у руководства агрегатора были, очевидно, более важные дела.

В ответ Федор решил не просто разорвать отношения, а позлить «корпоратов». Ему это удалось. Вице-президент Mail.ru Group оставила под постом краткий комментарий: «Таксисты против Убера». Знакомые, работающие в холдинге, рассказывали: ситуация обсуждалась на уровне гендиректора Бориса Добродеева. Не как бизнес-кейс, а как пиар-происшествие. Руководство айти-гиганта беспокоил шум, который наделала публикация Овчинникова, но не тот факт, что компания потеряла крупнейшую в стране сеть пиццерий.

^{https://sila-uma.ru/rr/48}

Между тем сделка с Baring Vostok шла по плану. Аудиторы проверили «Додо», ничего предосудительного не нашли, и настало время готовить документы. В ожидании инвестиций Овчинников и Вырыпаев увеличили траты компании.

Причин тому было много. Помимо уверенности, что деньги вот-вот придут, давила необходимость поддерживать высокие темпы роста, чтобы не разочаровать потенциальных инвесторов. А главное — тратить деньги подсказывала и логика развития компании, и ситуация на рынке.

Конкуренты проснулись. Чтобы заявить о себе, особенно в Москве, Овчинников придумал писать на коробках «Сеть пиццерий № 1 в России». Это всех раздражало. Лидерство какой-то региональной компании конкуренты считали временной аномалией и собрали большие ресурсы для экспансии на российском рынке. А «Додо» при всем ее экономном подходе и ставке на капиталы и энергию франчайзи нуждалась хотя бы в несколько миллионах, чтобы не отстать и победить в борьбе за московский и российский рынок.

«Додо ИС» периодически «падала» под нагрузкой, а длинный бэклог усовершенствований ждал своей очереди; вместе с ним нетерпеливо ждали франчайзи — им обещали крутейшую айти-систему, которая отслеживает все — от ингредиентов до положения курьеров на карте, — и они хотели ее наконец получить. Параллельно началась работа над мобильным приложением, которого так не хватало на конкурентном столичном рынке. К этому подталкивала растущая конкуренция с Delivery Club, ведь агрегатор делал ставку именно на заказ через приложение. Казалось, именно такой сценарий заказа будет доминировать в будущем.

«Додо» остро нуждалась в опытных разработчиках, и в январе 2017 года в штат влилась вся команда «Смарт Степ Груп» — компании, созданной бывшими разработчиками Intel из Нижнего Новгорода, которая до этого уже участвовала в совершенствовании «Додо ИС». Группа была небольшая — одиннадцать человек, — но для все еще убыточной сети пиццерий затраты оказались существенные, да и айти-команде предстояло расшириться дальше.

План по захвату Москвы подразумевал развертывание новой инфраструктуры — учебного центра и центра производства теста, а также открытие большого офиса, чтобы бороться за таланты на конкурентном московском рынке, избалованном большими деньгами. Команда «Додо» нашла красивое и просторное здание на берегу Москвы-реки для своей столичной штаб-квартиры. На собственной крыше с видом на реку собирались жарить шашлыки, заниматься йогой и устраивать шумные вечеринки. Офис в Москве — заявка «Додо» на переход в другую лигу, туда, где компания могла бороться за взыскательных разработчиков с самыми престижными работодателями вроде «Яндекса» или Mail.ru.

^{https://sila-uma.ru/rr/49}

^{Вчера переехали в новый офис в Москве. Разработчики, продакт-менеджеры, дизайнеры помогали разгружать и собирать мебель, а кончилось все большим заказом пиццы и гитарой.}

Наконец настало время выводить маркетинг на новый уровень. «Додо» и ее партнеры неплохо научились работать с соцсетями и продвигаться локально — использовать наружную рекламу, листовки и уличные акции. Пока сеть росла, ничего другого они себе позволить и не могли. Но теперь масштаб сети позволял заняться маркетингом «по-взрослому» — обновить бренд и запустить рекламу на телевидении. А значит, нужны были люди, способные это сделать. И Федор уже знал человека, которому хотел доверить эту задачу.

