Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена

Опрос 2004 года показал, что три пятых служащих, занимающих серьезные посты в тысяче компаний, не имеют желания становиться генеральными директорами. Это в два раза больше, чем было по результатам первого подобного опроса в 2001 году. Почему? Риск, понимаете ли.

Вероятность ошибиться существенно возрастает при переходе на лидерские позиции любого рода и на любом уровне, но кто никогда не терпит крах, тот и не лидирует.

Чтобы преуспеть, надо пробовать что-то новое. Когда в детстве мы делали первые робкие шаги, когда учились пользоваться туалетом, когда пытались правильно направить ложку в рот или решали, что пора учиться самостоятельно завязывать шнурки на ботинках, вопрос успешности просто не стоял. Это были наши первые рискованные предприятия; мы знали, что с первого раза не получится, и никто из-за этого не бросил начатое на полпути.

То, что вы ошибаетесь, – не беда. То, как вы обнаруживаете и исправляете ошибки, как вы превращаете поражение в новую возможность и как учитесь на этих ошибках, определяет, какой из вас лидер – и надолго ли. Проблема Никсона с уотергейтской историей состояла не в грабеже как таковом, а в неумении признать ошибки, взять на себя ответственность за них и должным образом извиниться.

Те, кто предпочитает, стоя у кромки поля, высмеивать игроков, когда они ошибаются или спотыкаются, не понимают вот чего: ошибки и неудачные удары часто становятся важным полезным опытом. Помните старое изречение: «Хорошее суждение проистекает из опыта, а опыт проистекает из дурного суждения».

Я вспоминаю великолепное наблюдение президента Тедди Рузвельта, в котором он сравнивает участника и критикана: