Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя

Глава 9. Люди, а не ресурсы: отношения с командой

Без команды нет лидера. Не каждому предпринимателю или руководителю легко принять эту аксиому. Но не стоит забывать, что лидер — это тот, кто ведет за собой людей. У него есть видение, он знает направление движения, может организовать работу, но без людей, которые воплотят его идеи в жизнь, он вряд ли добьется успеха.

^{Отношения с командой}

Часто случается, что лидеры впадают в зависимость от своих амбиций и ставят цель выше людей:

«Что значит заболел?»

«Какие еще пробки на дорогах?»

«Как домой? Только 8 часов вечера, а мы еще не завершили ключевые задачи».

Бывает, что руководитель ведет себя агрессивно и потребительски по отношению к своей команде, даже если обычно ему это не свойственно. Просто когда достижение цели выходит на первый план, людей он воспринимает как ресурсы и очень негодует, когда эти ресурсы неэффективны.

И это — опасная ситуация. Рано или поздно могут пострадать и бизнес-результаты, и те, кто причастен к ним. Невозможно построить прочную систему, если видишь в людях только функцию или ресурс. Ведь одно из определений управления — достижение целей чужими руками. Если мы говорим про организацию, которая хочет активно развиваться и работать долго, то вовлечение других — принципиально важная вещь, без этого масштабирование невозможно.

Есть и другая полярность — лидеры, для которых отношения с командой чересчур важны. Им сложно увольнять неэффективных игроков в команде, они как будто «не имеют права» повышать голос, раздражаться или открыто требовать исполнения обязательств. Они настолько вовлечены в добрые отношения с каждым человеком в компании, что начинают жертвовать собственными чувствами, интересами и потребностями. Удивительное дело — часто вклад таких руководителей в отношения не просто не ценят, их используют, что негативно отражается не только на общих результатах, но и на отношениях.

Бизнес никогда не был для меня самоцелью. Я подстраивал его под себя, а не наоборот. В моей картине мира он больше про саморазвитие и самопознание, чем про деньги. Деньги, безусловно, важны. Но они всегда появляются, когда занимаешься правильным делом. Наверное, поэтому у меня никогда не было цели построить крупную компанию. Только сейчас начал задумываться на эту тему. Скорее, создаю бизнесы, которые вписываются в мою жизнь и поддерживают мои ценности.

Отношения и доверие я ставлю даже выше, чем компетенции. И если человек уже стал частью команды, значит, я принял на себя ответственность за него. И если он не справляется, значит, это я неправильно организовал рабочий процесс. Концепцию пожизненного найма я почерпнул из книг известных публицистов Овчинникова и Цветова, много лет проработавших в Японии. Сотрудник может упасть в рейтинге, его переводят на другую должность, но не увольняют. Исключения, конечно, есть. Например, воровство иди недостойное поведение.

Я считаю, что отношения в команде напрямую влияют на развитие бизнеса. Невозможно физически делать все самому. У нас в команде есть негласное правило: я беру полную ответственность за все, а сотрудники отвечают мне порядочностью и соблюдением договоренностей. Я принимаю стратегические решения, а тактические шаги стараюсь разными способами переложить на команду — создаю ситуации, где люди сами принимают решения в рамках моей стратегии. Иногда мне это даже удается.

Я не противопоставляю себя команде, потому что создаю агентов влияния. Правда, есть сотрудники, с которыми у меня выстроены более близкие и доверительные отношения. Они растворяют мое влияние внутри коллектива.

Мне важно платить людям столько, сколько они сами хотят. Когда я кого-то нанимаю, спрашиваю, сколько он хочет. И в 99,9% я удовлетворяю ожидания. Но могу предложить разбить сумму на этапы, например: сейчас столько, через три месяца — столько, а через год поговорим об опционе. Опыт показывает, что, если я сам назначаю зарплату, это не работает. Поэтому я чаще спрашиваю людей об их желаниях и, если это укладывается в бюджет, нанимаю.

В таком случае человек полностью удовлетворен — ведь он получил не только деньги, но и «политическое удовольствие». Если ему это не дать, потом, по моим наблюдениям, он начинает искать повод быть чем-то недовольным. Если человек масштабный, сильный и при этом почувствовал давление — он потом обязательно будет стремиться компенсировать это.

Команда никогда негативно не влияла на бизнес, никто не хочет меня подвести. А вот отдельные люди влияли, чаще всего из-за того, что я пропускал сигналы о некомпетентности на фоне их преданности. Это личная боль, обусловленная таким подходом. Я ее принимаю уже как данность.

Сложнее с компетентными, которые пришли, чтобы взять и ничего не дать компании. Нанял сильного, опытного менеджера для построения управляющей компании сети отелей. А он создал там свой мирок, естественно под себя. А когда его непорядочные ожидания не оправдались, он попытался развалить всю команду. К счастью, я вовремя заметил там ключевую фигуру. Сегодня это известная управляющая и консалтинговая компания в Крыму.

