Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров

После Altair

MITS (Micro Instrumentation Telemetry Systems) была первой компанией, которой удалось представить рынку микроЭВМ, но она недолго оставалась единственной. Тем не менее, MITS после того, как в 1975 году потрясла мир своим Altair, превратилась из маленькой фирмы, специализировавшейся в электронике, в ведущую компанию по микроЭВМ. Компания справедливо гордилась тем, что двое ее сотрудников впоследствии основали Microsoft.

И в целом в течение двух с половиной лет, прошедших с исторической публикации об Altair 8800 в журнале «Popular Electronics» в январе 1975 года и до покупки MITS в мае 1977-го компанией Pertec, производителем дисководов, новая отрасль электронной промышленности активно развивалась. Появление Altair вызвало значительные перемены, как технологические, так и социальные. Читатели «Popular Electronics» вряд ли могли представить себе, в каком объеме происходило распространение компьютеров, но они понимали, что стали свидетелями начала серьезного и долгожданного изменения в отношениях между человеком и компьютером.

Но были и проблемы. Многие программисты, техники и инженеры, работавшие с большими ЭВМ, никак не могли отойти от стереотипа огромных размеров. Требовалось просто поверить, что маленькие компьютеры ни в чем не уступают своим солидным предшественникам, но устоявшаяся психология не позволяла сделать этого. Нельзя было не учитывать и другой важный момент. В 60-е годы пользователи часто не могли напрямую общаться с ЭВМ. Безусловно, с помощью машин расчеты стали производиться намного быстрее. Но здесь была своя элита — обслуживающие их инженеры и техники, тот Рубикон, который необходимо было перейти, чтобы, образно говоря, начать сбор своего урожая и получить необходимые результаты.

Время общения с ЭВМ ценилось весьма дорого, и необходимость оплачивать работу сотрудников на компьютерах действовала на нервы хозяевам фирм. К тому же пользователей зачастую заставляли терпеть неудобства, предоставляя неподходящее время, они были вынуждены подчиняться бюрократическим требованиям посредников. Программисты чувствовали свою неполноценность. Практически они, специалисты, во многом определявшие развитие компьютеров, не имели прямого доступа к результатам своего труда. Поэтому мало кто из инженеров или программистов не мечтал о своем собственном компьютере. Эта мечта грела их души, она стала своеобразным порохом для грядущей компьютерной революции. А статья в «Popular Electronics» сыграла роль ее детонатора, стала столь необходимой искрой.

С помощью MITS Altair с ошеломляющим успехом ворвался на рынок компьютеров. Но почти сразу, как из-под земли, по всей стране у него появились конкуренты. Тем не менее снизить цену, назначенную руководителем MITS Эдом Робертсом, им было чрезвычайно трудно и, если бы не задержки сроков поставки Altair, компания имела бы громадное преимущество. К сожалению, MITS не сумела извлечь должного коммерческого успеха из-за проблем внутреннего характера, точнее говоря, из-за своих малых ресурсов и невозможности удовлетворить резко возросший спрос на компьютеры. Она еще оставалась ведущей на рынке микроЭВМ, но выяснилось, что главным для нее являются все же не продажи, не выгода, а нацеленность на дальнейшие разработки. В тот момент это был, скорее всего, ошибочный путь. Но потерпевшие неудачу первопроходцы действовали с открытыми картами. Их ошибки были поучительны, и даже коммерческий провал не мог остановить возросший интерес к микрокомпьютерам. И в целом развитие компьютерной промышленности приняло нетрадиционные формы.

Конкурентами MITS стали предприниматели-дилетанты, отчасти потому, что ни одна большая корпорация не захотела заниматься микрокомпьютерами. Только настоящие фанатики могли заниматься кропотливой и изнурительной работой, проектируя персональные компьютеры. Им приходилось преодолевать немало трудностей, открывая по существу путь в неведомое.

Для многих людей идея создания ПК казалась безумной. Впрочем, так порой относятся ко всему новому. Попытки претворить ее в жизнь начались лишь незадолго до описываемых событий, а тому же Altair еще предстояло доказать свою состоятельность. Но те, кто в 1975 году всерьез занимался компьютерами, верили, что он себя еще покажет.

Настоящих фанатов компьютерного будущего насчитывалось немного, но они были одержимы желанием донести до окружающих значение так любимых ими «умных» машин. Например, Дон Ланкастер из Нью-Мексико делился со всеми интересующимися компьютерными профессиональными секретами в своих статьях в журналах по электронике. В середине 1970-х годов его пригласила на работу компания Southwest Technical Product (SWTP). Она выпускала высокотехнологичные аудиоприставки, а в 1975 году выбросила на рынок аналог Altair — микроЭВМ на основе микропроцессора Motorola 6800. Многие инженеры, включая Эда Робертса, считали, что серия 6800 лучше Intel 8080, и Робертс, в силу многих обстоятельств вынужденный сделать ставку именно на 8080, пристально следил за конкурентами.

Нельзя не отметить, что деятельность Дона Ланкастера, как и других разработчиков, не была засекречена. Среди компьютерщиков царила атмосфера открытости, немыслимая в других сферах бизнеса. Технические журналы способствовали объединению тех, кто верил в микроЭВМ. Энтузиасты со всего мира регулярно и откровенно переписывались, подробно и охотно обменивались знаниями. В итоге создание настоящего персонального компьютера оставалось лишь делом времени. «Они так сильно хотели, чтобы он, наконец, появился, что компьютер практически стал для них реальностью», — подтверждает эту точку зрения специалист по полупроводникам Чак Педдл.

Немало работ велось параллельно с созданием Altair. В университете в Беркли профессор Джон Тороуд, изучив чипы Intel 4004 и 8080, выразил сомнение, что они могут быть использованы в качестве базовых процессоров. Тогда Тороуд получил один из первых экземпляров 8080 от своего старого друга Гэри Килдалла, который преподавал основной курс по компьютерам в Монтерее и одновременно являлся консультантом компании Intel. После этого Тороуд всерьез задумался о создании своей собственной микроЭВМ.

В середине 1974 года Тороуд и Килдалл собрали компьютер, операционная система которого размещалась на диске. Опасаясь отсутствия спроса на это изобретение, они тщательно продолжали его совершенствовать. Килдалл создал программное обеспечение, Тороуд занимался «железом» — аппаратным обеспечением. До появления Altair они успели реализовать несколько машин, неплохо зарекомендовавших себя в качестве прикладных. Две из них были проданы компании компьютерных терминалов Omron в заливе Сан-Франциско. Затем каждый продолжил карьеру самостоятельно: Тороуд создавал компьютеры Digital Systems, затем Digital Microsystems, а Килдалл писал программное обеспечение под маркой Intergalactic Digital Research (позднее Digital Research).

Хотя залив Сан-Франциско стал считаться признанным центром развития микроЭВМ, само явление микрокомпьютера получило широкое распространение по всей стране. Роберт «д-р Боб» Садинг из Денвера превратил свое хобби в предприятие Digital Group, которое вскоре завоевало расположение многих покупателей. Эта компания впервые выпустила платы с расширением для Altair и других моделей компьютеров. Садинг также был автором идеи, воспринимать которую всерьез начали только через пять лет: он создал машину, которая могла в равной степени работать на разных типах микропроцессоров. Altair использовал модель 8080, компьютер SWTP — 6800, а компьютеры Digital Group могли использовать оба эти чипа. Своевременность этого открытия трудно переоценить, хотя реально оно стало использоваться несколько позже.

В то же время взаимозаменяемость микропроцессоров, очень удобная для разработчиков микрокомпьютеров, специалистов-профессионалов, оказалась почти бесполезной для рядовых потребителей по причине отсутствия программного обеспечения для новых процессоров. Получалось, что профи разрабатывали компьютеры для самих себя. Даже внешний вид этих машин был продиктован потребностями профессионалов. Типичный компьютер походил на металлический ящик с рычагами выключателей, мигающими лампочками и торчащими отовсюду проводами. Подобное создание, скомпонованное из отдельных частей, получило в компьютерном кругу название «cludge» — «неудобный вариант».

Никто в те дни не задумывался о внешнем виде машин. Конструкторы создавали компьютеры такими, какие они были нужны им, меньше всего заботясь о дизайне. Один из разработчиков был поражен, когда компания Vector Graphic из Южной Калифорнии вернула ему распределительную плату розового цвета с установленными на ней бордовыми реостатами только из-за того, что эти детали не гармонировали по цвету с зелено-оранжевым компьютером фирмы. В середине 70-х годов цветовое соответствие редко было предметом обсуждения при разработке компьютеров.

