«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 15

Коронавирус охватил Китай раньше других стран, и карантин в Ханчжоу объявили уже в январе 2020 года. Большая часть российской команды «Додо» только вернулась в страну после новогодних каникул. И почти все решили ехать обратно в Россию: работать в пиццерии казалось просто опасным. Но когда после почти двух месяцев жесточайшего локдауна китайские власти начали ослаблять меры контроля, паника захлестнула весь остальной земной шар, а в КНР стало куда спокойнее. Китайцы даже снова открыли аэропорты.

Российская команда решила немедленно возвращаться и возобновлять работу. Едва успели купить билеты на 24 марта (они разлетались с ошеломительной скоростью). И тут новость: Китай опять закрывает границы, на этот раз — чтобы оградить себя от возвращения вируса. Последний день работы аэропортов Китая на прибытие международных рейсов — как раз 24 марта.

Анна Калмыкова и еще несколько сотрудников «Додо» приехали в Шереметьево. Перед вылетом они звонили в аэропорт узнать, летит ли их рейс. Им сказали, что вроде как летит. Но не слишком уверенно.

Когда команда добровольцев улетала в Китай, уже было ясно, что и в России грядут сложные времена. Страны одна за другой закрывались на карантин. Люди по всему миру следили за угрожающе растущим числом зараженных. В России меры эпидемиологической защиты отдали на откуп местным властям, и с середины марта некоторые регионы стали вводить карантин.

«Додо» почувствовала новую реальность быстрее многих, ведь ее точки работали в двухсот пятидесяти городах России. Клиенты принялись сокращать свои расходы в ожидании катастрофы, выручка пошла вниз еще до введения ограничительных мер. Франчайзи заваливали управляющую компанию паническими письмами: что делать сейчас — и что делать, когда нас закроют? Менеджеры успокаивали франчайзи как могли и изучали опыт уже «закрытых» стран — как выживает (и выживает ли) там ресторанный бизнес. Компания закупилась масками, перчатками, санитайзерами.

Когда в начале апреля уже большинство российских регионов, включая Москву, ввели карантин, «Додо» была до какой-то степени готова. Хотя ни один бизнес не может подготовиться к моментальной потере чуть ли не половины выручки. В одночасье поменялось все. Изменилась логистика, возник дефицит, персонал в ресторанах оказался избыточен, зато курьеров требовалось все больше. Некоторые пиццерии — особенно расположенные в центре, в деловых районах — стали катастрофически убыточными, ведь центры больших городов обезлюдели. Пиццерия Владимира Горецкого на Садовой-Кудринской улице Москвы зарабатывала миллион триста тысяч рублей в неделю в начале марта. В начале апреля — двести тысяч рублей. Федор объявил, что снижение продаж по всей сети на тридцать процентов в апреле — это оптимистичный сценарий.

Франчайзи казалось, что они разорены. Сотрудникам ресторанов — что они вот-вот потеряют работу и средства к существованию. Курьерам — что они каждый день, каждую минуту рискуют здоровьем и даже жизнью.

Как это случалось уже много раз прежде, борьба с унынием и страхом стала не менее важной, чем бизнес-решения. Федор давно понял, что в кризис главное — действовать быстро и твердо. Не тратить нервы на то, что не можешь контролировать, и сосредоточиться на том, что можешь изменить.

Он надел оранжевую куртку под цвет логотипа «Додо», маску и перчатки, взял заказы в пиццерии на улице Одесской и повез клиентам в спальный район Москвы — Зюзино. Так он сам почувствовал тот неприятный страх, про который говорили курьеры. Но и показал им, а также партнерам, что менеджмент не может и не будет всегда сидеть в безопасных кабинетах. Франчайзи последовали его примеру: надели униформу и поехали развозить пиццу.

^{https://sila-uma.ru/rr/71}

^{В маске душно, но в целом быстро привыкаешь.}

Чтобы пережить острую фазу кризиса, нужно было обеспечить компании финансовую подушку. Овчинников не только снизил свою зарплату до символического уровня, но и призвал менеджеров тоже добровольно пойти на снижение зарплаты на три ближайших месяца — в обмен на опционы «Додо». Федор понимал, что это беспрецедентная просьба, но и ситуация была неординарная. Каждый сотрудник сам решал, участвовать ли в программе и насколько понизить зарплату. Многие и правда согласились — фактически они инвестировали в собственную компанию. В общей сложности сотрудники сэкономили компании (или «инвестировали» в нее) двадцать миллионов рублей.