По моему опыту, конфликты в команде чаще всего связаны с личными особенностями: слабым внутренним стержнем и дешевым эгоизмом, когда человек не может принять поражение и воспринимает замечания не как часть рабочего процесса, а как личную историю. Тогда в дело вступают те самые близкие, доверительные отношения.

Директоров я стараюсь укреплять. Моя задача в том, чтобы растить их. Это единственный путь, ведь я не могу от них избавиться — я их уже нанял. Их ошибки становятся очевидны для всех, и я использую это себе на пользу. Я не устраиваю скандалов, но даю понять, что огорчен.

По сути, я выступаю как коуч для команды. Даже мои дети, когда их спросили в школе, чем занимается папа, сказали: «Папа разговаривает с людьми и за это получает деньги». Так, в общем, и есть.

Я задаюсь вопросом: а не является ли мой подход к управлению всего-навсего персонифицированным проектным менеджментом? Возможно, я действительно пока именно в этой роли хорошего бригадира. Мне интересно это исследовать: не ограничиваю ли я таким образом рост компании? Это предметный вопрос, которым я сейчас озадачен. Через ретриты, семинары и другие формы обучения я пытаюсь выйти из этой ловушки. Пока я чувствую глубокий интерес и думаю, что однажды найду или почувствую ответ.

Неизменным для меня остается одно: отношения в команде являются наибольшим приоритетом, потому что тогда мне очень комфортно жить. Это не специально выстроенная стратегия, а стиль. Мне близко ощущение тонкой настройки в общении: как подойти, когда сказать, как не задеть или наоборот. Я просто так устроен — и, возможно, именно это и формирует ту среду, которая мне ближе всего.

Настройка эффективной командной работы — это задача, для которой требуются не просто управленческие компетенции. Лидер должен инвестировать в отношения с командой те же ресурсы, что и в отношения с другими важными людьми. От этого зависят ни много ни мало результаты бизнеса.

УРОВЕНЬ ПОНИМАНИЯ С КОМАНДОЙ

Чтобы команда работала результативно, одного формального распределения задач мало.

Если этого не учитывать, неизбежно появятся трения: сотрудники будут двигаться в одну сторону, а лидер — в другую.

В командном коучинге мы смотрим на три уровня:

• компания как система, в которой задаются цели, правила игры, культура;

• команда как живой организм, который в этой системе дышит, развивается и взаимодействует;

• лидер как связующее звено между этими двумя уровнями, которое влияет и на систему, и на отношения внутри нее.

Понимание этих трех уровней помогает вовремя увидеть, где именно возникают проблемы — в стратегии или во взаимодействии.

Анкета «7 вопросов к команде»

Для начала предложите команде простую практику — ответить на «7 вопросов о компании». У любого проекта есть ДНК: цели, ценности, стиль взаимодействия. Семь вопросов из анкеты помогут сформулировать главные аспекты корпоративной культуры и начать честный разговор с сотрудниками.

Далее сами ответьте на «7 вопросов к лидеру». Это поможет осознать, как ваши личные ценности и амбиции соотносятся с тем, что происходит в компании. Если мы обсуждаем только компанию и команду, но не задаем вопросов лидеру, то оставляем слепую зону в точке, где принимаются решения и откуда передается энергия.

После этого предложите заполнить анкету каждому члену команды индивидуально. Объясните, зачем это нужно, и попросите отнестись к ответам серьезно. Подчеркните, что в анкете нет правильных и неправильных ответов: обсуждение предложенных тем нужно, чтобы научиться лучше понимать друг друга. Расскажите, что анкета — это способ услышать каждого, увидеть, что важно людям в компании, какие ожидания и ценности их объединяют. Это поможет создать условия, в которых сотрудникам будет комфортно работать, расти и добиваться больших результатов.

7 вопросов о компании

7 вопросов к лидеру

7 вопросов к членам команды

Есть контакт?

После того как все заполнят анкеты, организуйте обсуждение результатов. Это поможет увидеть, насколько цели, ценности и ожидания сотрудников совпадают с корпоративными, выявит точки соприкосновения и возможные противоречия.

Обсуждение анкет стоит проводить на всех уровнях, но формат и глубина диалога будут разными для топ-команды и основного коллектива.

С ключевыми сотрудниками стоит обсуждать не только содержание анкет, но и разрывы между личным и корпоративным, искать точки синхронизации, выявлять, какие ценности действительно есть, а какие пока остаются только на уровне деклараций. В приватной беседе легче прояснить мотивацию, ожидания, определить скрытые барьеры и договориться о совместных целях. Это поможет не только удержать ценных людей, но и сделать их союзниками в развитии компании.

Именно руководители среднего звена задают тон корпоративной культуре и стилю взаимодействия, поэтому, кроме личных встреч, стоит провести и стратегические сессии для топ-менеджмента.

С линейными сотрудниками тоже стоит провести обсуждение — это особенно ценно, если вы хотите усилить вовлеченность, выявить общие ценности и потребности, сформировать культуру обратной связи и психологической безопасности. Здесь обсуждение должно быть более бережным, без давления и излишних личных подробностей. Подходят мягкие групповые форматы: открытые дискуссии, круги доверия, командные ретроспективы. На встрече желающие могут зачитывать свои ответы или вслух делиться идеями. Руководитель при этом помогает сопоставить отдельные мнения с корпоративным видением и поддерживает обсуждение. Так вы сможете усилить чувство причастности к общему делу, укрепить доверие и сделать шаг к более зрелой командной культуре.

Вопросы для группового обсуждения результатов анкеты с основным коллективом

Вы можете взять за основу этот список, дополняя его тем, что важно обсудить именно в вашей команде. Но не забывайте, что вопросы должны быть безопасными, в групповой дискуссии не стоит затрагивать темы, которые могут оказаться слишком личными.

Заполнение анкет и последующие дискуссии создают пространство для открытого диалога, где можно договориться, скорректировать ожидания, укрепить доверие и выстроить более осознанные, зрелые отношения между руководителем и командой. Затем можно переходить к следующему уровню — отношения в команде по принципу win-win.

УРОВЕНЬ WIN-WIN

В контексте команды уровень «выиграл-выиграл» — это когда в проекте каждый участник может достичь своих целей, при этом каждый направляет потенциал на развитие общего дела.

В этом разделе мы разберем четыре типа командных отношений, посмотрим, как меняется стиль лидерства в зависимости от размера коллектива, и заглянем вглубь «айсберга отношений», чтобы понять, что на самом деле влияет на устойчивость команды и авторитет лидера.

Вспомним о приоритетах

На что ориентируется ваша команда? На то, что вы транслируете. Люди, с которыми вы работаете, чутко улавливают ваши любые сигналы. Причем наиболее точно они считывают не то, что вы говорите, а то, что делаете — какие решения принимаете, как ведете себя в разных ситуациях, как реагируете на задачи и вызовы:

Вы можете официально ставить перед командой цели из квадранта «Прибыль» — рост, цифры, конкурентные возможности. А неофициально команда будет ощущать, что главное — не расстроить вас, потому что вы воспринимаете промахи очень эмоционально, склонны решать проблемы через разговоры, а не действия. И тогда настоящим сигналом для команды станет приоритет «Принадлежность»: важность отношений и совместного поиска решений.

Или, наоборот, вы ориентированы на эффективность: процессы, контроль, баланс ресурсов. А команда от вас ждет предпринимательского духа и погони за большими результатами. Тогда возникает вопрос: подходит ли эта команда под текущие задачи? Или, возможно, в этот период вам стоит делегировать управление кому-то, чьи приоритеты ближе к ожиданиям сотрудников?

Что делать, чтобы приоритеты не расходились?

Первый шаг — сформулировать свои собственные приоритеты. Если вы еще не прочитали главу «Начиная с себя», настоятельно рекомендуем сделать это.

Второй шаг — понять ключевой приоритет команды.

Третий шаг — определить приоритет цели, который меняется в зависимости от периода развития компании. Это нормально. Подумайте, какой тип задач ключевой именно сейчас?

Ответить на последний вопрос поможет понимание динамики приоритетов.

Что и когда становится важным?

На старте любой инициативе нужны отношения и развитие — вовлеченные люди, готовые рисковать, нести ответственность и идти в новое.

Далее наступает фаза роста, и на первый план выходит эффективность: важно налаживать процессы, управлять затратами, выстраивать устойчивую бизнес-модель.

После на первый план выходит стабильность: становятся необходимы системы, иерархии, прогнозируемость, управляемость.

Если остановиться на этом, компания может «застыть». Поэтому на зрелых стадиях запускаются программы вовлеченности, чтобы вернуть в дело интерес и энергию.

Каждый этап требует своего фокуса. И лидер должен понимать, где он сам, где его команда и какой приоритет нужен сейчас.

Что может ожидать от вас команда в рамках каждого приоритета:

Какая команда вам нужна?

Каждая бизнес-стратегия уникальна, и для каждой из них требуется своя команда, которая будет отвечать выбранной нише, поставленным целям и уровню риска. Одним нужны четкие исполнители, другим — амбициозные лидеры, третьим — надежные партнеры, а четвертым — гармоничное сочетание всех вышеперечисленных. Понимание того, какой тип команды нужен именно вам, поможет сделать сотрудничество наиболее взаимовыгодным.

Подчиненные

Риск при инвестициях в этот тип отношений минимальный. В такой команде нужны люди, которые безоговорочно выполняют указания. Общение с ними в основном формальное. Например, если вы руководите атомной станцией, у вас в приоритете безопасность и юридическая ответственность. Представьте, приходит молодой инициативный инженер и предлагает изменить технологию. Естественно, он будет уволен, потому что здесь не место для экспериментов. На подобных предприятиях рамки предельно жесткие, и их нарушение недопустимо ни для лидера, ни для команды.

Партнеры

Инвестиции в этот тип отношений связаны с умеренным риском. Здесь формируются более глубокие связи: люди демократичны и готовы к эмоциональной поддержке друг друга. Общение строится на сотрудничестве и эмпатии, но результаты не всегда впечатляют, так как иногда отношения ставятся выше достижения бизнес-целей.

