«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 12

К концу 2017 года Федор уже по большей части работал в Москве, хотя все еще жил на два города. Будни он обычно проводил в столице, в офисе и пиццериях. Возвращался домой только поздно вечером. Хотя вряд ли можно называть домом квартиру, где практически отсутствовала какая-либо мебель, кроме кровати и стола. Он снимал жилье у метро «Автозаводская», прямо рядом с офисом. Но зато на выходные Федор летал к семье в Сыктывкар.

Работая с семи утра до десяти вечера, Овчинников мало спал и пытался хоть как-то восстановиться в самолете. Порой, просыпаясь в полете, не сразу мог вспомнить, куда он летит на этот раз — из Москвы в Сыктывкар или наоборот.

Федор понимал, что настал решающий момент в развитии компании, и не мог позволить себе передышку. Гонка за лидерство на российском рынке достигла кульминации. Конкуренты лихорадочно открывали новые точки, много вкладывали в маркетинг.

Papa John’s запустил ролики с Александром Овечкиным. Звезда НХЛ в полном хоккейном облачении развозил пиццу по московским квартирам и попадал в забавные ситуации. Реклама активно крутилась по телевизору, но только в Москве — другие регионы сеть не охватывала.

Domino’s устраивала свои фирменные акции с огромными скидками и широко их рекламировала. Компания не оставляла без внимания и конкурента: нарочито парковала свои брендированные автомобили прямо перед пиццериями «Додо». А гендиректор Domino’s Гюванч Донмез прислал Федору требование удалить посты в соцсетях с упоминаниями его компании (в которых основатель «Додо», например, писал: «Ребята из Domino’s, читающие мою ленту, отменяйте отпуска и готовьтесь к ожесточенной битве. Мы работаем семь дней в неделю, чтобы “надрать вам задницу”»). Такие посты, аргументировал Донмез, — инструмент недобросовестной конкуренции. Он грозил «обратиться в уполномоченные государственные органы», но Овчинников удалять ничего не стал.

^{https://sila-uma.ru/rr/55}

^{Сегодня утром у входа в наши пиццерии в Москве обнаружили припаркованные «вражеские» автомобили с рекламой Domino’s.}

«Додо» готовила свой ответ конкурентам — на центральных телеканалах. Учитывая масштаб инвестиций, провал первой федеральной кампании стал бы тяжким ударом по финансам сети и репутации Федора. Но успех мог сделать «Додо» действительно национальным брендом и безоговорочным лидером рынка.

Сложные условия заставляли тратить деньги с максимальной эффективностью. Инвестиции, которые для компании казались колоссальными, по меркам рекламного рынка были скромными. Поэтому Михаил Чернышев хотел выбить как можно более выгодные условия размещения. А значит, пришлось идти на поклон в «Национальный рекламный альянс» (НРА) — компанию-монополист на российском рынке видеорекламы. Она определяла, кому и за сколько будет продано драгоценное время на телевидении.

Когда НРА прислала свой офер, цены оказались сенсационно хороши: на тридцать процентов ниже ожидаемого. При столь маленьких объемах таких скидок обычно не дают. Команду «Додо» даже попросили не разглашать эти условия, чтобы другие клиенты не расстроились. Чернышев понял: им все-таки удалось растопить сердца суровых менеджеров НРА.

Ближе к старту, намеченному на апрель 2018 года, Федор отправился в большой тур по основным городам присутствия «Додо». Там он выступал перед местными предпринимателями, встречался с партнерами, а еще принимал участие в «Дне пиццы». В ходе такой акции один день пиццу продавали по сногсшибательно низкой цене и рекламировали это на весь город — в результате к пиццерии выстраивались огромные очереди. Эта уже отработанная механика в ходе турне превратилась в своего рода соревнование между партнерами: кто из них приготовит в одной пиццерии за один день больше пицц.

Федор отправился в турне, чтобы убедиться, что в пиццериях все готово — и когда новые клиенты пойдут в «Додо», они не разочаруются. Ну и конечно, он хотел взбодрить франчайзи и их команды перед рекламной кампанией, вдохновить на сверхусилия, которые от них потребуются в ближайшее время. Поэтому во время «Дней пиццы» он сам выходил на кухню и готовил наравне с остальными. Эти акции стали идеальными стресс-тестами, показавшими, насколько партнеры способны справиться с большим потоком заказов. Рекорд поставил Волгоград: семь тысяч пятьсот сорок три пиццы.