Режим экономии также подразумевал заморозку рекламной активности. «Додо» начала переговоры об отмене уже готовых к запуску кампаний на телевидении. Отчисления в маркетинговый фонд перестали взимать, чтобы поддержать франчайзи, у которых разом упала выручка.

Для сотрудников пиццерий искали новые позиции, связанные с доставкой, благо она требовала все больше рук. К тому же теперь «Додо» начала привозить клиентам и туалетную бумагу, и санитайзеры (по себестоимости — без всякой наценки), и многие другие товары, не имевшие никакого отношения к пицце.

Раньше в «Додо» долго обсуждали, не доставлять ли горячий кофе к пицце, но так и не решились. Казалось, это влечет за собой слишком много сложностей и усилий. Сейчас все эти трудности казались ничтожными — и горячие напитки стали одним из хитов продаж доставки.

Еще одно крушение незыблемого — отказ от правила «Доставим за 60 минут, или пицца в подарок». Оно действовало все девять лет существования «Додо», с самого первого дня. Но теперь некоторые пиццерии закрылись, их зоны доставки отдали другим точкам — маршруты курьеров удлинились. Хотя в результате оказалось, что отказ от правила стал перестраховкой: на практике скорость доставки не упала. Дороги городов опустели, и курьеры передвигались намного быстрее, чем раньше.

Чтобы «Додо» не осталась в критический момент без денег, Федор решил для подстраховки привлечь инвестиции. Однако в такие времена дорого акции не продашь. А если оценка компании в новом раунде значительно не поднимется, это приведет к размытию доли всех акционеров: количество акций на руках у них останется прежним, а стоить они будут меньше. Это могло особенно болезненно ударить по миноритарным акционерам. Чтобы избежать такого сценария, а также провести сделку максимально быстро, Федор не стал привлекать инвестиции напрямую в компанию, а продал один процент личных акций, получил сто миллионов рублей на свой счет и сразу же перевел их компании в качестве бессрочного кредита. Покупателем выступил один из инвесторов, который принял участие в краудфандинге.

Какими бы сложными ни были обстоятельства, Федор верил, что «Додо» не разорится. Он мог жаловаться в соцсетях на то, что правительство вводит специальные меры поддержки для KFC или для агрегаторов еды, а для «Додо» с ее почти двадцатью тысячами сотрудников и вторым местом на рынке доставки еды — нет. Но он не сомневался, что «Додо» уже слишком большая, чтобы рухнуть. Она все-таки крепко стояла на своих двух лапах. Компании придется тяжело, но она падет, только если рухнет весь мир.

Думать о тотальном апокалипсисе — лишняя трата нервов. Так что Федор регулярно устраивал открытые созвоны с менеджерами или другими предпринимателями, обсуждал ситуацию и пытался убедить их, что все не так плохо.

^{https://sila-uma.ru/rr/72}

Проблемы в зарубежных пиццериях оказались даже более серьезными. Многие страны ввели жесткие карантинные меры. Притом что за пределами России, Казахстана и Беларуси у «Додо» не было сильного бренда, а в ходе зарубежной экспансии ставку делали на локации с большим трафиком, который сейчас сократился примерно до нуля. Ситуация в Великобритании особенно беспокоила Кирилла Вырыпаева, ответственного за международное развитие. Поэтому он попросил Овчинникова о встрече.

Овчинников всегда мечтал построить глобальный бизнес. Теперь он понимал, что для этого нужен прорыв на крупном международном рынке. Успех в Румынии или даже Нигерии — дело хорошее, но много на этом не заработаешь. И прорыв в большой стране могла обеспечить только компания с серьезными ресурсами и командой. Крупного франчайзи, готового взять на себя риски по запуску нового бренда на конкурентном рынке — и способного играть вдолгую, да еще и по правилам «Додо», — не просматривалось даже на горизонте. А значит, управляющей компании предстояло заняться этим самой.