Лидеры

Здесь риски инвестиций в отношения возрастают, ведь люди с развитыми лидерскими качествами могут однажды захотеть уйти в свободное плавание. Однако и результаты в команде с такими людьми могут быть в разы выше. Это команда амбициозных людей, готовых к вызовам. Их вдохновляют большие цели и не пугают сложные задачи. Инвестиции в отношения с командой лидеров — это готовность встретить сопротивление, обсуждать, сталкиваться с саботажем. Это нормально, потому что такая ставка требует именно такого уровня действий и вовлеченности.

Соратники и единомышленники

Это тип с максимальным уровнем возможностей и максимальным уровнем риска, потому что в построение такого типа команды нужно основательно вкладываться собственным временем, вниманием и энергией. Вот как структура такого коллектива выглядит изнутри:

• на формальном уровне соблюдается иерархия «руководитель — подчиненный», вы управляете этим экипажем и держите авторитет;

• на уровне амбиций, чтобы поддерживать высокий уровень энергии, вы ставите перед командой масштабные вдохновляющие цели;

• на эмоциональном уровне заботитесь о командном духе, поддерживаете атмосферу сотрудничества и партнерства.

По сути это команда для роста и развития, которая состоит из лидеров, готовых идти за вами. При этом всех вас объединяет дух партнерства и сотрудничества. Такие союзы имеют самый высокий потенциал развития.

Трансформация отношений в команде

С каждым этапом развития компании растет уровень ответственности лидера, меняются его задачи и способы взаимодействия с коллективом. Чтобы оставаться на уровне win-win с командой, отношения тоже должны своевременно трансформироваться.

Робин Данбар — британский антрополог и эволюционный психолог — заметил, что группы с разной численностью людей требуют разных подходов к управлению. Условно можно выделить коллективы до 30 человек, до 150 и свыше 150.

Коллектив до 30 человек

На этом уровне достаточно простое взаимодействие в коллективе, которое часто строится на личных связях и интуитивном понимании друг друга.

Группа людей с общей целью и интересами, которые вместе что-то делают и против кого-то дружат. Лидер здесь основатель, у которого появилась идея делать то, что все вместе теперь делают. Его роль интуитивно воспринимается как «родительская», а члены коллектива ощущают себя одной семьей. Поэтому часто можно наблюдать детско-родительские сценарии поведения.

На этом этапе формируются основные корпоративные ценности, которые впоследствии станут культурным кодом компании. Особенно важно, чтобы уже здесь лидер задавал правильный тон и закладывал прочную основу для будущего роста.

Особенности управления небольшими командами:

• Лидер лично знает каждого сотрудника и активно участвует в операционной деятельности.

• На этом этапе обычно сотрудники выполняют сразу несколько функций, что требует от лидера особого внимания к распределению нагрузки. Если один из сотрудников выбывает из рабочего процесса, это значительно снижает общую производительность.

• Энтузиазм и уровень личной мотивации лидера напрямую влияет на эмоциональное состояние и продуктивность команды. Риск в том, что, если лидер окажется «вне зоны доступа», команда может растеряться.

• В такой «племенной» структуре сотрудникам важна не только зарплата, но и ощущение общности. Лидер должен заботиться об атмосфере в коллективе, уделяя внимание каждому.

• Большая часть общения с командой происходит в неформальной обстановке. Совместные обеды, разговоры «по душам» и обсуждение идей в расслабленной обстановке укрепляют связи внутри команды.

Коллектив до 150 человек

На этом уровне все усложняется: появляется больше контактов, лидер уже не может быть «родителем» и уделять внимание каждому лично. Данбар утверждает, что 150 — это предельное количество стабильных социальных связей, которые человек способен поддерживать. Поэтому именно эта цифра является неким рубежом.

Особенности управления командами до 150 человек:

• Лидер больше не может быть в курсе всего, что происходит в команде. Появляется необходимость передавать руководящие функции другим, назначать ответственных за отдельные направления.

• Появляются риски разобщенности, поэтому важно побуждать сотрудников знакомиться друг с другом, чтобы каждый знал, чем дышит его коллега. Это будет способствовать сплочению коллектива, а также позволит лидеру знать все 150 человек не напрямую, а, например, через сведения от руководителей отделов.

• Для поддержания порядка появляется четкая иерархия, формируются правила и распределяются зоны ответственности.

• Лидер становится хранителем ценностей, которые закладывались на первом уровне. Важно, чтобы он продолжал транслировать их через ритуалы, корпоративные мероприятия и личный пример.

Коллектив свыше 150 человек

Когда численность команды превышает 150 человек, компания становится сложной системой, где лидер превращается в визионера, носителя глобального видения, которое компания транслирует в мир. Его основная задача — показывать направление развития, вдохновлять сотрудников и формировать культуру на уровне всей организации.

Особенности управления командами свыше 150 человек:

• Возникает большая потребность в команде профессиональных управленцев, которые будут поддерживать общую стратегию и нести ответственность за свои подразделения.

