Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров

Крушение божества

После выпуска в 1984 году Macintosh Стив Джобс почувствовал, что он вновь на коне. Восторги в прессе и стремительное зарождение нового культа укрепили его в мысли, что машина получилась, как он и провозглашал, «безумно великая». У Джобса были все основания гордиться своим детищем. Ведь без него Macintosh вряд ли вообще появился бы на свет.

Первые проблески идеи мелькнули у Джобса в голове в 1979 году, когда он знакомился с исследованиями в Xerox PARC. Вдохновленный увиденными там новинками, Стив загорелся желанием использовать их при конструировании компьютера Liza. Когда же его, скажем так, отодвинули в сторону от этого проекта, он практически силой захватил группу разработчиков банальных бытовых компьютеров и перенацелил их на новый ударный проект Macintosh.

Джобс выжимал из своих сотрудников все, на что они были способны. Он пел им дифирамбы, он безжалостно их тиранил, он убеждал, что они не просто создают компьютер, а поистине творят историю. Он яростно отстаивал свой Мас, заставляя всех поверить, что речь идет о чем-то куда большем, что обычная деталь офисного оборудования.

И его методы сработали. Так, по крайней мере, казалось. Первые покупатели охотно проглотили вместе с машиной заверения Джобса и принудили себя закрыть глаза на серьезные недостатки «малыша». На протяжении почти трех месяцев спрос на новый компьютер более-менее отвечал амбициозным ожиданиям родителя. На какое-то время реальность и фантазии Стива Джобса совпали.

А потом энтузиазм потребителей угас.

Первыми покупали Macintosh настоящие фанаты технического прогресса, готовые терпеть любые недостатки новейшего устройства ради захватывающего дух удовольствия первыми применить его на практике. Трех месяцев как раз и хватило, чтобы каждый из них приобрел себе свежеиспеченную машину, и колодец таким образом был вычерпан до дна. В последующие два года — речь идет о 1984 и 1985 годах — уровень продаж уже не оправдывал надежд Джобса и расчетов компании. Только старый добрый Apple II еще позволял фирме как-то держаться на плаву. Если бы Apple полагалась только на Macintosh, она бы прекратила работу до конца 80-х годов.

Между тем все это время разработчики Macintosh продолжали получать поощрения, деньги и похвалы, тогда как группе Apple II ясно давали понять, что она отстала от жизни. Джобс прямо в глаза честил тех, кто занимался Liza, неудачниками и «марафетчиками», а группу Apple II величал не иначе как «тупым и нудным отделом».

Крис Эспиноза перешел в коллектив разработчиков Мас из группы Apple II. Там, на старом месте, все были ему как родная семья, там остались друзья. Именно среди разработчиков Apple II 20-летний Эспиноза вырос и повзрослел. Поэтому его огорчали явственно видимые проявления синдрома «вокруг одни враги».

Клиентов, сторонних исследователей и акционеров Apple ситуация тоже не радовала. Ведь Мас расходился плохо не потому, что мало тратили на рекламу. Он провалился на рынке вполне заслуженно. Ему недоставало тех качеств, которых пользователи вправе требовать от серьезного компьютера. Прежде всего, у него не было дисковода для жестких дисков, а кроме того за второй дисковод для гибких дисков надо было платить дополнительно. При наличии единственного дисковода копирование файлов путем смены дисков превращалось в настоящий кошмар.

Объем запоминающего устройства Мас составлял 128 Кб — казалось бы, вполне достаточно при обычном стандарте в 64 Кб. Однако большую часть памяти съедало системное и прикладное программное обеспечение, так что ее машине тоже не хватало. «Dr. Dobb’s Journal» опубликовал статью, где говорилось, что тот, у кого хватит смелости поковыряться в начинке новенького Мас, может с помощью паяльника нарастить у него «жирок» до 512 Кб. Apple же приступила к выпуску машин с таким объемом памяти только спустя шесть месяцев.

Впрочем, сам по себе лимит памяти не создавал каких-то особых проблем. Проблемы возникали, если программа требовала использования оперативного запоминающего устройства. Macintosh загружался комплектом прикладных программ, разработанных для Apple, так что пользователи могли работать с текстовым процессором и создавать рисунки в побитовом отображении. Только и всего. Выбор программ был скуден потому, что разработать программное обеспечение для Мас оказалось чрезвычайно сложно.

Проблемы оставались, а Джобс полностью зациклился на своих фантазиях, связанных с Macintosh, и по-прежнему планировал спрос, раз в десять превышающий реальный уровень. Немудрено, что многие в фирме стали воспринимать его как человека, живущего в каком-то своем, воображаемом мире. Вдобавок он продолжал твердить, что недостатки Мас вроде отсутствия винчестера на самом деле являются его достоинствами. Но мощь его личности была так велика, что никто не осмеливался вступить с ним в открытое противоборство.

Даже начальству было непросто решиться поправить Джобса. Наконец Джон Скалли, которого, к слову, Джобс некогда самолично переманил у Pepsi на пост управляющего своей фирмой, пришел к заключению, что для Apple непозволительная роскошь терпеть на посту руководителя самого важного отдела человека, так оторванного от земли. Но ведь шутка сказать — уволить одного из основателей компании! Ситуация становилась критической: в начале 1985 года итоги квартала впервые оказались убыточными. Разве подобное могло входить в планы Apple, компании, ставшей символом компьютерной революции, живой легендой, сумевшей за рекордно короткий срок войти в число 500 лучших фирм страны.

Скалли отважился на решительные меры. В ходе марафонского заседания правления фирмы, начавшегося утром 19 апреля 1985 года и продолжавшегося до вечера следующего дня, он сообщил, что намеревается снять Джобса с поста руководителя отдела разработки Macintosh и вообще отстранить его от руководства компанией. Скалли добавил, что если члены правления с ним не согласятся, он не останется на посту президента. Присутствующие пообещали выступить на его стороне, но по некоторым причинам Скалли не сумел осуществить задуманное без промедления. Джобс узнал о случившемся, тут же наметил план увольнения своего противника и стал обзванивать членов правления, стремясь заручиться их поддержкой. В ответ Скалли назначил на 24 мая экстренное заседание правления. Там он открыто выступил против Джобса, заявив: «Как мне стало известно, вы хотели бы удалить меня из компании».

Джобс не дрогнул. «Думаю, — сказал он, — вы слишком плохи для Apple. Считаю, что вам нельзя больше доверять руководство».

Прямота оппонентов лишила членов правления свободы маневра. Собравшимся в зале пришлось делать выбор здесь и сейчас.

Все как один поддержали Скалли. Все как один проголосовали с болью в душе. Взять хотя бы Дэла Йокама, управляющего эксплуатационной службой Apple II. Он буквально разрывался на части, испытывая, с одной стороны, чувство глубокой преданности Стиву Джобсу, а с другой — радея о благе фирмы. И все же Йокам признал, что Apple нуждается в зрелом руководстве, которое Скалли обеспечить способен, а Джобс — нет, и отдал голос за здравый смысл против бесплодной фантазии.

Понятно, как горько было Джобсу. Уже в сентябре он продал свои акции и объявил в печати об отставке, покончив счеты с компанией, которую сам же некогда основал. Человек-символ, чьи фотография не сходили с обложек всех крупнейших информационных изданий, человек, выпестовавший саму идею создания Apple Computer, бывший главной движущей силой в продвижении на рынок как Apple II, так и Macintosh, и считавшийся одним из самых влиятельных людей в компьютерной индустрии, Стив Джобс был выставлен за порог.

После ухода Джобса Скалли засучив рукава взялся за работу, спасая компанию от полного краха. По его указанию фирма отказалась от компьютера Liza и представила на рынок только что разработанный Macintosh II вместе с рядом модификаций первоначального Мас, одна из которых, Мас Plus, была запущена в производство в январе 1986 года.

Эта машина, в которой были устранены многие недостатки основного Macintosh, помогла компании выбраться из прорыва. Скалли остановил утечку средств и вновь поставил фирму на ноги. Следующие несколько лет были, возможно, лучшими в истории Apple. Корпорация процветала.

Со временем Скалли поставил крест на производстве Apple II, но проявил к занятым здесь работникам уважение, которого они были лишены в последний период деятельности Джобса. В знак признания заслуг команды Apple II он выдвинул Дэла Йокама на пост главного управляющего эксплуатационной службой компаний.

