Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя

Глава 6. Заповеди успешного партнерства

Какой была самая дорогая ошибка в вашем бизнесе?

Этот вопрос мы часто задаем на встречах с предпринимателями. И 70–80% из них отвечают, что самые дорогие ошибки случаются в области партнерства.

^{Отношения с партнерами}

Неудачные союзы стоят бизнесменам дороже всего. Из-за них теряют деньги и возможности, рушат репутацию и даже судьбы. Иногда цена измеряется даже не в миллионах долларов, а в годах жизни, проведенных, например, за решеткой. Одного этого достаточно, чтобы навсегда отбить у предпринимателей желание ввязываться в партнерские отношения.

Вспомните притчу о слоне. Слон был большим и могучим, но его привязывали пеньковой веревкой к маленькому колышку, и он никуда не уходил. Он не рвал веревку только потому, что его с детства ею привязывали и он приучился, что вырваться ему не под силу. Тогда слон смирился со своей участью, а будучи взрослым, даже не пытался порвать оковы, потому что не верил в возможность успеха.

Так же ведут себя предприниматели, которые пережили травматичный опыт неудачного партнерства. Один раз обжегся — будешь избегать этого даже ценой развития и роста. Эта невидимая «веревочка» мешает им двигаться вперед.

Были ли у меня неудачные партнерства? Конечно были. Для меня неудачные — это те, где мы расстались плохо. И этот опыт научил на берегу создавать четкие договоренности. У меня даже есть «инструкция по применению себя», где я максимально подробно прописал, кто я, что я люблю, как со мной нельзя взаимодействовать и т. д. Глубокое понимание себя минимизирует риски.

У некоторых людей талант создавать отношения. Кто-то входит в комнату — и она озаряется, люди тянутся к нему, слушают его истории. Я же был из тех, кто входит в комнату, а другие из нее выходят. Это была моя точка А. Шаг за шагом, выдвигая гипотезы и тестируя их, я учился выстраивать отношения. За 10 лет многое постиг в этой сфере и теперь могу сказать, что способен взаимодействовать успешно с любым человеком.

Переломный момент случился, когда я занимался своим первым бизнесом и дела буксовали. Помню, как, сидя в своем кабинете, задумался: у меня есть выбор — либо оставаться одиноким гением и тешить свое эго, тогда, скорее всего, мне светит жизнь в коммуналке. Либо засунуть свое эго подальше, проявить к другим людям максимум любопытства, понимания и принятия и попробовать эффективно встроиться в социум. С этого начался мой путь как «капиталиста в отношениях».

Принцип, с которого я начинал, называется «улыбающийся пластилин». Его идея в том, чтобы при встрече с новым человеком первые 5 минут просто улыбаться и слушать. За это время можно понять, кто перед тобой, выдвинуть гипотезы и максимально подстроиться, чтобы общение сложилось.

Некоторые говорят: «Почему я должен под кого-то подстраиваться?» Но это как приехать в Англию и сказать: «Почему я должен говорить на английском, пусть они говорят по-русски». Можно встать в позу, а можно начать говорить на языке собеседника и выстроить эффективную коммуникацию. Умение говорить на другом языке — это конкурентное преимущество.

Есть такой тест MBTI, он делит людей на 16 психотипов. У каждого из них свой «русский язык». Я говорю, что теперь знаю 16 русских языков. На каких-то говорю в совершенстве, на каких-то похуже, но с любым человеком я смогу объясниться.

Еще один важный для меня принцип: «Чинить, а не выбрасывать». Мы живем в век приложений для знакомств — легче свайпнуть человека и пойти искать нового в бесконечном «магазине» людей. Это формирует мышление, при котором мы часто принимаем решение о расставании раньше, чем это действительно следует сделать.

В клубе «Атланты», разбирая кейсы предпринимателей, я заметил, что часто ребята решают идти на принцип раньше, чем это требуется. Да, конечно, есть ситуации, где нужно действовать жестче, но чаще всего люди просто не справляются со своим эго.

Важно помнить, что отношения первичны. Если есть напряжение в общении, стоит для начала вызвать человека на разговор и только потом обсуждать деловые вопросы. Я за такую культуру общения, где если чувствуешь, что что-то идет неправильно, нечестно или непонятно, то нужно приходить к автору напряжения или к лицу, принимающему решение (ЛПР), и обсуждать это в открытом конструктивном разговоре.

Так что для меня навык общения — это технология, которую я годами оттачиваю. И сейчас в моей телефонной книге 9 тысяч контактов. Но я знаю людей, у которых их больше 30 тысяч. Это огромный актив, которым нужно уметь управлять.

Главная проблема в том, что отношения часто находятся в зоне неосознанного. Когда я спрашиваю у людей, откуда у них такие партнеры, каждый отвечает по-разному: школа, работа, друзья, знакомые. Но все это — случайность.

Ценный навык для предпринимателя — это переводить отношения из случайной области в осознанную. Создавать стратегию развития социального капитала. Ведь это самый недооцененный ресурс для выхода на новый уровень. Деньги, слава, признание, масштабные проекты — все это приходит через общение с людьми, и главная причина неудач в этой области — неумение справиться со своим эго.

Время — главная инвестиция в отношения. Если в финансовом капитале ты можешь положить депозит, и он работает, то в социальном капитале это невозможно. Например, мы все говорим, что семья или друзья важны. Но встает вопрос: сколько времени ты реально проводишь с семьей? Когда ты последний раз встречался с другом? Выходит, что единственный критерий важности отношений — стоит у тебя встреча с этим человеком в календаре или нет.

Партнерство требует баланса: между вашими интересами, интересами партнера и целями бизнеса. Как правило, лучше всего с этим справляются наемные топ-менеджеры. Их роль заставляет лавировать между давлением акционеров, стратегией компании и личными амбициями. Такие руководители не могут позволить себе игнорировать проблемы; их задача — находить компромиссы и точки соприкосновения. Менеджеры годами оттачивают умение договариваться, в то время как собственники часто сохраняют мышление стартаперов, даже после того, как бизнес вырос. Именно в этом — коренное различие их подходов.

Лучшие владельцы чаще всего «троечники» в прошлом, а топ-менеджеры — «отличники». Предпринимателями становятся умные люди, но это не ум ученого, это что-то другое. Это люди действия — более наглые, смелые, иногда до предела. Их девиз: «Меньше думай, больше делай». И второй девиз: «Сначала стреляй, а потом целься!» А топ-менеджер — он всегда более «правильный», надежный, ответственный, более предсказуемый.

Как этому научиться? Следуя рекомендациям, приведенным в этой главе. Наш опыт работы с лидерами бизнеса доказал: если хоть одна из них не будет соблюдаться, что-то важное вы точно потеряете. Давайте же рассмотрим отношения с партнерами через уже знакомые нам три уровня инвестиций.

УРОВЕНЬ ПОНИМАНИЯ ПАРТНЕРОВ

Самое удачное начало любого партнерства — это разговор о целях. Зачем вы объединяетесь? Может выясниться, что один хочет заработать, другой — захватить рынок, третий — повысить статус. Если цели разные, а тем более противоречивые, конфликт неминуем. И лучше выяснить это на берегу, чтобы решить, как действовать и что предпринять в этой ситуации.

Часто кажется, что достаточно дружбы, симпатии или общего энтузиазма вокруг идеи, чтобы успешно двигаться вперед. Но когда начинается реальная работа, всплывают разные ожидания, различные стили принятия решений, разные приоритеты. И если в начале пути это мелочи, то со временем такие различия могут превратиться в серьезные потери, не только эмоциональные, но и финансовые.

Чтобы избежать недопониманий и неоправданных ожиданий, важно уже на старте честно обсудить и договориться: кто мы такие, чего хотим, как видим совместный проект. Для этого используйте те самые 7 вопросов — предложите заполнить анкету партнеру, заполните сами (если еще не сделали этого).

Анкета «7 вопросов к партнеру»

Есть контакт?

После того как каждый заполнил анкету, тщательно и внимательно обсудите ее результаты. Это поможет выявить потенциальные риски и зоны роста, определить общие ценности, соотнести личные цели с целями бизнеса, заранее увидеть сильные и слабые стороны друг друга, чтобы наиболее эффективно распределить обязанности. Чтобы обсуждение прошло продуктивно, опирайтесь на следующие вопросы:

Ваш успех в партнерстве зависит не от того, насколько хорошо вы ладите в повседневной жизни, а от того, насколько хорошо вы понимаете друг друга в ключевых вопросах жизни и бизнеса. Только когда вы определились с целями и поняли, как их между собой «подружить», переходите к следующему уровню — формированию позиции win-win.