• В больших коллективах начинают сталкиваются разные менталитеты и подходы к деятельности, поэтому лидеру нужно учиться находить баланс и учитывать особенности всех сотрудников.

• Меняется внутренняя структура компании. Становится важно, чтобы она учитывала не только выполнение операционных задач, но и горизонтальные связи между подразделениями.

Три уровня айсберга

Наверняка вы знаете, что айсберги скрывают под водой 90% своей массы, что и губит корабли, налетающие на них.

^{Власть: от формальной до непроявленных сценариев}

Как и у айсбергов, видимая часть отношений — это лишь 10%. Так что уровень эффективности этих самых отношений определяет именно теневая сторона, о которой многие даже не подозревают. Но обо всем по порядку.

Верхушка айсберга: формальная власть

Хоть это и 10% айсберга, но они важны. Лидер обязательно должен взять формальную власть в компании и в команде: формулировать цели, ответственность, полномочия, синхронизировать планы и действия всей команды, оценивать ситуацию и прогресс, инициировать необходимые процедуры.

На больших производствах, где цена ошибки исчисляется серьезными денежными потерями или даже человеческими жертвами, от лидера требуется высокий уровень контроля. В более мягких креативных нишах стиль лидерства может включать в себя вдохновляющие выступления, элементы совместного творчества, креативные сессии, встречи, посвященные поиску проблемных зон и т. д. В таких форматах много жизни, энергии, позитивных изменений. И здесь лидеру важно не забывать, что, помимо эмоционального заряда, он несет ответственность за то, чтобы механизм бизнеса был грамотно обслужен с технической точки зрения и вовремя заправлен топливом.

Многим бывает трудно брать на себя ответственность за других, принимать непопулярные решения, увольнять, обозначать рамки и контролировать их соблюдение. Но каждому лидеру важно взять эту вершину. Формальная власть работает как базовый механизм: он может быть неидеальным, но должен работать исправно, чтобы обеспечивать движение к достижению цели.

Как удерживать формальную власть?

У формального лидера есть четыре явных признака: он принимает решение о приеме кандидатов, отдает поручения сотрудникам, награждает за хорошую работу, инициирует отстранение от должности и увольнение. Никому не делегируйте эти функции, чтобы удерживать авторитет.

Определяйте ключевые цели и расставляйте приоритеты, чтобы фокусировать команду на главном. Задавать и корректировать направление развития — важная задача лидера.

Контролируйте выполнение задач, помогая сотрудникам действовать в рамках их зоны ответственности.

Подводная часть айсберга: неформальные отношения

Если ограничиться только формальной стороной, корабль лидерства может легко разбиться о невидимую часть айсберга.

Представьте ситуацию.

Совещание. Вся команда в сборе. Лидер транслирует цели, задачи, планы. Много говорит, распределяет обязанности. Сотрудники кивают, что-то записывают. Но встреча заканчивается, и все идут в кабинет к Ивану Петровичу, чтобы спросить: «Что делать-то надо?» Он не умеет блистать харизмой на совещаниях, но зато понимает, в чем суть задачи, как донести ее до сотрудников и какие проблемы, каким образом мы будем решать по пути.

Это иллюстрация того, как выглядит формальная и теневая сторона отношений команды с лидером. Внешне все всё понимают и выполняют поручения лидера, на самом деле все держится на Иване Петровиче, который и является серым кардиналом в коллективе. Это не описано ни в каких правилах и контрактах, просто все знают, что, если возникли проблемы, нужно идти к Ивану Петровичу.

Если вы игнорируете эту сторону отношений с командой, то она начинает управлять вами, а не наоборот. Пока вы не смотрите на происходящее, саботажники будут вставлять палки в колеса, конкуренты — прокрадываться в состав команд, Иван Петрович уйдет на пенсию — и все может рухнуть в один день. Чтобы этого не случилось, нужно занять позицию неформального лидера.

Как удерживать неформальную власть?

Прежде всего такой властью нужно обладать. Для начала определите традиции, которые скрепляют отношения в коллективе. Как именно люди взаимодействуют друг с другом? А как с вами? Есть ли у вас свой «Иван Петрович»? А может быть, он не один? Какие потребности команды закрывают эти неформальные лидеры? И как эти потребности могли бы закрывать вы? Изучив закономерности и паттерны поведения сотрудников, вы сможете понять, какая корпоративная культура на самом деле сложилась в компании, и соотнести ее с тем, к какой культуре вы хотели бы прийти.

Джек Вуд, профессор CEIBS и IMD[13], говорит, что ключевой компонент лидерства — не агрессия и грубое доминирование, а забота о других. Того, кто заботится о людях, группа и наделяет авторитетом. Это всегда так работает.

Сохраняйте четкую, уверенную позицию. Прежде чем действовать или отдавать распоряжения, проанализируйте ситуацию, соберите необходимую информацию и оцените возможные последствия. Авторитет в глазах коллектива не зависит от физических характеристик лидера, он строится на основе личностных качеств. Перед командой вы всегда должны выглядеть как человек, уверенный в себе и в том, что он делает.