С уходом Джобса опорой Скалли стали в первую очередь два выходца из Европы. Немец Михаэль Шпиндлер, дока в технологии и европейских рынках, взял в свои руки внешнеэкономическое направление деятельности Apple, а перед остроумным французом Жаном-Луи Гассе встала задача повысить энтузиазм и мотивацию инженерно-технического состава.

Гассе, сделавший Apple France самой успешной дочерней фирмой корпорации, был в числе тех, кто предупредил Скалли о направленном против него заговоре Джобса. «Если вы не вмешаетесь в ситуацию, компания погибнет, — заявил он. — А компания важнее, чем судьба любого из нас». Гассе быстро стал второй по величине рыбой в одном из крупнейших в мире корпоративных аквариумов. У него была склонность к метафорам и очень интересным высказываниям. Однажды он, к примеру, произнес речь на тему «Как помешать японцам слопать наше суши». Инженерные работники Apple относились к нему с уважением и любовью.

Когда на свет появился питомец Xerox PARC, позволяющий управлять принтером и дизайном публикаций, Apple ответила выпуском лазерного принтера, что привело к зарождению рынка «настольных типографий». Долгие годы после этого компания занимала на этом рынке доминирующее положение.

«Мы явно схватили Бога за бороду, — вспоминал Крис Эспиноза о тех временах, когда продукция Apple пользовалась таким спросом у потребителей, что компания могла безнаказанно повышать на нее цену. — Мы давали 55 процентов валовой прибыли, уверенно продвигаясь к отметке в 10 миллиардов. Мы прямо-таки благоденствовали».

Однако вскоре на горизонте появились первые предвестники бури, правда, мало кем замеченные: 24 октября 1985 года компания Microsoft пригрозила прекратить разработку основных прикладных программ для Macintosh, если Apple не гарантирует ей предоставление лицензии на все программное обеспечение операционной системы. Microsoft как раз разрабатывала графический пользовательский интерфейс (GUI), с помощью которого пользователь мог бы выводить темы и опции на экран монитора для дисковой операционной системы (DOS), получившей название Windows, и не желала, чтобы Apple в судебном порядке доказывала полное сходство интерфейсов Windows и Macintosh. Хотя Microsoft, по всей видимости, не стала бы выполнять свою угрозу, Скалли решил не рисковать. Он гарантировал Microsoft предоставление лицензии, о чем впоследствии пожалел, однако его попытки исправить ошибку не удались.

На рынок персональных компьютеров выходили сторонние компании, производившие машины по типу IBM PC, в которых использовалось то же программное обеспечение вместе со всей периферией. Цены на совместимые с IBM компьютеры, которые еще называли «клонами», падали, и покупать машины Apple, стоившие гораздо дороже, становилось невыгодно. Появившаяся на рынке операционная система Windows 3.1, чей интерфейс пользователя практически не отличался от интерфейса Macintosh, тоже переманивала у Apple покупателей.

Персональные компьютеры постепенно становились обычным товаром широкого потребления, причем в глазах клиентов на первое место выдвигалось программное обеспечение. Сторонние компании (то есть все, кроме Apple и Microsoft) создавали программы, рассчитанные по преимуществу на Windows и очень редко на Macintosh. Возникшее поначалу у ряда представителей корпоративного мира мнение, что Macintosh — всего лишь игрушка, а не серьезная деловая машина, так никогда полностью и не развеялось. К тому же Apple упорно держалась за собственные разработки, и сторонние фирмы не могли их «клонировать», что еще больше сужало потенциальный рынок сбыта.

Становилось очевидным, что Apple не сумеет долго в полном одиночестве противостоять всему остальному рынку IBM-«клонов». Скорее всего, следовало предпринять шаги в двух направлениях. Во-первых, возродить «принцип Воза» — сделать архитектуру машины открытой, с тем чтобы сторонние фирмы могли ее «клонировать». Но только по лицензии, то есть с таким расчетом, чтобы с каждого проданного «клона» какая-то толика доставалась и компании. А во-вторых, требовалось объединить усилия с другими компаниями.

По крайней мере с 1985 года, когда Скалли получил письмо Билла Гейтса, идея лицензирования широко обсуждалась в фирме и все заинтересованные лица могли детально изложить свои доводы за и против. Самым ярым сторонником этой идеи как в те дни, так и годы спустя был и оставался Дэн Эйлерс, директор отдела по связям с инвесторами. А вот Жан-Луи Гассе выступал против, сомневаясь, что после открытия архитектуры компания сумеет реально защитить свою драгоценную интеллектуальную собственность. В голове у Гассе постоянно вертелся вопрос: «Где гарантия того, что, продавая лицензионные машины, сторонняя компания не потеснит нас на рынке?»

В 1987 году Apple была близка к заключению очень выгодной сделки. Она собиралась выдать фирме Apollo, первому производителю рабочих станций (автоматизированных рабочих мест — АРМ), лицензию на использование своей операционной системы в высококлассных АРМ, что явилось бы прекрасным дополнительным рынком сбыта вне сферы коммерческих интересов самой компании. Но в последний момент Скалли принял решение аннулировать сделку.

Возможно, отказ Apple от сотрудничества способствовал краху Apollo. Конкурировавшая с ней фирма Sun выступала за модель открытых систем, а после получения лицензии на свою операционную систему захватывала все новые и новые секторы рынка сбыта АРМ.

У Apple был еще один путь: слияние или поглощение. Когда-то компания Commodore уже пыталась приобрести Apple и почти приблизилась к цели. Разговоры об объединении велись на протяжении нескольких лет, а с ростом рынка PC-«клонов» становились все настойчивее. В начале 80-х годов Скалли поручал Дэну Эйлерсу изучить возможность приобретения фирмой Apple компании Sun. Десять лет спустя судьбы корпораций сложились так, что теперь уже Sun могла бы изучать возможность приобретения Apple.

В 1988 году в ходе перетасовок руководящего состава Дэл Йокам лишился поста главного управляющего. На очереди стояли Гассе и Шпиндлер. Реорганизации в Apple всегда были делом привычным. В одной из последовавших в 1990 году Шпиндлер был коронован в качестве главного управляющего службой эксплуатации, а сам Скалли стал именоваться главным управляющим технологической службой. Гассе в итоге остался не у дел. Вскоре он покинул и пост, и компанию.

Инженерный состав фирмы забурлил. Мало того, что у Скалли, всего лишь бывшего продавца сладенькой водицы, хватило наглости провозгласить себя главным технологом, так еще и Гассе, которого они сами, если бы это зависело от них, без колебаний избрали бы президентом компании, получил от ворот поворот.

Сотрудники Apple никогда не скрывали, что гордятся своим статусом в компьютерной индустрии. Платили им всем, а особенно инженерам, очень неплохо, да и ощущали они себя в определенном смысле, скорее художниками, чем ремесленниками. И дружно считали, что Apple растет и развивается только благодаря их инновационным прорывам. Поэтому каждый рвался работать над «горячим» проектом. Прозябать в болоте вроде группы Apple II, когда намечалась разработка чего-то новенького, типа Macintosh, никому не хотелось.

Одной из таких «горячих» разработок стал Newton, переносный компьютер с собственной операционной системой и несколькими сногсшибательными технологическими новинками. Для демонстрации достижений фирмы в области исследований и научного прогресса он подходил как нельзя лучше, а вот в качестве массового товара все-таки имел недостатки. В комплекте Newton не предусматривалось клавиатуры, так что пользователям приходилось вводить информацию в письменном виде. Вдобавок распознавание текста частенько давало сбои, в результате чего происходили забавные перетолкования. Карикатурист Гэри Трюдо не переставал потешаться над ляпами Newton в своем комиксе «Дунсбери». Со временем удалось доработать систему распознавания текста до приемлемого уровня, однако к тому моменту ущерб имиджу марки оказался необратимым. Newton так и не стал «ударным» товаром, и фирме Apple пришлось прекратить его выпуск.

Еще один «горячий» проект обозначался как Pink. Такое кодовое название для внутреннего употребления получила замещаемая операционная система нового поколения, которая годилась для разных машин, включая и совместимые с IBM. В нее, а также в проект Jaguar, то есть новый компьютер с использованием аппаратной части современнейших технологий, была вложена масса труда и таланта.