Поэтому Овчинников и развивал свой китайский проект. Но он чувствовал, что риски на Востоке колоссальны, как и размеры этого рынка, и поэтому нужно сделать еще одну ставку — где-то на Западе. Британия подходила тут лучше всего. Размер рынка, его динамика, отсутствие языкового барьера, близость к Евросоюзу — все говорило в ее пользу. Да и штаб-квартира в Лондоне — международном финансовом центре — помогла бы привлекать и новых инвесторов, и мастер-франчайзи. Ведь в Британию съезжались со всего мира в поисках растущих новых концепций.

Поэтому отказываться от развития в Британии Овчинников никак не хотел. Он предложил Вырыпаеву использовать на этом рынке наработки китайской команды: делать пиццу на римском тесте. Стратегия открытия компактных пиццерий на локациях с высоким трафиком, казалось, идеально здесь подходила, ведь британцы, как никто, любили еду навынос, их таким форматом не удивишь. А с помощью римской пиццы можно выдавать пиццу быстро — и выделиться на фоне конкурентов за счет нового продукта. Как когда-то в Америке, в Британии Федор нацелился превратить «Додо» в пиццерию следующего поколения. Легкое тесто, элегантные рецепты, модный интерьер, быстрый и дружелюбный сервис и, конечно, самое удобное приложение — вместе эти элементы складывались в привлекательную концепцию. Вместо того чтобы отступить перед трудностями, Овчинников предложил утроить усилия — и взломать рынок Англии с помощью римской пиццы, придуманной в «Додо» для Китая.

Летом стало понятно, что по всему миру потери от эпидемии — и человеческие, и экономические — колоссальны. Но также стало ясно, что цивилизация не погибнет, а экономика не рухнет. В России карантин закончился, рестораны открылись. Когда Овчинников и Вырыпаев смотрели на финансовые показатели по итогам первых пяти месяцев года, они увидели в чем-то даже неожиданную картину.

Производительность курьеров в мае выросла почти на четверть (это еще можно было предсказать), а кухни — на удивительные сорок процентов по сравнению с докризисными временами. Чистая прибыльность корпоративной сети «Додо» до вычета налогов и амортизации в мае 2020 года составила двадцать два процента против четырнадцати до пандемии. Среди франчайзи нашлись и те, кто нес убытки, но подавляющее большинство партнеров крепко стояли на ногах. Многим удалось договориться с владельцами помещений о снижении аренды. В целом «Додо» оказалась организмом, который в кризис мобилизуется и показывает себя даже лучше, чем в сытые времена.

К лету доставка выросла достаточно, чтобы почти полностью компенсировать закрытие залов. Удалось сохранить и даже нарастить прибыльность. И главным фактором этого удивительного на фоне всеобщего кризиса успеха стала независимость «Додо». Когда рестораны закрыли залы, агрегаторы еды почти монополизировали рынок. У рестораторов не оставалось выбора — только идти на поклон к таким компаниям, как Delivery Club и «Яндекс Еда». И платить им от двадцати до тридцати процентов комиссии с каждого заказа.

Агрегаторы (которых Федор иногда называл «аллигаторами») не спешили снижать комиссии, хотя сами получали компенсации от государства как стратегически важные компании. У любого ресторана, если это не McDonald’s или KFC с особыми условиями, такая схема полностью съедала прибыль. «Додо» же выстроила свою модель доставки, создав известный на всю страну бренд. В период карантина она только упрочила свое положение.

Все это стало следствием гибкости, быстрой и энергичной реакции на катастрофу. А еще — результатом множества принятых раньше стратегических решений. Курс на доступность, взятый за год до того, оказался спасительным. «Додо ИС» была будто специально создана для удаленной работы и мгновенно сигнализировала обо всех изменениях, позволяя принимать обоснованные решения без задержек. Корпоративная культура, поощряющая инициативность и предпринимательский подход, дала возможность быстро внедрять улучшения. Наконец, сильный бренд, мобильное приложение и собственная доставка обеспечили «Додо» уникальное положение на рынке еды.

Все усилия последних лет — рост столичной сети, вложения в рекламу, постоянное улучшение продукта, развитие собственных цифровых продуктов — в конце концов дали результат. «Додо Пицца» по итогам первого полугодия 2020 года стала самой быстрорастущей сетью быстрого питания в России.

Еще одна маленькая, но важная победа: в августе, спустя почти год после нападения на Горецкого в Латвии, арестовали первого подозреваемого. Он как раз вернулся в Россию из Турции, где участвовал в очередном похищении. Других граждан России в банде не было, и после этого Овчинников и Горецкий решили открыто рассказать о произошедшем, чтобы предупредить об опасности других предпринимателей.