Человека этого звали Михаил Чернышев. Он уже не раз выступал на конференциях и съездах «Додо», а также периодически консультировал компанию. Но мало кто, включая самого Михаила, мог представить, что он пойдет на работу в сеть пиццерий. Чернышев занимал должность директора по маркетингу крупнейшей социальной сети России — «ВКонтакте». И работа эта была, по его словам, «гламурная». С утра он мог встретиться со знаменитой на весь мир моделью Натальей Водяновой, чтобы обсудить сотрудничество, позже приехать в питерский офис соцсети — в исторический дом Зингера под стеклянным куполом, расположенный прямо на Невском проспекте, а закончить день, заскочив на какое-нибудь закрытое мероприятие для людей рекламы и искусства.

«Додо» ничего такого предложить не могла. Зарплата в сети пиццерий — вдвое меньше, чем в социальной сети, а центральный офис, еще даже не открытый, вряд ли мог сравниться с домом Зингера. Более того, Чернышев знал, что управляющая компания «Додо» глубоко убыточна, хотя сделка с Baring Vostok уже на подходе.

Но у «Додо» смелые планы, амбиции, впечатляющая динамика развития — и большая мечта: стать самой технологичной сетью быстрого питания в мире. И опцион, благодаря которому топ-менеджер мог бы разделить успех со своей компанией. Так что когда Федор огорошил Чернышева предложением перейти в «Додо», тот, к своему удивлению, понял: ему эта идея нравится, очень нравится.

Борис Добродеев, генеральный директор Mail.ru Group, в структуру которого входила тогда «ВКонтакте», предлагал деньги, опционы, долгий отпуск, что угодно — и попросил Чернышева взять паузу, подумать еще раз. Чернышев подумал — и вышел на работу в «Додо». Но, даже потеряв в зарплате вдвое, он стал самым высокооплачиваемым сотрудником компании.

^{https://sila-uma.ru/rr/50}

^{Просто так в Москве ничего не будет. При этом ничего невозможного нет. Надо просто приложить усилия.}

Поначалу в столице все шло по плану, который Федор разработал еще два года назад. Открыв десятки пиццерий в Подмосковье, с конца 2016 года партнеры разом двинулись к центру — во главе с управляющей компанией, которая уже в начале 2017 года запустила в столице первую корпоративную точку.

Около двух десятков разных команд под руководством высокомотивированных предпринимателей-энтузиастов стали искать локации и строить пиццерии. После долгого ожидания их наконец пустили на самый большой рынок Восточной Европы. Если в небольших провинциальных городах партнеры «Додо» уже прилично зарабатывали, то в богатой Москве их ожидали просто сказочные горы — так им, во всяком случае, казалось.

Владимир Горецкий, к тому времени один из самых успешных партнеров «Додо», понимал, что работать в столице сложнее, чем в регионах, но горел энтузиазмом, возлагал на Москву большие надежды, бился на тендерах за секторы и получил возможность открыть несколько пиццерий. Только когда первая столичная пиццерия начала работу, он понял, во что на самом деле ввязался.

Точка стартовала с миллиона двухсот тысяч и убытка в четыреста тысяч — и почти не росла. Кровь и слезы! Когда Владимир открывал вторую пиццерию в Смоленске, в первый же месяц она сделала три с половиной миллиона выручки и пятьсот тысяч прибыли.

У других франчайзи, которые запускались в Москве, дела шли не лучше. При этом именно столичные пиццерии открывались в обновленном дизайне. Дорогие материалы, кофемашины, салаты и кусочки — все это увеличивало и сметы, и постоянные расходы. То есть московским франчайзи вкладываться приходилось больше, чем в регионах, но от убытков их это пока не спасало.

Кусочки особенно сильно всех раздражали: в полупустых столичных пиццериях их часто приходилось выкидывать — а значит, терять деньги. Это типичная проблема курицы и яйца, убеждал партнеров Федор. Кусочки не продаются, потому что мало гостей. А мало гостей, потому что нет кусочков. Чтобы разорвать этот порочный круг, нужно не бояться инвестировать — и верить, что со временем затраты окупятся.

Овчинников успокаивал партнеров и призывал набраться терпения. Нужно время, чтобы покрыть всю столицу пиццериями, создать узнаваемый бренд, а потом еще и усилить его федеральный рекламой. Нужно биться за каждый заказ, за каждого клиента.

Но пока что эти битвы за каждого клиента «Додо» слишком часто проигрывала. Весной 2017 года и менеджмент, и франчайзи «Додо» взбудоражил отзыв клиента, который остался весьма недоволен полученным опытом. Федор процитировал его во внутренней группе «Додо Пиццы» в сети «ВКонтакте» — и отзыв породил дискуссию, которая обнажила множество проблем.

