Общественное животное. Тайные источники любви, характера и успеха

Глава 16. Бунт

Рэймонд и Эрика стали регулярно встречаться в кафетерии компании в 11:45. Рэймонд был ранней пташкой, но ради Эрики согласился перенести ланч на сорок пять минут позднее. Вскоре и другие их единомышленники стали делать перерыв на ланч в это же время, чтобы присоединиться к Эрике и Рэймонду. Не прошло и месяца, как за четверть часа до полудня в углу кафетерия стали ежедневно собираться одни и те же 20-30 человек.

Здесь царило поистине странное смешение разных поколений. Здесь была группа друзей Эрики – люди за тридцать и старые дружки Рэймонда – кто на шестом, а кто и на седьмом десятке. Бóльшую часть времени все они дружно отпускали язвительные шутки по поводу очередных глупостей Таггерта.

В один прекрасный день руководство компании объявило, что временно замораживает наем новых сотрудников.

– Это никогда не срабатывает, – со снисходительной улыбкой сказал Рэймонд. – Они все равно будут брать на работу временных сотрудников и стажеров. У нас когда-то были стажеры, которые работали по пять, а то и по десять лет. Если вы нанимаете их как стажеров, то вы можете без конца держать их на зарплате, но при этом вы не обязаны их повышать. Так что замораживание найма тут не поможет.

Рэймонд родился на ранчо в северной Миннесоте и знать не хотел всех этих новомодных веяний. Если бы о нем вздумали снять художественный фильм, то на роль главного героя следовало бы пригласить Джина Хэкмена.

Они с Эрикой быстро и безболезненно распределили обязанности. Рэймонд анализировал ошибки и нелепости, которые делали Таггерт и его команды, а Эрика готовила революцию. Рэймонда вполне удовлетворяли сардонические замечания в адрес руководства, но Эрика жаждала действий. Таггерт методично разрушал все, что построили другие, но у Эрики впереди были еще десятки лет активной жизни, и она не желала, чтобы ее жизнь была исковеркана не только собственным банкротством, но и крахом большой корпорации, в которую она пришла именно для того, чтобы способствовать ее росту.

Но двигало Эрикой не только это. С детства она помнила, каково это – чувствовать, что в какой бы дом они с мамой ни входили, их всегда считали недостойными того, чтобы там находиться. От одной мысли о том, что к ней снисходительно и свысока относится эта команда блестяще образованных идиотов, она приходила в такую ярость, что просыпалась среди ночи и долго не могла уснуть.

Каждый день она подталкивала и подзуживала Рэймонда:

– Мы должны что-то делать! Нельзя же все время только сидеть здесь и болтать!

И Рэймонд, наконец, согласился с ней.

В этот момент он с удовольствием поглощал свой неизменный ланч – сэндвич со свиным языком, запивая его содовой. Рэймонд согласился с тем, что надо составить упорядоченный список конкретных предложений по стратегии и склонить администрацию к тому, чтобы принять эти предложения. При этом Рэймонд выдвинул несколько условий:

– Во-первых, никаких интриг. Все должно делаться открыто и честно. Во-вторых, никаких переворотов. Мы не боремся с личностями, а предлагаем изменить политику. В-третьих, мы должны помогать, а не мешать. Мы никогда не станем подвергать сомнению ничьи умственные способности. Мы просто поможем людям увидеть конструктивную альтернативу.

Эрика подумала, что с этими оговорками они не смогут ничего изменить. Невозможно было себе представить, что Таггерт вдруг настолько переродится, что сможет согласиться с политикой, которую предложат они с Рэймондом. Смена курса неизбежно потребует и кадровых изменений. Но если Рэймонд желал сохранить верность своему старомодному кодексу чести, то Эрика должна была с этим согласиться.

Так или иначе, они приступили к выработке предложений, призванных спасти компанию. Они делали это открыто, ни от кого не таясь, в кафетерии, в присутствии членов группы, которую постепенно все стали называть Бранч-Клубом – в честь привычки Рэймонда устраивать ланч в несусветную рань.

Над своими предложениями они работали несколько недель, и Эрика была очарована тем, как Рэймонд руководил действиями группы^{401}. Во-первых, он часто говорил о своих слабых сторонах.

