Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

8. Саботажники

Саботажник — это самый опасный вид сложного подчиненного. Речь о сотруднике, который намеренно противодействует вам или работе команды, подрывает авторитет начальства или компанию изнутри. В отличие от просто несогласных или пассивно-агрессивных коллег, саботажники действуют целенаправленно, часто скрытно. Их цель — навредить проекту, руководителю или компании, обычно из своих неадекватных побуждений (обиды, амбиций, несогласия с политикой и т. п.).

Когда только стал директором, я лично столкнулся с таким человеком — собственным заместителем, который буквально оказался внутренним врагом. Он подтачивал командный дух, сеял недоверие, не давал принимать решения, — и всем этим тормозил движение к целям.

Как метко отмечают эксперты, влияние подобного «гнилого яблока» на коллектив огромно. Исследование Уильяма Фелпса показало, что присутствие хотя бы одного хронически негативного участника может снизить общую эффективность команды на 30–40%. Другими словами, эффективность команды зависит не столько от числа звезд в ее составе, сколько от отсутствия саботажников. Один такой человек способен «деморализовать и обесточить» окружающих, сводя на нет усилия многих талантливых сотрудников. Недаром профессор Роберт Саттон в своей книге советует не нанимать и не терпеть людей, которые унижают и подавляют других. Ущерб от такого человека значительно превышает любую пользу от его личных результатов.

Какие проявления саботажников можно отметить?

1. Публичные вызовы и подрыв авторитета. Например, на совещаниях саботажники открыто спорят с руководителем, при всех ставят под сомнение его решения. Могут язвительно комментировать, заставляя начальника выглядеть глупо. Естественно, это подрывает доверие команды к лидеру.

2. Распространение слухов и негативной информации. Саботажники распускают злонамеренные слухи о руководстве или коллегах. Например, используют выдумки вроде: «Говорят, наш директор воровал на прошлом месте». Цель — посеять недовольство, расколоть коллектив.

3. Скрытое срывание работы. Здесь спектр широк: от задержки выполнения важных задач (умышленно, без явной причины) до искажения информации, сокрытия ошибок, чтобы проект провалился. Могут вводить руководителя в заблуждение, давая неверные данные.

4. Прямое неповиновение и игнорирование. Сотрудник открыто саботирует приказы, ставя начальство перед фактом: «Я не буду это делать». Или демонстративно нарушает правила, зная, что наказать его сложно. Это может быть, например, человек, обладающий уникальными знаниями, старожил компании или очень эффективный работник.

5. Порча отношений в коллективе и создание токсичной культуры. Саботажники настраивают коллег против руководителя, объединяют недовольных в «оппозицию». В итоге формируется токсичная подгруппа, подрывающая рабочую атмосферу. Они даже могут проводить тайные собрания «против босса».

6. В экстремальных случаях — уничтожение/кража ресурсов, срыв системы безопасности. Озлобленные сотрудники могут удалять важные файлы, намеренно повреждать оборудование, передавать конфиденциальные данные конкурентам. К счастью, такое случается редко, но это тоже форма саботажа.

Например, в высокотехнологичных сферах встречается саботаж со стороны узких специалистов, обладающих контролем над системами. Айтишник-саботажник способен нанести проекту урон сотней разных способов: от банального «забыл обновить сервер» до умышленного нарушения кода. Известен кейс в Tesla: в 2018 году один инженер, обиженный из-за того, что его не повысили, изменил программный код производства и слил конфиденциальные данные на сторону. Илон Маск публично обвинил его в масштабном саботаже. В других случаях технический персонал может под видом заботы о безопасности блокировать изменения (типичная фраза: «Мы за безопасность, поэтому не дадим внедрить эту систему»). А в производстве встречается и прямой физический саботаж: от умышленной порчи оборудования до скрытого выведения из строя техники (исторический пример — французские ткачи, бросавшие сабо, деревянные башмаки, в станки, чтобы остановить производство, отчего и пошел термин «саботаж»).

Картина неприятная. Еще раз напишу, что фактически саботажник — враг внутри. Это не просто трудный характер, а осознанно враждебное поведение, часто скрытое.

Причины саботажа бывают разные и часто накладываются друг на друга. Условно их можно разделить на психологические, организационные и управленческие. Разберем каждую группу.