^{https://sila-uma.ru/rr/56}

^{За десять минут до полуночи закончилось все тесто, которое под конец дня свозили со всех наших пиццерий.}

Накануне старта кампании пришли новости: мастер-франчайзи Papa John’s, который развивал американский бренд в России, странах СНГ и Польше, продал инвестфонду тридцать семь процентов акций. Аналитики оценивали всю сеть из ста сорока шести ресторанов в сто сорок миллионов долларов. А значит, компания за такой пакет могла привлечь свыше пятидесяти миллионов долларов. На полученные деньги Papa John’s планировал за три года нарастить сеть до четырехсот пятидесяти точек.

Вложился в «Папу» не кто иной, как Baring Vostok — тот самый фонд, который в последний момент вышел из сделки с «Додо», чуть не погубив компанию. Получалось, что банкиры, которые играли с Овчинниковым в «мафию», не отказались от инвестиций в пицца-бизнес. Они просто поставили на другую команду. Оставалось только гадать, отказались ли они от «Додо» именно потому, что появился вариант с Papa John’s, или его они нашли уже позже.

Федор считал, что в итоге все сложилось для него наилучшим образом. Благодаря сделке с Найденовым он и деньги привлек, и не отдал больше акций, чем хотел, и сохранил независимость… И все же инвестиции в конкурента не могли оставить Федора совсем равнодушным. Желание «надрать задницу» этим снобам с дипломами MBA разгорелось с новой силой.

^{https://sila-uma.ru/rr/57}

^{Мы должны донести одну очень простую мысль: «Пицца — это “Додо”». Все.}

Наконец 16 апреля стартовала рекламная кампания, и ролики «Додо Пиццы» стали крутить по всей стране. Младенец бормочет: «До-до», и родители в восторге, ведь это его первое слово. Милые и смешные молодожены во дворце бракосочетания говорят друг другу: «До!» Болельщики у телевизора кричат: «До-о-о-о!» Пирамида бренда, построенная Чернышевым, включала в себя, помимо доверия, такую ассоциацию, как «праздник». И реклама показывала: «Додо» — это праздник. В том числе и спортивный.

В ролике не зря присутствовали болельщики. Через пару месяцев в Москве стартовал чемпионат мира по футболу. Федор хотел, чтобы к его началу у сотен тысяч, а может, и миллионов телезрителей на телефоне стояло недавно выпущенное мобильное приложение «Додо».

«Скачай приложение и получи пиццу в подарок», — призывала реклама. Пусть люди заказывают пиццу в приложении «Додо», а не в агрегаторах еды. Это быстро и удобно, самое сложное — скачать приложение и зарегистрироваться, но ради бесплатной пиццы можно и постараться. Таким образом, кампания работала и на узнаваемость бренда, и на повышение продаж прямо сейчас, и на возвращаемость клиентов в будущем. Помимо прочего, история с бесплатными пиццами вовлекала в маркетинг и франчайзи, позволяла разделить с ними затраты — ведь именно они будут готовить бесплатные пиццы. Овчинников уговорил их на это пойти, проверил пиццерии перед кампанией — осталось увидеть результаты.

Результаты не заставили себя ждать. Приложение «Додо» ворвалось в число наиболее популярных в российских магазинах приложений, а в категории «Еда» и вовсе стало самым популярным, оставив позади и Burger King, и Delivery Club, и «Яндекс Еду». В Москве бренд впервые обогнал Domino’s по количеству запросов в поисковике «Яндекс» — пользователи искали «Додо Пиццу» чаще любых других сетей пиццерий. В компании с нетерпением и некоторым трепетом ожидали ближайшую пятницу и субботу — традиционно самые загруженные дни. Все уже понимали: это будет триумф.

