Триллионер думает

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ (ДЖ. БАРКЕР)[193]

“Мы можем не знать о существовании парадигм. Подобно герою Мольера, господину Журдену, который не знал о том, что он говорит прозой, мы можем не подозревать, что парадигмы действуют, фильтруя наше восприятие, предлагая объяснения, подсовывая стереотипы действия. Но свойства указанных фильтров и стереотипов — характер используемых парадигм — в долговременной перспективе определяют эффективность как отдельной личности, так и общества в целом. Разные парадигмы выводят людей, организации, страны на различные жизненные траектории, обеспечивают разную эффективность, дают различные шансы на выживание и успех”.

“Людям, живущим “внутри парадигмы”, очень трудно осознать, структурировать ее содержание. Для того “чтобы понять, что такое море, рыба должна увидеть сушу”. Встреча с другими людьми, с сообществами, живущими в рамках иной парадигмы, имеет большую ценность прежде всего потому, что она дает нам шанс понять самих себя, распознать собственные ментальные модели”.

“В каком-то смысле парадигма задает игру с определенными правилами и критериями успеха. Игра — весьма удачная метафора для парадигмы, поскольку отражает потребность в границах и наставлениях в понимании того, как действовать. Парадигма говорит вам, как играть в определенную игру по правилам”.

“Почти всегда обнаруживается, что зарождению тенденции предшествовало создание нового свода правил”.

“Желая улучшить свою способность предвидеть будущее, не ждите развития тенденций, а наблюдайте за теми, кто нарушает правила, поскольку это первая примета значимых изменений”.

“Сдвиги парадигм имеют огромное значение для каждого из нас, так как любой из них — идет ли речь о бизнесе, образовании, политике или частной жизни — по определению меняет основные правила. А когда правила меняются, может измениться весь мир”.

“Пока вы как следует не усвоите новые правила, вы не сможете решать проблемы быстро”.

Жизненный цикл парадигмы: (1) Проблемы решаются медленно, поскольку мы еще не вполне освоили правила и применяем их не слишком уверенно; (2) все идет быстрее — мы знаем, как играть в игру, а множество проблем ждет решения; (3) у нас остаются самые сложные проблемы, процесс замедляется, пора думать о новой парадигме.

Рассмотрим три типа преобразователей парадигм.

“Тип 1: молодой новичок, только что закончивший обучение. Он успел изучить парадигму, но никогда не применял ее на практике.

Тип 2: человек постарше, который переключается на новое для него дело. Человек такого типа может оказаться специалистом в иной сфере деятельности, но в сфере, в которой происходит смена парадигмы, он является аутсайдером.

Для первого и второго типа преобразователей парадигм характерна наивность в делах, за которые они только-только взялись. Они не разбираются в тонкостях, в которых искушено сообщество, исповедующее доминирующую парадигму. Кроме того, они не знают, что невозможно сделать. Почему это становится преимуществом? Очень просто, если вас не предупредили, что добиться результата невозможно, порой вам удается его добиться. Но представьте себе, как только вы “введете их в курс дела”, вы лишитесь ценнейшего ресурса!

Тип 3: “белая ворона”. Это инсайдер[194], который применяет доминирующую парадигму, видит проблемы, положенные под сукно, понимает, что их нельзя решить с помощью нынешней парадигмы, и вступает в бой за смену парадигмы. Обычно, занимаясь своим делом, такие люди держатся особняком. Они слывут инакомыслящими, крепкими орешками, “белыми воронами”. Они постоянно задают вопросы. За редким исключением их не жалуют, пока не наступает кризис. Их преимущество в том, что они прекрасно знают существующую парадигму, но не верят в нее безоглядно”.

“Куда подевались “белые вороны”? Ведь они так нужны”.

“Вам понадобятся терпение и толерантность. Будьте готовы к неожиданным предложениям из самых невероятных источников. Люди должны высказываться свободно — только в этом случае вы сможете услышать преобразователя парадигмы. Именно это даст вам рычаги, которые обеспечат выигрыш в силе”.