Как понять, что в отделе завелся саботажник, особенно если он умело маскируется под обычного сотрудника? Существуют характерные признаки, по которым можно заподозрить сознательное вредительство.

1. Систематическое нарушение сроков без видимых причин. Если подчиненный раз за разом срывает дедлайны по задачам, хотя ресурсами обеспечен и ничто явно не мешает, это тревожный сигнал. Один раз забыть — человеческий фактор, но регулярность — намек на умысел. Вспоминаем управленческую поговорку: «Один раз случайность, второй — совпадение, третий — закономерность».

2. Резкое снижение продуктивности и качества работы. Когда прежде добросовестный сотрудник внезапно начинает работать спустя рукава, количество ошибок растет, результаты падают, стоит выяснить, не саботаж ли это. Возможно, у него пропала мотивация, и он решил больше не стараться, мол, раз не ценят, буду делать плохо. Особенно подозрительно, если при этом человек кажется озлобленным или циничным.

3. Намеренное несоблюдение процессов и инструкций. Саботажник может демонстративно игнорировать установленные правила, нарушать регламенты, чем дезорганизует команду. Например, упорно не заполняет обязательные отчеты или не пользуется корпоративной CRM, зная, что без этих данных страдают коллеги. Или не приходит на обязательные совещания, «забывает» о планерках, не включает камеру на совещаниях в Zoom. Позиция «игнорирую порядок» часто носит именно протестный характер.

4. Распространение негатива и слухов в коллективе. Один из самых явных признаков — сотрудник начал активно жаловаться коллегам, причем не конструктивно, а именно сея негатив. Он может сплетничать про руководство («шеф опять ерунду придумал»), пророчить провалы («нас ждет катастрофа»), смеяться над корпоративными инициативами (предложение руководителя создать книжный клуб). Сюда также относится вовлечение коллег в кулуарные разговоры против кого-то: например, саботажник пытается настроить часть команды против определенного менеджера. Интриги, сплетни, подрыв доверия — фирменный почерк саботажника.

5. Постоянные отговорки вместо решений. Все мы иногда находим причины, почему что-то не получилось. Но у саботажника любые разговоры — сплошные оправдания: «Не смог, потому что…», «Это невозможно, потому что…» — и ни намека на поиск выхода. Он как будто не планирует решать проблему, а лишь обосновывает, почему она нерешаема. Если вы сталкиваетесь с тем, что подчиненный мастерски генерирует отговорки, но не предлагает путей вперед, вероятно, он и не собирается двигаться вперед.

Еще одну историю я прочитал в статье Елены Анисимовой, эксперта по учету финансов и налогов в бизнесе. Она описала кейс в компании, где главный бухгалтер саботировала наведение порядка в учете. Собственник решил провести аудит и восстановить бухучет, а бухгалтер, опасаясь, что обнаружатся ее ошибки, начала вставлять палки в колеса: сначала «заболела» в разгар проверок, затем просто отказывалась сотрудничать. В самый ответственный период она вообще ушла в отпуск. В итоге за два месяца работа продвинулась лишь на 40%. Главбуха решили уволить. Последствия вскрылись серьезные: восстановление учета заняло семь месяцев и стоило компании около миллиона рублей прямых затрат, не считая упущенной выгоды. Выяснилось, что из-за саботажа главного бухгалтера (скрывала документы, искажала отчетность) собственник недополучал прибыль, а бизнес медленно полз вниз. Лишь убрав эту сотрудницу и еще одного руководителя, который препятствовал изменениям, компания смогла исправить ситуацию и пойти в рост.

Описанный случай — яркий пример того, насколько дорого обходится терпимый саботаж: помимо денег и времени, он может похоронить доверие владельца и всю команду. Именно поэтому так важно вовремя распознать саботажника и распрощаться с ним.

Саботаж на рабочем месте — явление интернациональное. Однако степень вовлеченности сотрудников и распространенность деструктивных настроений в странах могут различаться. Посмотрим на некоторые данные и опросы, чтобы оценить масштаб проблемы в России и США.

Глобальные исследования Gallup показывают, что во всем мире ситуация с вовлеченностью сотрудников оставляет желать лучшего. В 2024 году лишь 21% работников были активно вовлечены в свою работу, а 62% фактически находились в состоянии «тихого увольнения», то есть делали минимум необходимого, без инициативы. Остальные 17% можно отнести к «активно невовлеченным» — откровенно демотивированным или настроенным негативно. Эта категория и включает потенциальных саботажников.