^{https://sila-uma.ru/rr/58}

^{Мы даже попросили инженеров вчера не читать сообщения из пиццерий, чтобы не опускались руки, ведь нужно действовать и исправлять ситуацию.}

Падение «Додо ИС» было хоть и внезапным, но вряд ли неожиданным. Еще годом раньше, когда в команду разработчиков «Додо» влились выходцы из Intel, включая и Дмитрия Павлова, у них с Федором состоялся тяжелый разговор о том, насколько несовершенна система. Павлов оценивал ее стабильность на «четверочку из десяти». То есть на двойку по школьной пятибалльной шкале.

Первая версия «Додо ИС» появилась уже через несколько месяцев после создания компании. И ее кусочки до сих пор лежали в основе разросшейся системы. По мере роста бизнеса команда разработки увеличилась с двух до сорока человек, но даже этого оказалось недостаточно, чтобы одновременно стабилизировать уже существующее и внедрять новые функции, которых ждали партнеры. В результате горы нового кода писались поверх старого, а ведь некоторые его части рассчитывались на масштаб от силы десяти пиццерий. В какой-то момент их сто, потом двести.

До поры до времени, не имея возможности толком оптимизировать систему, разработчики закупали все более дорогие облачные серверы. Но со временем даже самый мощный сервер из доступных в облачном сервисе Microsoft перестал справляться. А распределить работу между разными серверами архитектура «Додо ИС» не позволяла. Система представляла собой монолит, в котором плотно слиплись все функции. Поначалу это позволяло ускорить разработку. Но теперь трекинг заказов, управление курьерами и личные кабинеты сотрудников — все было единым целым. И ошибка в одной функции могла обрушить всю систему.

Как и любая другая технологичная компания, «Додо» переживала типичные болезни роста. Ведь каждый айти-стартап начинает с разработки простейших, плохо масштабируемых решений. Вкладываться на самом старте в нечто монументальное и устойчивое к большим нагрузкам нет ни ресурсов, ни особого смысла. Бизнес ведь может и не вырасти, и тогда все вложения окажутся потраченными впустую. Ну а если дело пойдет, систему можно улучшить — или просто переписать заново. Некоторым компаниям приходится делать это несколько раз.

«Додо» готовилась перейти Рубикон. Казалось, еще чуть-чуть, и «Додо ИС» рухнет окончательно. То есть перезагружать сервер придется каждый час, и работа сотен пиццерий в нескольких странах окажется полностью парализована. Поэтому тогда, в феврале 2017 года, разработчики убеждали Федора, что главная их задача — «отодвинуть Армагеддон». А для этого надо ввести мораторий на создание новых функций, как бы ни просили их франчайзи и каким бы «сырым» ни выглядел продукт со стороны. Надо бросить все силы на «распил» монолита и устранение накопившихся проблем. Сделать из слипшегося комка функций набор относительно независимых, легких и надежных сервисов. Тогда исчезнут обе проблемы: система перестанет быть такой прожорливой и не будет падать при каждой ошибке.

Команда просила три месяца на снятие основных рисков — и Федор их дал. Три месяца превратились в шесть, потом в год. И все равно к старту федеральной рекламной кампании полностью монолит не распилили, а риски не сняли.

Весь год разработчики жили в «желтом» режиме, периодически переходящем в «красный», который приводил к остановке работы пиццерий — порой на несколько минут, порой на час или два. Но в субботу 21 апреля в результате рекламной кампании спрос подскочил так резко, что сначала отказало мобильное приложение «Додо», а потом рухнул и сайт. В конце концов даже старый добрый способ — заказ по телефону — перестал работать. Голос автоответчика дружелюбно сообщал клиентам: «Мы перезвоним вам в течение четырех часов».

Компания теряла десятки тысяч рублей каждую минуту, пока «Додо ИС» лежала в отключке. И легла она в этот раз на несколько часов. «Мы облажались, — написал в корпоративном чате Александр Андронов, руководивший разработчиками. — Сегодня система натурально развалилась на части».

Титаническими усилиями (за сутки выкатили двадцать обновлений) систему наконец подняли. К счастью, воскресный всплеск заказов оказался меньше, и «Додо ИС» выстояла. Следующие несколько дней штаб в «Сыктывкаре» трудился в режиме «двадцать четыре на семь», чтобы встретить грядущие выходные во всеоружии. Федор был тут же и убеждал всех работать столько, сколько смогут: потом дам отпуска, отгулы, отоспитесь и отдохнете вдоволь, только поддержите систему сейчас. Он очень, очень многое поставил на федеральную кампанию. Ее уже не остановить. Если система продолжит падать, все эти деньги не просто будут выброшены впустую, а создадут обратный эффект — получится настоящая антиреклама.