12 апреля 1991 года Скалли продемонстрировал Pink представителям IBM. У тех сложилось хорошее впечатление от совмещения операционной системы Мас с основным блоком IBM. К октябрю Apple и IBM достигли соглашения о совместной работе над операционной системой, которую переименовали в Taligent, и над новым микропроцессором для следующего поколения компьютеров, которые собиралась разрабатывать каждая из компаний в отдельности.

Это нельзя было назвать ни слиянием, ни поглощением, ни лицензионной сделкой — налицо было сотрудничество с другой компанией, сулившее Apple возможность вновь захватить солидную долю прежнего рынка. Кроме того, это свидетельствовало о новой расстановке сил в компьютерной индустрии: Apple теперь допускала совместную работу со старым заклятым недругом — корпорацией IBM, которая больше не соперничала с нею. Конкурентами оставались Microsoft и Intel, производившая центральные процессоры для IBM-совместимых компьютеров.

Сделка с IBM была смелым шагом, а возможно, и последним значительным вкладом Скалли в успехи компании. Старожил в должности главного управляющего Apple вот-вот собирался покинуть насиженное место. Он уже передал президентские обязанности Шпиндлеру и теперь в расстроенных чувствах ожидал перемещения куда-то еще.

Это «куда-то еще», похоже, не имело ничего общего с управлением компанией, производящей персональные компьютеры. Скалли теперь проводил все больше времени с новыми друзьям — губернатором Арканзаса Биллом Клинтоном и его женой Хиллари Родхэм Клинтон. Шел 1992 год, и губернатор Арканзаса упорно рвался в президенты страны. Ходили слухи о том, что в новой администрации Скалли получит заметный пост и что Клинтон даже включил его в «шорт-лист» претендентов на пост вице-президента. Никем он, конечно, не стал, разве что во время инаугурации сидел рядышком с Хиллари. Все сказанное объясняет рассеянность Скалли на заседаниях по маркетинговому планированию.

Кстати, он всегда мог перейти в IBM. Они не только приглашали его, но, похоже, собирались даже предложить самую высокую должность. Возможно, IBM не была такой динамичной, как Apple, но зато превосходила ее в масштабах, а кроме того это означало для Скалли возвращение на Восточное побережье, что вполне ему импонировало.

В том же году он оповестил правление Apple, что намеревается уйти из компании. В апреле 1993-го, заявил он, грядет 10-летний юбилей его пребывания на посту, и он уже сыт по горло. На просьбу посоветовать, что делать дальше, он сказал прямо и жестко: продать Apple более крупной компании, вроде Kodak или AT&T. Правление предложило ему остаться в кресле управляющего до заключения такой сделки.

Но продажа так и не состоялась, а доходы Apple в расчете на акцию с обострением конкуренции упали с 4,33 доллара в 1992 году до 0,73 доллара в 1993-м. 18 июня 1993 года Джон Скалли наконец покинул компанию, а пост главного управляющего Apple занял Михаэль Шпиндлер.

Кругом «клоны»…

В то время, как Apple растерянно плелась в хвосте у IBM, уверенно захватывавшей компьютерный рынок, сама IBM явно вступала на скользкую дорожку. В персональном компьютере, выпущенном компанией, было очень мало собственных разработок. IBM исповедовала «принцип Воза» об открытых системах, вовсе не обязательно собственной разработки. Но одна из основных частей системы была собственной и, по иронии судьбы, изобрел ее Гэри Килдалл.

Как и Майкл Шрайер, создавший различные варианты оригинальнейшей программы для текстового процессора в расчете на 80 разновидностей компьютеров, Килдалл разработал целый ряд версий своей операционной системы модуля обработки команд для компьютеров, представленных на рынке. Но, в отличие от Шрайера, он сумел избежать подводных камней при решении проблемы. С помощью Глена Эвинга из IMSAI он сосредоточил специфический машинный код для каждого типа компьютера в программном устройстве, которое окрестил базовой системой ввода/вывода, или попросту BIOS.

Все остальные части модуля обработки команд были стандартными, так что если Килдалл собирался приспособить свою операционную систему к новому компьютеру стороннего производителя, никакой особой доработки производить не приходилось. Требовалось только переписать крохотный BIOS, а это было относительно просто.

Тим Патерсон оценил значение BIOS и применил ее в SCP-DOS, откуда уже вела прямая дорога к PC-DOS.

BIOS стала определяющей для IBM PC. Больше ничего существенного там собственностью компании не являлось, и IBM наложила лапу на коды BIOS, пригрозив копировщикам судебным разбирательством.

Разумеется, компания не надеялась навсегда отбить у дельцов охоту кормиться на ее участках рынка. Тут никакие суды не помогли бы. Ведь на рынке больших ЭВМ компанию IBM именовали попросту «окружением», и множество фирм и фирмочек делали деньги на производстве аксессуаров, совместимых с ее продукцией. Когда компания переместилась на рынок персональных компьютеров, те же фирмы сумели оперативно приспособиться к новым стандартам IBM.

В числе самых ранних посетителей к входу в Sears Business Center в Чикаго, где впервые поступили в продажу персональные компьютеры IBM, подоспели сотрудники фирмы Tecmar. Они срочно доставили PC в свою штаб-квартиру и провели целую серию испытаний, уточняя его рабочие характеристики. И вот результат: фирма опередила всех в производстве винчестеров и электронных плат, приспособленных для нового компьютера. Подобные «находчивые парни» никогда не упускали возможности урвать свое за счет манипуляций с ценой, качеством и оформлением. Что-то похожее случилось, например, шестью годами раньше с Altair Эда Робертса.

И так же, как IMSAI, конкурируя с MITS, копировала машины Altair, так и многие производители микрокомпьютеров выпускали «подобия IBM», то есть компьютеры, использующие MS-DOS (по существу, PC-DOS, производимую Microsoft по лицензии), и пытались переиграть IBM, предлагая другой набор комплектующих и применяя разного рода маркетинговые и ценовые ухищрения.

Однако рынок решительно и единодушно отверг такие «подобия». Потребители могли купить компьютер, не вызывающий нареканий с точки зрения совместимости с IBM, — a Apple определенно на это надеялась, — но не собирались связываться с «почти совместимыми» машинами. Чтобы считаться совместимым с IBM, любой компьютер должен был безоговорочно согласовываться с программным обеспечением IBM PC, укомплектовываться устройствами аппаратной основы PC и стыковаться со всеми электронными платами, сконструированными для IBM PC, включая и те, что еще только разрабатывались. Между тем защищенное право собственности IBM на DOS не позволяло другим производителям гарантировать полную совместимость своих изделий.

Однако потенциальная выгода от создания компьютера, совместимого с IBM PC на все сто процентов, была так велика, что решение этой задачи было лишь вопросом времени. Летом 1981 года в Хьюстоне трое сотрудников фирмы Texas Instruments, сидя в ресторане, устроили «мозговой штурм», чтобы определиться с открытием собственного дела. Выбор делался между двумя вариантами: мексиканский ресторан или компьютерная компания. Покончив с едой, Род Кэньон, Джим Хэррис и Билл Мурто похоронили идею мексиканского ресторана и набросали на обороте ресторанной карточки бизнес-план создания компании. Они тут же обсудили в деталях, каким должен быть компьютер, идеально совместимый с IBM. Бен Розен, некогда поддержавший своими инвестициями Lotus, рискнул вложить в новое дело необходимый капитал, и в результате была основана фирма Compaq Computer, разработавшая-таки собственную машину, совместимую с IBM. Она была переносной или, со своими 28 фунтами веса, скорее, «перетаскиваемой», имела девятидюймовый экран и ручку, а выглядела почти как Osborne I.

Ключевая особенность новой машины состояла в том, что она, в отличие от «подобий», совмещалась с IBM на все 100 процентов. Compaq осуществила так называемое чистое воспроизводство, заново изобретя BIOS IBM. Инженеры фирмы воссоздали код BIOS, базируясь исключительно на анализе рабочего поведения IBM PC и опубликованных технических данных, даже не заглядывая в оригинальный код. Таким путем Compaq приобрела законные основания отстаивать права на собственную машину в судебном разбирательстве, которое, как в новой компании понимали, обязательно последует по инициативе IBM.