В США показатели вовлеченности традиционно несколько выше среднемировых, но тоже далеки от идеала. По данным Gallup, в начале 2022 года примерно 32% американских сотрудников были вовлечены в работу, тогда как 17% находились в состоянии активной деструктивной неудовлетворенности. Таким образом, каждый шестой-седьмой работник в США — «активно несчастный», а значит, потенциальный источник саботажа. В 2022 году в США число «открыто неудовлетворенных» вообще выросло до максимума за почти десять лет, что связывают с последствиями пандемии и выгорания. Тем не менее в США корпоративная культура чаще нетерпима к явному саботажу — там подобный сотрудник скорее уволится сам или будет уволен, нежели продолжит подтачивать компанию годами. Возможно, поэтому доля откровенного саботажа (в смысле активного противодействия) сравнительно невелика — около 15–17%. Но даже этого достаточно, чтобы бить тревогу. Американские эксперты подсчитали, что низкая вовлеченность работников обходится экономикам в триллионы долларов потерь продуктивности.

В России прямая статистика по саботажу менее доступна, но имеющиеся данные вызывают тревогу. В ходе опроса, проведенного российским рекрутинговым порталом в 2022 году, почти половина сотрудников призналась, что так или иначе саботировала работу компании. Речь идет уже не о единицах — подобное поведение в том или ином виде (опоздания, игнорирование задач, скрытое противодействие) присуще очень многим. Конечно, уровень саботажа варьируется: кто-то один-два раза поленился, а кто-то целенаправленно вредил компании. Но сам факт, что почти 50% работников открыто говорят об эпизодах саботажа, показывает: такая проблема в нашей стране весьма распространена.

Интересно, что, по данным того же Gallup, уровень вовлеченности сотрудников в странах постсоветского пространства, включая Россию, составляет приблизительно 26% — это даже чуть выше мирового среднего показателя. Значит, «активно вовлечен» каждый четвертый работник, остальные же либо пассивны, либо негативны. Почему тогда столько людей признаются в саботаже? Возможно, сказывается исторически сформированная привычка «скрыто противодействовать»: еще со времен, когда откровенный протест на работе был невозможен, люди привыкли выражать несогласие пассивно. Кроме того, российские сотрудники могут трактовать любые случаи понижения продуктивности как саботаж, тогда как на Западе это назовут просто отсутствием вовлеченности.

Тем не менее причины саботажа универсальны. Что в США, что в России люди бунтуют против несправедливости, неуважения, плохих условий. Например, известны случаи саботажа и в американских компаниях: тот же кейс с инженером Tesla в 2018 году — типичный пример мести обиженного работника. Или случай в Coca-Cola в 2006 году, когда сотрудница пыталась продать секреты компании конкурентам, — явный саботаж корпоративной лояльности. Тогда Pepsi поступила этично и не пошла на сделку, а, наоборот, информировала Coca-Cola, предотвратив ущерб.

С точки зрения организации саботаж — это крайняя форма девиантного поведения сотрудников. Исследования показывают, что несправедливость и отсутствие доверия — сильные триггеры саботажа. Например, при ощущении, что начальник ведет себя предвзято, люди могут оправдывать для себя вредительство как восстановление справедливости.

Отдельно стоит тема зависти и морального отключения. Исследование, проведенное Карлом Акино, профессором Школы бизнеса Саудера при Университете Британской Колумбии, и его коллегами, показало, что завистливые сотрудники с большей вероятностью будут подрывать авторитет окружающих, если чувствуют себя оторванными от остальных. Они как будто рационализируют свой вред убеждениями, что «фирма плохая и они все это заслужили».

В общем, статистика неутешительна: значительная доля сотрудников в любой стране в той или иной мере склонна саботировать, если для этого сложились условия. Низкая вовлеченность, разочарование, обида на работе распространены повсеместно. Задача руководства — не допустить превращения этих настроений в активный саботаж.

Предположим, вы выявили в своем отделе саботажника (или целую группу). Что делать? Ругать, карать, увещевать? Непростой вопрос. Действовать нужно быстро, но продуманно.

1. Признайте проблему. Первый шаг — признать, что проблема есть, и заняться ее решением. Иногда у руководителя возникает соблазн закрыть глаза — авось само наладится. Это ошибка. Если признаки саботажа налицо, действуйте без промедления. Иначе рискуете тем, что саботаж укоренится и распространится. Такая проблема сама не рассасывается, поэтому соберитесь с духом и переходите к следующему шагу.