Одной из первых компьютерных компаний, которая начала сознательно учитывать требования эстетики и экономическую пользу организации персонального пространства пользователя, была Sphere, основанная Майком Вайзом в Баунтифуле, штат Юта. У компьютера Sphere дисплей монитора и клавиатура входили в комплект вместе с микропроцессором. Машина была единым целым, провода из нее, слава богу, не торчали со всех сторон, раздражая многих пользователей.

Но Sphere продержалась недолго. Хотя внешне ее продукция имела хороший товарный вид, внутри у нее хватало недостатков. Механизм под корпусом оказался специалистам малоинтересен по причине слабого профессионализма разработчиков. К тому же изделие с массой внутренних перекрещивающихся, спаянных вручную проводов при сборке оказалось слишком трудоемким. Sphere ни морально, ни технически не была готова к массовому производству. Вдобавок, как выразился один из специалистов того времени, она «использовала самую старую в мире версию Бейсик».

Названия возникающих как грибы компаний отражали непринужденный юмор и иронию, присущие специалистам-компьютерщикам. Ли Фелсенштейн основал компанию Loving Grace Cybernetics (Кибернетика для любителей грации). Другую компанию он назвал Golemics Incorporated[3] (Объединившиеся големики). Itty Bitty Machine Company (Крошечная компания по производству машин) появилась в Чикаго. Chicken Delight Computer Consultants (Восторженные цыплята — компьютерные консультанты) возникли в Нью-Джерси. Kentucky Fried Computers (Кентуккийские жареные компьютеры) начали работать на севере Калифорнии.

В те дни потребители и производители были едва связаны. И немногим, собственно говоря, отличались. Работа на компьютере требовала столько навыков, знаний и самоотдачи, другими словами, преданности делу, что опытный пользователь, без преувеличения, вполне мог при желании стать и производителем. В небольших компьютерных фирмах, как правило, собиралась пестрая смесь представителей различных профессий — чудаков техников, компьютерщиков-любителей, хакеров, неопытных администраторов. Все они были неискушены в деловых интригах и гораздо больше думали об изучении возможностей микрокомпьютеров, чем о материальном вознаграждении за свой труд. Единственным исключением оказалась компания IMSAI из Сан-Леандро, штат Калифорния.

IMSAI стала вторым по счету серьезным производителем компьютеров и вскоре после этого перехватила у MITS ведущие позиции по объемам продаж. Эта компания была основана Биллом Миллардом через несколько месяцев после дебюта Altair в январе 1975 года и оказалась уникальной по своему происхождению и философии. Речь идет о том, что практически все президенты остальных компаний вышли из рядов профессиональных компьютерщиков и были знакомы друг с другом по встречам в Компьютерном клубе Homebrew и личной переписке. Миллард же в отличие от них являлся бывшим торговым представителем. Он и члены его команды не знали профессионалов-компьютерщиков и не хотели их знать. Они лишь изредка посещали заседания клуба, члены которого часами могли рассказывать о своих экспериментах над новыми (и не очень надежными) машинами, обмениваться новостями, делиться оборудованием и программным обеспечением и видами на будущее. Миллард и его компания не являлись частью этой «толпы».

С самого начала глава IMSAI и его команда считали себя серьезными бизнесменами в сфере, занятой пока желторотыми дилетантами. Миллард высказал оригинальную для того времени мысль о том, что компьютер IMSAI в ближайшем будущем станет настольным инструментом представителей малого бизнеса. Кроме всего прочего, он заменит пишущую машинку. По мнению сотрудников IMSAI, компания могла создать целые деловые комплексы для клиентов, которые хотели заниматься настоящей работой. IMSAI не собиралась производить игрушки для любителей техники. Интуиция помогла Милларду разглядеть огромный потенциал в первых несовершенных моделях микроЭВМ, предвидеть их большие возможности. И хотя в те дни создание микрокомпьютерной компании и казалось кому-то капризом или причудой, Миллард упорно стоял на своем.

В 1975 году, когда IMSAI приступила к изготовлению компьютера 8080, многие специалисты думали, что слишком рано Миллард пытается диктовать рынку свои взгляды и условия. Даже опытные компьютерщики не до конца представляли все возможности своих машин. Микрокомпьютеры еще проходили стадию экспериментов и зачастую работали нестабильно. Что же дало повод Милларду и его команде думать, что покупателями его машин станут предприниматели?

«Догадки» исходили от соучредителя компании Брюса Ван Натта. «Мы не отказались бы от мысли, что эта чертова штуковина действительно предназначается для малого бизнеса, даже если бы она весила 80 фунтов и едва устанавливалась на столе», — говорил он позже.

Действительно, компьютер IMSAI не являлся чудом техники. По существу это была немного усовершенствованная копия Altair с улучшенной системой питания. IMSAI представила свой блок питания, более удачный, хотя «поднять его человеку было не под силу», как шутил позже Ван Натта. Он, конечно, преувеличивал, но в чем-то был прав: еще за несколько лет до этого любой поверил бы, что одному человеку невозможно поднять компьютер или его отдельные части. В конечном счете IMSAI решила и другие казавшиеся неразрешимыми технические проблемы. Наиболее значительным достижением компании, кроме доработки блока питания, стало устранение привычных для компьютеров того времени торчащих отовсюду и припаянных вручную проводов.

Эти два нововведения намного продвинули машину вперед, сделав ее гораздо более удобной для пользователей. Но наиболее значительный вклад IMSAI в зарождающуюся компьютерную промышленность был сделан все же не в области технологий. Заслуга Билла Милларда в том, что он взял изделие, аналогичное уже существующему (микрокомпьютеру Altair), представил его на рынке, сомневавшемся в необходимости такой машины, и создал компанию, ставшую настолько могущественной, что с ней пришлось считаться всему компьютерному миру.

Любители и профессионалы

Незаурядная личность, являющая собой привлекательный пример для подражания, Билл Миллард с помощью правления IMSAI установил в компании единый настрой. Его подход к делу стал визитной карточкой корпорации до такой степени, что стиль работы Милларда царил в IMSAI даже в отсутствие главы фирмы. И им руководствовались в критические моменты истории компании, когда требовалось принять переломные решения.

В отличие от Эда Робертса и других сотрудников MITS, Милларда не очень заботили компьютеры как таковые. Робертс являлся истинным знатоком, фанатом компьютеров, главным для него было узнать, на что ЭВМ способны. Как и многие разработчики компьютеров до и после него, Робертс построил такую машину, какую хотел бы использовать сам. Если бы MITS в свое время удалось продать хотя бы несколько сотен компьютеров и сохранить за компанией маленький магазин рядом с прачечной, у Робертса исчезло бы ощущение полного провала. Он любил деньги, но больший трепет всегда испытывал от возможностей, которые давал компьютер.

Билл Миллард был непохож на других руководителей компаний. Его прежде всего интересовали способы расширения рынка, увеличения капитала и развития предприятия. По словам одного из его подчиненных Билла Лоуза, он был типичным предпринимателем, чересчур педантичным и волевым. Кроме того, как человек азартный, игрок по натуре, глава IMSAI любил рисковать.

Но главное, конечно, что Миллард был коммерсантом. В свое время он работал торговым представителем IBM и довольно успешно. В конце 60-х годов как менеджер по обработке данных города и округа Сан-Франциско, он в течение пяти лет сотрудничал с компаниями, выпускавшими большие ЭВМ и мини-компьютеры. Этот опыт позволил ему подобрать потенциальных членов команды, с которой он начал самую большую игру в своей жизни. Миллард опирался на верных и преданных людей, готовых ринуться за ним в океан промышленной конкуренции. Ему требовались энергичные молодые мужчины и женщины, не обязательно профессионалы, но готовые рисковать так же, как он. Другие компьютерные компании, как правило, набирали сотрудников из инженеров. Миллард, создавая IMSAI, ориентировался на тех, кто поработал в торговле. Его люди проявляли большое желание преуспеть и неизменную уверенность в своих коммерческих способностях.