“Именно пионеры парадигмы первыми проходят нелегкий путь, открытый созидателем парадигмы”.

“Без пионеров смена парадигмы происходит крайне вяло, поскольку именно их интеллект, время, силы и капитал обеспечивают критическую массу, которая позволяет парадигме преодолеть сложный начальный этап”[195].

“Сущность пионерского решения такова: те, кто меняет свою парадигму одним из первых, делают это по велению сердца, а не разума”.

(В процессе изменения жизни не нужно идти за толпой, даже если она состоит из людей, которым вы в той или иной степени доверяете. Первоочередно вы должны послушать свое сердце, свой внутренний голос разума, интуицию![196] — Ш. А.)

“Поговорив со множеством людей, которые принимают решения таким образом[197], я усматриваю здесь определенную методологию. Я убежден, что они способны оценить изящество и легкость новой закономерности, новой модели, мысленно представляя ее работу. Они отрабатывают различные альтернативные парадигмы и путем мысленного моделирования выявляют оптимальную парадигму из ряда возможных. (То есть Триллионер, прежде чем начать преобразования, тщательно анализирует возможные последствия. — Ш. А.)

Те, кто не способен на подобное, не понимают, что происходит. Именно эта способность к мысленному моделированию отличает подлинных пионеров от безрассудных авантюристов, которые готовы пробовать что угодно без надлежащей оценки.

Выявляя новую парадигму на раннем этапе, пионеры получают существенное преимущество перед конкурентами. Таким образом, их новаторство окупается.

Но одной интуиции мало. Важна решительность, сила духа начать преобразование и не останавливаться. Все мы встречали людей, которые при появлении новой парадигмы снисходительно заявляют: “Я знал все это уже лет пять назад”. (По прошествии 5–10 лет их жизнь не преображается, а становится все более серой и безвкусной… Видя тех, кто не терял времени даром и стал другим, они заявляют: “Я тоже мог бы стать таким, но помешало…”. У них всегда найдется аргумент красиво прикрыть свою лень, неорганизованность и отсутствие дисциплины дня, а в первую очередь — отсутствие порядка в голове! — Ш. А.)

Такая позиция раздражает. Так и подмывает спросить: “Тогда почему вы палец о палец не ударили?”

Вы не услышите от них ответа, но он очевиден — не хватило духу. Им не хватило смелости поступить так, как подсказывала интуиция. Они пассивно наблюдали за изменениями, а теперь злятся, что ничего не сумели выгадать, хотя знали о надвигающихся переменах.

Пионеру парадигмы нужна не только интуиция, но и смелость”.

“Что такое эффект парадигмы?

(Как происходят изменения? (1) Как открыть глаза и увидеть то, что ранее не замечал? (2) Как расширить свое сознание в контексте будущего и увидеть себя нового? (3) Как в итоге стать этим новым?.. — Ш. А.)

“Пелена упала с моих глаз” (Когда начнется процесс преобразования мышления, человек это почувствует. У него словно пелена падет с глаз![198] — Ш. А.)

“Нередко попадались упоминания о “пелене, спавшей с глаз” или “озарении”. Эти выражения говорили о том, что ученые увидели нечто такое, чего не видели раньше.

Почему вдумчивые и дотошные ученые используют такие слова? Это не язык точных формулировок и объективности. Логическое объяснение в том, что новая парадигма заставляет их посмотреть в ином направлении. А посмотрев в ином направлении, они неизбежно видят то, чего не видели раньше”.

Томас Кун[199] пишет: “В некотором смысле, который я не имею возможности далее уточнять, защитники конкурирующих парадигм осуществляют свои исследования в разных мирах. …Работая в различных мирах, две группы ученых видят вещи по-разному, хотя и наблюдают за ними с одной позиции и смотрят в одном и том же направлении. В то же время нельзя сказать, что они могут видеть то, что им хочется. Обе группы смотрят на мир, и то, на что они смотрят, не изменяется. Но в некоторых областях они видят различные вещи, и видят их в различных отношениях друг к другу. Вот почему закон, который одной группой ученых даже не может быть обнаружен, оказывается иногда интуитивно ясным для другой”.