Для группы всегда важно выполнить задание и сохранить отношения при выполнении этого задания. Часто можно заметить усиленный фокус коллектива только на первом, что приводит к большим победам ценой разрушенной команды. Выходит, что результаты в бизнесе есть, а вот идти к новым вершинам уже некому. Каждому лидеру важно уметь не допустить этого.

Различные ситуации требуют разных подходов. Иногда нужно быть энергичным и шумным, чтобы мотивировать коллектив, а в других случаях — проявлять эмпатию, слушать и вести себя мягко, но уверенно. Расширяйте свой поведенческий арсенал и учитесь адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Невидимая глубина: неосознанные сценарии и паттерны

Самая коварная часть айсберга — это неосознанные сценарии и паттерны поведения, которые сильно влияют на команду.

Например, лидеры «Внимания» (одна из четырех ключевых моделей поведения лидеров, см. главу «Начиная с себя») часто неосознанно подавляют в других лидерские качества, пытаясь удерживать власть только в своих руках. Это приводит к тому, что инициативные талантливые сотрудники не могут реализоваться в компании и уходят.

Другой пример — лидеры «Уклонения». Их любимый паттерн — создавать для команды комфортные, демократичные условия, но при этом избегать принятия важных решений, что может вводить команду в недоумение.

Эти сценарии, подобно глубинным слоям айсберга, могут сильно влиять на работу, долго оставаясь незамеченными и неуправляемыми.

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) В одной компании команда играла в «игру»: сначала они как следует «разгонялись» — разрабатывали разные решения, обсуждали возможности; а затем внезапно «тормозили» — энергия падала, никто не хотел брать на себя ответственность. И это несмотря на то, что в предыдущие годы компания успешно масштабировалась.

Сначала казалось, что это команда безответственных топ-менеджеров. Однако чуть позже выяснилось, что лидер компании не готов отпускать персональный контроль над процессами и делегировать его команде. Он долгое время «стоял на сцене», и теперь пришло время поделиться местом под софитами, а самому стать «режиссером» или «продюсером». Но он был к этому не готов.

Подобные сценарии часто «сопровождают» лидеров в моменты перехода бизнеса на новый уровень масштаба.

Что делать с неосознанными сценариями и паттернами?

Тренируйте рефлексию, научитесь замечать свои негативные паттерны в поведении и трансформировать их в продуктивные сценарии.

Берегите свою энергию. Выгорание лидера неизбежно сказываются на всей команде. Поддерживайте баланс между работой и отдыхом, регулярно пересматривайте приоритеты и ищите способы вдохновить себя и коллег на дальнейшие достижения.

Попытки подавить команду с помощью агрессии приводят к сопротивлению и потере уважения. Аргументируйте решения, предоставляйте пространство для обратной связи и избегайте конфликтов с отдельными членами группы. Благодаря этому коллектив будет интуитивно считывать то, что вы адекватны ситуации и справедливы.

Потеря авторитета может случиться как из-за чрезмерного доминирования, так и из-за отсутствия активности. Не замыкайтесь в себе, не игнорируйте команду и не избегайте ответственности. Держите баланс между лидерством и вовлеченностью, чтобы оставаться надежной опорой для коллектива.

Признавайте свои слабости, прорабатывайте их и учитесь открыто обсуждать проблемы с командой. Часто потеря авторитета связана с неспособностью лидера справляться с собственной тревогой или страхом быть уязвимым. Уверенность в себе и честность формируют уважение и доверие.

Используйте сценарии системной работы с командными отношениями. Например, из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команд». Оттолкнувшись от того, что делает почти любую команду слабее, вы точно по шагам можете сделать ее сильнее, обращая внимание именно на сферу отношений, на то, какие сценарии работают в данный момент и как вы можете их изменить.

Пригласите командного коуча или ментора, чтобы создать новые сценарии во взаимодействии между вами и командой. Он же поможет исследовать сценарии и контракты, устоявшиеся в коллективе, которые могут сдерживать рост компании.

УРОВЕНЬ СИНЕРГИИ

Синергия в отношениях между лидером и командой не возникает сама собой. До нее нужно дорасти — через уважение к сильным сторонам друг друга, через бережное отношение к уязвимостям, через опыт разногласий и преодоления. Это уровень, на котором лидера больше не воспринимают как капитана — он становится партнером в развитии, модератором процессов, который помогает каждому участнику реализоваться в том, в чем он силен.

Здесь уже не «лидер ведет», а «команда движется», потому что совпадают векторы и энергия идет в одно русло.

Данный раздел о том, как достичь этой глубины взаимодействия, как распознать слабые места в командной динамике и что нужно сделать, чтобы команда действительно работала как целый, живой организм.

Совпадение векторов

Синергичные отношения между лидером и командой помогают быстрее и легче достичь цели компании. Однако в реальности эти отношения иногда противоречат стратегии развития проектов.