В то время в промышленных кругах это была странная группа. Сотрудники Милларда выглядели необычно. Они в отличие от компьютерной богемы носили костюмы, больше говорили о деньгах, чем о машинах, а о планах и чудесах (любимое словечко Милларда) еще больше, чем о деньгах. И почти все без исключения сотрудники «прошли тренинг». Для Милларда и многих других жителей Калифорнии «пройти тренинг» в то время означало посетить курс семинаров Эрхарда, лидера движения EST («Помоги себе сам»), возникшего в конце 60-х годов. Миллард верил в самосовершенствование личности, в возможность добиться путем аутотренинга ее концентрации и нацеленности на большие дела. Он сам прослушал курс лекций и рекомендовал его своей семье и друзьям; это же стало условием приема на работу в IMSAI. В компании был установлен особый принцип: рассматривать неудачу или разговоры об ограниченных возможностях как признак недостатка стремления к успеху. Тех, кто окончил курс тренинга, трудно было заставить увлечься сомнительными задачами или недостижимыми целями. Но если они брались за что-то, то делали все, чтобы добиться результата. Милларду нравилась такая черта в людях, он ценил ее в своих сотрудниках, поэтому и принял на работу, например, Джо Киллиана.

Сначала у Милларда не было намерений выпускать компьютеры. Он начал с создания IMS Associates, прообраза IMSAI, чтобы заниматься разработкой конфигураций компьютерных систем для предприятий. Подобная работа входила в круг его обязанностей, когда он сотрудничал с городской и окружной администрациями Сан-Франциско. IMS определяла и подбирала аппаратное и программное обеспечение, необходимое компаниям для обработки их данных. Когда появились первые заказы, Милларду потребовался хороший программист, понимавший также в «железе».

Решив бросить аспирантуру, в которой он учился по специальности «Физика», Киллиан в те дни искал работу в районе залива Сан-Франциско. Один из его друзей случайно представил молодого человека Милларду. Киллиан в университете был очарован компьютерами, к тому же успел пройти курс тренинга. Он не долго раздумывал, когда ему было предложено подписать контракт. Обе стороны остались довольны. Хотя, честно говоря, Киллиан не являлся эталоном сотрудника IMSAI, каких подыскивал Миллард. Тому нужны были исполнители, безгранично верившие на слово в предложенную им идею. Киллиан же, хотя и был молод и энергичен и набрасывался на технические проблемы с усердием фанатика, имел склонность сначала обдумать, а потом говорить. Он всегда немного колебался, прежде чем высказать свое мнение о новой идее. Ему нужно было время, чтобы примерить эту идею к своим знаниям и убеждениям.

Собственно, историю IMSAI можно начать с того дня, когда глава дилерской компании по продаже автомобилей из Нью-Мексико, один из клиентов Милларда и Киллиана, сам не думая об этом, нацелил их на создание микрокомпьютера. Дилер поинтересовался, сможет ли Миллард подобрать ему компьютер для работы бухгалтерии. В какой-то степени в начале 1975 года подобное заявление стало для Милларда и вызовом, и неразрешимой проблемой. Поначалу Билл считал, что ему удастся устроить это недорого. MITS как раз только что заявила об Altair. Миллард собирался купить образец этого микрокомпьютера и на его основе создать машину, на которую имелся заказ.

К несчастью, Миллард не совсем понимал ситуацию в MITS; он не знал, какую борьбу за существование та вела. Заваленная заказами небольшая компания Робертса была еще не готова поставлять укомплектованные Altair, тем не менее Робертс не допускал и мысли о скидках при их продаже. Миллард же не собирался платить много. Он даже предложил Робертсу взять на себя поставку для Altair программного обеспечения, но и эта идея не вызвала отклика. Когда Миллард понял, что Робертс не может или не хочет поставлять ему машины со скидкой, он начал искать их в другом месте.

Если бы у Милларда были налажены отношения с компьютерным сообществом, он мог бы завязать контакты с новыми фирмами, которые возникали в зарождающемся бизнесе микрокомпьютеров. Вместо этого он задействовал свои прежние связи в области мини-компьютеров и периферийного оборудования. В Omron, компании-производителе компьютерных терминалов, которая как раз случайно приобрела две первые микрокомпьютерные системы Джона Тороуда и Гэри Килдалла, Миллард встретил родственную душу — парня по имени Эд Фабер. Как и Миллард, Фабер раньше продавал оборудование IBM. Будучи по натуре человеком довольно спокойным и уравновешенным, он тем не менее в свои сорок с лишним лет, как и Миллард, любил рисковать. Они сразу стали понимать друг друга, но даже с помощью Фабера возможности провернуть заказ дилера автомобилей не представлялось.

И тут Милларда осенило. Он вдруг осознал, что стоит на пороге блестящих перспектив. И дело было не только в автомобильном дилере из Нью-Мексико. Если бы людям Милларда однажды удалось укомплектовать микрокомпьютер необходимым программным обеспечением, компания смогла бы продавать свои системы предпринимателям по всей стране. Билл интуитивно чувствовал, что при этом не останется в убытке. Он не захотел упускать такой шанс. Взяв деньги дилера, он открыл на них фирму IMSAI Manufacturing, главной целью которой провозгласил разработку компьютеров.

Миллард знал чего хотел. Он был убежден, что Altair — подходящая машина для претворения в жизнь его идей. Впрочем, если бы Робертс не продал ему Altair по приемлемой цене, он готов был создать свой компьютер. Это сделал бы Джо Киллиан. Друг Киллиана купил Altair, и у Джо появилась возможность тщательно изучить его, хотя этого было недостаточно. Киллиан утверждал, что внешнее обследование дало отличные результаты, но необходимо было попасть внутрь, разобрав машину. Другу такая идея явно не пришлась по душе. Тогда Миллард позвонил Полу Терреллу, у которого был магазин компьютеров, и заказал пару Altair. В течение нескольких последующих месяцев Киллиан разбирал компьютеры на части, выясняя, как они сделаны, и пытался их дублировать.

Штат новой компании понемногу рос. Киллиан работал над проектом почти круглосуточно, и Миллард в феврале 1975 года предоставил Джо отпуск. Пока Киллиана не было, Миллард дал объявление о вакансии программиста. Откликнувшийся на объявление бывший студент компьютерного отделения Калифорнийского университета в Беркли был молод, дерзок и готов рисковать. И он умел себя преподнести. Короче, Брюс Ван Натта сразу произвел впечатление на Милларда. Ван Натта по многим параметрам имел внешность и манеры типичного сотрудника IMSAI. Высокий, стройный, ясноглазый, находчивый, безукоризненно одетый, он говорил кратко, но убедительно и постоянно демонстрировал стремление к новому.

Энергичная атмосфера компании IMSAI, естественно, очень подошла Брюсу Ван Натта. Когда Киллиан вернулся из отпуска, они втроем сели за стол и проговорили до поздней ночи. Речь шла о микрокомпьютерах, новой компании IMSAI и о сотворении чудес. «Сотворить чудо» — было одним из самых любимых выражений Милларда. Если Киллиан или Ван Натта возмущались, когда глава компании просил невозможного, он спокойно говорил им: «Сотворите чудо!»

Пока Киллиан работал над компьютером IMSAI, Ван Натта занимался проектом Hypercube, идеи которого он собирал по крупицам после разговоров в «Голубом Льве», небольшом ресторане Джейка в Сан-Леандро, где часто бывали компьютерщики. Согласно этому проекту, Hypercube должен был связать вместе несколько микропроцессоров для выполнения задач, которые были под силу лишь большой ЭВМ. Брюс Ван Натта стал знаменитым именно благодаря этой идее. Вскоре он читал посвященные ей лекции по всему заливу Сан-Франциско, выступая перед сотнями инженеров-электронщиков. Но особенно Брюс гордился приглашением выступить в Калифорнийском университете в Беркли, который он совсем недавно оставил.

Hypercube привлек внимание средств массовой информации, занимающихся компьютерами, ему посвятили свои первые полосы журналы «Computers World» и «Product Spotlight», два ведущих компьютерных издания. При этом подчеркивалось, что подобная мысль впервые пришла в голову Брюсу Ван Натта. Редакторам компьютерной прессы, бывшим в курсе самых свежих идей, объединяющая схема Ван Натта показалась единственным способом сделать маленькие микрокомпьютеры действительно полезными.