“Можно выразить эту мысль еще более определенно. Полагаю, Томас Кун говорит о том, что парадигмы действуют как психологические фильтры — то есть мы в буквальном смысле видим мир сквозь свои парадигмы.

Отсюда следует, что любые данные, которые существуют в реальном мире и не укладываются в нашу парадигму, едва ли пройдут через ваш фильтр. В лучшем случае вы увидите малую толику таких данных. При этом те сведения, которые укладываются в вашу парадигму, не только проникают сквозь фильтр, но и концентрируются в процессе фильтрации, и тем самым создается иллюзия, что они еще более убедительно подтверждают данную парадигму.

Наше восприятие в значительной мере определяется нашей парадигмой. То, что совершенно очевидно для приверженцев одной парадигмы, может быть скрыто от тех, кто придерживается иной парадигмы. Это эффект парадигмы”. (Например, одни убежденно — “за нас все решили!”, другие убежденно — “берем ответственность, делаем все от себя зависящее, и решение зависит от нас. Что касается результата, то полагаемся на Бога, на Его милость и Божественное благословение”. — Ш. А.)

“Вы в буквальном смысле не в состоянии воспринимать данные, которые находятся у вас прямо перед глазами. Речь идет не только о зрительном восприятии. Вы слушаете, но не слышите. Вы прикасаетесь, но не осязаете. Вы нюхаете, но не ощущаете запаха. Все ваши чувства опосредованы эффектом парадигмы”.

“В итоге мы лучше всего видим то, что нужно, и едва замечаем информацию, которая не укладывается в нашу парадигму”.

“То, что сегодня определяется как “невозможное”, невозможно лишь в контексте действующей парадигмы. Очень

часто у нашего бизнеса, нашей отрасли и нашей страны есть будущее лишь за рамками доминирующей парадигмы, которая не позволяет нам разглядеть его”.

Несколько примеров смены парадигм.

“История о пропавшем вкусе. В начале 1980-х гг. я читал лекцию о парадигмах в штате

Колорадо. За моим выступлением следовал ужин, во время которого моя соседка по столу рассказала мне историю про парадигму.

Несколько лет назад у нее начались сильные головные боли, и она пошла к врачу. Обнаружили большую доброкачественную опухоль, которую благополучно удалили. Она помнила, как проснулась утром после операции и принялась завтракать. Хотя боли не было, ее чувства были немного притуплены. Еда казалась не такой вкусной, как обычно.

Во время обхода к ней подошел врач и поинтересовался, есть ли у нее вопросы. Она сказала: “Доктор, когда закончится действие лекарств? Еда кажется не такой вкусной, как до операции”.

По ее словам, врач, немного помявшись, ответил: “Голубушка, вы должны понимать, что мы полностью удалили вам участок мозга, который отвечал за способность воспринимать вкус и запах. Вы вообще не можете ощущать вкус”.

С той минуты она перестала ощущать вкус. Хотя она чувствовала вкус завтрака, пока с ней не поговорил врач.

Откуда взялись эти ощущения? Она реконструировала их по образу и подобию вкуса и запаха, которые знала в прошлом. Она буквально воссоздала их, поскольку предполагала, что они есть, несмотря на то что с физиологической точки зрения стимулирующие факторы отсутствовали.

Правила могут оказывать воздействие на физиологию человека, который изменяет поступающую информацию, дополняя или урезая реальность, чтобы сделать ее такой, “как нужно”.

“Шахматисты. В 1973 г. Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии

по экономике из Университета Карнеги-Меллона, вместе со своим коллегой, профессором психологии Уильямом Чейзом, изучал особенности восприятия у шахматистов. Результаты их экспериментов подтверждают влияние парадигм. Исследование было организовано следующим образом.