– Простите, не люблю, когда меня отвлекают, – говорил он, выключая мобильный телефон перед началом совещания. Разумеется, никто не любит отвлекаться от важного дела, но Рэймонд был достаточно мудр, чтобы признать это публично.

– Простите, но я не очень силен в обобщениях, – перебил он кого-то однажды. На самом деле почти все люди намного легче ориентируются в зрительных образах, чем в абстрактных концепциях, но Рэймонд был достаточно разумен для того, чтобы открыто признать это.

– Простите, но не составить ли нам повестку дня? – говорил он обычно. – Если мы этого не сделаем, я, боюсь, так и буду блуждать от одного вопроса к другому.

Фактически большинство людей неспособно удерживать в голове какую-то мысль более десяти секунд, Но Рэймонд был достаточно умен и понимал, что ему нужен зафиксированный на бумаге план совещания, чтобы не потерять мысль. В начале каждого ланча Рэймонд составлял список вещей, подлежащих обсуждению, и по ходу встречи то и дело заглядывал в него.

Познания Рэймонда относительно его собственных недостатков были поистине энциклопедическими. Он знал, что не в состоянии сравнить между собой больше двух утверждений одновременно. Если ему давали для сравнения три утверждения, он заключал два из них в скобки, сравнивал, а потом переходил к третьему пункту. Он знал, что ему очень приятно слышать доводы, подтверждающие его собственную правоту, и поэтому всегда просил Эрику и других своих единомышленников сначала высказывать возражения, а не держать их при себе. Он знал за собой и еще одну слабость – из двух возможных тактик он всегда был склонен выбирать наиболее осторожную, и поэтому, прежде чем перейти к обсуждению более умеренных вариантов, сначала всегда предлагал самую рискованнуто стратегию.

Члены Бранч-Клуба планировали подготовить восемь-десять предложений по реорганизации, которые хотели представить акционерам и совету директоров. Над пунктами они работали по очереди, затем сидели за ланчем вокруг стола и обсуждали возможные варианты. Во время этих обсуждений редко высказывались новые идеи, и однажды вечером Рэймонд объяснил Эрике, что на большинстве деловых совещаний участники вовсе не занимаются разработкой новых планов; эти совещания устраиваются исключительно для того, чтобы руководство могло довести до сведения подчиненных свою точку зрения и убедить их в своей правоте.

– Кому-нибудь это кажется неправильным? – спросил однажды Рэймонд, когда они обсуждали новый регламент найма на работу. Действительно, человеческий ум очень быстро обнаруживает свои собственные ошибки. В начале 1990-х годов Михаэль Фалькенштайн^{402} из Дортмундского университета заметил, что амплитуда электрических сигналов в лобной доле мозга испытуемых сокращалась на десять микровольт, когда они нажимали на клавиатуре не ту клавишу. Патрик Рэббитт^{403} из Манчестерского университета обнаружил также, что удар по ошибочной клавише наносится с меньшей силой, чем по клавише верной, словно мозг в последнюю секунду пытается избежать ошибки. Другими словами, через систему сложных механизмов обратной связи мозг может выявить ошибку даже тогда, когда сам ее и совершает. Именно поэтому стоит, наверное, прислушаться к своему внутреннему голосу, когда во время экзамена он в последний момент сигналит, что вы собираетесь дать неверный ответ. Результаты многих исследований подтверждают, что студенты, которым свойственно в последний момент удерживаться от ответа, который они были готовы дать^{404}, и выбирать иной вариант, в среднем набирают на экзаменах больше баллов. Рэймонд всегда просил своих единомышленников прислушиваться к тихим предостережениям, вдруг всплывающим из глубин подсознания.

Но иногда поведение Рэймонда повергало Эрику в отчаяние. Обычно на обсуждение каждой рекомендации в группе отводились три дня. Шел как раз третий день очередного обсуждения, и Рэймонд вдруг объявил, что придерживается совершенно иной точки зрения на данный вопрос.

– Вы же только что со всеми соглашались! – не сдержавшись, воскликнула Эрика.

– Я знаю. Часть моего сознания по-прежнему думает так. Но вторая половина моего сознания считает по-другому. Я просто хочу, чтобы высказались обе части моей шизофренической натуры, – отшутился Рэймонд.