В декабре 1975 года, когда начался выпуск первых компьютеров IMSAI, Миллард снова встретился с сотрудником Omron Эдом Фабером. В этот раз он предложил Фаберу перейти работать в IMSAI. Надо сказать, что Эд был настроен скептически. Компьютер Киллиана был такой же сборной машиной, как и Altair. Фабер считал, что эти «сборники» нелепы. Он плохо представлял себе возможности персонального компьютера и не верил в существование рынка, на котором его можно реализовать. Тем более он не был знаком с идеей продавать его путем почтовых заказов по адресам, напечатанным в «Popular Electronics». Но когда он посетил IMSAI, количество поступающих заказов изменило его мнение. Подумав, он в январе 1976 года занял пост директора по продажам.

Почему же Миллард остановил на нем свой выбор? Ведь складом характера Фабер не совсем устраивал IMSAI. Он обладал опытом и завидной работоспособностью, но гораздо охотнее отдавал приказы, чем выполнял их. Многие другие представители руководящего персонала были мягче. Миллард, игрок по натуре, хотел, чтобы его команда была готова идти с ним на любой риск. Был ли готов к этому Фабер?

В столь ключевом вопросе он, пожалуй, являлся единомышленником главы компании. Эд долго проработал в IBM, специализируясь в продажах и пусковой наладке. Приняв на прежнем месте работы ряд радикальных мер, Фабер убедился в их положительном влиянии на ход дела. IMSAI требовался знающий энергичный специалист, чтобы наладить торговую сеть, и Фабер был готов это сделать. Без сомнения, его пост был очень важен: торговый отдел, по мнению Милларда, являлся сердцем компании.

Ряды его менеджеров постепенно росли. Одним из первых сотрудников, принятых на работу Фабером, стал Билл Лоуз. Он раньше работал коммивояжером — распространителем витаминов и имел к тому же философское образование. Лоуз также отвечал требованиям IMSAI. Высокий, стройный, решительный, энергичный, он к тому же хорошо одевался, что очень приветствовали Миллард и Ван Натта. Лоуз ничего не знал о компьютерах, но был убежден, что сможет продать их любому.

В числе многих, принятых на работу в IMSAI в то время, была и бригада сборщиков компьютеров. Некоторые новые сотрудники, например, Тодд Фишер, ранее работавший техником-оператором гастролирующих рок-групп, по своей сути резко отличались от Лоуза, Ван Натта и Милларда. Но, возможно, техническим работникам был свойственен другой образ мыслей.

Осенью 1976 года IMSAI в большом количестве выпускала новую модель Киллиана — 8080. MITS, до этого имевшая конкурентов только на рынке электронных плат, вдруг обрела серьезного соперника.

Корпус 1 и Корпус 2

Тодд Фишер всегда что-то мастерил, налаживал и чинил.

После окончания школы, когда большинство его одноклассников подали заявления в различные вузы, Фишер пошел в центр набора новобранцев и завербовался на службу в Военно-воздушные силы. Там он стал наладчиком электронного оборудования. Специальность ему нравилась, но карьера в ВВС не привлекала. Когда срок вербовки закончился, он устроился работать в IBM, ремонтировал пишущие машинки и перфораторы. Но через какое-то время, в 1967 году, Фишер ушел. Не потому, что ему не нравилась работа, а просто для этого разборчивого парня с залива Сан-Франциско IBM конца 60-х годов стала синонимом бюрократии и чрезмерного порядка.

После ухода из IBM Фишер обнаружил, что может зарабатывать деньги на музыке — не исполняя ее, а обслуживая усилительные установки. В конце 60-х годов он стал известен среди рок-музыкантов Сан-Франциско. Почти три года Тодд работал с десятками местных рок-групп. Работа ему нравилась. Он был оператором у легендарного барабанщика Бадди Майлса и в рок-ансамбле Uriah Heep. Фишер путешествовал по свету с исполнителями, ремонтируя их электронное оборудование. Можно сказать, он парил в облаках.

Но в конце концов пришлось вернуться на землю. Тодд попытался организовать на окраине Сан-Франциско мастерскую по ремонту электроники, но дело не пошло. Фишер занимался ремонтом стереоустановок, когда друг пригласил его перейти работать в сервисный отдел новой компании-производителя компьютеров под названием IMSAI. «Наладка компьютеров? Почему бы нет?» — подумал Тодд.

IMSAI росла быстро, не снижая оборотов. Компания уже занимала два здания на бульваре Викс в Сан-Леандро: администрация и отделы торговли, маркетинга и инженерный размещались в одном здании, а производственный и отдел инвентаризации — в другом. В Корпусе 1 Миллард создал мобильную команду сбыта, невиданную по своей организации. Билл Лоуз и другие продавцы по телефону приходили ровно в 8 утра. После короткой оперативки они садились за телефоны и занимались звонками до обеда. Тут Лоуз прерывался на час, чтобы проанализировать данные других торговых представителей и выяснить, на сколько тысяч долларов было продано оборудования за утро. Затем он опять хватался за телефон и продолжал звонить до оперативки в конце рабочего дня. В работе Лоуз обычно не произносил таких слов, как «проблемы», но упорно употреблял свои любимые выражения «принести себя в жертву» и «использовать любую возможность». Часто от него слышали «фирменные» призывы «сотворить чудо».

При поддержке Милларда — некоторые говорят, под давлением — правление IMSAI и торговый штат компании прошли курс тренинга, «сотворили чудо» и достигли поставленных целей. Сотрудники IMSAI научились концентрироваться на том, что они хотели сделать. И делали это. Во многом благодаря постоянной работе над собой они добились резкого улучшения взаимоотношений с заказчиками. В коллективе царила особая атмосфера. Если пока не было видно конкретных результатов их труда, значит, они работали на будущее компании. Только благодаря им IMSAI могло ждать либо внезапное банкротство, либо рост до размеров IBM. Такую идеологию прививали им руководители компании, которые внушали каждому новому служащему, что он может и будет творить чудеса.

Атмосфера энтузиазма и полной самоотдачи способствовала сверхдостижениям коллектива. В дирекции IMSAI царил всеобщий оптимизм. Сотрудники работали допоздна, живя и дыша нуждами компании, практически утратив связь с остальным миром. Все-таки с позиции Билла Лоуза, с головой погруженного в работу, трудно было замечать еще что-то, помимо работы. Он и не видел никого вокруг, кроме потенциальных покупателей.

Решение задач сбыта продукции стало для IMSAI насущной потребностью, а торговый отдел — сердцем и душой компании. Никто не представлял этого так ясно, как Брюс Ван Натта. Работа в IMSAI дала ему возможность повысить квалификацию во многих сферах — он принимал участие в разработке компьютеров и программного обеспечения, пробовал себя в административной деятельности. А однажды ко всеобщему удивлению Ван Натта появился в офисе директора по продажам и заявил, что хочет стать торговым представителем. Подобное заявление звучало, по крайней мере, странно в устах соучредителя компании, он все-таки был важной персоной.

Примерно в это же время Билл Миллард установил план объема продаж на уровне 1 миллиона долларов в месяц. За два дня до конца месяца Ван Натта подвел итоги. Они составили 680 тысяч долларов, то есть гораздо меньше миллиона, а возможных заказчиков не предвиделось. Брюс никогда бы не сказал, что выполнить план невозможно; в IMSAI так не говорил никто, но именно такими были его мысли, когда ночью он возвращался домой.

Жена Ван Натта, Мэри, торговый координатор IMSAI, тоже знала эти цифры. Приближался ее день рождения, и она сомневалась, что сможет нормально отпраздновать его в постоянной тревоге по поводу плана. Когда Брюс спросил Мэри, какой подарок она желала бы получить, она могла думать только об одном и честно призналась: «Я хочу план». Ван Натта напомнил ей, что до конца месяца осталось каких-то два рабочих дня и даже если они обзвонят всех, кого смогут, то в лучшем случае добьются немногого. А от 680 тысяч до миллиона далеко.

Но Мэри продолжала твердить, что лучшим подарком ей на день рождения будет выполнение плана. Брюсу пришлось сказать «о’кей» и крепко задуматься над проблемой. Он являлся одним из 12 сотрудников отдела сбыта и отвечал за 30–40 % объема продаж. Если бы ему удалось убедить крупнейшего заказчика фирмы выкупить трехмесячный заказ за один месяц или уговорить несколько других мелких заказчиков… Все это казалось маловероятным, но попробовать стоило.