Маркетинговую кампанию Compaq проводила весьма агрессивно. Фирма перекупила человека, создавшего сеть дилеров IBM с целью через них продавать собственную продукцию, для чего предложила им более выгодные условия. План сработал. Уже за первый год выручка от продаж составила 111 миллионов долларов. Вскоре по всей стране в тысячах офисов единственными рабочими компьютерами стали 28-фунтовые переносные машины Compaq.

Ожидаемое судебное разбирательство началось и благополучно закончилось, идея «чистого» внедрения BIOS IBM была узаконена. Теперь любая компания теоретически могла сделать то же, что и Compaq.

Однако немногие фирмы могли рассчитывать на финансовую поддержку на уровне Compaq, а без этого не было смысла сталкиваться лоб в лоб с IBM, даже имея собственные «чистые» BIOS. Тем не менее нашлись ловкачи, готовые снабжать подобной технологией всех желающих. Компания Phoenix Technology предпочла продавать не собственные машины, а лицензии на производство доморощенного BIOS. В итоге каждый, кто хотел выпускать ПК, полностью совместимые с IBM, не рискуя при этом быть обвиненным в недостаточной совместимости или предстать перед судом, мог приобрести лицензию на BIOS компании Phoenix.

Потребители и компьютерные журналы тестировали все без исключения заявления о совместимости, обычно используя чрезвычайно популярные программы Lotus 1-2-3. Если используемые в IBM PC версии «1-2-3» не подходили для нового компьютера, такую машину сразу списывали в утиль. Если же они подходили, то, как правило, с другими программами тоже не было трудностей. Все заявления в основном подтверждались.

Компании, производящие совместимые с IBM компьютеры, множились, как грибы после дождя. В числе первых были Tandy и Zenith, от них не отстала и фирма Sperry, когда-то в числе первых освоившая выпуск больших ЭВМ. Даже Osborne незадолго до краха успела выпустить совместимый ПК. Прежде мало кому известные ITT, Eagle, Leading Edge и Corona теперь были у всех на устах после завоевания обширных территорий растущего рынка совместимых персональных компьютеров.

IBM неожиданно обнаружила, что у нее нет никаких преимуществ перед другими, кроме названия. Раньше этого было вполне достаточно. Теперь же компания очутилась в таком деловом окружении, которым явно не могла управлять. Возник рынок «клонов».

Apple, отказавшись использовать стандарты IBM вначале в Apple II и Apple III, а затем и в Macintosh, фактически осталась в одиночестве. Благодаря верности пользователей и достаточно развитой периферии Apple II ухитрялся держаться на плаву еще долгое время, но реальной конкуренции персональным компьютерам и совместимой с IBM периферии составить не мог. Это стало особенно ясно после того, как IBM перешел на выпуск новых моделей, базирующихся на следующем поколении процессоров Intel, в то время как Apple II довольствовался архаичным 6502. Однако разработка графического пользовательского интерфейса Macintosh обновила компьютеры Apple и облегчила работу с ними. Компании этот шаг позволил сохранить место среди наиболее успешных по числу проданных машин производителей персональных компьютеров. Предсказание Джобса, что для Apple и IBM все обойдется, поначалу оказалось верным, хотя нельзя было забывать и о «клонах».

Между тем заметно возрастала важность программного обеспечения. С возникновением рынка «клонов» теперь при выборе компьютеров в первую очередь принимались в расчет не технологические новшества, а стоимость модели и репутация компании-производителя. А поскольку машины покупались специально под определенные программы типа Lotus 1-2-3, Apple понемногу начали оттеснять на обочину. И хотя компания продавала не меньше машин, чем IBM или Compaq, круг ее пользователей постепенно сужался, в то время как лидирующее положение захватывали компьютеры, использующие магическое сочетание архитектуры IBM, микропроцессоров Intel и операционной системы Microsoft.

Почему никто не «клонировал» Macintosh? Потому что для Мас не существовало ничего похожего на BIOS Гэри Килдалла, это делало Мас с его тысячами кодовых линий совершенно уникальным. Другими словами, клонировать Macintosh было очень сложно. Практически для этого требовалось разрешение фирмы, а получить его было невозможно. Однако попытки «клонировать» если не сам Мас, то его графический пользовательский интерфейс продолжались. Они грозили свести на нет такие преимущества производимых Apple машин, как уникальность и простоту в пользовании, и потеснить компанию на компьютерном рынке. В 1983–1985 годах, в дополнение к тем, что выпускала Apple, появилось несколько GUI других фирм. IBM представила TopView, Digital Research — GEM, небольшая фирма DSR, руководимая программистом Натаном Мхирвольдом, — нечто под названием Mondrian, a VisiCorp (она же Personal Software) — VisiOn.

Все эти GUI разрабатывались в расчете на MS-DOS или PC-DOS. Однако только Microsoft был способен создать хорошо работающую программу, так как только он определял и контролировал характеристики DOS. IBM осознала это сразу же после выпуска TopView, который работал плохо, а продавался еще хуже. Тогда он признал ограничения DOS и заключил с Microsoft соглашение о совместной разработке новой операционной системы, сочетающей лучшие качества современных операционных систем больших ЭВМ и мини-компьютеров, с подключением GUI. Новинка получила название OS/2.

Microsoft разрабатывала собственный GUI для DOS — Windows. Macintosh фирмы Apple наглядно продемонстрировал, что компьютеры без графических интерфейсов не имеют будущего, компания Microsoft не желала отставать от прогресса. Кроме того, стало ясно, что на того, кто сумеет предложить пользователям компьютера общедоступный и удобный в работе GUI, хлынет поистине золотой дождь.

При разработке Windows Microsoft имел еще одно преимущество. Как ключевой партнер Apple, он получил доступ к коду операционной системы Мас, а по мере разработки очередных вариантов Windows приобретал у Apple, хотя и с некоторым запозданием, лицензии на некоторые ключевые элементы DOS партнера, что защищало его от судебных исков. Работа над Windows началась еще до выпуска Мас, в 1983 году, но затянулась до 1985 года. Первые варианты являлись, скорее, подтверждением концепции, чем реальным изделием, однако выпущенный в 1988 году тип «2.01» уже мало чем отличался от GUI Мас. Вскоре разработка Microsoft превратилась в серьезную угрозу самому существованию Apple.

Пока компании соревновались, кто создаст более удобный и совершенный графический пользовательский интерфейс, новые производители «клонов» торопились захватить себе сектор рынка для сбыта более дешевых операционных систем, использующих эти GUI. Особо заметных успехов добилась фирма Dell Computer, чья история началась в 1984 году в одной из комнат общежития колледжа, где обитал Майкл Делл. Пять лет спустя годовой доход фирмы составлял уже четверть миллиарда долларов.

Apple перед финальной игрой

Пока Apple Computer боролась за выживание на рынке, где доминировал Windows Microsoft, Стив Джобс привыкал обходиться без Apple. Покидая фирму, он увел с собой некоторых ключевых сотрудников и основал новую компанию.

Компания называлась NeXT Inc. и ставила себе целью производство нового компьютера с наиболее технически сложным, интуитивным пользовательским интерфейсом, который базировался бы на окнах, пиктограммах и меню, снабжался «мышью» и использовал процессоры семейства Motorola 68000. Иными словами, фирма действовала под девизом «Всем утрем нос!» и собиралась показать и Apple, и всему миру, какой должна быть идеальная машина. Короче, собиралась доказать, что Стив был прав.

Три года, пока машина NeXT разрабатывалась, у фирмы и Стива Джобса жизнь протекала спокойно. Затем в Сан-Франциско, в великолепном помещении Дейвис Симфони холл состоялось гала-представление, когда Стив, во всем черном, вышел на сцену и продемонстрировал плоды трудов своей команды. Выглядел «плод» потрясающе — элегантный черный куб со стороной в 12 дюймов. Начинкой служили артистически выполненный основной блок и пользовательский интерфейс, который заслуживал названия Мас в большей степени, чем выпускаемый фирмой Apple. Приложением служили всеобъемлющий пакет периферии и диск с полным собранием сочинений Шекспира. Причем все это стоило меньше, чем лучший на ту пору Macintosh. Вдобавок компьютер потешал аудиторию музыкой и разговорами. Словом, зрелище, представленное человеком и машиной, получилось изумительное.