Среди испытуемых, отобранных Чейзом и Саймоном, были три игрока международного класса, три шахматиста среднего уровня и трое начинающих. За раздвижной перегородкой экспериментаторы расставили на доске фигуры в позицию, которая представляла собой разыгранную партию. Затем, раздвинув перегородку, они давали возможность каждому испытуемому посмотреть на расположение фигур в течение пяти секунд, после чего перегородка возвращалась на место, а испытуемому давали пустую доску и просили как можно точнее воссоздать то, что он только что видел.

Особенно разителен был контраст между гроссмейстерами и начинающими. Как вы, наверное, догадываетесь, гроссмейстеры справились с задачей весьма успешно. В среднем точность воспроизведения позиции с двадцатью фигурами на доске составляла 81%. Это весьма впечатляющий результат для пяти секунд, в течение которых они смотрели на доску.

Начинающие игроки справлялись с задачей из рук вон плохо — они правильно запоминали расположение всего 33% фигур.

Безусловно, различие между этими двумя группами было весьма явным.

Такие результаты можно было истолковать по-разному, например:

— У гроссмейстеров прекрасная память.

— Умение хорошо играть улучшает способность запоминать расположение фигур.

— Гроссмейстеры владеют особыми приемами, которые помогают запоминать расположение фигур.

После этого Чейз и Саймон перешли ко второй части эксперимента. На этот раз они изменили один фактор: фигуры были расставлены компьютером как попало, без какой бы то ни было связи с правилами игры. Трем группам игроков дали посмотреть на новую ситуацию на доске в течение одного и того же периода времени, после чего предложили воссоздать увиденное на пустой доске.

Что произошло на этот раз? Как это ни удивительно, на сей раз гроссмейстеры потерпели неудачу. Точность расстановки фигур резко снизилась. Доля правильно расставленных фигур у них была ниже, чем у начинающих.

Случившееся имеет непосредственное отношение к парадигмам. Стоило убрать парадигму шахмат, как цепкость и точность восприятия гроссмейстеров — результат длительных тренировок — больше не помогали. Правила игры позволяли им делать выводы о расстановке фигур и взаимосвязи их позиций и за счет этого точно запоминать происходящее на доске. Однако как только этих правил не стало, их острая наблюдательность исчезла без следа. Парадигма позволяла им быть чрезвычайно зоркими и памятливыми в пределах правил игры. Как только парадигму убрали, гроссмейстеры утратили свои великолепные способности.

По всему миру мы видели специалистов, которые попадают в ловушку того же самого феномена: они блистают в пределах своей компетенции, но когда правила меняются, делаются беспомощными”. (Вывод для Триллионеров: необходима широта и разнообразие правил, а это предоставляют нам Коран и Сунна. — Ш. А.)

“Лоцман речного судна.

Несколько лет назад я смотрел инсценировку книги Марка Твена “Жизнь на Миссисипи” по каналу общественного вещания. Одна из сцен привлекла мое внимание, поскольку ярко иллюстрировала феномен влияния парадигм.

Начинающий лоцман речного судна и его друг наблюдают заход солнца, при этом друг приходит в поэтическое состояние, любуясь красотой реки. Однако в отличие от своего товарища, очарованного красотой природы, лоцман видит нечто совсем иное. Когда эпизод закончился, я бросился в свою библиотеку и отыскал там книгу Марка Твена. Через пятнадцать минут я нашел отрывок, на основе которого была написана данная сцена. Далее я приведу несколько цитат.

Сначала романтика: “Огромная пелена реки превратилась в кровь; в середине багрянец переходил в золото, и в этом золоте медленно плыло одинокое бревно, черное и отчетливо видное. В одном месте длинная сверкающая полоса перерезывала реку; в другом — изломами дрожала и трепетала на поверхности рябь, переливаясь, как опалы; там, где ослабевал багрянец, — возникала зеркальная водная гладь, сплошь испещренная тончайшими спиралями и искусно наведенной штриховкой…”

Вот как завершается этот фрагмент:

“Я стоял как заколдованный. Я созерцал эту картину в безмолвном восхищении. Мир был для меня нов, и ничего похожего я дома не видел”.