И пока многие все еще ожидали мирового краха из-за пандемии, Овчинников уже планировал следующие масштабные шаги, и прежде всего по развитию «Додо» на международных рынках, благо ситуация дома давала поводы для умеренного оптимизма. В одном только Ханчжоу Федор собирался открыть полсотни маленьких точек площадью около двадцати квадратных метров, чтобы покрыть весь город и приучить его жителей к бренду.

Пока «Додо» не подобрала ключ к китайскому рынку и не построила устойчивую модель пиццерии, пригодную к масштабированию. Но Овчинников верил, что это просто вопрос времени, — верил в свою большую идею, в китайский рынок, в предпринимательский подход и метод постоянного совершенствования, а главное, в команду, которой предстояло найти решение этой невероятно сложной, но и столь же интересной задачи.

Спартак Арутюнян понял, что ему надо медленнее ходить. Никто, кроме него, не бегал по Ханчжоу в московском темпе. Это наблюдение навело на мысль: его высокий темп работы и жизни — не преимущество, как казалось поначалу. Ведь Спартак отвечал за продукт, за то, чтобы пицца на вкус и на вид нравилась местным. А значит, надо двигаться как местный, думать как местный, стать местным.

Спартак решил принимать все приглашения в гости и на вечеринки. И вынес оттуда несколько удивительных открытий. Китайцы в опросах неизменно говорили о том, что стремятся потреблять здоровую пищу, но в жизни готовили или заказывали что-то на редкость калорийное. Если спрашивать их, мол, а как же здоровый образ жизни, они обычно отвечают: «Я на завтрак салатик ел». В результате в «Додо» решили продавать куриные крылья. Они быстро стали хитом.

Названия блюд, как выяснилось, не менее важны. При этом разобраться в них оказалось непросто, и не только из-за языкового барьера. На рынке, например, обнаружился такой зверь, как «луизианские раки». Культурологическое исследование показало: когда-то на местном рынке полюбили луизианскую курочку от KFC. С тех пор китайские представления о фауне Луизианы сильно расширились — вплоть до несуществующих в природе луизианских раков.

На рынке Китая в целом творилось какое-то безумие. Бурный рост соцсетей привел к тому, что эффектность блюда для клиентов вышла на первый план, нередко далеко отодвигая здравый смысл. Еда превратилась в развлечение. Примерно то же происходило по всему миру, но китайские рестораторы, казалось, ушли далеко вперед западных коллег. Соперничая друг с другом в борьбе за внимание капризной публики, они выдумывали что-то совсем невероятное вроде розовой пиццы с бортиками, внутри которых не сыр, а запеченные каштаны.

Сориентироваться и найти свой путь в этом калейдоскопе гастрономических аттракционов было непросто, но опыт «Додо» показал: что-то безумное работает только в том случае, если в нем есть достаточная доля консерватизма. Когда блюдо выглядит удивительно, а на самом деле это привычный для аудитории вкус. Дуриан с кукурузой и креветки с ананасами — для русского уха звучит экзотически, но пицца с такими ингредиентами оказалась очень кстати для китайцев. Как и пицца с раковыми шейками. В Китае ведь любят «луизианских раков».

Впрочем, мало какой китаец прямо ответит на вопрос, понравилось ли ему блюдо. Чтобы понять вкусы местной аудитории, россиянам пришлось переквалифицироваться в социологов и антропологов. Одной из главных метрик успешности блюда стала «доедаемость»: сотрудники следили, какую пиццу гости пиццерии доедают, а какую оставляют. Меню постепенно адаптировали так, чтобы доедаемость повышалась, а вслед за ней — и возвращаемость.

Месячная выручка медленно, но верно росла: семнадцать тысяч долларов, восемнадцать, двадцать пять, двадцать шесть тысяч… Осенью пиццерия в Ханчжоу закрылась на реконструкцию и к октябрю полностью преобразилась. Поменяли не только меню, но и брендинг и интерьер. Вместо напористого киберпанка, ориентированного на еду навынос, возникло более спокойное и дружелюбное заведение со столиками. Футуризм сменился семейным уютом — и это дало плоды. Уже в январе 2021 года продажи вплотную подошли к тридцати тысячам долларов.