Следующая суббота оказалась рабочей, и заказов поступило меньше, чем в прошлый раз. А еще через неделю сотрудники уже могли встретить выходные дома или даже пойти погулять; при этом на прогулке у каждого за спиной был рюкзак с ноутбуком — на всякий случай. За две недели сделали больше, чем за предыдущие два месяца. Армагеддон отодвинули достаточно далеко, хотя за один только апрель приложение «Додо» установили себе семьсот тысяч пользователей.

Предстояло еще долго пилить монолит, налаживать нагрузочное тестирование и делать тысячу других вещей — в айти-компаниях (а «Додо» уже определенно в нее превратилась) разработка не прекращается никогда. Зато стало ясно, что федеральная рекламная кампания не провалена, а «Додо» существует в новой реальности. Ее система способна принимать по сто пятьдесят заказов в минуту — что немало, ведь каждый заказ порождает десятки событий в системе — от оплаты и списаний продуктов до появления на кухонных планшетах и отправки курьера. А главное, у «Додо» достаточно клиентов, чтобы обеспечить подобный спрос.

Резкий рост продаж — а вместе с ним и приток роялти — привел к тому, что в мае месячная выручка сети «Додо Пицца» превысила миллиард рублей (давно ли праздновали миллиард за год?). Но самое важное — по итогам этого месяца управляющая компания стала прибыльной. Такое случалось и раньше. Например, когда шли тендеры за крупные города и компания разово получила паушальные взносы за будущие пиццерии. Но за всплеском шел спад, «Додо» снова скатывалась в убытки, и Федору снова приходилось искать деньги. Теперь, кажется, все изменилось. Сеть показала прибыль за счет роялти, а не разовых взносов. Прогнозы Вырыпаева обещали, что доходы будут только расти и этот год станет первым стабильно прибыльным в истории «Додо Пиццы».

^{https://sila-uma.ru/rr/59}

^{Только что! Миллиард в месяц в российской сети «Додо Пицца»!}

Семь долгих и непростых лет Федор шел через «долину смерти». Вечные убытки, бесконечные поиски денег, постоянный страх за будущее — неужели все это осталось позади? Неужели он больше не зависит от прихоти инвесторов и конъюнктуры рынка? Неужели он может теперь реализовывать самые смелые идеи, ни на кого не оглядываясь? Неужели он теперь свободен, как может быть свободен только человек, который никому не должен?

Федору самому в это не верилось. Для предпринимателя нет большей награды, чем построить масштабную, прибыльную и при этом все еще быстро растущую компанию. И кажется, у него это получилось.

В московском офисе переговорные комнаты носили имена городов, в которых присутствовала «Додо Пицца». Помимо «Сыктывкара», была среди них и переговорка «Ханчжоу». Именно в этом городе в 2016 году запустил «Додо» китайский предприниматель русского происхождения Михаил Кропанев. Пиццерия в Ханчжоу появилась вслед за точкой в Яньтае, которую открыл Андрей Прохорович.

Названную в честь Ханчжоу переговорку часто использовал в качестве кабинета основатель компании. В большом офисе «Додо Пиццы» у Федора не было собственного кабинета — он много времени проводил в поездках. Так получилось, что именно Ханчжоу стал для него на несколько лет самым важным городом наряду с Москвой. Именно там предприниматель запустил свой китайский стартап.

Показатели партнерских пиццерий в Китае оставались слабыми. Федор понимал, что привычными методами и силами франчайзи-одиночек этот рынок не взять. Ханчжоу не уступал Москве по населению, масштабу рынка и уровню конкуренции. И если для взятия российской столицы нужны были усилия десятков франчайзи и управляющей компании, да еще под флагом «битвы за Москву», то покорение Ханчжоу требовало даже больших усилий. Ведь это совсем незнакомый рынок.