УРОВЕНЬ WIN-WIN

Общие цели, взаимное уважение, энергия старта — хорошая база для партнерства. Однако только этого недостаточно. По-настоящему крепкие бизнес-союзы строятся не на энтузиазме, а на способности здраво оценивать реальность: видеть риски, возможные сложности и неизбежные перемены.

Уровень win-win в партнерских отношениях — это умение смотреть дальше первых успехов и заранее договариваться о том, как вы будете действовать, когда начнутся сложности.

В этом разделе мы разберем, почему так важно «начинать с конца», как заранее согласовать зоны ответственности, зачем моделировать кризисные сценарии и почему фиксировать договоренности — не признак недоверия, а проявление зрелости и заботы о будущем.

Приоритеты в партнерстве

В партнерстве, как и в любых отношениях, ключ к успеху — совпадение приоритетов. Еще до начала совместной работы важно понять: что для каждого из вас действительно главное? На что вы готовы тратить время, силы и деньги, а что будет оставаться на втором плане. Если эти акценты не совпадут, недопонимания и конфликты неизбежны.

Например, вы цените развитие и постоянно двигаете компанию вперед, а партнер нацелен на комфорт и предсказуемость. Рано или поздно он начнет чувствовать давление и сопротивляться вашим инициативам.

Или другая ситуация: партнер предлагает вам заниматься «эффективностью», хотя вы прекрасно знаете, что ваш ресурс — в отношениях или в росте. На старте это кажется мелочью, но позже превращается в источник разочарования и трений.

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) Однажды я познакомился с компанией, в которой оказалось не два или три бизнес-партнера, а целых пять, и на примете было еще несколько.

Сначала мне показалось это странным, но затем, познакомившись поближе с каждым из них, я начал лучше понимать, почему их пять и почему это важно. Вне зависимости от опыта и потенциала каждого, все они явным образом демонстрировали ценность отношений друг с другом — даже тогда, когда между ними возникали конфликты и трения.

А потом, познакомившись с корпоративной культурой этой компании, я увидел, что это не только важный принцип, который используют партнеры в отношениях друг с другом, но и общий принцип, на котором строится работа всех команд, взаимодействие с клиентами компании. Совпадение приоритета «Отношения» стало как персональным выбором в команде партнеров, так и общей деловой культурой компании.

Четыре ключевых приоритета

Все приоритеты в бизнесе условно можно разделить на четыре категории:

Вы можете предложить партнеру расставить четыре категории по степени значимости — от самой важной к наименее значимой. Затем поделиться своими соображениями.

Чтобы это не свелось к простому перечислению, расскажите истории, на которых строится этот выбор. Это поможет вам лучше понять друг друга и договориться, кто за что отвечает и какие принципы будут лежать в основе партнерства.

Что могут ожидать партнеры друг от друга в рамках каждого приоритета:

Когда вы знаете эти ожидания, исчезает почва для недомолвок и обид. Вы начинаете говорить с партнером на одном языке — и тогда даже разные приоритеты не становятся причиной конфликта, а превращаются в ресурс. Ведь настоящая сила партнерства не в одинаковости, а в умении соединять разные акценты ради общей цели.

Почему важно в самом начале обсудить приоритеты

У каждого из партнеров в бизнесе свой стиль взаимодействия, который в дальнейшем повлияет на формирование культуры компании:

• Культура развития опирается на дух предпринимательства, стремление к новизне, росту, конкуренции и прибыли.

• Культура эффективности — это о контроле, процессах, производительности и конкурентоспособности.

• Культура комфорта строит устойчивые связи, иерархии, системы, которые дают чувство принадлежности и управляемости.

• Культура партнерства делает ставку на лояльность, доверие и командную сплоченность как ключ к успеху.

На начальном этапе партнерства важно выбрать общий приоритет, но при этом добавлять элементы из других категорий, ведь каждая из них привносит свои важные элементы для успеха компании.

Что поможет выстроить продуктивные партнерские отношения

Во-первых, убедитесь, что вы понимаете приоритеты друг друга.

Во-вторых, договоритесь не только о целях и задачах, но и о том, как каждый из вас будет поддерживать совместный приоритет.

Это звучит просто, но на практике именно в этом месте часто возникают проблемы. Когда лидеры не готовы учитывать особенности друг друга, в команде начинает разыгрываться классическая история, как в басне Крылова «Лебедь, щука и рак». Сотрудники это видят, обсуждают в кулуарах, а самые опытные из них могут даже усиливать напряжение, продвигая собственные интересы. Все это расшатывает команду и бизнес в целом.