Но по мере того как герой путешествует по реке, обучаясь проводить судно, его восприятие меняется, и теперь он представляет, как та же самая сцена виделась бы глазами лоцмана:

“Повторись тот закат — я смотрел бы на него без всякого восхищения и, вероятно, комментировал бы его про себя следующим образом: “По солнцу видно, что завтра будет ветер; плывущее бревно означает, что река поднялась, и это не очень приятно; та блестящая полоса указывает на скрытый под водой каменистый порог, о который чье-нибудь судно разобьется ночью, если он будет так сильно выступать; эти трепещущие “зайчики” показывают, что мель размыло и меняется фарватер, а черточки и круги там, на гладкой поверхности, — что этот неприятный участок реки опасно мелеет”.

Он приходит к выводу, что его восприятие изменилось, что отражает дилемму, с которой сталкивается любой специалист:

“Романтика и красота реки положительно исчезли. Каждую примету я рассматривал только как средство благополучно провести судно”.

“При смене парадигмы, или, в случае Марка Твена, при освоении новой, мир делается для нас совершенно иным”.

“Парадигмы оказывают сильное воздействие на наш образ жизни, на наши ценностные ориентации и подход к решению проблем. Именно они в первую очередь определяют, кто мы и куда мы идем.

Если, пытаясь заглянуть в будущее, вы игнорируете влияние парадигм на ваши суждения, вы подвергаете себя серьезному риску.

Чтобы обрести способность творить свое будущее, будьте готовы сменить парадигму”.

“Парадигмы всеобщего менеджмента качества предполагают, что людей просят завтра работать лучше, чем сегодня. Это “непрерывное совершенствование”, по-японски “кайдзен”. Его отправная точка — убежденность в том, что новатором и изобретателем способен стать каждый.

Однажды вместе с генеральным директором одной компании, применяющей систему всеобщего менеджмента качества, я шел по главному офису. Директор провожал меня в лекционный зал, где мне предстояло выступить перед менеджерами компании. По дороге мы встретили молодую девушку-секретаря. Директор поздоровался с ней, спросил, как ее зовут, и поинтересовался: “Что вы сегодня сделали, Аиша, чтобы улучшить свою работу?” Девушка без запинки ответила на вопрос босса.

Я был поражен”.

(Мышление Триллионера: каждый день работать над поступающим в сознание потоком информации, движущейся по широким магистралям тысяч мыслей. — Ш. А.)

“Возможно, мои замечания об эффекте парадигм и их влиянии создали у вас ощущение, что я считаю парадигмы чем-то нежелательным. Это не так. На самом деле я не представляю, как можно обойтись без них. Парадигмы необходимы. Нам нужны правила, которые помогают жить в этом невероятно сложном мире. Без правил, указывающих направление, мы захлебнулись бы в лавине информации, которую обрушивает на нас мир”.

“Вспомните расхожую фразу: “Чтобы в это поверить, я должен это увидеть!” Изложенное в этой книге говорит о том, что скорее верно обратное: “Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить”. Иными словами, чтобы стать зорким, нужно усвоить правила. Чтобы хорошо видеть, необходима парадигма.

Подобное наблюдает каждый преподаватель. Когда я объяснял моим студентам какую-либо концепцию, многие были не в состоянии понять ее, даже если информация была у них прямо перед глазами. Но уясняя принципы, они один за другим говорили: “Вот теперь я понимаю”. На самом деле они просто начинали усваивать парадигму, что коренным образом меняло их восприятие”.

“Паралич парадигмы — заразная и часто неизлечимая болезнь. Ее основной симптом — косность представлений”.

“Если выдающийся, но уже стареющий ученый утверждает, что нечто возможно, он почти наверняка прав. Если он считает что-то невозможным, он, скорее всего, заблуждается” (Артур Кларк)[200].