2. Разберитесь: намеренно он хочет навредить или это произошло по глупости. Если подчиненный просто спорит, но из лучших побуждений — это не саботаж, а, возможно, конструктивная критика (саботажник обычно неконструктивен).

Соберите факты: беспричинно не выполненные задачи, слухи или высказывания, которые поступали от него, неправильное поведение (например, демонстративное неподчинение или явная грубость). Постарайтесь понять, почему он так поступает. Обижен? Хочет власти? Это поможет выбрать подход. Важно не обвинять без доказательств, иначе сами окажетесь крайним. Нужно фиксировать примеры вреда, как делал в своей истории Дмитрий: сроки сорваны по вине саботажника, по его указанию испорчена продукция, что подтверждают свидетели, и так далее. Сохраняйте все: письма, отчеты об инцидентах.

3. Задействуйте HR и вышестоящее руководство по мере необходимости. Саботаж — случай, когда руководителю не надо оставаться один на один с проблемой. Сообщите о ней своему начальству или HR конфиденциально и заручитесь их поддержкой. Возможно, у HR есть какая-то информация, например жалобы на этого человека от остальных сотрудников. Во многих компаниях приняты каналы анонимного обращения — узнайте, вдруг на него были сигналы. Цель — создать альянс против саботажа. HR может начать официальное расследование, а высшее руководство, зная ситуацию, поддержит ваши решения. Как в кейсе Дмитрия: собрав доказательства, он обратился к директору, и это был ключевой шаг. Привлечение высшего руководства показывает саботажнику, что начальство едино и что его интриги не раскололи ядро менеджмента. Очень важно: ни в коем случае не позволяйте саботажнику обращаться с жалобами к боссу напрямую, минуя вас. Опередите его, донесите свою версию событий первым, иначе он может попытаться выставить все в другом свете. Когда топ-менеджеры знают правду, у саботажника меньше шансов на них повлиять.

4. Проведите откровенный разговор с саботажником. Начните с диалога, а не с наказания. Важно говорить прямо и без лишних эмоций. Пригласите сотрудника на беседу наедине — не стоит устраивать публичные разборки. Спокойно скажите, что вы заметили его поведение, и объясните, чем оно вас тревожит. Приведите конкретные факты, например: «Ты три раза сорвал срок по проекту, хотя раньше всегда сдавал вовремя» или «Я слышал, что ты негативно высказываешься о новых задачах при коллегах». Затем дайте ему слово. Спросите: «Что случилось? Что тебя беспокоит?» Попытайтесь выяснить причины его недовольства. Возможно, человек изложит наболевшее: плохие условия, конфликт с кем-то, непонимание целей. Ваша задача — отнестись к этому внимательно, не скатываясь в споры и обвинения. Саботажник вдруг почувствует себя услышанным — и нужда в скрытой войне отпадет.

Пример фразы для такого разговора: «Иван, я вижу, что в последнее время ты резко критикуешь многие решения и как будто потерял интерес к работе. Давай поговорим откровенно, я хочу понять причину. Твоя роль важна, и мне небезразлично, что ты чувствуешь. Расскажи, что тебя не устраивает?»

Главное, держитесь без агрессии и показывайте готовность слушать. Избегайте обвинений в духе: «Ты саботируешь, прекрати немедленно!» Лучше объясните последствия: «Твое поведение влияет на команду негативно, могут страдать результаты, это тревожно». И задавайте вопросы: «Чем ты недоволен? Как можем улучшить ситуацию?» Иногда, выслушав сотрудника, вы узнаете много нового о проблемах в команде. А иногда человек, излив душу, сам поймет, что перегнул палку. Случается, что одной откровенной беседы хватает, чтобы погасить зарождающийся саботаж.

5. Проанализируйте причины саботажа и устраните проблемы. Если разговор выявил конкретные причины, попытайтесь ликвидировать их насколько возможно. Допустим, оказалось, что сотрудник саботировал из-за непонимания целей или недостатка информации о проекте. Решение: показать ему полную картину, объяснить значение его работы, развеять слухи. Если причина — личный конфликт, например обида на другого менеджера, выступите модератором: пригласите обоих на встречу, проясните ситуацию, сгладьте углы или разведите сотрудников по разным задачам. Если проблема в условиях — подумайте, что можно улучшить: найти помощника в команду, перераспределить нагрузку или пересмотреть график работы. Конечно, вряд ли получится выполнить все пожелания, однако важно показать готовность к изменениям. Саботажник должен увидеть: руководитель не враг, он старается сделать лучше. Это сразу снижает накал.