Следующие два дня Ван Натта и другие торговые представители лихорадочно пытались закрыть брешь в 320 тысяч долларов. За десять минут до окончания последнего дня месяца вымотанный до предела Брюс дотащился до рабочего стола жены и добавил итоги последних продаж к общему счету, который в сумме составил 990 000 долларов. Удивительно, но они собрали почти миллион, то есть совершили чудо по любым разумным меркам. «Уже почти пять часов, самое время по домам», — устало заметил Ван Натта. «Что, уже сдались? — бросила в ответ Мэри. — Ни за что! План или есть, или его нет. Никакого недовыполнения, даже в десять тысяч долларов!»

Брюс вернулся к телефону и позвонил дилеру, с которым находился в дружеских отношениях. Он настойчиво попросил его приобрести оборудование, которое тот в ближайшее время, как знал Ван Натта, покупать не собирался. Сумма покупки составляла как раз 10 000 долларов. Дилер после долгих раздумий неохотно согласился. Таким образом буквально за минуты до окончания месяца цель была достигнута.

Продажа компьютеров на миллион долларов и их производство на ту же сумму — две разные вещи. Людям, ответственным за производство, приходилось следить за темпами и сроками выполнения заказов. Наладчики и сборщики компьютеров тоже работали, не считаясь со временем и добиваясь порою невозможного. Однажды в конце весны компания отгрузила машины на миллион долларов, и производственный отдел из Корпуса 2 устроил по этому поводу вечеринку. Директор отдела вычислительных машин Джо Парсиали заказал каждому пиво и пиццу. У Нэнси Фрейтас, технолога по производству, и Тодда Фишера, бывшего в то время инспектором контроля продукции, голова пошла кругом от одной или двух кружек пива. Алкоголь подействовал не только на них. В конце концов это было неудивительно после долгих недель многочасовой работы. Люди из Корпуса 2 постоянно трудились сверхурочно. Они обычно приступали к работе в шесть утра и уходили в лучшем случае в восемь вечера. Изнуряла не только длительность работы, но и постоянный высокий темп и эмоциональное напряжение. После 12–14 часов напряженного труда Фишер рекомендовал своим сотрудникам иногда посидеть в баре и немного выпить, чтобы унять дрожь в руках.

Вместе с тем он подметил, что когда нет сумасшедшей гонки, люди хорошо знают, как вместе повеселиться. Некоторые, как и Фишер, интересовались музыкой, а иногда, если позволял темп работы, они любили поиграть в «летающие тарелки». В обеденный перерыв вместе собирались 20–30 человек.

Фишер ценил дружбу своего отдела. Он также отметил разницу между сотрудниками двух зданий IMSAI. Работники Корпуса 1 были немного замкнуты, в то время как люди из Корпуса 2, наоборот, раскованны. В последнем работали представители разных профессий, причем закончивших курс тренинга насчитывались единицы. IMSAI явно оказалась разбита на два лагеря, которые вряд ли могли прийти ко взаимопониманию. И еще одно наблюдение: сотрудники Корпуса 2 объединяли свои усилия и занимались общим делом, тогда как в Корпусе 1 царил дух конкуренции.

Во многом это происходило благодаря Милларду, который верил, что хорошее соревнование никогда не помешает, особенно в сфере сбыта продукции. И если рассматривать подробнее этот вопрос, возможно, во всей компании IMSAI не было более заядлого любителя посоревноваться, чем директор службы маркетинга Сеймур Рубинштейн.

Чудеса и ошибки

Когда Сеймур Рубинштейн в начале семидесятых познакомился с Биллом Миллардом, он работал программистом в Sanders Associates, оборонной электронной фирме. Честолюбие и самоуверенность Рубинштейна были очевидны, как и другое качество, восхищавшее Милларда, — готовность взять на себя задачи, которые другие сочли бы невыполнимыми. Возможно, оно как раз и было вызвано чрезмерной самоуверенностью.

Рубинштейн был образцом человека, обязанного всем самому себе. Он родился и вырос в Нью-Йорке, среднее образование получил, с трудом осилив вечернюю школу в Бруклине. В школе был начальный компьютерный курс. Только благодаря этому курсу, своей энергии и врожденной находчивости, Рубинштейн умудрился устроиться на работу оператором ЭВМ, затем заняться программированием и наконец получить пост старшего программиста в Sanders. Оставив эту фирму, он с усмешкой будет рассказывать, что на него там работал целый штат программистов.

В 1971 году Миллард основал собственную компанию System Dynamics, продававшую телекоммуникационные терминалы, совместимые с IBM. Он пригласил Рубинштейна переехать в Калифорнию работать на его молодом предприятии. Рубинштейн рискнул и обосновался в городке Сан-Рафаэл к северу от Сан-Франциско. Но следующей весной System Dynamics развалилась, вытесненная конкурентом — IBM, и Сеймур с Биллом расстались.

Рубинштейн тем не менее все равно верил в будущее новых технологий. Это Эд Фабер мог скептически относиться к продаже укомплектованных компьютеров, Рубинштейн же видел перспективу. После того, как System Dynamics закрылась, он стал консультантом. Когда в конце 1976 года Рубинштейн вернулся со стажировки в Европе, он ничего не знал о том, что индустрия микрокомпьютеров стремительно развивается. Обнаружив новый магазин под названием «Byte Shop» на главной улице пригорода Сан-Франциско, Сеймур удивился. «Byte Shop», как следовало из его названия, продавал компьютеры. Рубинштейн купил предлагаемый комплект, за несколько недель собрал машину и начал программировать. К его восхищению, это был настоящий компьютер! Только позже Рубинштейн узнал, что машину, которую он приобрел, выпустил тот самый человек, из-за которого он переехал в Калифорнию, — Билл Миллард.

В феврале 1977 года Рубинштейна приняли в IMSAI на должность менеджера по маркетингу программного обеспечения. Заставив Сеймура пройти «тренинг», Миллард убедился, что сделал правильный выбор. Через несколько месяцев Рубинштейн занял пост директора службы маркетинга и выполнял эти обязанности до окончания работы в IMSAI.

Работая менеджером по маркетингу программного обеспечения, Рубинштейн познакомился с работающим в компании программистом Робом Барнаби. Он знал его настолько, насколько можно было узнать этого угловатого молчаливого молодого человека, любившего работать в одиночку в ранние утренние часы. Они оба понимали, что машине IMSAI требуется гораздо более серьезное программное обеспечение, потому как имевшееся было откровенно слабым и ограничивало возможности пользователя.

Незадолго до этого Барнаби предложил написать версию Бейсика для IMSAI, но Миллард отклонил это предложение, узнав, сколько времени уйдет на решение подобной задачи. Милларду требовались быстрые результаты, а купить программное обеспечение можно было быстрее, чем написать его. Когда Рубинштейн пришел в IMSAI, Барнаби вел переговоры о программном обеспечении с представителями Высшей военно-морской школы в Монтерее, где учился его товарищ Глен Эвинг. Вскоре Барнаби передал эти переговоры в ведение Рубинштейна.

IMSAI крайне нуждалась в операционных системах для дисковых накопителей. С самого начала Миллард представлял себе компьютер IMSAI как машину, в которой для долговременного хранения информации используются диски. Для сравнения: на Altair для хранения данных использовались более медленные и менее надежные кассеты. Диски были именно тем требованием, которое Миллард предъявлял к машине. Но подобная система была бесполезной без операционной программы, которая помогала бы извлекать хранящуюся на диске информацию.

IMSAI приобрела дисковую операционную систему, названную СР/М, у Гэри Килдалла, профессора Высшей военно-морской школы в Монтерее, того самого человека, который когда-то вместе с Джоном Тороудом продал изобретенные ими компьютеры компании Omron. В 1977 году СР/М была новинкой. Барнаби получил третий в мире экземпляр. Рубинштейн провел переговоры с Килдаллом и его партнером и адвокатом Джерри Дэвисом, и они сошлись на сумме в 25 000 долларов. Это была весьма низкая цена. Как хвастался потом Рубинштейн, если бы у Килдалла был здравый смысл, он бы продал СР/М на условиях авторского гонорара, а не просто за деньги. После подписания контракта Рубинштейн благожелательно указал Килдаллу на наивный подход к маркетингу. «Если вы будете продолжать в том же духе, то никогда не заработаете тех денег, которых заслуживаете», — сказал он ему. В ответ Килдалл пожал плечами. Он этой сделкой был доволен.