Когда Федор впервые попал в Китай, ему показалось, что он в будущем: все вокруг невероятно технологично и масштабно. По крайней мере, так выглядел Шанхай. От первых китайских партнеров он узнал, как быстро растет внутренний рынок. Овчинников видел, что в Китае можно построить «локальную» компанию глобального масштаба, — настолько велик этот рынок, где полтора миллиарда человек создают бурно растущую экономику.

Основатель «Додо» понимал, что, например, в США рынок пиццы тоже огромен, но быстро развиваться там не получится: столь же огромна и конкуренция. А вот в Китае, казалось, шанс на взрывной рост есть. Хакнуть подобный рынок — перспектива, от которой кружилась голова. Федор начал мечтать о Китае еще год назад, но теперь, когда компания вышла в прибыль и твердо стояла на ногах, он решил, что может себе позволить такое увлекательное приключение.

Одна проблема: в рейтинге излюбленных блюд пицца не стояла для китайцев ни на первом, ни на пятом месте, а рынок доставки в Китае монополизировали могущественные онлайн-агрегаторы. Доставка пиццы, которая принесла «Додо» успех, стать драйвером роста на китайском рынке никак не могла. Совершить прорыв можно только с новым продуктом и новым форматом, по сути — совершенно новой бизнес-моделью. Федор сам взялся за ее создание. Фактически он запустил в «Додо» стартап и лично его возглавил.

Овчинников не хотел отходить от основного продукта — пиццы, но понимал, что меняться придется сильно. Доминирование агрегаторов — важнейший фактор. В верхних строчках выдачи у них либо самые известные бренды, либо те, кто дает наибольшие скидки. Так и получается, что зарабатывают в агрегаторах лишь крупнейшие игроки и, конечно, сами агрегаторы. Неизвестной компании надо искать другой путь.

Решение напрашивалось: сосредоточиться не на доставке, а на офлайн-продажах — навынос и в зал. Если расположить пиццерию на проходном месте, то о ней волей-неволей узнает много людей, просто идущих мимо. Зайдут попробовать и, если продукт понравится, станут лояльными клиентами. А там и доставку начнут заказывать.

Но вот загвоздка: пицца прекрасно подходит для доставки, а для еды навынос — не лучший вариант. Это продукт на компанию, а не для одного человека, да и готовится она минут десять, на бегу не схватишь. Московский опыт с пиццей кусочками, приготовленной заранее, показывал, что такой продукт продавать непросто.

Федор нашел другое решение: римская пицца. Ее тесто легкое, как фокачча. Оно выпекается заранее и замораживается как готовая основа. Остается положить начинку, поставить в печь и подождать полторы-две минуты. Маленькие пиццы, похожие на брускетты, — хорошая закуска даже для одного. Еще один плюс: не нужна большая кухня, можно обойтись без раскаточного стола и огромных холодильников, которые необходимы, когда хранишь свежее тесто. Значит, производство заготовок можно централизовать, а пиццерии открывать небольшие, зато в самых проходных местах.

Ну а чтобы люди не проходили мимо, надо их по-настоящему удивить. Так родилась идея «пиццерии будущего», как стал называть ее Федор. Футуристичный дизайн. Все управляется через «Додо ИС». Более того, в пиццерии нет ни касс, ни кассиров. Вместо них — приложение в китайском WeChat. Сканируешь QR-код и заказываешь. Так, решил он, «Додо» и хакнет рынок: необычный дизайн вызовет интерес, заставит попробовать продукт, пойдет выручка с трафика, который никакие агрегаторы не отнимут. А со временем можно будет и доставку подтянуть. Казалось, концепция сложилась, и Федор объявил: «Додо» идет в Китай.

Летом 2018 года в «Додо» пришло письмо, содержание которого ничем особенным не отличалось, — такие предложения поступали буквально каждый день: хотели бы получить вашу франшизу. Необычным был язык и автор послания. Британец по имени Алекс Троттер писал (конечно, по-английски), что интересуется открытием «Додо» в Нигерии. Троттер оказался бизнесменом и выходцем из инвестиционного банкинга, выпускником двух университетов из числа десяти самых престижных в мире. Таких среди франчайзи «Додо» еще не было.