В технологическом смысле, система NeXT действительно утерла всем нос. В то время, как Macintosh представлял собой превосходный образец воплощения графического пользовательского интерфейса, примеченного Стивом в PARC, в машине NeXT нашли применение куда более глубокие технологии PARC. Операционная система, построенная на основе Mach Unix фирмы Carnegie-Mellon, позволила инженерам NeXT создать исключительно мощное исследовательское окружение, так называемый NeXTSTEP, для проектирования специальной корпоративной периферии. Многие считали NeXTSTEP лучшим исследовательским окружением, когда-либо установленным на компьютер.

Джобс вложил в NeXT кучу собственных денег и сумел привлечь других инвесторов. Солидные капиталовложения сделал Canon, не пожалел денег и ставший одним из руководителей фирмы бывший кандидат в президенты США Росс Перо. В апреле 1989 года журнал «Inc.» назвал Стива Джобса «предпринимателем декады» за достижения в продвижении на рынок компьютеров Apple II и Macintosh, а также за создание многообещающей фирмы NeXT.

С самого начала NeXT избрал в качестве рынка сбыта высшие учебные заведения. По расчетам Джобса завершившие обучение студенты должны были просить своих начальников обеспечить их теми же машинами и периферией, к которым они привыкли за годы учебы. Вначале фирма совершила несколько пробных вылазок на свой целевой рынок. Научные работники и преподаватели отдавали предпочтение тем машинам, для которых студенты-выпускники, основная бесплатная рабочая сила институтских лабораторий, могли бы сами писать программы. NeXTSTEP прельщал их тем, что позволял покупать только одну машину, отказываясь от приобретения тонны прикладных программ. Однако то, что было полезно для вузовского бюджета, не слишком радовало тех, кому приходилось создавать мощную базу для использования сторонней периферии.

Компания добилась некоторых успехов на своем узком рынке, а одно достижение можно даже назвать эпохальным: с помощью машины NeXT была спроектирована Глобальная телерадиосеть. Но тем не менее пережитое «мгновение славы» не помогло «черному ящику» фирмы избежать коммерческого провала. В 1993 году компания наконец признала очевидное и остановила линию по производству машин, сосредоточившись на периферийном оборудовании. Поставив задачу приспособить NeXTSTEP к другим машинам, фирма начала с Intel.

Сразу же после рождения микрокомпьютеров зародилось и дружеское соперничество между «шестидесятниками», то есть пользователями микропроцессоров компаний Motorola, Mostec и некоторых других фирм, чьи номера моделей обычно включали цифру 6, и «восьмидесятниками», то есть пользователями чипов Intel, где в номерах моделей неизменно появлялась цифра 8. Можно сказать, что Джобс перебежал из лагеря «шестидесятников» к «восьмидесятникам». К тому времени из пяти сотрудников Apple, ушедших вместе с Джобсом, в фирме NeXT не осталось ни одного. Росс Перо тоже подал в отставку, заявив, что совершил величайшую ошибку в своей жизни.

Программному обеспечению NeXT поначалу был оказан сердечный прием. Даже консервативные профсоюзы, вечно озабоченные расширением своей базы и разного рода финансовыми отчетностями, выразили желание приобрести NeXTSTEP. В рейтингах обозревателей он стоял на первых местах, а профессиональные исследователи отмечали, что его применение значительно сокращает сроки выполнения разработок. И вообще, по выражению одного из компьютерных обозревателей, он работал, как швейцарские часы.

Но, несмотря на все похвалы, триумфального шествия по всему миру у NeXTSTEP не получилось. Баланс фирмы выглядел не таким уж пугающим только потому, что она отказалась от производства системного блока для своего программного обеспечения, однако по сути спрос на NeXTSTEP был таким же низким, как и на машину NeXT. Конечно, компьютер значительно облегчал исследовательскую работу, но вот «убойных» коммерческих приложений к нему, способных обеспечить компании огромные прибыли, реально разработать так и не удалось. NeXT не прекращала бороться, стараясь усовершенствовать свою операционную систему и улучшить обслуживание горстки верных клиентов, но так и не сумела вырваться на рыночный простор, где она могла бы благополучно существовать долгие годы, не заглядывая в глубокий карман Джобса.

Тем временем, первое, что сделал Михаэль Шпиндлер, заняв пост главного управляющего Apple, — сократил штат на 16 процентов. Это было необходимо. Фирма выпускала устаревшую операционную систему для тупиковой серии микропроцессоров. Серия Motorola 68000 доживала свой век, и Apple намеревалась перейти на новый процессор с чипом PowerPC, разработанный совместно с IBM и Motorola.

Шпиндлер лично контролировал процесс перехода на PowerPC, который являлся впечатляющим техническим достижением. Apple производила около семидесяти моделей Macintosh с процессорами серии 68000, и ее операционная система была рассчитана на чип 68000. Переход на Power требовал детальной ревизии как системного блока, так и периферии, коренной переделки всей выпускаемой фирмой продукции. К тому же он вынуждал обратиться к сторонним создателям программ для Macintosh с просьбой переписать все программное обеспечение. Это напоминало переделку автомобиля во время движения в потоке машин на оживленной автостраде.

И все же Apple справилась с такой задачей, хотя и не без посторонней помощи. В последнюю минуту компания MetroWerks предложила исследовательскую программу, помогающую сторонним производителям приспособить программное обеспечение для PowerPC. Сама Apple не сумела своевременно создать подобную систему. Благодаря подобной поддержке в марте 1994 года Apple начала продавать машины с PowerPC, которые сразу же были приняты на ура.

Однако со второй частью формулы восстановления нормального состояния дел фирмы, то есть с разработкой новой операционной системы, ничего не получалось. Предпринятая совместно с IBM попытка создания Taligent провалилась, затраченные на нее 300 миллионов долларов вылетели в трубу. Кроме того, Apple продолжала вести работу над теми оторванными от земли научно-исследовательскими проектами, которые были запущены еще в золотые годы правления Скалли. Правда, теперь здесь были заняты не десятки, а всего лишь два или три программиста.

Продолжались и переговоры о слиянии, включая возможность объединения с Compaq, но вели они, похоже, в тупик.

Всегда вызывавшие много споров попытки продать лицензии на операционную систему Мас в 1995 году наконец принесли плоды. Первым обладателем лицензии стала Power Computing, компания, основанная Стивом Кангом, который 10 лет назад разработал раскупаемый, как горячие пирожки, «клон» персонального компьютера Leading Edge PC. К сожалению, успех оказался запоздалым. Время для создания рынка «клонов» Macintosh было упущено. Дни операционной системы Мас были явно сочтены. Power Computing оказался в выигрыше, но для основной серии Apple спасения уже не было.

К Рождеству на рынке сбыта установились настоящие заморозки. Fujitsu, когда-то бывший для Apple надежным источником доходов, вытеснялся с японского рынка. В январе 1996 года в компании начались новые сокращения.

Еще с 1992 года Apple настойчиво искала покупателя, и вот теперь поступило предложение от Sun Microsystems. Была и названа цена: две трети стоимости акций. С одной стороны, это была пощечина, а с другой — возможно, трезвая оценка реальной стоимости Apple.

Фортуна отвернулась от компании. Ушел Джобс. Воз формально оставался сотрудником фирмы, но фактически давно отошел от дел. Крис Эспиноза, который связал свою жизнь с фирмой чуть ли не с младенческих лет и четырнадцатилетним мотался на своем мопеде по офисам Apple, а первую инструкцию для пользователей Apple II написал еще в колледже, стал теперь солидным мужчиной тридцати с лишним лет, обремененным женой и детьми. Его судьба, как ни у кого другого, была неразрывно связана с компанией, и ему больно было видеть, как она умирает. Он никогда не работал в других фирмах, и у него не было желания искать себе новое место. Крис решил просто готовиться к финальной игре. «Должен же кто-то остаться, чтобы выключить свет», — сказал он себе.

Между тем финальная игра вот-вот должна была начаться. 30 января 1996 года был уволен Шпиндлер, главным управляющим стал Гилберт Амелио, член правления и признанный мастер проведения коренных перестроек.

Именно в таком человеке нуждалась сейчас Apple. Компания оказалась на редкость в серьезном положении.