Один из студентов Килдалла написал версию Бейсика, и IMSAI приняла этот вариант. Гордон Юбэнкс получил за свой труд даже меньше, чем Килдалл. Студент отдал свой Бейсик за обещание выделить компьютер и оказывать техническую поддержку. IMSAI предоставила ему компьютер, дисковод и принтер и посоветовала продолжить работу над Бейсиком, подразумевая, что у фирмы будут неограниченные дистрибьюторские права на новую версию. Позже Юбэнкс разработал C-Бейсик для работы в СР/М. Именно это и нужно было IMSAI. Сделка по C-Бейсик настолько устраивала компанию, что никто и не подумал купить М-Бейсик — программную версию Microsoft, которую рассылали Билл Гейтс и Пол Аллен.

Позже, когда IMSAI все-таки начала покупать программное обеспечение от Microsoft, Сеймур Рубинштейн сам от начала до конца вел переговоры с молодым президентом Microsoft Биллом Гейтсом. И преуспел в них. Если по окончании переговоров Гейтс думал, что ему удалось соблюсти интересы Microsoft, несколькими днями позже он начал сомневаться. Рубинштейн же сразу понял, какого рода дело он провернул. «Все есть, — хихикал он, — и кран, и слив, кроме кухонной раковины». Сеймур Рубинштейн творил чудеса по-своему.

Между тем Корпус 1 все больше хвалили за достигаемые в продажах результаты, не замечая, как из-за этого возникают проблемы с производственным коллективом Корпуса 2. По словам Тодда Фишера, персонал корпусов напоминал двух конфликтующих особ, каждая из которых заботилась о своей индивидуальности. Манера торговых представителей диктовать производственному отделу объемы производства, не заботясь о том, какую по качеству продукцию можно при этом получить, становилась просто невыносимой.

Например, рассказывает Фишер, торговым отделом была установлена квота на выпуск изделия в количестве 27 штук. Производственники рассчитывали и заказывали все необходимое для того, чтобы выпустить эти 27. А потом кто-нибудь из Корпуса 1 появлялся на стоянке компании и на ходу вопил: «Я только что получил заказ еще на 30 штук. Мы должны отдать их к пятнице». Отдел сбыта совершенно не беспокоило, что порой не хватает необходимых деталей или что на конвейере работают люди, которые могут уставать. По крайней мере, с точки зрения Тодда Фишера из Корпуса 2 это выглядело именно так. Раз нужны были готовые компьютеры к пятнице, то никого не интересовало, когда и как их изготовят. Требовалось «сотворить чудо».

Фишеру не нравилось держать своих сотрудников в режиме ненормированного рабочего времени. Подобная практика раздражала и выводила людей из себя. Они никогда не знали, заставят ли их работать сверхурочно, не придется ли им срочно разбирать готовое изделие, чтобы получить необходимые детали. Эта постоянная неопределенность снижала уверенность производственников в том, что они делают. Зачастую машины из-за нехватки времени приходилось отгружать без надлежащей проверки. Однажды Фишеру позвонил заказчик и поинтересовался, почему внутри его компьютера оказалась отвертка. Очевидно, компьютер был опломбирован и отгружен до того, как техник смог обнаружить и вытащить пропажу.

И тем не менее производственники, которых постоянно лихорадило от сверхурочной работы, находились в лучшем положении, чем отдел сервиса. Брат Нэнси Фрейтас Эд, сотрудник отдела инвентаризации, мог видеть, что разговор с ремонтниками вообще был коротким. Те же запчасти им поставляли в последнюю очередь, отдавая предпочтение производственному отделу. Подобная практика подрывала доверие заказчиков, подолгу ожидавших свои машины из ремонта. Чтобы поставить все на свои места, Корпус 2 стал применять неофициальный (и недозволенный) прием. Как только Фишер или Фрейтас замечали проблему у ремонтников, Нэнси говорила об этом брату, который в свою очередь в частном порядке отыскивал или подбирал необходимые детали. Фрейтас и Фишер часто пользовались его помощью. В конце концов, они даже организовали сеть поставки необходимых деталей.

Нэнси Фрейтас работала как в инвентаризации, так и в производственном отделе, поэтому она представляла себе схему прохождения деталей на фазах изготовления и ремонта. Она точно знала, что и за сколько времени можно сделать. Все разговоры о «сотворении чуда» раздражали ее. Используя свою схему как доказательство, она пыталась объяснить, что установленный план порой физически и практически невозможно выполнить. Но правление не хотело слышать слово «невозможно». Ответ всегда был один и тот же: «Сотворите чудо».

Отказ правления ограничить производство машин ради повышения качества продукции вызвал недовольство и в инженерном отделе Корпуса 1. После снятия с производства IMSAI 8080 новым проектом отдела стал компьютер, названный VDP-80. Эта машина имела оригинальный дизайн с монитором, встроенным прямо в корпус. Джо Киллиан хотел, чтобы были проведены ее серьезные испытания. Но сверху был отдан приказ начать отгрузку машин, не считаясь с заявлением инженерного отдела, что компьютер не совсем готов. Экспериментальная модель работает, заказы поступили — чего же больше? Компании нужна прибыль!

Инженерный отдел поднял руки. «Если вы хотите этот компьютер, — сказали Биллу Милларду разработчики, — это ваши проблемы». Они не желали брать на себя ответственность за недоведенную машину, а Миллард и слышать не хотел о потенциальных проблемах. Каждый день отдел сбыта получал все больше заказов на VDP-80. Компании нужны были деньги для покрытия текущих расходов. Вот так обстояли дела.

Многим сотрудникам инженерного и производственного отделов и ремонтникам казалось, что отдел сбыта рубит сук, на котором сидит. Хорошо, пусть он заботился об успехе компании. Но настораживало то, что правление измеряло успех прежде всего показателями объемов продаж, а не качеством продукции или уровнем обслуживания заказчиков. IMSAI стала торговым автоматом, и, если ее рассматривать только с этой точки зрения, дела у компании шли очень хорошо.

Биллу Лоузу из отдела сбыта работа все еще казалась интересной и захватывающей. Он видел, что компания постоянно развивается и преуспевает. Миллард процветал, используя последние технические новинки и осознанно идя на риск. Отдел сбыта расширялся и совершенствовался. На работу в IMSAI принимали новых опытных специалистов — пробивных и инициативных, таких, как Фред «Чип» Пуд. Потом появилась идея реализовывать лицензии на продажу.

Постепенно возникла сеть магазинов, где продавали компьютеры. Это был серьезный канал сбыта продукции. Представленная на рынке продукция MITS была ограничена, в магазинах компании продавали только Altair. Билл Миллард не собирался совершать ту же ошибку, но как еще можно было внушить покупателям доверие к своему товару? Милларду нравилась идея лицензий на продажу; этим заинтересовался и Эд Фабер. Возможно, Фаберу рамки компании IMSAI показались тесными, он искал большей самостоятельности, а может быть, со временем его восторженный настрой закончился. Во всяком случае, летом 1976 года Фабер заявил Милларду, что хочет начать эксперимент с лицензиями на продажу. Лоуз с особым интересом следил за развитием событий и, когда Фабер ушел, чтобы начать новый проект, занял его пост директора отдела по продажам.

Лоузу пришлось преодолеть два главных препятствия. Чип Пуд считал его самонадеянным новичком из колледжа и был возмущен тем, что его самого не назначили на пост директора. А Сеймур Рубинштейн настаивал на том, чтобы оба отдела — и маркетинга, и сбыта — подчинялись одному человеку, естественно, ему самому. Неудивительно, что Лоуз и Рубинштейн часто спорили.

Тем не менее Лоуз считал, что в IMSAI всем хватит места. Он с удовольствием работал в отделе сбыта, постоянно чувствуя внимание Билла Милларда, который во всем был его наставником. Люди из IMSAI продавали свою продукцию даже тогда, когда никто и не думал, что им это удастся, и выполняли планы продаж, казавшиеся недостижимыми. Это был их способ творить чудеса. Они действительно казались волшебниками.

EST и болезнь предпринимательства

Весь 1978 год Миллард был занят созданием новых компаний.

Из IMS Associates, прототипа IMSAI, выделился ComputerLand, проект Фабера по лицензиям на продажу. Несколько месяцев Миллард провел в Люксембурге, открыв там европейский филиал IMSAI, который покупал калифорнийские компьютеры и перепродавал их в Европе. Из-за своих частых отлучек Миллард не заметил, в какой драматической ситуации оказалась IMSAI.