“Паралич парадигмы мешает нововведениям. Почему организации так трудно стимулировать внутренние нововведения? Потому что им препятствует старая парадигма. Если не изменить ситуацию и не помочь людям стать более гибкими, вырваться из тисков своих парадигм и заняться поиском альтернатив, мы будем и дальше наблюдать, как лучшие новые идеи появляются вне господствующих систем”.

“Гибкость парадигмы — противоположность паралича парадигмы. Это целенаправленный поиск нового образца действий. Он предполагает, что устоявшиеся парадигмы регулярно пересматриваются. Для этого следует периодически задавать вопрос о трансформации парадигмы: “Что из того, что невозможно осуществить в моей области, могло бы коренным образом изменить положение дел?”

“Если кто-то выступит против вашей парадигмы, подавите естественное стремление растолковать, почему это невозможно, и скажите: “Я никогда не смотрел на вещи под таким углом, расскажите, пожалуйста, подробней”.

А затем слушайте и не перебивайте. Вас удивит, сколько прекрасных идей вы услышите”.

“Когда возникают разногласия, нужно молчать и слушать. Рано или поздно собеседник раскроет свою парадигму. Поняв ее, я начну понимать, что он говорит. Возможно, я буду по-прежнему придерживаться иного мнения, но по крайней мере буду знать почему”.

“Развитие парадигмы предполагает улучшение существующих правил. На него уходит 90% нашей жизни. Это разновидность прогресса и естественная форма совершенствования”.

“Не забывайте, что расставание с парадигмой, которая все еще результативна, и переход к новой, не опробованной парадигме — весьма рискованный шаг. Однако лидер, обладая интуитивной мудростью, способен оценить вероятный риск и принять решение о целесообразности смены парадигмы. При этом, будучи лидером, он воодушевляет других следовать за ним.

На такой вид изменений — преобразования, связанные со сменой парадигмы, — приходится не более 10% нашей жизни. При этом они не менее важны, чем развитие парадигмы, на которое тратятся остальные 90%. Я не говорю, что смена парадигмы важнее ее развития, поскольку убежден, что эти явления равнозначны.

Чтобы добиться успеха в XXI веке и обеспечить процветание своей организации, вы должны уметь осуществлять и те, и другие преобразования. Одни не работают без других.

Попытка изменить парадигму без навыков развития парадигмы сделает вас беззащитным перед пионерами всеобщего управления качеством. Развитие парадигмы без навыков смены парадигмы приведет к тому, что вы будете совершенствовать устаревшее совершенство.

Следовательно, нужно уметь осуществлять и те, и другие преобразования”.

“Я не критикую тех, кто способен лишь управлять в рамках существующей парадигмы. Острая потребность в таких людях возникает сразу после принятия новой парадигмы. Но надо понимать, что прекрасный менеджер может оказаться никудышным лидером[201]. Разумеется, верно и обратное — никуда не годный менеджер может оказаться прекрасным лидером. Всем по душе сочетание менеджера и лидера в одном лице, но такие уникумы встречаются реже, чем хотелось бы”.

Уоррен Беннис[202] так охарактеризовал лидера и менеджера:

— менеджер занимается администрированием, лидер — преобразованиями;

— менеджер интересуется краткосрочными аспектами, лидер — долгосрочной перспективой;

— менеджер спрашивает — как и когда, лидер — что и почему;

— менеджер следит за прибылью и убытками, лидер устремляет взгляд к горизонту;

— менеджер мирится с существующим положением, лидер бросает ему вызов.

“И последнее замечание: не все провидцы — лидеры. Как их различить? У провидцев нередко возникают прекрасные идеи, связанные с будущим. Но, оглянувшись, провидец обнаруживает, что у него нет последователей. За лидером же всегда идут люди”.

Важно понять:

1. Парадигмы сильно влияют на наше восприятие мира.