Действительно, во многих исследованиях было показано, что люди, склонные к «диалектической переоценке», как они сами это называют, часто мыслят более эффективно, чем люди, упрямо не меняющие своей точки зрения даже под влиянием разумных контрдоводов. «Диалектическая переоценка» предполагает внутренний спор, противостояние различных побуждений.

Наконец, после того как все формулировки были согласованы, Клуб приступал к голосованию. Когда предложение принималось, Рэймонд вставал, поднимал лист бумаги с предложением и с широкой улыбкой торжественно провозглашал:

– Что ж, пусть это и ошибка, но правильная!

Когда Рэймонд произнес это в первый раз, Эрика не подняла, что он имел в виду, и Рэймонд объяснил:

– Великий и мудрый бизнесмен Питер Друкер[115]^{, {405}} сказал как-то, что треть деловых решений из всех, какие ему приводилось принимать, оказались верными, эффективность еще одной трети была минимальной и, наконец, остающаяся треть решений была абсолютной ошибкой. Иными словами, два против одного за то, что наше решение будет либо частично, либо полностью ошибочным. Мы думаем, что наши решения превосходны, так как хотим верить, что мы и сами превосходны. Мы хотим сохранить самоуважение и поэтому превозносим себя до небес. Но правда в том, что жизнь почти целиком состоит из ошибок. Мы двигаемся вперед только благодаря многочисленным ошибкам. Каждый шаг вперед сопровождается ошибками, которые приходится исправлять при следующем шаге. Каждый раз, делая шаг, вы теряете равновесие, и чтобы удержаться на ногах, вам приходится выставлять вперед вторую ногу и использовать ее как точку опоры.

Вернувшись домой вечером, Эрика рассказывала Гарольду о том, что в этот день сделал Рэймонд. Гарольд видел Рэймонда всего пару раз на барбекю и на корпоративных вечеринках компании, и Рэймонд напоминал ему одного знакомого парня, театрального плотника и рабочего сцены. Этот человек всегда хотел работать в театре, но никогда не испытывал особого желания быть актером. Еще в школе он некоторое время играл в школьном театре, но крайне неловко чувствовал себя на публике. Так он стал рабочим сцены. Он наслаждался духом товарищества, царившим в театральной труппе. Он был счастлив, что мог внести свою лепту в работу театра, и очень радовался тому, что знает о театре больше, чем режиссеры и актеры, поглощенные своим «я».

Гарольд считал, что Рэймонд – человек той же породы: ему доставляет удовольствие заставлять вещи работать. Но Гарольду казалось, что, когда наступит время действовать, Рэймонд не осмелится открыто выступить против Таггерта. Гарольд считал, что Рэймонд начисто лишен честолюбия и не захочет выйти на сцену, чтобы с блеском исполнить роль спасителя компании.

Но Эрика не разделяла опасений Гарольда. Она каждый день видела, как люди собираются вокруг Рэймонда в кафетерии. Этот человек являл собой поразительное смешение разнообразных качеств. Он был чрезвычайно скромен, но проявлял железную волю, когда отстаивал то, что считал правильным. Многие считают, что скромные неброские люди легко уступают чужому давлению, но Рэймонд, когда считал это необходимым, проявлял поистине бычье упорство. Он выносил суждения, четко сознавая собственное невежество, но при этом был совершенно уверен в своих силах.

Дискуссии в Бранч-Клубе привлекали пристальное внимание менеджеров среднего звена. Многие из них смотрели на Рэймонда и Эрику с надеждой, что они спасут их и компанию от катастрофы. Но Таггерт и его команда относились к клубу с презрением – если вообще его замечали. Они считали клуб сборищем завистливых неудачников.

Эрику в это время больше всего удручало то, что она не видела способа заставить администрацию ознакомиться с работой группы. Предложения были сформулированы и утверждены. Получился доклад на 25 страницах, вобравший в себя коллективную мудрость клуба. Но Эрика не видела надежного способа передать его руководству. Можно было отправить доклад наверх по инстанциям, но он наверняка был бы потерян и навеки погребен по дороге. Можно было бы организовать «утечку» в отраслевой журнал, но это противоречило бы условию Рэймонда: «Никаких интриг!»

Но Провидение само подсказало решение. Однажды Джим Крамер, ведущий кабельного канала «Эн-Би-Си», с чувством воскликнул во время одной передачи, что еще немного – и «Интерком» «можно будет спустить в унитаз»! На этих словах он схватил декодер «Интеркома», разломал его перед камерой на мелкие части и кусок за куском стал бросать их в специально поставленный в студии унитаз.