Общий приоритет можно назвать основой успешного партнерства. Определяя его, вы договариваетесь не только о целях, задачах и распределении ответственности, но и о правилах игры, в которую будут вовлечены все остальные.

Далее мы поговорим о том, какие подходы помогут наиболее эффективно достичь уровня win-win в партнерстве, и предложим несколько стратегий, которые используют лидеры бизнеса и мы сами.

Начинайте с конца

На старте бизнеса фаундеры часто излишне оптимистичны. Это может сыграть злую шутку, ведь в таком настроении вы не берете в расчет возможные негативные сценарии. Кризисы возникают внезапно, и не все партнерства проходят испытание на прочность.

Чтобы этого не случилось, «вспотейте заранее» — постройте возможные апокалиптические сценарии развития событий. Вместе подумайте о том, что может пойти не так, решите, как вы будете на это реагировать, и постарайтесь снять все возражения. Что будет, если один из партнеров станет зависим от алкоголя, игромании и т. д.? Или уведет у другого жену? Или впадет в депрессию и больше не захочет работать?

Да, некоторые сценарии кажутся дикими, и, конечно, всего не предусмотреть, но обдумать даже некоторые исходы — это все равно лучше, чем ничего.

Важно также обсудить варианты выхода из бизнеса. Стоит понимать, что как бы вы ни горели своим делом, однажды кому-то, возможно, захочется заняться чем-то другим. Обсудите подробно, как будете завершать партнерство. Это позволит сохранить дружеские отношение и «после бизнеса».

«Разделяйте и властвуйте»

Распределяйте зоны ответственности в соответствии с экспертизой и сильными сторонами каждого партнера. Это даст каждому возможность действовать автономно и вносить в общее дело максимальный вклад, что в итоге отвечает интересам вас обоих.

Модель Алексея Гуреева «Компас лидеров» поможет определить, как оптимально разделить сферы деятельности.

Все компании и все проекты начинаются с этапа идей или стратегий. Кто-то из вас может лучше справляться с креативными задачами или стратегическим управлением, а кто-то — хуже.

Затем мы превращаем идеи и стратегии в планы и задачи. И здесь то же самое: один сделает это легко и результативно, а у другого к этому не лежит душа.

На третьем этапе требуется вовлечь в проект максимальное количество участников, переориентировать представления и убеждения команд, сотрудников и клиентов, чтобы все поверили в новые возможности и перестали сопротивляться этому новому. По сути, речь идет о продажах — как внутренних, так и внешних, как идей, так и продуктов. Вы можете справляться с этими задачами лучше или хуже, чем ваш партнер.

Когда этап «сопротивления среды» пройден, наступает время превратить идеи, планы и задачи в реально существующие и работающие продукты и решения. И снова кому-то из вас это окажется ближе.

После того как решения внедрены и уже продаются, когда бизнес переходит от режима стартапа к более стабильным и долго существующим формам, необходимо создать систему операционного управления.

Следующим фактором, с помощью которого можно повысить уровень эффективности бизнеса и отдачи от сделанных вложений, становится внимание к системам мотивации и развития — как сотрудников, так и команд. Если у вас к этому талант, то вам этим и стоит заняться; если же это сильная сторона вашего партнера, то флаг должен быть в его руках.

Когда этот этап пройден, бизнес может получить большую отдачу от правильно построенных отношений с клиентами и партнерами. Кто здесь сильнее — вы или ваш компаньон?

Финальным шагом в этом цикле может стать работа с корпоративной культурой. Когда идеи реализованы и основные системы бизнеса работоспособны, приносят результаты, еще одним фактором для масштабирования и повышения эффективности компании может стать работа с «невидимыми» факторами — с ценностями, принципами и их внедрением в жизнь каждого сотрудника и клиентов компании. И снова тот же вопрос: у кого из вас это получится лучше, сильнее, результативнее?

Мы ищем партнеров и поддерживаем с ними отношения для того, чтобы каждый мог внести свой вклад и наиболее удачно реализовать свой потенциал в проекте.

^{Модель «Компас лидера»}

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Горячев.) В моей жизни была ситуация, когда мы с партнером дублировали практически все задачи по проекту. Это привело к тому, что мы много работали и много спорили. Ситуация улучшилась, только когда мы разделили зоны ответственности и взяли на себя разные роли. Эффект стал заметен практически сразу. Лишние диспуты ушли, а общая продуктивность значительно повысилась. По поводу диспутов: важно помнить, что все споры должны оставаться за закрытыми дверями, на публике вы всегда выступаете единым фронтом.