Высокомерная позиция компании по отношению к потребителям начала в конце концов вредить делу, к тому же изменился и сам рынок. Первоначальным намерением IMSAI была продажа компьютеров предпринимателям, то есть людям, которые должны были пользоваться ими профессионально. Тем не менее качество машины IMSAI, как и любой другой ранней модели компьютера, оставляло желать лучшего. Предприниматель-профессионал, покупавший компьютер для работы, довольно быстро разочаровывался. Другим недостатком IMSAI 8080 была его чрезвычайно высокая цена. К тому же инструкции, сопровождавшие машину и составленные инженерами, были непонятны рядовому покупателю. Нарекания на качество документации встретили неожиданную реакцию Брюса Ван Натта: «Вы получили схему? Тогда какие проблемы?»

Когда был выпущен первый IMSAI 8080, даже простейшего программного обеспечения для него не существовало. Компьютер получился громоздким. Требовалось большое усилие, чтобы поверить, что предприниматели бросятся ставить этого слона в свои офисы или доверят ненадежному и непроверенному экспонату свои деловые документы. Следовательно, большинство покупателей компьютеров фактически составляли любители техники, которые надеялись применять машину в бизнесе и терпели ее недостатки только потому, что им было интересно самим разбираться в механизме ее работы.

В конечном счете, недостаточная поддержка потребителя со стороны IMSAI начала раздражать даже самых терпеливых. Подобное настроение среди покупателей компьютеров, чьим мнением пренебрегала компания, распространялось очень быстро. Вскоре объемы продаж по сравнению с запланированными снизились, и разница между средствами, поступающими в оплату заказов на будущую продукцию, и текущими расходами компании стала сокращаться.

В отсутствие Милларда его замещал Вэс Дин. Дин был президентом IMSAI, он одним из первых почувствовал безнадежность создавшейся ситуации. Анализируя динамику кризиса, Дин пришел к выводу, что его истоки заключаются в нежелании IMSAI поддержать потребителей ее продукции, заботиться о собственном имидже. К тому же компания долго не обращала внимания на движение наличности. В конце концов Дин уволился; его сменил Джон Картер Скотт, который и был президентом во время массовых увольнений в начале октября 1978 года.

Финансовая ситуация в IMSAI достигла критического состояния осенью 1978 года, и Скотту стало ясно, что необходимы крутые меры. У компании было достаточно заказов на машины и их ремонт, чтобы дать работу каждому, но покрыть выплаты по платежным ведомостям было невозможно. В октябре Скотт провел первое из серии массовых увольнений. Больше всего при этом пострадал Корпус 2. Когда Тодд Фишер, которому предложили ключевую позицию в отделе сервиса, узнал, что Нэнси Фрейтас попадает под увольнение, он ради нее отказался от должности в этом отделе, сотрудники которого боролись за место под солнцем.

Рыцарский поступок Фишер совершил в самое неудачное для компании время. Началась отгрузка новой модели VDP-80, не прошедшей необходимых испытаний. Пророчество разработчиков сбылось, и машины этой модели возвращались обратно почти с той же скоростью, с какой производственный отдел выпускал их. Ремонтники героически сражались со множеством дефектов, а отдел сбыта продавал все больше и больше неисправной продукции. Если компания при производстве VDP-80 и извлекала прибыль, то очень небольшую. У IMSAI было два пути: отослать проект обратно на чертежную доску и прекратить продажу до полного решения конструкторских проблем или продолжать реализацию машин и их ремонт при возврате. IMSAI выбрала последний вариант.

Отгрузка VDP-80, происходившая раньше времени, была плохим решением, но объяснимым. Кроме Киллиана и инженерного отдела, никто в Корпусе 1 не верил, что у VDP-80 действительно имеются серьезные проблемы. Такая уверенность была равносильна признанию провала. Миллард сам постарался окружить себя энтузиастами, творцами чудес и людьми, прошедшими курс «тренинга», которые никогда не обсуждали возможность неудачи. Что бы ни означало в действительности движение «Помоги себе сам», в IMSAI оно стало синонимом неспособности признавать возможные ошибки и чрезмерно узкого видения ситуации. Концентрация компании на поставленной цели в конце концов привела к утрате понимания потребностей своих покупателей и самой природы рынка.

Неизменно позитивное мышление, ослепившее руководство IMSAI, способствовало принятию решения о преждевременной отгрузке VDP-80. У Милларда и правления компании была и другая причина, чтобы продавать недоработанные компьютеры: им требовались средства. Даже если производство машин стоило кучу денег, все равно каждая продажа приносила какую-то наличность. IMSAI финансировала текущее производство за счет заказов на будущую продукцию и отчаянно нуждалась в оборотных средствах.

Даже сократив расходы, компания столкнулась с большими проблемами в движении наличности. Если в апреле 1979 года IMSAI получила на 20 000 долларов больше, чем выплатила, то уже в следующем месяце ситуация оказалась обратной: убытки составили 12 000 долларов. В июне 1979 года Миллард начал поиск инвесторов, но было уже поздно. Никто не хотел тратить деньги на его компанию, которую уничтожали внутренние проблемы.

Раньше, когда финансовая ситуация была более благополучной, Миллард отклонил несколько инвестиционных предложений. Он был не одинок в своем предубеждении против инвестиций. Многие производители компьютеров, особенно на ранней стадии развития производства, боялись, что продажа даже части акций приведет в итоге к потере контроля над компанией. Они ненавидели потенциальных инвесторов. Это явление получило название «предпринимательской болезни» — основатель компании не допускал корпоративного контроля над своей фирмой, кто бы за этим ни стоял и какие бы деньги ни предлагал. Чувствуя приближение конца своей власти в IMSAI, Миллард начал испытывать сожаление о том, что в свое время не принял небольшой суммы в качестве инвестиций. 2 миллиона долларов, в свое время предложенные ему, в 1978 году пришлись бы очень кстати.

А предлагал их ему тогда Чарльз Тэнди, среди прочих рвавшийся инвестировать IMSAI. Тэнди был главой Radio Shack, общенациональной сети магазинов электронного оборудования. Он не хотел, чтобы его компания, дистрибьютор электроники, имела какое-то отношение к созданию микрокомпьютеров, но был заинтересован в их продаже в своих магазинах. У Тэнди было два пути: купить компьютеры у другой компании или просто купить компанию целиком. IMSAI была крупнейшим продавцом в этой области, выбор Тэнди казался логичным. В тот день, когда Билл Лоуз увидел, что Тэнди направляется в контору Милларда, он сразу понял, о чем пойдут переговоры в офисе. И был разочарован, узнав, что Тэнди зря потратил время на разговоры с Миллардом и что компании не будут сотрудничать.

Наконец Миллард понял, что проблемы движения наличности в IMSAI настолько серьезны, что требуют его присутствия в Сан-Леандро. Вскоре Билл Лоуз, заменяя шефа, отправился в Люксембург следить за работой европейского филиала.

Смерть и возрождение

Когда Миллард прибыл в Сан-Леандро, он обнаружил, что бухгалтерия IMSAI находится в ужасном состоянии во многом из-за того, что на рынке представлена модель, испортившая репутацию компании. Чтобы сдвинуть дело с места, он разрешил доработку проекта VDP-80. Миллард и инженеры сошлись во мнении, что сам принцип машины хорош и она может успешно продаваться, если будет надежно работать. То есть не все еще было так безысходно.

Над другим проектом довольно успешно трудилась Диана Хайчек. Он назывался IMNET и касался пакета программного обеспечения, способного соединить несколько компьютеров IMSAI. Тогда машины могли бы наделяться возможностями, например, дисковода или печатающего устройства. Миллард надеялся, что IMNET и переработанный VDP-80 вместе дадут IMSAI конкурентоспособный товар для реализации на рынке. Каждый шаг был теперь сопряжен с определенным риском, а время становилось препятствием на пути выхода из кризиса. Если бы компания смогла заставить свои модели зарабатывать деньги достаточно быстро, оставалась надежда на чудо, которого все ждали. Если нет… Миллард старался не думать о плохом.

Когда он решил, что может благополучно вернуться в Европу, то оставил вместо себя Кэти Мэтьюз. Кэти была сестрой Милларда и уже какое-то время работала в корпорации. Но проблемы с финансами не прекращались, положение IMSAI не улучшалось. Наконец весной 1979 года компания попала под действие 11-й статьи Федерального закона о банкротстве, защищавшего интересы кредиторов компании, пока она сокращала расходы в попытке вытащить себя из финансовой дыры. Несмотря на представление о признании компании банкротом, Кэти Мэтьюз верила, что IMSAI еще может оправиться и преуспеть.