Большой бизнес

Землетрясение силой свыше 7 баллов, происшедшее 17 октября 1989 года у Лома Приета, нанесло сильнейший удар по всему району залива Сан-Франциско, а заодно потрясло и Силиконовую Долину.

Если провести образное сравнение, то и состояние индустрии компьютеров вообще было таким, будто она только что восстановилась после подобного землетрясения. Возобновилось соперничество между «шестидесятниками», использовавшими микропроцессоры Motorola, Mostec и прочих из того же лагеря, и «восьмидесятниками», предпочитавшими Intel. Компания Intel выпустила несколько поколений процессоров во главе с почтенным 8088 на первоначальной IBM PC, на них базировались и новейшие, более мощные компьютеры, производимые и самой IBM, и изготовителями «клонов». Тем временем Motorola предложила современную версию чипа 68000, запущенного еще десять лет назад. Этот чип был настоящим чудом, именно он позволил добиться от Macintosh таких вещей, как высвечивание темных литер на светлом фоне и вывод на экран нескольких перекрывающих окон без возни с включениями и выключениями. В большинстве новейших компьютеров использовались чипы 80386 фирмы Intel и 68030 производства Motorola, хотя на подходе уже были недавно выпущенный Intel чип 80486 и вполне готовый к производству 68040 Motorola. Борьба за первенство между двумя этими процессорными сериями продолжалась.

Однако на рынке сбыта уверенно лидировал Intel. Его микропроцессоры устанавливались на большинство компьютеров IBM и «клонов», в то время как у Motorola был всего лишь одна основной потребитель — Apple.

Еще в начале 1970-х годов соучредитель Intel Гордон Мур сформулировал закон, верность которого подтвердили прошедшие годы и который в 1989 году давал наиболее точное определение всему происходящему в компьютерной индустрии. Закон Мура гласил, что емкость чипа памяти удваивается через каждые 18 месяцев. Соответствующие варианты были сформулированы также для мощности микропроцессоров и емкости других чипов, причем все эти годы закон действовал безотказно. Кстати, его действие не замыкалось на параметрах полупроводников, он охватывал куда более широкую сферу. Объемом памяти и мощностью процессоров определялись эффективность и рабочие характеристики компьютеров и написанных для них программ. Даже широкое распространение персональных компьютеров не отменило значения этих характеристик. Быстрый рост компьютерной индустрии в 1989 году полностью соответствовал закону Мура.

Наибольший спрос в 1989 году у пользователей имел пакет программ Lotus 1-2-3, он опережал и WordPerfect, лидирующий среди текстовых процессоров, и MS-DOS. В десятке самых популярных у потребителей персональных компьютеров находились различные варианты моделей IBM, Apple Macintosh и Compaq. Кстати, Compaq отказалась от производства «клонов», теперь она предлагала новинки, в ряде областей наступая на пятки IBM, а то и обгоняя лидера. В 1989 году фирма выпустила совместимый с PC компьютер размером с книгу, изменив тем самым параметры портативности. Кроме того, Compaq начала производство новой, скрытой, незапатентованной системной шины EISA. Одобрительно встреченная в отрасли, она показала, насколько сильны стали позиции фирмы. За два года до этого IBM безуспешно пыталась внедрить новую, запатентованную шину MicroChannel. Крупнейшая компания отрасли быстро теряла контроль над рынком, а вместе с ним и деньги.

В конце 1989 года IBM была вынуждена объявить о планируемом сокращении 10 000 сотрудников, тогда как Compaq и Dell продолжали успешно развиваться, причем каждая из этих фирм опережала IBM по прибыльности. За последующие три года IBM пошла на сокращение 35 тысяч сотрудников, к тому же еще никогда ни одна компания не терпела таких убытков за один год.

Доминирование ComputerLand на начальной стадии розничного сбыта компьютеров оказалось кратковременным. В дни расцвета рынка его потребителям, предпочитавшим конкретный тип машин, требовалось обратиться к одному из основных монополистов, так как распространение доверялось немногим избранным сетям, самой крупной из которых и была ComputerLand. Однако к концу 1980-х положение резко изменилось. Теперь выбор клиентов определялся не маркой компьютера, а ценой, и производителям приходилось мириться с любым распространителем. Содержание сетей вроде ComputerLand обходилось дороже, чем конкурентная розничная продажа, где и системные блоки, и периферия стоили теперь дешевле.

Еще одна сеть компьютерных магазинов под названием BusinessLand сумела закрепиться на рынке. На какое-то время в конце 80-х ей удалось стать в масштабах всей страны одним из ведущих компьютерных дилеров лишь благодаря тому, что она сосредоточила усилия на корпоративном рынке и предложила услуги по обучению персонала и сервисные услуги. Но потребители уже освоились с компьютерами и не желали больше переплачивать за покупки непосредственно в магазинах. Компьютерные супермаркеты типа CompUSA, Best Buy и Fry, предлагавшие широкий ассортимент изделий разных типов и марок по самым доступным ценам, затмили и ComputerLand, и BusinessLand. Компьютеры становились обычным товаром широкого потребления, и цена приобретала первостепенное значение.

К 1989 году и Билл Гейтс, и Пол Аллен были уже миллиардерами, причем Гейтс стал самым высокооплачиваемым служащим в компьютерной индустрии. Кроме него, только Росс Перо и другие основатели еще одной компании высоких технологий Hewlett-Packard достигли уровня миллиардеров, тогда как состояние большинства лидеров индустрии, включая Рода Кэньона из Compaq и Майкла Делла из Dell Computers, исчислялось лишь десятками миллионов. В 1989 году журнал «Computer Reseller» поставил Кэньона на почетное второе место среди самых влиятельных руководителей отрасли, отдав первое место Джону Эйкерсу из IBM. Однако не стоит забывать и о перспективах. В том же году журнал «Personal Computing» предложил своим читателям выбрать из представленного списка, включавшего Билла Гейтса, Стива Джобса, Стива Возняка, Адама Осборна и вошедшего уже в историю Чарльза Бэббиджа, наиболее влиятельную фигуру в компьютерном мире. Только миллиардер Билл получил единодушное признание.

Где большие деньги — там и судебные иски. Как и все американское общество, компьютерную индустрию охватила эпидемия сутяжничества. В 1988 году Apple подала иск против Microsoft по поводу Windows 2.01, а в 1991 году — еще один после выпуска Windows 3.0. Тем временем Xerox обратилась в суд, обвинив Apple в том, что графический пользовательский интерфейс в действительности является ее изобретением и присвоен фирмой Apple незаконно. Xerox проиграла; как, впрочем, и Apple уступила в споре с Microsoft, хотя Digital Research и пришлось в результате давления произвести косметические изменения в своем графическом пользовательском интерфейсе GEM, чтобы сделать его не таким похожим на Мас.

Предметом споров служили не только GUI (графические пользовательские интерфейсы). Яростные судебные разбирательства велись по поводу «вида и восприятия» крупноформатных электронных таблиц, причем издержки у обеих сторон были обычно огромные, а успехи призрачные. Конструкторы VisiCalc сражались в суде со своими распространителями из Personal Software. Lotus вступил в спор с компанией Paperback Software Адама Осборна, а заодно и с фирмами Silicon Graphics, Mosaic и Borland по поводу порядка команд в меню, и выиграл у всех, кроме Borland, так как случай здесь оказался самый запутанный, но продолжал судиться до тех пор, пока Borland не продала спорную программу.

Между тем за Borland тянулись еще два громких судебных разбирательства, связанных с переходом специалистов. Microsoft призвала эту фирму к ответу, когда один из его ключевых сотрудников Роб Дикерсон перешел в штат Borland, унося в голове массу фирменных секретов. Borland не стал отвечать Microsoft взаимностью, когда уже ее ключевой специалист Брэд Силверберг предал компанию ради Microsoft, однако не оставил без обращения в суд переход Джина Ванга в Symantec. После увольнения Ванга чиновники Borland обнаружили в своей электронной почте переписку между Вангом и главным управляющим Symantec Гордоном Юбэнксом, где, по их утверждению, содержались секреты фирмы. Borland возбудила уголовное дело, угрожая Вангу и Юбэнксу не только финансовыми взысканиями, но и тюремным заключением. Впоследствии иски были отклонены.