Скорость работы низкая, а маршруты доставки неоптимальные. Сотрудники кол-центра недостаточно квалифицированы и приветливы. В информационной системе отсутствует возможность вносить изменения в заказ после того, как он сделан. И еще несколько претензий, среди которых цена — выше, чем у конкурентов и у самой «Додо» в регионах, притом что качество и сервис в Москве недотягивают ни до собственных стандартов, ни до ожиданий рынка. Франчайзи жаловались на менеджмент, менеджеры — на франчайзи, но все это просто лишний раз доказывало, что и те и другие оказались пока совершенно не готовы к вызовам, которые ставила перед ними Москва.

Федор знал: без веры в успех большую историю не построишь. Но люди часто падают духом при первых же трудностях, боятся вкладываться в будущее, и тогда все летит к чертям. Ведь в бизнесе ты либо растешь, либо падаешь. Поэтому основатель «Додо» видел теперь свою главную роль в том, чтобы всеми силами поддерживать боевой дух партнеров. Тем более что франчайзи — это не подчиненные, и приказывать им нельзя, их нужно убеждать и вдохновлять.

Поездками по пиццериям и личным общением с партнерами дело не ограничивалось. Федор объявил настоящую «битву за Москву». Чуть ли не каждый менеджер уже работал над амбициозным проектом, призванным помочь в покорении столицы. Тесто, ингредиенты, рецепты, меню, сервис, доставка, маркетинг — работа шла абсолютно над всем. Предприниматель также распорядился каждую неделю публиковать ключевые показатели всех столичных пиццерий. Эти же метрики вывесили в офисе на всеобщее обозрение, чтобы ни у кого не оставалось сомнения: битва за Москву — главное дело всей компании.

^{https://sila-uma.ru/rr/51}

Быстрый рост не проходил безболезненно, и обстановка в Москве оставалась сложной, но жизнь все-таки налаживалась. Открывались пиццерии, выручки становились все больше. Федора особенно вдохновляли истории роста франчайзи. Евгений Тимощенко, молчаливый парень с рабочих окраин, не только запустил в Ульяновске вторую успешную пиццерию, но и победил в тендере на весь Екатеринбург — четвертый по числу жителей город России. Он получил право открыть там десяток пиццерий. Первая уже начала работу, довольно быстро приблизившись к выручке в два миллиона. Вместе с «Додо» начинающие партнеры без опыта и денег на глазах превращались в успешных предпринимателей. В это же время в команду управляющей компании приходили новые классные люди — и главное, вот-вот должна была завершиться эпопея с Baring Vostok. А после этого — конец бесконечной погоне за инвесторами.

Денег фонда должно было хватить, чтобы развиваться без страха кассовых разрывов, пройти «долину смерти» в Москве, вложиться в федеральный бренд и выйти на прибыльность. Федор рассчитывал, что инвестиции от фонда станут последним раундом перед выходом на биржу. Очередную годовщину компании он встречал в приподнятом настроении.

Почему фонд решил отказать в самый последний момент — после полугода переговоров? Почему размер инвестиций стал причиной, ведь эту проблему уже давно решили? Такие вопросы, в сущности, уже не имели никакого значения. Перед «Додо Пиццей» замаячила не только банальная угроза кассового разрыва. Завоевание московского рынка, выход в США, Китай, IPO — все эти амбициозные планы вдруг подернулись дымкой. Только что «Додо» была перспективной компанией, новым лидером рынка, на полных парах идущим к большому успеху. И вот теперь это глубоко убыточное предприятие, которое в любую минуту может рухнуть под тяжестью своих амбиций.

После праздника Федор вернулся в свою съемную однушку рядом с московским офисом. В единственной комнате спала его семья, приехавшая из Сыктывкара погостить. Он постелил себе на кухне, но так и не заснул в ту ночь, как, впрочем, и Вырыпаев. Кириллу нравилось работать в «Додо»: несмотря на постоянный поток проблем, уровень стресса в реальном бизнесе оказался ниже, чем в инвестбанке, — возможно, потому, что сейчас он видел смысл во всем, что делал. Но именно в эту ночь его окатил страх, какого он еще не испытывал. Вырыпаев чувствовал, как быстро перед лицом экзистенциальной угрозы, нависшей над доверенным ему бизнесом, испаряется его самоуверенность, присущая, наверное, многим банкирам и финансистам. Эта ночь изменила его навсегда.