Выбейте на камне

Все то, что описано выше, стоит упаковать в партнерское соглашение и сделать его обязательным для исполнения. Договоренности, зафиксированные на бумаге, позволят избежать многих недоразумений.

Случай из практики. Одному очень крупному предпринимателю как-то задали вопрос:

— У вас получилось построить такое крепкое партнерство, потому что вы подписали партнерское соглашение?

На что он ответил:

— Нет, не потому, что мы подписали соглашение, а потому, что мы его выполняем.

Для успешного партнерства важно, чтобы каждый из вас действовал по оговоренным правилам игры.

Пример содержания партнерского соглашения

1. Общие положения.

2. Функции и распределение ответственности.

3. Участники договора.

4. Глобальная цель и масштаб бизнеса.

5. Распределение долей.

6. Порядок принятия решений.

7. Порядок проведения совета директоров.

8. Организация отпусков.

9. Наличие других бизнесов (инвестиции).

10. Этика партнерских отношений. Добросовестность участников.

11. Порядок разрешения споров и конфликтных ситуаций.

12. Коммуникация партнеров друг с другом.

13. Дивидендная политика.

14. Продажа бизнеса.

15. Наследство.

16. Брачные контракты и право на бизнес при разводе.

17. Порядок выхода из бизнеса.

18. Действия при уходе одного или нескольких партнеров из бизнеса.

19. Потеря трудоспособности при болезни.

20. Алкоголизм, мании (наркомания, игромания и т. п.).

21. Запланированное введение нового генерального директора.

22. Привилегии и компенсация затрат.

23. Финансовая ответственность.

Важно отметить, что подписанное соглашение — это большой и серьезный шаг, но, чтобы оно работало, важно его соблюдать. Настоящая сила партнерства в том, чтобы действовать из позиции win-win: не искать выгоду только для себя, а стремиться к решениям, где выигрывают все. Такой подход снижает риск разрушительных конфликтов и превращает совместное дело в источник энергии, а не напряжения.

Когда партнеры умеют договариваться и выполнять обещанное, появляется доверие, уважение и пространство для настоящего роста. Именно здесь открывается дорога к следующему уровню инвестиций в ваши отношения — уровню синергии.

УРОВЕНЬ СИНЕРГИИ

Когда мы объединяем с партнерами опыт, знания, умения, навыки и взгляды, рождается синергия — та самая сила, благодаря которой один плюс один становится гораздо больше, чем два. Но чтобы различия работали на общее дело, а не разрушали его, важно строить союз на общих ценностях, взаимопонимании и умении поддерживать друг друга даже в трудные моменты. Только так фундамент партнерства будет прочным.

Как создать такое партнерство и избежать скрытых ловушек? Давайте разбираться.

Цените не схожесть, а различия

У людей есть особенность: деятельность, которая не встроена в наше мировоззрение, часто кажется странной и бесполезной. Какой-нибудь портной стоит у станка, смотрит на дизайнера одежды и думает: «Почему им так восхищаются? Он же иголку в руках не держал, целыми днями рисует какую-то ерунду, придумывает вещи, которые нельзя носить». Но если бы этот портной вместо критики решил вдуматься в суть профессии дизайнера, понять, почему его труд стоит дорого, зачем он создает именно такую одежду и т. д., то, возможно, и его мир обогатился бы новыми смыслами, идеями и возможностями.

Мы ценим только то, что хорошо понимаем, что совпадает с нашим мировоззрением. В бизнес-партнерства люди вступают примерно так: кто-то рассказывает о своей идее, все вокруг крутят пальцем у виска, но вдруг один человек говорит, что ему это тоже кажется классным. Обычно он и становится партнером. Так жизнь подталкивает создавать союзы со своими «двойниками».

^{Формула сложения потенциала партнеров}

Но в тандеме «двойников» люди дублируют функции друг друга, а значит, не только упускают из виду недостающие детали, но и толкаются локтями в зоне своей экспертности. Зачем в бизнесе два одинаково думающих человека, если достаточно одного? Общее дело усиливает не полное совпадение, а сочетание разных компетенций, знаний, мировоззрений и опыта. Хорошо, если в стартапе один, например, силен в инженерном деле, а другой — в менеджменте и продажах.

Именно различия партнеров порождают синергию. Только так можно добиться эффекта, когда 1 + 1 = 11. Но как построить такое синергичное партнерство?

Стройте на базе ценностей

Есть три способа организовать сотрудничество.

Первый. Вы варите вместе суп: один принес картошку, другой — морковь и лук. Вместе все порезали, развели огонь, побросали овощи в воду. Похлебка приготовилась, поели, суп закончился, пожали друг другу руки и разошлись.

Второй. Один сварил суп, а второй купил у него суп за деньги — обменялись материальными ценностями. Оба остались довольны. Суп закончился, пожали друг другу руки и разошлись.

Третий. Вы встретились с человеком и вдруг узнали, что его представления об идеальном супе совпадают с вашими. Вы поделились мнениями и сошлись на том, что метафизическая сущность супа состоит в объединении различных ингредиентов в нечто единое и прекрасное. За разговорами обо всем этом сварили суп, съели его… Но расходиться не хочется. Все потому, что вас объединяют схожие духовные ценности. Именно на такой базе строятся крепкие долгосрочные партнерства.

Чтобы больше узнать о личностных особенностях друг друга, мы рекомендуем использовать различные инструменты для психометрики. Одна из самых сильных систем в этой области — уже упомянутая выше в книге Hogan. Это наиболее эффективная методика диагностики лидерских компетенций, разработанная психологом Р. Хоганом. Она позволяет оценить сильные и слабые стороны, убеждения, уровень ответственности, самоконтроля, готовности соблюдать правила, насколько человек открыт к новому и т. д. Это исследование помогает увидеть, насколько мы разные, на что можно рассчитывать в отношениях с данным человеком, а какие моменты могут искрить.

Пока мы не исследовали ценности и особенности личности друг друга — мы находимся в темноте. Система Hogan точно стоит средств, времени и усилий, затраченных на нее. Она во много раз окупит себя, когда вам с партнером удастся договориться и не потерять деньги, бизнес, репутацию и отношения.

Однако настоящее, глубинное знакомство друг с другом — это только первый шаг на пути к удачному партнерству.

Следуйте золотому правилу

Относитесь к партнерам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Принимайте во внимание его ценности и говорите на его языке. Лучше всего об этом писал Карнеги: «Лично я люблю землянику со сливками. Но когда иду на рыбалку, то беру с собой червяков. Потому что думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба».

Именно в этом и заключается настоящая любовь, которую мы понимаем как готовность быть рядом, даже когда у партнера сложный период и его «колбасит» или «штырит».

Такое принятие создает фундамент безопасности — пространство доверия, где можно открыто обсуждать сложные вопросы, подвергать сомнению любые идеи и не бояться быть уязвимым. Это среда, где не нужно всегда настаивать на своем; где можно выдвинуть гипотезу, услышать другую точку зрения и вместе найти лучшее решение.

• Если вы только готовитесь к бизнесу в партнерстве, начните с себя. Для гармонизации отношений с собой используйте знания из этой книги. Иногда лучше остаться одним лидером, иногда партнерство необходимо, чтобы выйти на новый уровень. Поняв себя, вы поймете, какой стратегии вам лучше сейчас придерживаться.

• Если у вас уже есть партнеры, вспомните, какую оценку вы поставили им на графике во введении к этой книге? Почему вы так оценили их? Какие проблемы мешают вам поставить максимальный балл?

• Вместе с партнерами обсудите анкету «7 вопросов». Диалог на подобные темы — самое ценное, что вы можете сделать для укрепления вашего взаимопонимания.

• Не откладывайте партнерское соглашение на потом. Договоритесь о правилах игры, обсудите возможные негативные сценарии и то, как вы будете реагировать на них. Сделайте все, что от вас зависит, чтобы получить наилучшие результаты.

• Закажите исследование лидерского потенциала и поделитесь друг с другом его результатами, чтобы лучше понять сильные стороны друг друга и то, о чем вам стоит договориться или передоговориться.

• Используйте модель «Компас лидеров» для распределения ответственности между друг другом. Часто партнеры подходят к этому вопросу поверхностно и достаточно формально, из-за чего потом возникает много конфликтных ситуаций.

• Не отчаивайтесь, если вы пережили неудачное партнерство. Это не повод избегать этого, а повод обдумать, какие ошибки вы совершили и как не допустить их в будущем.