В эти дни как никогда IMSAI нуждалась в чуде. Мэтьюз делала все, что могла, чтобы собрать заказы. Когда Диана Хайчек сказала, что IMNET готов, Мэтьюз целых три дня занималась демонстрацией нового товара. Но за исключением единственной особенно успешной презентации в одном из магазинов ComputerLand Фабера, остальные прошли с затруднениями. IMNET была не совсем готова к представлению на массовый рынок. Мэтьюз отослала проект на доработку, но тем не менее отправила сообщение в европейский филиал, чтобы там поскорее увидели, «как прекрасна и восхитительна эта идея».

Увольнения в IMSAI продолжались, и вместо двух корпусов компания стала занимать один. Руководители фирмы, которые раньше на работе вели довольно комфортный образ жизни, вынуждены были привыкать к более спартанской обстановке. После проведения внутренней перепланировки Корпуса 1 узкие коридоры стали вызывать у служащих клаустрофобию. У каждого сотрудника появилось больше функций, а следовательно, и работы. Однажды вице-президент IMSAI Стив Бишоп видел, как президент компании Джон Картер Скотт, лежа на полу бывшего офиса отдела маркетинга, монтировал компьютеры, пока ведущий инженер Джо Киллиан паял провода.

Не лучше обстояли дела и в европейском филиале IMSAI. Денежных поступлений было явно недостаточно. Билл Лоуз объявил чрезвычайную ситуацию. А в Сан-Леандро в конце июля 1979 года Кэти Мэтьюз заявила: «Нам нужен выдающийся руководитель». Проверявший счета компании Стив Бишоп обнаружил, что компания потеряла меньше денег, чем они опасались. Наконец-то IMSAI смогла закрыть платежную ведомость за прошедший месяц.

В июльском выпуске «Interface Age» главным защитником производителей компьютеров Адамом Осборном, бывшим сотрудником Intel, который оформлял документацию для первых микропроцессоров, была опубликована статья, в которой Осборн назвал IMSAI финансовой жертвой. У Мэтьюз было такое чувство, будто она читает собственный некролог. Тем не менее она настаивала, что они еще не умерли, и, очень сильно желая совершения чуда, верила, что гусеница еще может превратиться в бабочку.

Билл Миллард решил, что производство в Сан-Леандро вновь требует его личного внимания. Он заказал себе обратный билет. 31 июля Эду Фаберу, Стиву Бишопу и Барбаре Миллард полетели телексы следующего содержания: «Я хотел бы встретиться с вами 2 августа в среду». На той же неделе, когда Миллард вернулся, компания IMSAI приостановила все операции по продаже и производству. Стив Бишоп посоветовал Лоузу объяснить ситуацию европейским дилерам. Между тем Миллард безуспешно разыскивал инвесторов, чтобы поддержать компанию на плаву.

7 августа Стив Бишоп отправил телекс Лоузу:

У Билла Лоуза было не все гладко. Хотя работа в Европе и казалась ему способом избежать проблем, свалившихся на IMSAI, он не собирался устраняться от их решения. Лоуз стоял перед выбором: покинуть тонущий корабль или сражаться. Как бы то ни было, после всего, что он уже испытал, его отъезд виделся бессмысленным. Но если он остается, ему придется ждать дальнейшего развития событий в Сан-Леандро. Будущее IMSAI находилось в руках Милларда. Если бы он смог найти инвестора, их жизнь вновь обрела бы прежний блеск. Большинство пунктов в списке главных проблем компании, составленном Лоузом, имело сноску: «Ждите дальнейшей информации». Но Лоуз не любил ждать.

Неделей позже, 14 августа Кэти Мэтьюз и Билл Лоуз обменялись короткими сообщениями по телексу:

Лоуз: «Какие-нибудь новости?»

Мэтьюз: «Никаких».

Лоуз: «Черт!»

Лоуз оценил финансовое положение европейского филиала: оно также виделось мрачным. Оплата счетов в сентябре не была гарантирована. Биллу предстояло распродавать ценное оборудование, чтобы только сохранить необходимый баланс на банковском счету компании.

Лоуз сообщил своим сотрудникам, что денег на зарплату не осталось. Он проработал с этими людьми бок о бок шесть месяцев, и ему было больно приносить им такое известие.

Затем он послал телекс Мэтьюз: «Мы ждем».

Она ответила: «У нас еще есть время».

Лоуз немного подождал, затем отстучал: «А наше, похоже, заканчивается», намекая, возможно, на разницу во времени или еще на что-нибудь.

21 августа он подал запрос о возвращении домой. Билл Миллард прислал по телексу свое разрешение и просил Лоуза прихватить бритву, которую он оставил в свой предыдущий приезд.

4 сентября 1979 года в Сан-Леандро прошло собрание коллектива IMSAI. В здании, где оно состоялось, когда-то работали 50 с лишним человек, располагалось несколько отделов, а сейчас было свободно, лишь небольшая группа людей сидела вокруг стола. Говорить было не о чем. Доработка VDP-80 закончилась, она стала надежной машиной, на которую компания не зря возлагала надежды, но это произошло слишком поздно. IMSAI умирала долго, и чуда не свершилось. Когда собрание окончилось, все встали и молча вышли. Немного позже прибыл офицер полиции и запер парадную дверь на висячий замок.

Но компания еще не умерла. Перед закрытием Тодд Фишер приехал забрать кое-какое оборудование. После ухода из IMSAI они с Нэнси Фрейтас организовали собственную фирму по ремонту компьютеров. Конечно, они в первую очередь занимались машинами IMSAI, когда компания начала внутреннюю реорганизацию по Закону о банкротстве. Дела у новой фирмы шли неплохо.

Джон Картер Скотт не хотел, чтобы имя IMSAI всплывало в судебных исках прежних заказчиков, поэтому он попросил Фишера забрать оставшиеся в здании инструменты, которые могли ему понадобиться. Масса компьютеров IMSAI была раскуплена потребителями, а им когда-нибудь могло понадобиться сервисное обслуживание. Лучшего специалиста по ремонту компьютеров, чем Тодд Фишер, найти было трудно.

Через месяц Фишер купил большую часть оставшегося оборудования компании на аукционе. Позже, когда он обнаружил, что название компании также заявлено на аукционе, Фишер купил и его. Он и Нэнси Фрейтас, теперь муж и жена, взяли в компаньоны старого приятеля Тодда по музыкальному бизнесу и основали новую компанию IMSAI. Действуя на площади в несколько сотен квадратных футов в районе товарных складов Окланда, Калифорния, они начали все заново.

IMSAI, которую основали Фишер и Фрейтас, была маленькой компанией, мало чем напоминавшей свою мощную прародительницу. Новая компания сделала акцент на поддержку потребителей, чтобы выявить своих будущих заказчиков (о былой славе IMSAI нам напомнили в одном из первых фильмов-пародий на компьютерные игры «Военная игра» в 1983 году).

Старая модель IMSAI 8080 пользовалась необычайным успехом, за три года было продано несколько тысяч машин. Недолго длившийся успех IMSAI и ее окончательный развал произошли в основном из-за управленческой философии ее руководителя Билла Милларда. Его пребывание на посту главы IMSAI было отмечено грандиозными планами, абсолютной нетерпимостью к конкурентам, особой позицией отдела сбыта, упрямым отказом признавать самые острые проблемы, желанием избежать контроля и презрительным отношением к компьютерщикам-профессионалам. Многие шутники-производители для описания такого стиля работы использовали термин EST, по названию движения «Помоги себе сам», которое Миллард так горячо поддерживал. Президент одной из компьютерных компании, известный своими откровенными высказываниями, сказал, что «EST убил IMSAI». А с тем, что данная философия была воспринята в IMSAI и получила практическое применение, трудно спорить.

Фактически же подъем и падение IMSAI были замечательным движением вперед. Хотя руководителям IMSAI не удалось понять компьютерщиков, осознать культуру нового рынка, они тем не менее подбросили топлива в огонь компьютерной революции, и в результате появилось что-то лучшее, чем Altair. С компанией IMSAI связано начало индустрии персональных компьютеров. Во многом благодаря этой фирме стало понятно, что грядет не только технологическая, но и социальная революция.