На фоне успешных российских пиццерий, для которых и сто тысяч долларов не были пределом, результаты выглядели довольно скромными. Но тренд обнадеживал. Приемлемые показатели одной пиццерии позволяли реализовывать план Овчинникова и инвестировать в новые точки, пусть даже слегка убыточные. Маленькие пиццерии обеспечат главное — достаточно быстрое и плотное покрытие города. Бренд «Додо» станет знакомым большинству жителей мегаполиса, а это неизбежно отразится на прибыли — как это случилось в другом мегаполисе, Москве. Важнее всего, думал Федор, создать правильный продукт.

Однажды он увидел, что мимо пиццерии проходит семья, а ребенок кричит: «Додо писа!» — и тянет родителей туда. Основатель «Додо» понял, что их пицца начинает нравиться. Но в то же время он понимал, что это только первый маленький шаг. Путь к большому успеху будет долгим — и в Китае, и в Британии.

Бородич была полна решимости открыть пиццерию до конца 2020 года. Удастся ли — никто не мог сказать, ведь на дворе пандемия. То всеобщий локдаун, то не работают какие-то учреждения, то заболеет кто-то из рабочих, и всю бригаду приходится отправлять на карантин. Но, как ни странно, пиццерия открылась в 2020 году, как раз под Рождество. За первые три дня заработали больше пяти тысяч фунтов — и это были весьма обнадеживающие цифры.

Параллельно Кирилл Вырыпаев и Дэвид Суини занимались превращением Великобритании в международный хаб «Додо». Овчинников и Вырыпаев решили, что именно там должен быть финансовый и административный центр компании, второй по размеру после Москвы. Работа шла с переменным успехом. «Додо» очень повезло, что в команде был британец.

Дэвид когда-то отвечал за развитие франчайзинга Papa John’s, а потом пришел к Овчинникову с предложением сотрудничества. И теперь помогал во всем: обучал местному деловому этикету и культурным особенностям, искал помещения, вел переговоры и даже работал переводчиком. Русские из «Додо» неплохо говорили по-английски, но, когда приходилось беседовать с шотландцами или ирландцами, растерянно смотрели на Дэвида — а тот переводил с английского на английский, благо сам он родился в ирландской деревушке и легко распознавал непосильное для россиян произношение. Дэвид стал генеральным директором британской «Додо». Как гражданин Соединенного Королевства, он смог открыть компанию быстро и просто.

А вот с открытием банковского счета случилась непредвиденная и до неприличия затянувшаяся пауза. Британские банки в принципе неповоротливы, а когда дело касается «русских денег», и вовсе замирают. «Додо» — крупной и солидной уже фирме — пришлось открывать счета в этаких «необанках» вроде Revolut или Wise. Не полноценное банковское обслуживание, но хотя бы что-то. Вырыпаев даже успел консолидировать в Британии роялти от заграничных пиццерий «Додо» — предполагалось, что за их счет британский хаб в перспективе станет финансово независимым от московского офиса.

Пиццерия в Ройал-Лемингтон-Спа показывала неплохую выручку, ей удалось выделиться среди конкурентов за счет своей необычной концепции. Сработал изначальный план: не завоевывать сразу мегаполис (как попытались сделать в Китае), а пойти по небольшим городам (как когда-то в России), чтобы в каждом из них создавать бренд и покорять рынок постепенно. Корпоративная пиццерия с римским тестом уже показала себя лучше, чем традиционные партнерские пиццерии. В первый же полный месяц продажи превысили тридцать пять тысяч фунтов. И это в точке без зала, работающей навынос и на доставку!

Команда проекта и московский офис осознали, что процесс пошел, и начали готовиться к развитию. Нашли локацию для еще одной пиццерии, а главное — приступили к строительству распределительного центра, который будет поставлять тесто и другие продукты. Для «Додо» это стало важным и судьбоносным решением. Распределительный центр стоит дорого, но без него масштабировать новую концепцию невозможно. Такой центр готовит не просто тесто, а фактически заготовки пиццы. В точке продаж их просто покрывают соусом и начинкой. Это ускоряет процесс, снижает затраты (при должном масштабе) и требования к подготовке персонала. Но начальные инвестиции велики. Только с верой в будущий успех можно решиться на это. Пиццерия в Лемингтоне дала такую веру. После строительства центра нужно будет сделать следующий шаг: взять город побольше (но тоже небольшой) и открыть там четыре точки, которые покроют его полностью. Потом еще один небольшой город. И так далее — пока «Додо» не обретет силы и известность, достаточные для «битвы за Лондон».