Не помешает также проверить общую атмосферу — поговорите с другими членами команды. Может оказаться, что саботажник поднял реальную проблему, которая беспокоит и остальных. Тогда необходимо решение на уровне системы, а не одного звена. Например, люди саботируют новый регламент потому, что он действительно неудобен. Значит, нужно доработать его совместно с командой, а не наказывать недовольных.

6. Изолируйте саботажника от критически важных процессов. Пока вы разбираетесь, минимизируйте ущерб. По возможности ограничьте доступ этого человека к важнейшим задачам и информации. Например, дайте ему менее значимые задания, уберите из проектов, где он может очень навредить. Перераспределите роли так, чтобы свести его влияние на команду к минимуму. Это как локализовать пожар — не дать ему распространиться. Если саботажник — неформальный лидер группы, разбивайте компанию: реорганизуйте команды, чтобы разобщить его с «подельниками». Усильте контроль над его работой, вводя частые отчеты и проверки. Пусть сотрудник знает, что за ним наблюдают. Однако не афишируйте причину, оформите как общие меры («новые процедуры качества»), чтобы не дать ему пищу для обвинений.

7. Примите меры для нейтрализации саботажа. Прояснив ситуацию, действуйте решительно. Здесь возможны варианты в зависимости от результата предыдущих шагов.

• Если причина найдена и устранена, а сотрудник все осознал и готов исправиться, то помогите ему вернуться в позитивное русло. Поручите значимую задачу, дайте шанс проявить себя с лучшей стороны. Выразите доверие: «Рад, что мы разобрались. Рассчитываю на тебя в новом проекте». Иногда бывшие саботажники, чьи проблемы решили, становятся самыми лояльными работниками, ведь вы протянули им руку, а не оттолкнули.

• Проводя личную беседу с саботажником, определите план действий: либо договоритесь о конкретных шагах (например: «Хорошо, ты берешь неделю, чтобы наверстать пропущенное, и мы с тобой по пятницам встречаемся для обратной связи»), либо, если дело идет к расставанию, четко обозначьте сроки и условия (например: «Давай так: если в течение месяца ситуация не меняется, мы спокойно оформляем твое увольнение по соглашению сторон»). Конкретика дисциплинирует и снижает двусмысленность.

• Если же разговоры и попытки не помогли и человек продолжает упрямо вредить, не идет на контакт или вы ясно видите деструктивный настрой, то надо принимать жесткие решения. Никому не хочется доводить до увольнения, но лучше расстаться с одним токсичным сотрудником, чем терпеть разрушение всей команды. Посмотрите на ситуацию трезво. Если вы сделали все возможное: объяснили, предложили помощь, предупредили о последствиях (прошли стадии «учить» и «лечить»), — а саботаж не прекращается, то дальнейшее терпение будет выглядеть уже как слабость руководства. Да и сам саботажник почувствует безнаказанность и разойдется еще сильнее. В таких случаях увольнение — не драконовская мера, а необходимый шаг во имя здоровой атмосферы и продуктивности команды. Вспомним правило Роберта Саттона: не терпите тех, кто вредит другим, каким бы ценным спецом он ни был. Обычно вклад саботажника не стоит того урона, что он наносит коллективу.

• В некоторых случаях можно попробовать перевести сотрудника, если вы видите в нем потенциал для другого места. Может, человек саботировал, потому что ему не нравилась именно эта работа или начальник, а в иной роли он раскроется. Однако есть риск «перекинуть проблему» коллегам. Вы должны быть уверены, что в новом окружении работник изменит поведение.

Прощаясь с сотрудником, действуйте корректно — «не жгите мосты», не устраивайте расправы. Проведите финальную беседу тет-а-тет: сообщите о решении, коротко обоснуйте: «Мы не смогли прийти к взаимопониманию, и ситуация мешает работе команды». Не оскорбляйте человека, не нужно читать длинных нравоучений: это бесполезно и может спровоцировать скандал или, что еще хуже, судебный иск. Оформите расставание по закону и с уважением к личному достоинству. Помните: остальные сотрудники тоже наблюдают, как вы увольняете саботажника. Если вы сделаете это грубо и унизительно, часть команды может проникнуться к нему сочувствием, мол, «шеф-то у нас тиран, не терпит конкуренции» — и эффект будет обратный. Лучше спокойно констатировать факт и отпустить.