Например, есть важная для бизнеса задача — повысить продажи новых продуктов. В это же время лидер, стремясь к известности, нагружает пиар-отдел развитием его личного бренда. А команда вовсе занята внутренними конфликтами и находится в расфокусе. В итоге лидер играет в свою игру, команда — в свою, а цели и задачи стоят в сторонке и ждут, когда все наиграются и до чего-то договорятся.

^{Система отношений между лидером и командой}

Ответ на вопрос, почему так происходит, кроется в неявных контрактах — здесь имеются в виду не те документы, которые подписывают при приеме на работу. Речь о негласных договоренностях, которые складываются между лидером и подчиненными. Обычно об этом не рассуждают вслух, но пункты этого контракта считываются интуитивно и принимаются всеми как общие правила игры.

Как выглядит нарушение контракта

• Лидер перекладывает всю ответственность за результат на подчиненных, а команда не действует, ожидая принятых решений от руководства.

• Лидер ведет себя агрессивно, повышает голос, хамит и унижает на планерках, а сотрудники живут под девизом «Побесится и перестанет, все равно никого не уволит».

Эти контракты не связаны с достижением целей компании, но регулируют отношения между лидерами и командами.

В идеале игры лидера и команды совпадают с целями и задачами компании, к тому же все это подкреплено достаточно ясными контрактами, из которых считывается: кто мы, ради чего мы работаем и как мы это делаем, каких принципов придерживаемся и т. д. Но это в идеале.

Чтобы приблизиться к нему, начните с оценки текущего положения дел: насколько ваши отношения с командой соответствуют целям развития компании? А затем подумайте о том, какие действия помогут сонастроить векторы.

Это подразумевает, что мы точно представляем свои цели и способы их достижения, а также хорошо знаем своих людей и помогаем им реализоваться в своей компании. Вам не нужно делать так, чтобы стратегия человека полностью совпадала со стратегией организации. Но их вектора должны быть сонаправлены. Именно это позволяет добиться командной синергии и сделать так, чтобы росли и бизнес-результаты, и уровень счастья всех причастных к компании людей.

ДНК команды

ДНК команды — это основа, которая определяет, насколько эффективно коллектив будет взаимодействовать и совместно достигать цели. Есть три ключевых элемента этого генетического кода: совпадение по ценностям, разнообразие ролей и способность лидера быть модератором.

^{Три условия результативной работы команд}

Ни один из компонентов нельзя исключить, только их синергия позволит команде работать как единый организм.

Совпадение по ценностям

Сбои в работе команды часто происходят не из-за слабых профессиональных компетенций управленцев, а из-за несовпадения участников команды по ценностям. Мы общались со многими руководителями на тему найма ключевых сотрудников. У каждого из них был свой способ получше узнать человека, прежде чем впустить его в свою команду.

Кто-то устраивает чайные церемонии в духе китайских традиций, чтобы в ходе долгой беседы успеть как следует познакомиться с кандидатом.

Кто-то задает непростые вопросы, чтобы оценить реакцию.

Кто-то полагается на своих HR, которые проводят тестирования, чтобы выявить личностные качества человека.

Зачем все эти танцы с бубнами вокруг найма одного сотрудника? Ответ прост: 65% — это огромная доля потерь, финансовых, временных, репутационных и других. Обычно в первую очередь оценивают репутацию человека на рынке и его прошлые достижения. Но куда важнее понять: «Это наш человек или нет?» Навыки можно подтянуть, если их не хватает, но если человек не совпадает по ценностям, то тут уже ничего не поделать.

Разные роли

При совпадении по ценностям необходимы разнообразные экспертиза и опыт. Нужны также и разные модели поведения. Например:

• коммуникатор, который строит мосты внутри и вне коллектива, поддерживая взаимопонимание;

• аналитик, который погружается в детали и собирает данные, чтобы принимать взвешенные решения;

• исполнитель — тот, кто умеет фокусироваться на конкретных действиях, чтобы воплотить идеи в реальности;

• скептик, который будет отпускать едкие шуточки по поводу того, что команда все неправильно делает! Тем самым он убережет от завышенных оптимистичных ожиданий;

• вдохновитель, который также необходим: он зарядит энергией и верой в успех, особенно в кризисные моменты.

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) Как-то я работал с одной командой, где через разные подходы постоянно знакомил участников между собой: какие у кого стратегии влияния, какие личностные особенности. Это помогает подчеркнуть уникальность каждого, и тогда даже негативные черты начинают восприниматься как полезные качества.

Например, есть человек с «шилом в попе», который постоянно всех критикует и делает замечания. Чем он ценен? На него можно рассчитывать в вопросах, где важна внимательность к ошибкам. Он точно их заметит, ничего не упустит и не побоится прямо заявить, если что-то не так. В этом деле на него можно положиться на 100%.

Когда мы разбираем такие моменты, отношение к человеку внутри команды может поменяться на 180 градусов. То, что раньше раздражало, начинает восприниматься как полезные качества для общего результата.