Такие шоу редко оказывают влияние на цену акций, но на этот раз Крамер попал в больное место. На следующий день все держатели акций «Интеркома» кинулись продавать их. Еще несколько лет назад цена акции составляла 73 доллара, но за эти несколько дней она упала с 23 до 14 долларов.

Таггерт понял, что должен вмешаться и попытаться успокоить поднявшуюся бурю. Он был уверен, что одного его появления на публике будет достаточно, чтобы восстановить доверие к компании. Он объявил о проведении, как он выразился, «саммита возможностей». Он пригласил на встречу руководителей отделов, членов совета директоров и организовал веб-трансляцию, чтобы аналитики с Уолл-стрит тоже могли слушать его выступление. Анонсируя встречу, Таггерт заявил:

– Мы хотим не только говорить, но и слушать. Мы хотим представить на ваш суд наши планы, выслушать ваши советы и идеи, понять, чем вы озабочены. Мы способны учиться и готовы и впредь сотрудничать с вами, двигаясь вперед вместе.

Это было как раз то, чего всей душой жаждала Эрика. Она сказала Рэймонду, что во время встречи он должен встать и ознакомить руководство с их предложениями. Рэймонд, то ли из робости, то ли из осторожности, ответил, что сделает это, если Эрика тоже выступит вместе с ним.

Совещание состоялось в театральном зале в центре города. Таггерт и его команда сидели на сцене, залитые светом ярких софитов, – все остальные сидели во тьме зрительного зала. Они специально организовали это как публичные слушания.

– Я хочу, чтобы вы знали, как я обеспокоен нынешним положением компании, – начал свое выступление Таггерт. – Я всегда хорошо улавливал любые возможности, которые можно было использовать для роста компании. Мало того, я и теперь уверен, что компания стоит на пороге невиданного роста. Мы располагаем лучшими в стране менеджерами, лучшими техническими специалистами, лучшим оборудованием! Я сам со всей страстью отдаюсь своей работе в компании.

Заняв место руководителя, я поставил себе задачу обеспечить неуклонный рост компании. Я еще тогда понял, что старые методы руководства перестали соответствовать духу времени. Мы должны были порвать со старым отношением к делу и кардинально поменять правила игры. Это означало революцию в формировании цепочки ценностей и в самом производстве. Мы больше не могли позволить себе роскошь оставаться позади и учиться у других.

Когда мы принялись осуществлять этот революционный курс, мы полностью отдавали себе отчет в том, что стороннему наблюдателю будет трудно понять нашу новую стратегию. Мы сознавали, что существуют правила, с точки зрения которых наши действия могут кому-то показаться совершенно несуразными. Наши критики, скорее всего, добросовестно заблуждались, так как не видели сути нашей стратегии со своих наблюдательных пунктов. Но мы пользовались нашей собственной системой оценки, и я выступаю здесь для того, чтобы показать всем, что наша система показала себя с наилучшей стороны. Мы изменились даже быстрее, чем мы могли предполагать в самых смелых своих мечтах. Мы произвели радикальное обновление компании. Мы не упустили из виду ни одну мелочь. Мы не пожалели сил для решения всех проблем, стоявших перед компанией. Мы недаром испробовали все средства, и теперь мы стоим на пороге невиданного взлета.

Я всегда был неплохим психологом и умел читать по лицам тайные мысли, вот и теперь я вижу, что многие из вас озабочены. Но я выступаю здесь для того, чтобы заверить: когда революция завершится, вы увидите, насколько тщательно и дальновидно она была спланирована. Очень скоро мы предпримем дальнейшие шаги, которые обеспечат грандиозный успех в создании лучших программ, в проникновении на самые выгодные рынки и в самые популярные социальные сети. Эти приобретения в еще большей степени революционизируют нашу компанию. Мы удвоим объемы наших контактов со зрителями и потребителями. Мы совершим технологический рывок и сможем преобразить лицо всей нашей отрасли. Мы не пожалеем усилий для того, чтобы придать новую, более привлекательную форму компании.

Таггерт продолжал говорить в том же духе еще некоторое время, а потом слово взяли его люди, которые представили несколько прогнозов. Все цифры предрекали безудержный рост.