Алекс Троттер возглавлял фонд, который инвестировал в предприятия Нигерии. В том числе в компанию Эдмонда Сасина, британца ливанского происхождения. Тот занимался развитием франшиз в регионе, например Krispy Kreme. Начав с сети американских пончиков, он хотел создавать локации, где клиенты смогут найти сразу несколько франшиз. Одной из причин была экономия — с чисто нигерийским колоритом. У каждой точки должен быть как минимум один вооруженный охранник и аварийный дизель-генератор. Очевидно, что выгоднее объединить несколько предприятий под одной крышей, сэкономив на охране и генераторе.

Алекс и Эдмонд поняли, что пицца отлично дополнит пончики, и принялись исследовать рынок в поисках партнеров. Но все знаменитые мировые франшизы оказались медленными, негибкими, да и давали своим партнерам не так уж много, притом что их бренды мало кто в Африке знал. А «Додо» выделялась на общем фоне и даже делала первые шаги в Великобритании: несколько месяцев назад в Брайтоне открылась первая британская пиццерия (конечно, ее запустил предприниматель-франчайзи с российскими корнями). А влиятельный журнал The Economist упоминал создателя «Додо» как пример нового поколения русских предпринимателей: энергичных, изобретательных и создавших свое дело с нуля, без связей во власти и без залоговых аукционов. Друзья рассказали Троттеру про «Додо», он изучил вопрос и заинтересовался.

Ответ из Москвы пришел немедленно: приезжайте к нам познакомиться, у нас как раз скоро съезд партнеров. От Domino’s ответа приходилось ждать неделями, так что скорость и открытость «Додо» британцу сразу понравились. Он прилетел в Москву, посмотрел на съезд, который впервые проходил в столице, послушал (через переводчика) выступления. В свете успехов рекламной кампании они звучали особенно вдохновляюще. Расхаживая по сцене в джинсах и футболке перед залом на полторы тысячи человек, Овчинников отчитывался о достижениях и сравнивал рост «Додо» с мировыми примерами. Самая быстрорастущая американская сеть пиццерий MOD Pizza (триста тридцать точек) выросла за год на восемьдесят процентов. «Додо Пицца» (триста пятьдесят семь пиццерий уже в десяти странах) — на сто тридцать один.

Встреча была назначена на следующее утро. Представители «Додо» об этом сильно пожалели. Для кого-то из них празднование закончилось в четыре утра, для кого-то — только к началу встречи. Кое-кто прилагал усилия, чтобы ровно сидеть на стуле, кто-то решил, что лучше не снимать солнцезащитные очки. Но все героически старались сосредоточиться, побольше узнать о британцах и произвести на них хорошее впечатление. И кажется, это им удалось.

Нигерия — страна с зашкаливающим уровнем криминала и нестабильной экономикой. Но эта экономика росла — и была крупнейшей на африканском континенте. В стране проживало почти двести миллионов человек, из них в Лагосе — больше тридцати. При всех сложностях это грандиозный рынок. Предприятие Троттера и Сасина — оно называлось Quality Foods Africa — уже укоренилось на нем. Британцы знали, как вести здесь бизнес и что нужно местному населению.

Кроме того, Quality Foods Africa оказалась уникальным партнером для «Додо»: это были первые мастер-франчайзи без какой-либо связи с Россией. Все прежние зарубежные партнеры на самом деле родились в Советском Союзе или странах СНГ и говорили на русском языке. А теперь — впервые — настоящие иностранцы выбрали «Додо» среди всего множества мировых франшиз. И Троттер со своим оксфордским образованием, и Сасин с международным опытом пришли к выводу, что «Додо» — лучший существующий вариант, по крайней мере, для развивающегося рынка. Кроме того, Quality Foods Africa стала первым действительно профессиональным партнером: развитая, опытная организация, уже строившая сети общественного питания. И это было заметно. Сагадеев отмечал про себя, что британцы работают на другом уровне — последовательно, умело, вдолгую.

Все это делало нигерийский проект совсем не таким странным, как могло показаться со стороны. Во время поездки в Лагос, испугавший россиян вооруженной охраной и колючей проволокой вокруг отеля, Ренат еще сомневался, стоит ли открываться в таком неизведанном и опасном месте. Федор сразу загорелся идеей: Америка, Китай, Нигерия… Его мечты о глобальной компании начали сбываться, а партнерство с «настоящими иностранцами» казалось важным шагом на этом большом и длинном пути. Выход на рынок Нигерии и работа с этими людьми представлялись ему большой удачей для «Додо», а еще вдохновляла возможность внести свой вклад в развитие Африки. Его компания открывала для себя новый континент.