На протяжении почти всех 80-х годов Intel и конкурирующий с ним производитель полупроводников Advanced Micro Devices (AMD) препирались в суде по поводу технологии, лицензию на которую Intel передал AMD.

Тем временем в весьма прибыльной индустрии компьютерных игр, похоже, все поголовно судились друг с другом: Macronix, Atari и Samsung с Nintendo, Nintendo — с Samsung, Atari — c Sega, a Sega — c Accolade. В 1989 году Beatles предъявили претензии Apple по поводу названия фирмы, но дело удалось уладить без суда. «Дорога, — как вспоминал позднее адвокат Beatles, — была долгая и извилистая».

Сокращение рынка сбыта больно ударило по традиционным производителям мини-компьютеров. Журнал «Forbes» писал:

Мини-компьютеры отступили перед натиском рабочих станций (автоматизированных рабочих мест), которые в сущности представляли собой новое достижение в ряду персональных компьютеров, оснащенных одним или несколькими мощными, по возможности специально сконструированными процессорами с операционной системой от мини-компьютеров Unix, разработанной Bell Labs в AT&T. Они предназначались для ученых и инженеров, программистов и конструкторов чипов, художников-графиков, производителей кинопродукции и всех других, кто нуждался в высоком качестве исполнения. Спрос на рабочие станции был, конечно, ниже, чем на обычные персональные компьютеры, зато стоили они значительно дороже.

В начале 80-х годов появилась первая рабочая станция Apollo, где использовался чип Motorola 68000, однако к 1989 году наибольших успехов среди производителей рабочих станций добились Sun Microsystems, один из основателей которой Билл Джой принимал активное участие в разработке и популяризации операционной системы Unix, и Silicon Graphics, поставлявшая на рынок машины для аудио- и видеомонтажных работ.

На протяжении 90-х годов рост индустрии компьютеров по-прежнему определялся законом Мура и его производными. IBM стала всего лишь одним из многих игроков на том поле, которое первоначально называлось «рынок IBM-совместимых машин», затем превратилось в «рынок клонов» и наконец получило название «рынок персональных компьютеров».

К 1989 году ситуация прояснилась, оставаясь стабильной и в следующем десятилетии: персональные компьютеры стали обычными бытовыми приборами, хотя и приобретающими все большее значение. Благодаря прогрессу в полупроводниковой технологии и программировании, которые развивались особенно бурно, ПК устаревали через каждые три года. Теперь персональные компьютеры проникли во все сферы общества, их производство стало большим бизнесом, на котором все более сосредотачивалось заинтересованное внимание Уолл-стрита. Технология, начинавшаяся в гаражах и на кухонных столах, стала одним из ценнейших достижений века и породила наиболее мощный и длительный экономический рост на памяти человечества.

Большой бизнес? Рынок персональных компьютеров, чье начало было положено в 1975 году фотографией Altair на обложке журнала «Popular Electronics», опубликовавшего статью о нем, за два десятилетия сумел превзойти объединенный рынок больших ЭВМ и мини-компьютеров. Своеобразным подведением итогов можно считать приобретение в конце 90-х годов фирмой Compaq корпорации Digital Equipment, той самой компании, которая и основала рынок мини-компьютеров.

Те, кто продолжал работать на больших ЭВМ, нуждались в приобретении для своих машин программ Lotus 1-2-3 и других, разработанных для персональных компьютеров. Производство ПК перестало быть одним из ручейков компьютерной индустрии, оно разлилось теперь многоводной рекой.

Итак, ход событий привел к тому, что выпуск персональных компьютеров перерос в большой бизнес по изготовлению и сбыту товаров массового спроса. Но кое-что в этом процессе некоторым пионерам компьютерной индустрии оказалось не по душе.

Новый порядок вещей

В конце 70-х годов, когда Digital Research еще находилась на вершине успеха, Гэри Килдалл временами сомневался, действительно ли он желает всю жизнь провести в море бизнеса, отбиваясь от соперников и стараясь выбрать верный курс. То, что сначала забавляло его, теперь превратилось в обузу. Принимаясь писать программы для первых чипов Intel, он даже не мечтал стать бизнесменом. В один из таких черных дней в конце 1970 года Гэри проехал мимо служебной парковки и повел машину вокруг квартала, сознавая, что не в силах заставить себя войти в свой офис. Он намотал три круга, прежде чем набрался мужества встретить еще один рабочий день в DRI.

Позднее, уже в полном отчаянии, он предложил купить у него компанию своим друзьям Киту Парсонсу и Алану Куперу. Те руководили одной из первых фирм, создававших деловые программы для микрокомпьютеров. Она была задумана на кухне и называлась Structured Systems Group. Гэри был сыт по горло тем, что он считал бесполезной суетой и помехой для творчества. На все про все они потратят всего 70 000 долларов, заявил он своим друзьям. А сам он вновь подастся в преподаватели и займется творчеством.

Конечно, это было смешно, да и просто невозможно. Парсонс и Купер не имели столько денег. Больше того, компаньон Килдалла Дороти Макюэн никогда не одобрила бы подобную сделку. Она знала, что DRI стоит куда больше. К 1981 году любому дураку стало ясно, что она права. В том году уже свыше 200 000 микрокомпьютеров по стране использовали СР/М в более чем 3000 конфигураций, что наглядно свидетельствовало о высокой мобильности разработанного Гэри устройства. Штат Digital Research составлял всего 75 человек. В 1981 году компания заработала 6 миллионов долларов. За семь лет, прошедших с того дня, когда Гэри и Дороти у себя дома задумали и начали это предприятие, много воды утекло. И почти все эти годы Гэри, можно сказать, катался как сыр в масле.

А потом сорвалась сделка с IBM, и Microsoft захватила лидерство в области операционных систем с помощью кода, который, как считал Гэри, был украден у него. Так что теперь он уже не находил в бизнесе ничего забавного.

DRI одной из первых среди производителей персональных компьютеров выразила готовность воспользоваться широкой поддержкой со стороны капитала. Желающие рискнуть нашлись, однако они настаивали на укреплении руководства. Гэри пришел в восторг от идей переложить на чужие плечи тягостное бремя принятия деловых решений. Так в фирме появился и бурно принялся за работу Джон Роули.

Представительный, смышленый и расторопный, Роули тем не менее иногда удивлял окружающих некоторой разбросанностью. «Он полагал, что сосредоточенность важна только при выработке стратегии», — заметил Алан Купер. В остальном Джон порой выглядел не на высоте.

Так иногда Роули приходилось вступать в переговоры с недовольными клиентами. Как вспоминал Томас Лафлер, руководивший в DRI научно-исследовательскими работами, перед этим Роули частенько говорил сотрудникам, что то-то и то-то мы делать не будем, но потом неожиданно сообщал клиенту, что его просьбы обязательно будут учтены. После чего вызывал к себе подчиненных и заявлял, что то-то и то-то надо сделать немедленно.

Однако надо отдать Роули должное — никто даже не догадывался, как тяжела взваленная им на плечи ноша. Владельцем компании оставался Гэри Килдалл, и любое принятое или одобренное им решение могло коренным образом изменить рыночную политику фирмы. Так, собственно говоря, и происходило.

Гэри решил написать для своего сына Скотта собственную версию программного языка Лого, думая только о том, что это будет забавно и поможет Скотту разобраться в логических основах программирования. Однако, завершив работу, он передал плоды своих трудов Роули, и Лого стал полноправной продукцией DRL. Между тем подобные проекты всегда ведут к увеличению нагрузки и распылению средств, так как любая новая программа требует собственной маркетинговой политики при продвижении на рынок.

Килдалл также заинтересовался пользовательским интерфейсом Lisa/Мас и вместе с сотрудником DRI Ли Лоренценом начал экспериментировать над собственным GUI. Предполагалось, что основной продукцией компании являются операционные системы, однако результатом интереса Гэри к пользовательским интерфейсам стало то, что эти системы оттеснил новый интерфейс, разработанный на основе одной из множества версий СР/М. Это был GEM Ли Лоренцена, похожий на Мас, но предназначенный для других марок компьютеров. GEM обладал достаточной мощностью и в техническом отношении превосходил разработанный IBM TopView. Однако Apple решила, что он слишком похож на Мас, и пригрозила судом. DRI пришлось поджать хвост. У Гэри хватило ума не следовать примеру IBM или Microsoft, который также производил похожий на Мас пользовательский интерфейс Windows и не дал (по крайней мере, тогда) запугать себя судебным преследованием. Сработал холодный, циничный деловой расчет: Microsoft и IBM слишком могущественны, к тому же Microsoft со своими прикладными программами для Мас слишком важен для Apple. Digital Research была куда более легкой мишенью. Технические достоинства GEM или моральная правота в этом случае значения не имели.