Когда презентация закончилась, никто не знал, что обо всем этом думать. Все присутствующие не раз в прошлом слышали точно такие же клятвенные обещания. Сияющие высоты Таггерт сулил акционерам не в первый раз, но хорошие времена все не наступали и не наступали. Тем не менее людям хотелось верить. Таггерт обладал харизмой, члены его команды явно были незаурядно умны. Аудитория не поверила его обещаниям, но не проявляла и явной враждебности. Аудитория пребывала в неуверенности.

Рэймонд встал и подошел к одному из стоявших в проходах микрофону.

– Простите, – сказал он, – можно мне высказаться?

– Конечно, Рэй, – ответил Таггерт. Он никогда прежде не называл Рэймонда Рэем.

– Можно я выйду на сцену?

– Конечно, конечно.

Рэймонд жестом предложил Эрике присоединиться к нему. Эрику залила волна страха, как это, наверное, бывает со всеми самозванцами, но она все же поднялась и последовала за Рэймондом.

– Я думаю, мистер Таггерт, вам известно, что некоторые из нас – старожилов компании и молодых сотрудников – потратили последние несколько недель на то, чтобы найти способ помочь вам в вашей трудной работе. Но мы, в отличие от вас, не располагаем всей полнотой информации, поэтому вполне возможно, что наши идеи окажутся глупыми и неработоспособными. Вероятно даже, что вы уже рассматривали их и отбросили, как негодные.

Но все же нам не дает покоя одна мысль: мы хотим четко понять, чем именно занимается сегодня наша компания? Когда-то это была компания кабельного телевидения, мы прокладывали кабели и подключали к ним дома, где живут люди. Мы были компанией умелых техников. Мы разрабатывали новые технологии и делали так, что все это работало. Такова была наша специализация. Мы гордились тем, что работаем в «Интеркоме», у нас был свой неписаный кодекс поведения.

Я не уверен, что мы все и теперь понимаем, зачем существует компания. Мы делаем тысячу разных вещей, вторгаемся в тысячу чуждых нам областей. Когда я начинал здесь работать, мы видели свою задачу в том, чтобы оптимизировать нашу деятельность в качестве компании кабельного телевидения, а не максимизировать рост с точки зрения отчета о доходах. Я не уверен, что это одно и то же.

Я понимаю, что кажусь вам старым брюзгой, который тоскует по давно канувшим в лету временам. Но я начинал работать под началом Джона Коха. Большинство из вас его не застало, но я застал, хотя я и был тогда совсем молодым. Он вышел из нашей компании, а не пришел в нее со стороны. Он ездил на такой же машине, как мы, он одевался, как мы, он говорил, как мы. Он вкалывал больше, чем кто бы то ни было, но получал за это ненамного больше нас, в отличие от современных директоров, чьи компенсации в десятки раз превышают зарплату простых работников. Разговаривая с Кохом, ты чувствовал, что он реагирует на твои слова так же, как на них отреагировал бы ты сам, окажись ты на его месте. Он нутром чуял, что могут сделать технические специалисты на линии и чего они делать не могут.

Кох никогда не строил грандиозных планов^{406}. Но зато он постоянно занимался небольшими усовершенствованиями. Себя он считал не лидером, а разумным помощником, куратором. Он унаследовал от других прекрасную компанию и изо всех сил заботился о ней. Он хотел быть уверенным, что его действия не будут во вред компании. Помнится, он твердо следовал заветам Питера Друкера. Каждый раз, принимая какое-либо решение, он писал сам себе записку о том, чего он ждет от этого решения. Девять месяцев спустя он открывал конверт и читал записку, чтобы понять, в какой мере он был неправ. Он без устали учился на своих и чужих ошибках.

Рэймонд еще несколько минут делился своими воспоминаниями. В его выступлении никто не смог бы усмотреть прямой критики Таггерта и его команды. Рэймонд несколько раз извинился за то, что выглядит «отставшим от времени сентиментальным стариком». Он несколько раз повторил, что, конечно, возврата к прошлому быть не может, но контраст между прежним духом компании и нынешней безликой атмосферой выглядит настолько вопиющим, что его невозможно больше игнорировать.