2. Поскольку именно использование существующей парадигмы принесло нам успех, мы противимся ее смене.

3. Тот, кто отваживается расстаться со старой парадигмой одним из первых, совершает подвиг веры, поскольку на ранних стадиях функционирования новой парадигмы убедительные доказательства ее эффективности отсутствуют.

4. Успешно сменив парадигму, мы заново открываем для себя мир и находим нестандартные подходы к решению проблем.

“Нам предстоит узнать еще очень многое и многому научиться. Для этого нужна непредубежденность, готовность переучиваться, пересматривать прежние представления и исследовать новые земли, которые открывает смена парадигмы. Это испытание для человечества и предмет его стремлений. На это уходят целые эпохи, ради этого трудятся и приобретают знания одно поколение за другим”.

“Чрезвычайно важно понимать, как формируются ваши взгляды и что влияет на ваше восприятие”.

“Скорость имеет смысл, если ты бежишь в нужном направлении”. (Прежде — собрать информацию и хорошенько подумать. — Ш. А.)

“Не перепутайте бровку[203] канавы с горизонтом” (Неизвестный автор).

“Считая реализацию идеи невозможной, не мешайте тем, кто воплощает ее в жизнь!” (Неизвестный автор).

“Подлинное открытие не в том, чтобы обнаружить новые земли, но в том, чтобы видеть мир новыми глазами” (Марсель Пруст).

“Будущее никогда не бьет компанию между глаз. Оно всегда метит в висок!” (Дик Дэвис, консультант).

“Если, вглядываясь в будущее, вы смотрите лишь в одном направлении, вам грозит стратегическая слепота”.

“Козел и корова.

Жил да был один человек, у которого был дом в горах и автомобиль Porsche. Каждую субботу он отправлялся в горы по очень опасной дороге, где было множество поворотов с плохим обзором и неогороженных обрывов.

Однако опасности не смущали нашего героя. Он был опытным водителем, имел прекрасную машину и знал дорогу как свои пять пальцев.

Однажды чудесным субботним утром, приближаясь к одному из самых опасных участков дороги, он переключил передачу и притормозил, готовясь к повороту, до которого оставалась пара сотен ярдов. Внезапно из-за поворота на огромной скорости выскочила машина! Она едва не полетела в пропасть, но в последнюю секунду водителю удалось справиться с управлением и удержаться на дороге. Машина вильнула и вылетела на встречную полосу.

Господи, подумал наш герой, сейчас она врежется в меня! Он резко затормозил, надеясь избежать столкновения, но машина с ревом мчалась прямо на него. Лишь в последнюю секунду, когда столкновение уже казалось неминуемым, ей каким-то чудом удалось вернуться на свою полосу. Из окна автомобиля высунулась хорошенькая женщина и во все горло крикнула: “Козел!”

“Ничего себе! — подумал он. — И у нее хватает наглости обзывать меня! Я же еще и виноват!” Вне себя от ярости он обернулся и крикнул вслед удаляющейся машине: “Корова!”

Его возмущению не было предела. Его утешало лишь одно — он не остался в долгу у грубиянки. С этой мыслью он вдавил педаль газа в пол, на полной скорости выскочил за поворот… и врезался в козла!

Этот рассказ про парадигмы. Наш персонаж решил, что женщина обозвала его козлом. Она же совершила героический поступок. Едва избежав гибели, она попыталась предупредить незнакомого водителя, что на дороге за поворотом стоит козел. Однако парадигму нашего героя сковал паралич. Он решил, что его оскорбили, и, следуя “правилам”, нагрубил в ответ, полагая, что инцидент исчерпан”.

“Мораль: в ближайшие десять лет из-за поворота будут то и дело выскакивать люди, что-то выкрикивая вам. Им будет некогда остановиться и объяснить, что случилось, а следовательно, разобраться в этом — ваша задача.

Если ваша парадигма поражена параличом, вам будут мерещиться лишь угрозы.

Если у вас гибкая парадигма, вы откроете массу возможностей!”