8. Выстройте правильную коммуникацию с командой после конфликта. Если дело дошло до увольнения или других видимых мер, очень важно объяснить коллективу, что произошло и почему принято такое решение. Конечно, личные детали разглашать не стоит, но донесите информацию в общем: «Коллеги, нам пришлось расстаться с Иваном, поскольку он неоднократно нарушал договоренности и не разделял взгляды команды. Мы ценим вклад каждого, но поведение, разрушающее коллектив, недопустимо». Такая открытость предотвратит появление новых слухов и домыслов. Люди увидят, что вы действовали в интересах команды, а не по прихоти. Это укрепит доверие. В кейсе с главбухом-саботажницей собственник именно так и поступил: провел собрание, подробно объяснил причины увольнения, чтобы закрыть тему и снять напряжение. Команда восприняла с пониманием, работоспособность восстановилась. Прозрачность в таких вопросах — залог того, что у людей не останется скрытого негатива и чувства несправедливости, из которых потом родятся новые саботажники.

9. Продумайте профилактику на будущее. Устранить текущий саботаж — полдела. Важно не допустить повторения. После урегулирования кризиса проанализируйте причины случившегося. Если дело было в ошибках управления, поработайте над собой, будьте более открытыми, давайте больше обратной связи, пересмотрите систему мотивации. Если проблема в отборе кадров, то скорректируйте наем: включите в интервью вопросы, выявляющие склонность к конфликтам, проверяйте рекомендации тщательнее. Возможно, стоит усилить внутренние коммуникации: чаще проводить встречи, где люди могут задать вопросы напрямую, «открыть дверь» руководства для предложений. Честность и участие — лучшее лекарство против подрывных настроений. Имеет также смысл прописать ценности и ожидания относительно поведения сотрудников. И конечно, показать личный пример, ведь культура начинается с лидера. Если вы демонстрируете уважение, справедливость и готовы слушать, то шансы на возникновение саботажа резко снижаются.

Наверное, один из самых важных вопросов — можно ли перевоспитать саботажника? Опыт показывает: иногда можно. Если человек в целом неплохой работник, а на саботаж его толкнули поправимые факторы, такие как обида, выгорание, непонимание целей, то, устранив причины и поговорив по душам, вы сумеете вернуть его в конструктивное русло. Многие сотрудники, почувствовав поддержку, «возвращаются с темной стороны» и начинают работать с новой энергией. Стоит дать такой шанс: это и лояльность укрепит, и покажет остальным, что вы цените людей. Однако если саботажник действует из глубоко укоренившихся личных качеств, если он хронический негативщик, лжец, склочник, то перевоспитывать его бесполезно. Как говорится, не тратьте время на тех, кто не хочет меняться. Проще расстаться, пока одна ложка дегтя не отравила всю бочку меда.

Общий вывод такой: столкнувшись с саботажником, действуйте твердо, но взвешенно. Не игнорируйте проблему: такие трудности сами не исчезают, а лишь усугубляются. Однако и не рубите сгоряча — подготовьте почву, факты, заручитесь поддержкой.

Со сложными подчиненными может быть непросто, но грамотный лидер всегда найдет способ превратить потенциальных саботажников в союзников — или своевременно вывести их из игры во благо команды. Ваше дело — быть бдительным, справедливым и решительным.

Скажу прямо: если подчиненный объявил вам войну — выиграйте ее. В идеале попутно сумеете превратить врага в нейтрального сотрудника, а может, даже и в союзника; в худшем случае — уберете его с поля боя. Главное, защитите себя и команду от разрушительного влияния. Иногда руководителю приходится быть жестким, случай саботажника именно такой. Но после, установив справедливость, вы сможете снова вернуться к нормальному, позитивному стилю управления.

Ну и самое главное, как всегда, в конце. Вы сами, случаем, не саботируете вышестоящее руководство? Если после прочтения этой главы вы заметили признаки саботажа в себе, то нужно срочно исправляться.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Этапы развития саботажа в коллективе», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Саботажники» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.