^{https://sila-uma.ru/rr/60}

Франчайзи-скептики говорили, что федеральная кампания в России приведет только к временному росту выручки. А значит, колоссальные вложения не оправдаются. Однако пока что результаты превосходили все ожидания.

В сетевом ресторанном бизнесе одна из важнейших метрик — показатель лайк-фо-лайк (like-for-like), рост выручки и заказов ресторана по отношению к тому же периоду прошлого года. В здоровом бизнесе давно работающие точки продолжают наращивать выручку год от года, хоть и небольшими темпами. «Додо Пицца» измеряла лайк-фо-лайк для пиццерий старше двух лет. Сеть начала 2018 год с двадцати трех процентов — отличный результат, говорящий о росте рынка и бренда. Но после рекламной кампании он и вовсе подскочил до сорока двух в июне, а к августу снизился только до тридцати четырех.

Эти успехи позволяли Федору приступить ко второй части плана. Как бы сильно ни увлекали его международные проекты, в России работа пока была не закончена. Предстояло еще выиграть битву за Москву и увеличить отрыв от конкурентов, а для этого убедить франчайзи поднять отчисления в маркетинговый фонд до трех процентов. Овчинников понимал, что только такие отчисления позволят постоянно инвестировать в рекламу и в конечном счете создать сильный федеральный бренд.

Год назад им с Петелиным с большим трудом удалось убедить франчайзи согласиться на один процент отчислений. В то же время компания заложила основу для дальнейшего повышения отчислений: в обновленных договорах появился важный пункт, который фиксировал, что размер фонда будет устанавливаться голосованием партнеров.

Про роль маркетингового фонда Федор говорил уже много раз. Сейчас требовалось донести мысль: один процент отчислений — катастрофически мало. Все франчайзи (а их стало уже около двухсот) получили документ «Принципы работы маркетингового фонда». Там снова объяснялась идея «рва», который отделит «Додо» от конкурентов; описывались планы этих конкурентов на работу в России (масштабные); приводились цифры по отчислениям франчайзи в маркетинговые фонды из российской и мировой практики (у всех больших брендов около четырех процентов в России, а в Америке — до восьми). Чтобы при таком подходе выкопать «ров», «Додо» нужно тратить не меньше трех процентов. На 2019 год Овчинников задумал четыре общенациональные кампании.

«Вам же проще» — такую мысль доносили до франчайзи и «Принципы», и менеджмент «Додо» при личном общении. Все креативы, рекламные материалы, размещение роликов и много другое будет на управляющей компании. Партнерам останется не забывать про локальный маркетинг и наслаждаться растущим на глазах брендом «Додо», который станет приносить все больше лояльных клиентов. Так хором убеждали партнеров Овчинников, Петелин, Вырыпаев и Чернышев…

К осени 2018 года стало понятно, что у «Додо» есть около сорока процентов голосов. Казалось, если голосование пройдет прямо сейчас, то с высокой вероятностью оно провалится.

Так удачно сложилось, что поездка на плато Путорана оказалась запланированной на сентябрь 2018 года. Федор не только хотел отдохнуть сам (как он по старой памяти археолога привык — отправившись в путешествие по каким-нибудь предельно диким местам), но еще и провести время с ключевыми менеджерами и партнерами, многие из которых стали друзьями. Сюжет с маркетинговым фондом неизбежно стал одной из главных тем обсуждений.

^{https://sila-uma.ru/rr/61}

^{Историческое событие. Партнеры поддержали решение об увеличении федерального рекламного фонда.}

В результате удалось склонить к голосованию «за» многих франчайзи и получить нужное большинство. Некоторых пришлось еще поуговаривать, но финальный результат удивил даже Овчинникова с Петелиным — больше девяноста процентов «за». Это значило, что за весь следующий 2019 год сборы превысят четыреста пятьдесят миллионов рублей — более чем достаточно для четырех общенациональных рекламных кампаний.