Эрика постаралась поддержать эмоциональную атмосферу, созданную выступлением Рэймонда. Вообще-то она готовилась к роли громовержца в облегающей белой блузке, но Рэймонд задал ее выступлению более мягкую тональность.

Эрика сказала, что она и ее коллеги работали за столом в кафетерии, надеясь, что хотя бы некоторые из их идей окажутся полезными для компании. Начала она с финансов.

– Во-первых, мы много говорили о важности наличных средств, – сказала она. – Счета мы оплачиваем наличными. Если у вас есть наличность в банке, вы сможете выдержать пару-другую неожиданных неприятностей. Но за последние несколько лет компания почти полностью истощила резервы своей наличности. Иной раз создавалось впечатление, будто для нынешней администрации компании наличность в банке – едва ли не признак трусости, а растущие долги – свидетельство доблести и смелости. За последние годы компания резко увеличила свой долг, сделав множество самых разнообразных приобретений.

Потом Эрика заговорила о корпоративной структуре. Она была так сложна, что иногда невозможно было понять, кто за что отвечает. Редко какой сотрудник компании мог с чистой совестью сказать: «Это я отвечаю за то-то и то-то», так как цепь принятия решений была чрезвычайно запутанной.

– Наш клуб, – сказала Эрика, – предлагает несколько идей того, как упростить структуру компании.

Потом Эрика коснулась стратегии. Возможно, что в последнее время компания проявляет избыточную активность, которая уже становится самоубийственной. Люди, делающие деньги на скачках, не ставят в каждом заезде. Более того, они ставят редко и только тогда, когда почти наверняка знают, что лошадь, на которую они поставили, победит. Уоррен Баффет говорил, что все деньги, которые он заработал за свою жизнь, он заработал благодаря не более чем десяти решениям. Урок заключается в том, что руководитель может надеяться лишь на несколько удачных решений за всю свою карьеру и поэтому не должен предпринимать никаких действий, если у него нет твердой уверенности, что очередное решение окажется удачным.

После этого Эрика коснулась доходов компании, сказав, что в том, что касается прокладки и подключения кабелей, дела идут очень хорошо. Именно на этой основе громоздится эфемерная пирамида, выстроенная нынешним руководством. Может быть, стоит все же, наконец, повернуться лицом к тому делу, ради которого в свое время был создан «Интерком»?

Может быть, стоит сократить время селекторных совещаний и сделать так, чтобы люди больше общались лично? Очень важная часть общения – это жестикуляция и мимика, которые невозможно полностью заменить словами. Очень трудно до конца понять собеседника, разобраться в его планах и идеях, если видишь его только на экране монитора. Было бы неплохо, продолжала Эрика, создать так называемые дискуссионные команды, в которые следует включить людей, имеющих разные взгляды на одну и ту же проблему. Во-первых, люди станут работать в небольших группах, что повысит качество живого общения. Во-вторых, результаты многих исследований показывают, что большинство групп соображают лучше, чем отдельные люди. В одном из экспериментов группа справлялась с трудной карточной головоломкой в 75% случаев, а одиночки – только в 9%^{407}. В-третьих, если одну и ту же проблему решают разные люди, то они будут предлагать для ее решения разные аналитические модели. Если же вы полагаетесь только на одну модель, то будете подсознательно «исправлять» реальность, стараясь подогнать ее под свою модель.

– Люди в компании не знают друг друга, – добавила Эрика и рассказала, как однажды – она только начала работать в «Интеркоме» – она пошла на ланч с одним из коллег. В столовой она приветливо кивнула двум сотрудникам за соседним столиком, с которыми уже успела познакомиться. Она спросила своего спутника, знаком ли он с ними. И тот ответил, что работает в компании «всего десять лет» и еще мало с кем успел познакомиться.

Приходя на работу, люди не оставляют свою жажду общения дома, продолжала Эрика:

– Администрация считает это глупостью и капризами, но большинство сотрудников очень хотели бы совместно развлечься в пятницу после работы. Мы могли бы устраивать в кафетерии лотереи и другие игры. Можно организовать турниры по волейболу и софтболу. Во время таких игр завязываются по-настоящему дружеские отношения.