Если в команде никто не конфликтует, это может быть тревожным сигналом. Обычно это означает, что люди не доверяют друг другу. Чтобы не портить отношения, они лишний раз не высказывают свои мысли об общем деле. И это может негативно сказаться на результатах. Например, если кто-то в организации действует неэтично — допустим, сливает бюджет на личные нужды, — он избегает обсуждений и прозрачности, чтобы не привлекать внимания.

Важный момент: когда в коллектив входит новый человек, все договоренности, роли и границы нужно обсуждать заново. Если этого не сделать, команда не сможет эффективно функционировать.

Лидер как модератор

Отношения в команде не бывают статичными. Это живой процесс, проходящий через несколько циклов развития: пик эффективности, переходный период, фаза хаоса, нормализация новых правил и вновь подъем к результатам. Это можно изобразить в виде спирали, где на каждом витке появляются новые вызовы и возможности.

Мы знаем на собственном опыте работы с командами, что это именно цикл, который повторяется снова и снова. Лидер должен быть готов к этому и не думать, что, однажды пройдя с командой этап хаоса, он навсегда решил эту проблему

^{Этапы развития отношений}

Еще одна модель, которая описывает динамику развития отношений в команде, — это модель «погружения в новое» из упомянутой выше здесь книги Отто Шармера «Теория U». Эта практика помогает командам разрабатывать и внедрять действительно новые и результативные решения.

Эта модель описывает путь, который проходит команда (или лидер), чтобы перейти от устаревших шаблонов мышления к созданию подлинно новых решений. Движение идет по форме буквы U: от привычного способа действия к глубокому внутреннему наблюдению и ощущению, а затем к появлению свежих идей и их реализации.

Шармер выделяет три ключевые стадии:

1. Открытый ум (Open Mind) — стадия наблюдения. Команда учится видеть ситуацию без предубеждений, с интересом и вниманием. Здесь важно отпускать старые представления и открываться новым данным.

2. Открытое сердце (Open Heart) — стадия погружения и эмпатии. Команда чувствует ситуацию глубже, в том числе эмоции, мотивации и скрытые потребности. Это требует искреннего слушания и включенности.

3. Открытая воля (Open Will) — стадия внутренней тишины и прозрения. Здесь команда «отпускает» старое, чтобы позволить появиться новому — интуитивным инсайтам, целостным решениям, которые не могли родиться из привычного мышления.

Модель из «Теории U» описывает, как команда может проходить через глубокие уровни осознания, доверия и сонастройки, чтобы совместно генерировать новые, по-настоящему результативные решения. Это требует изменений не только в мышлении, но и в качестве отношений — открытости, эмпатии, готовности отпускать старое и принимать новое.

В условиях непрерывных изменений задача лидера — быть модератором. Не только отслеживать перемены, но и активно управлять процессом адаптации команды к новым условиям. Гибкость в управлении помогает проходить через хаос и выстраивать обновленные модели взаимодействия внутри коллектива, сохраняя доверие и общий фокус на результате.

Лидеры часто начинают с модерации, игнорируя первые два условия: совпадение по ценностям и разнообразие ролей. Но без первых двух компонентов ДНК модерация просто не работает.

• Если вы попытаетесь передать команде ответственность за результаты, но «принесете себя в жертву» или начнете неосознанно вставлять команде палки в колеса — ничего хорошего из этого не получится! Поэтому начните с себя — со своих приоритетов и принципов управления. Только так инвестиции времени и усилий оправдаются в командной работе.

• При правильно выстроенных отношениях команда — это ваши руки, ноги и даже голова. Если отношения неэффективны, команда становится просто способом расходовать ресурсы и дополнительной трудностью на пути к цели.

• Вспомните оценку, которую вы поставили отношениям с командой на графике во введении. Почему вы так оценили их? Что мешает дальнейшему развитию отношений с командой? А что способствует этому?

• Осознайте значимость своей команды. Лидер имеет видение, знает направление движения, может организовать работу — но без тех людей, кто воплотит его идеи в жизнь, он перестает быть лидером.

• Стройте отношения на формальном и неформальном уровне, держите фокус на принципе партнерства. Только так можно прийти к успеху.

• Помните, что главный принцип построения здоровых отношений с командой: мягко к людям, жестко к целям. Это подразумевает, что мы точно представляем свои цели и способы их достижения, а также хорошо знаем своих людей и помогаем им реализоваться в своей компании.

• Проверьте и зафиксируйте не только свой личный приоритет и приоритет команды, но и приоритет цели на данном этапе развития бизнеса.

• Для результативной работы с командой вам потребуется модератор. Приглашенный эксперт может помочь, но если вы сами сможете быть для команды «играющим тренером», то это ускорит достижение результатов.

• Обратите внимание на «неписаные контракты», по которым живет коллектив. Именно эти неосознанные сценарии сильнее всего сдерживают результативность команд.

• Будьте гибкими, группы с разной численностью людей требуют разных подходов к управлению. С каждым шагом развития компании растет уровень ответственности лидера, а значит, должны меняться и отношения с командой.

• Используйте проверенные опытом модели взаимодействия с командами (Ленсиони, Адизес, Белбин и другие). Они действительно работают.