Китайский опыт вовсю перенимали в Британии, хотя команда в Китае еще не могла похвастаться тем, что взломала свой рынок. «Додо» вложила в китайский проект уже около двух с половиной миллионов долларов — и пока открыла лишь две корпоративные пиццерии. Вторая, недавно запущенная «Додо Пицца Экспресс», была совсем крошечной, меньше двадцати квадратных метров, и работала только на доставку и навынос. Первоначальный план предполагал, что именно такие будут открываться в Ханчжоу десятками (вместе с соответствующим количеством распределительных центров для создания заготовок).

У крошечной пиццерии и выручки крошечные — около двенадцати тысяч. Но Овчинников понимал, что поначалу большого результата ждать не стоит. И Первомайская когда-то начинала со скромных продаж. Главное — совершили техническое чудо, разместив пиццерию на крошечной площади. То есть нашли способ резко снизить затраты на строительство и аренду, а значит, получили возможность открыть много точек даже при сравнительно небольших финансовых возможностях «Додо». Логика — как в Великобритании (или в Великобритании — как в Китае): больше точек, больше знание бренда, больше выручка и прибыль. И там и там нужно разработать концепцию, которая нравится рынку. В Китае, где пицца не самый популярный продукт, это оказалось куда сложнее.

Анна Калмыкова, отвечавшая за маркетинг, с удивлением наблюдала, во что превращается «Додо Пицца» в Китае, и думала: слово «пицца» уже можно и отбросить. Рис, десерты и куриные крылья приносили больше денег. Фактически в Китае с нуля построили какой-то новый продукт, который был связан с «Додо» только названием и отчасти информационной системой. Не слишком ли далеко компания отошла от своих истоков?

Последние недели Федор мучился похожими вопросами. Теперь, когда и Лемингтон, и Ханчжоу развивали похожие концепции: римское тесто, ставка на маленькие точки в проходных местах, — невольно напрашивалось их сравнение. И оно получалось не в пользу Китая. «Додо», по крайней мере, строит в Англии пиццерии. А в Китае? Там компания продает какую-то кашу из топора. В роли топора — пицца. Китайская «Додо» превратилась в совершенно отдельный проект. Свои серверы, собственные эппы в агрегаторах, другой бренд, инопланетный маркетинг… Но даже не это беспокоило Федора.

Выручка в Лемингтоне на третий месяц работы превысила пятьдесят две тысячи долларов, а в Ханчжоу через два года так и не смогла пробить и тридцать. Уже ясно, что и в Великобритании большой успех придет только годы спустя, но там уже есть ощутимый финансовый результат. Овчинников мог смириться и с тем, что в Китае делают какой-то экзотический продукт, и с небольшими выручками на старте. Главный вопрос, который мучил его: может ли компания позволить себе такую роскошь — развитие двух грандиозных проектов в таких запредельно конкурентных странах, как Китай и Великобритания?

Спартак и Анна заметили, что их босс, который раньше чуть ли не ежедневно интересовался прогрессом в Ханчжоу, в последние недели молчит. Как оказалось, то был плохой для них знак.

Федор сообщил им, что китайский проект останавливается. Для всех это известие стало шоком — даже для тех, кто сам не участвовал в стартапе. Развитие в далекой огромной стране на Востоке было предметом гордости «Додо». Все знали, что это — любимый проект ее основателя. Сложно оказалось понять, почему вдруг после стольких усилий и постепенного прогресса они вдруг… сдаются.

Федору было сложнее всех: сложно не только принять тяжелое решение, но и объяснять команде, почему потребовалась такая большая жертва. Почему иногда необходимо отказаться от чего-то очень дорогого и важного ради будущего. Почему это не капитуляция, а шаг вперед.

Понадобилось полтора месяца, чтобы завершить работу и закрыть пиццерии, сделавшие в последний день рекордную выручку. Анна Калмыкова решила, что ей нужен отдых, — и уехала путешествовать по Китаю. Ее грела мысль о том, что в провинциальной глуши, где никто не знает английского языка, она теперь способна объясняться на китайском.

^{https://sila-uma.ru/rr/73}