Эрика еще долго говорила в том же духе. Она рассказала о бесконечных служебных записках (руководителей обязывали с мелочной подробностью обосновывать каждый свой шаг). Рассказала она и о новых идеях в части найма новых работников – может быть, сотрудникам низшего звена тоже принимать участие в собеседованиях с кандидатами? Она говорила о новых программах обучения: некоторым навыкам невозможно обучить теоретически, их можно усвоить только предметно, на практике. Эрика предложила создать для каждого руководителя отдела особый премиальный фонд, чтобы тот мог без промедления наградить своих подчиненных за хорошо выполненную работу.

Предложила Эрика и некоторые идеи относительно изменения имиджа компании. В последние годы «Интерком» позиционировал себя как многонациональный конгломерат – нечто вроде «Дженерал Электрик» или «Ситигруп». Но, несмотря на это, вовлечение потребителей было минимальным. Может быть, компании надо перестать быть «клевой» и вернуть себе прежний непритязательный облик? Раньше «Интерком» дарила клиентам магнитики для холодильников. Теперь она спонсирует турниры по гольфу. Да уж, изменения налицо.

Рэймонд и Эрика говорили недолго – вместе они выступали не больше 15 минут. После этого они вручили Таггерту свой доклад и вернулись в зал. Затем начали выступать другие участники встречи. Одни гневно критиковали Таггерта, другие пели ему осанну.

Встреча, в сущности, закончилась ничем. Биржевые аналитики прослушали только презентацию Таггерта, остальное их не интересовало. Вечером акции «Интеркома» упали еще ниже.

Что касается сотрудников и членов совета директоров, то они не стали аплодировать выступлениям Рэймонда и Эрики, не бросились на сцену, чтобы увенчать их короной и вынести Таггерта из зала на шесте, вымазав его дегтем и обваляв в перьях. Однако, слушая «взбунтовавшихся», они одобрительно кивали головами. Они тоже понимали, что когда-то «Интерком» был выдающейся компанией, но теперь ключевая идея была утрачена. Месяц проходил за месяцем, но акции продолжали падать, долги росли, а новые приобретения не приносили обещанных прибылей. И атмосфера начала медленно, но верно меняться.

Когда-то сотрудники компании и акционеры искренне считали Таггерта звездой корпоративного мира первой величины, который, явившись словно рыцарь на белом коне, сумеет спасти компанию и преобразить ее. Потом люди стали думать, что он просто добросовестный человек, которому трудно приспособиться к новой для него отрасли. Но постепенно, с течением времени, акционеры и члены совета директоров поняли, что это всего лишь самодовольный хвастун, озабоченный собственным имиджем, а не процветанием компании, которой он обязался служить. Эта догадка постепенно превратилась в убеждение, наряду с которым сформировалось и еще одно: нового генерального директора надо искать в среде сотрудников компании. Это должен быть человек, впитавший традиции «Интеркома», человек, который сумеет вернуть компании те превосходные качества, которыми она когда-то обладала. Нужна была реставрация, а не революция.

Естественно, взоры совета директоров обратились к Рэймонду, который не дрогнул, когда настало время выйти из тени на ярко освещенную сцену. Он принял предложенный пост, хотя никогда не ожидал этого назначения. Он более или менее успешно справлялся с новыми обязанностями. Он был одним из тех руководителей, которым никогда не попасть на обложку журнала Forbes. Тем не менее ему удалось восстановить доверие потребителей к компании и укрепить пошатнувшуюся было веру сотрудников. Он упразднил отделы, не имевшие отношения к основному профилю компании. Он выдвинул на руководящие посты несколько инженеров-технологов. Оказалось, нет ничего постыдного в том, чтобы носить белую рубашку с коротким рукавом и очки в оправе, вышедшей из моды два десятка лет назад. Компания вернула себе прежнюю стабильность.

Через несколько лет Рэймонд ушел на пенсию. Совет директоров нанял генерального директора на стороне. Он прекрасно проработал в этой должности в течение шести лет. После этого было решено снова назначить директором одного из сотрудников. В результате интриг, которые сделали бы честь Макиавелли, выбор пал на Эрику. Когда она заняла эту должность, ей было сорок семь лет. В стиле своей работы она следовала примеру Рэймонда, а тот следовал примеру легендарного Коха. Эрика не стала устраивать революций, не стала обещать головокружительных прорывов, но под ее руководством компания росла, отвечая на вызовы времени. Эрика любила «Интерком» и модернизировала его аккуратно, так, чтобы новое органично вырастало из добрых старых традиций.