Компания по-прежнему получала солидные прибыли, однако допускала и серьезные промахи. Самый крупный из них — неумение ладить с клиентами. DRI недостаточно чутко прислушивалась к их нареканиям и запросам.

Хотя сам Килдалл не занимался пожеланиями клиентов, было понятно, что любые значительные перемены, связанные с СР/М, должны быть одобрены им. Однако получить такое одобрение было непросто. Когда предлагались какие-либо изменения, Купер напоминал сотрудникам: «Гэри обязательно попытается вас переубедить». Ему вовсе не улыбалось сворачивать с наезженной колеи в непредсказуемые дебри.

Примером может служить история с одной из команд программы обмена с периферийным устройством (PIP). В СР/М, чтобы переписать файл с дисковода А на дисковод В, следовало напечатать: «PIP В: А:». В MS-DOS для выполнения той же операции вы печатали «COPY А: В:».

PIP? Что это означает? Неважно! Гэри полагал, что любой претендующий на образованность человек обязан знать, что команда «РIР» означает «скопировать», а копирование (или, если хотите, «пипирование») производится справа налево, а не слева направо. И неважно, что такая установка спорна, смущает, а порой и сбивает с толку, на что и жаловались потребители.

А вот Билл Гейтс всегда прислушивался к мнению клиентов. «Такая разница в подходе, — замечал Купер, — обходится нам в 20 миллионов долларов». Но Гэри вообще не интересовало, чего хотят потребители. Его интересовали только изобретения.

В мае 1982 года, в первый же рабочий день Купера в DRI, Гэри прихватил его с собой на встречу высокопоставленных руководителей компьютерной индустрии в Палм-Спрингс, штат Калифорния, организованную влиятельным компьютерным аналитиком и обозревателем Эстер Дайсон. Гэри дал Куперу бирку с именем Джона Роули, они уселись в свой «Аэростар» и отправились на юг. Все высшие должностные лица компаний собрались на этом закрытом совещании (кроме, разумеется, Джона Роули), и Купер столкнулся там с Биллом Гейтсом. Купер похвастался, что возглавил научные исследования у Килдалла. Гейтс только ухмыльнулся: «Значит, Гэри организовал научно-исследовательский отдел? Да у вас там настоящая академия!» По мнению Гейтса, научно-исследовательские работы являлись всего лишь подспорьем для бизнеса и создавать для этого отдел не имело смысла.

А вот Гэри хотел оградить своих разработчиков от земной суеты. Он ждал от них безоглядного творчества, он хотел создать небольшой сплоченный коллектив, который, наподобие работников «чистой науки», полностью сосредоточился бы на трудной и увлекательной идее.

Действительно, некоторые идеи рождались в результате безоглядного творчества, однако почти все самое лучшее придумывал сам Гэри. Он выполнил потрясающую работу по программам CD-ROM и по совмещению компьютеров и видеодисков. Благодаря этому достижению компания KnowledgeSet успешно преодолела кризис. Успешной оказалась и работа над базирующейся на CD-ROM «Энциклопедией Грольера», показавшая всем, как правильно использовать емкость CD-ROM. Завидное положение, которого позднее добился Microsoft на рынке компакт-дисков большой емкости, во многом было предопределено результатом блестящих идей Гэри Килдалла и умения Билла Гейтса подмечать и присваивать такие идеи.

«Гэри никогда не был жесток и не хватал деловых партнеров за горло, — вспоминал Том Роландер, один из ближайших друзей Килдалла. — Не Билл Гейтс, так другой агрессивный делец все равно выиграл бы у него эту схватку».

В самый разгар трудностей, свалившихся на DRI, Гэри и Дороти Макюэн разошлись. После этого атмосфера стала еще более напряженной.

Пока Digital Research катилась под горку, Microsoft холостяка Гейтса процветала — причем нередко на территории, расчищенной Гэри Килдаллом, как в случае с MS-DOS, положившей на лопатки СР/М, или технологией Multimedia/CD-ROM. Легендарная известность Билла Гейтса росла как на дрожжах, в то время как число тех, кто когда-то слышал имя Килдалла, стремительно приближалось к нулю. Сам Гэри никак не комментировал падение своей популярности, так что мало кто замечал, насколько глубоко это его задевает. В один из дней 1983 года это случайно подметил Купер.

Гэри отозвал его в сторонку и принялся обсуждать положение в фирме Apple Computer. «Он открылся на какое-то время, а я увидел, как ему горько: «Стив Джобс — это пустое место. Все сделал Стив Возняк — и аппарат, и периферию. Все, на что был способен Джобс, это мотаться по стране и выбивать кредиты». Купер сообразил, что Гэри говорит не столько об Apple, сколько о Microsoft. Килдалл не мог вынести того, что Гейтс, этот «недоучка», этот «деляга», сумел добиться шумного успеха за счет его, Килдалла, изобретений. «Его возмущение прорвалось совершенно неожиданно. Должно быть, Гэри страшно мучило то, что все заслуги достались Гейтсу».

Килдалл по праву гордился своими достижениями в программировании. Его программа походила на японские деревянные поделки — все прилажено тютелька в тютельку и без единого гвоздя. А Билл Гейтс, по мнению Гэри, сделал все по-дурацки. Он не мог отнестись с уважением ни к такой безалаберной программе, ни к ее создателю.

У Гэри была возможность заняться исследованиями, да он и был, по сути, ученым. Но в науку он так и не вернулся. Он оставался в DRI до конца 1991 года, когда фирму приобрел Novell. При Novell все следы изделий и проектов DRI мигом испарились или рассосались, точно нитки на зашитых хирургом ранах по мере их заживления.

В финансовом смысле Килдалл не прогадал. Сделка с Novell позволила ему стать очень состоятельным человеком. Он всегда любил игрушки, да и к работе относился, как к игре, так что теперь, став богатым, мог баловаться с игрушками для богатых людей. Он переехал в Вест Лейк Хиллс в окрестностях Остина, штат Техас, где завел себе гараж на 14 спортивных машин и видеостудию в подвале. Он летал на собственном самолете «Lear Jet». Второй дом он содержал в Калифорнии — большой особняк с восхитительным видом на океан и легендарные «17 миль» в Пеббл-Бич. Его друзья догадывались, что простым программистом он бы чувствовал себя куда счастливее, но так уж сложилась его судьба. Килдалл бесславно погиб в 1994 году в возрасте 52 лет — однажды вечером, крепко перебрав, просто упал и разбил себе голову. Он умер богатым, но глубоко несчастным.

Тем не менее наследство он оставил выдающееся. Он разработал первую дисковую операционную систему микропроцессора, не менее четверти миллиона экземпляров которой было постепенно раскуплено. Он придумал первый программный язык и написал первый компилятор, специально предназначенный для микропроцессоров. Он изобрел систему файлов и структуры данных для первых потребительских CD-ROM. Он создал первый компьютерный интерфейс для видеодисков, дававший возможность для автоматического нелинейного воспроизведения и предвосхищавший современные интерактивные мультимедиа. Он разработал первую успешную архитектуру открытых систем путем сегрегации аппаратных интерфейсов с системной спецификой в наборе режимов BIOS, причем это новшество сделало возможным появление целой индустрии независимой периферии.

Наконец, он явился воплощением того подхода к работе, который был характерен для первого десятилетия революционного развития персональных компьютеров. Он всей душой верил в то, что наука и техника могут двигаться вперед только при условии свободного распространения и использования открытий и изобретений. Куда важнее творить новое, чем защищать старое, — такие ценности были ему дороги. «Он горел в лихорадке технического творчества, — заметил как-то Роландер. — И это была заразная болезнь».

Когда сутяжничество и защита от фланговых атак конкурентов стали в порядке вещей, Килдалл потерял интерес к работе. Однако для других пионеров индустрии такая новая атмосфера оказалась бодрящей и вдохновляющей.