Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

9. Сотрудники старше вас

Любой молодой руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда в подчинении оказывается человек заметно старше по возрасту. Еще вчера он был вашим коллегой, а сегодня вы его начальник. Или вы пришли извне на лидерскую должность в коллектив, где есть старожилы, помнящие времена, когда о вас здесь и не слышали.

Кто такие «сотрудники старше вас»? Это подчиненные, которые годятся вам в старшие братья, сестры или даже родители, ветераны профессии. У них богатый опыт, а стаж насчитывает немало лет. Они лучше знают историю компании, технологии прошлого, да и вообще жизнь. Казалось бы, бесценные кадры, носители мудрости. В чем же сложность? В том, что классическое правило «старший = главный» перевернуто. Такой сотрудник может невольно (а то и вполне осознанно) не признавать ваш авторитет: «Мальчишка мне указывать будет? Да я в этой области уже тридцать собак съел!» И вот он уже втайне саботирует ваши поручения или открыто спорит, опираясь на свое прежнее, подкрепленное заслугами и годами положение.

Возраст в российской корпоративной среде — тема деликатная. С одной стороны, сказывается наследие советской культуры, где всегда было принято уважать старших. Многие из нас с детства усвоили эту заповедь. В офисе она выражается в обращении на «вы» и по имени-отчеству к более возрастным коллегам, а также в негласном правиле: мнение опытного сотрудника априори весомее. Молодому начальнику, выросшему с подобным мировоззрением, психологически непросто давать задания человеку, который годится ему в родители, контролировать его работу и тем более критиковать, потому что включается внутренний барьер. С другой стороны, сами сотрудники старшего поколения зачастую ожидают особого отношения. Советская школа и общая культура воспитали у них убеждение, что возраст должны уважать и жизненный опыт автоматически делает человека авторитетом. Неудивительно, что появление юного руководителя некоторые воспринимают как нарушение привычного порядка.

Исторически в российских организациях продвижение по службе шло рука об руку со старшинством. Долгие годы стажа были почти обязательным условием для руководящей должности. Однако в последние десятилетия ситуация меняется: меритократия (принцип управления, согласно которому высшие должности должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка) постепенно берет верх над принципом выслуги лет. Компании все чаще продвигают сотрудников в управленцы по результатам и компетенциям, а не просто за годы нахождения в офисе. Параллельно повышается пенсионный возраст и растет продолжительность активной карьеры — люди в 60+ продолжают трудиться. По данным исследования Вашингтонского университета, в 2020 году 40% работников в США имели начальника моложе себя (для сравнения, в 2012 году — лишь 34%). В России тренд схожий: старшие сотрудники дольше остаются в строю, и молодым управленцам все чаще приходится возглавлять разновозрастные коллективы.

Тем не менее во многих отечественных компаниях до сих пор существует негласный «возрастной ценз» при найме и продвижении: молодых начальников избегают, полагая, что им сложно управлять возрастными работниками. А некоторые руководители сознательно не берут в команду специалистов старше себя, опасаясь проблем и конкуренции.

В чем же основные трудности работы с возрастными подчиненными?

Представьте ситуацию: новый руководитель приходит в отдел, а подчиненные годятся ему в родители. Для молодого начальника это серьезный вызов. Во-первых, ему приходится бороться с собственными комплексами и тревогой. Начальнику может казаться, что старший подчиненный затмит его своим опытом и профессионализмом. Страх «он меня переплюнет» — распространенное чувство. Начинающий руководитель боится: вдруг подчиненный, проработавший двадцать лет, знает и умеет гораздо больше, чем он? А что, если окружающие тоже это заметят и перестанут уважать молодого босса? Такая неуверенность может приводить к ошибочным стратегиям поведения — от излишне жесткого авторитарного стиля, «чтобы не показаться слабым», до, наоборот, излишней уступчивости.

Во-вторых, возникает барьер в общении. Если человека с детства учили почитать старших, ему неловко отдавать распоряжения возрастному сотруднику и тем более делать замечания. К этому примешивается опасение, что подчиненный в принципе не станет воспринимать «молокососа» всерьез. И действительно, многие молодые руководители жалуются: старшие коллеги игнорируют их поручения или реагируют снисходительно — дескать, поиграет и успокоится. Такая ситуация подтачивает уверенность молодого лидера в себе. Он чувствует нехватку авторитета, начинает сомневаться в каждом решении.

В-третьих, сказывается разница в профессиональном опыте. Часто молодого начальника повышают за его достижения, например он принес компании крупный контракт или внедрил новую технологию, но управленческого опыта у него минимум. У подчиненных же за плечами десятилетия практической работы. Таких сотрудников трудно убедить в своей правоте чисто теоретическими доводами. Нередко в начале работы звучит: «Мы уже сто раз это пробовали, ничего не выйдет», «Мальчик, мы тут без тебя как-нибудь разберемся». Подчиненные к тому же могут испытывать нового босса «на прочность»: сознательно задавать каверзные вопросы, спорить по мелочам, чтобы посмотреть, насколько он компетентен и уверен. Такая проверка боем — обычное дело.

Кроме того, бывает и культурный разрыв в стиле работы. Например, двадцатипятилетний руководитель привык к общению в мессенджерах и быстрым обсуждениям, а его пятидесятилетние сотрудники — к официальным письмам и долгим совещаниям. Молодой начальник ждет инициативы и гибкости, а старшие члены команды — четких указаний и стабильности. Возникают трения из-за разных привычек. Руководителю также приходится осваивать искусство обратной связи с учетом возраста: как сделать замечание человеку старше себя, чтобы не унизить его и не испортить отношения? Это непросто, и поначалу некоторые предпочитают вообще закрывать глаза на промахи возрастных подчиненных, лишь бы не конфликтовать. Однако такая стратегия приводит только к потере управляемости.

На мой взгляд, все, что перечислено выше, — нормально: взрослые сотрудники в команде присматриваются к молодому шефу, испытывают, не спешат доверять. Начинающему лидеру важно принять этот кредит недоверия как данность и быть готовым доказать свою состоятельность на деле. Как говорится, «молодость — недостаток, который быстро проходит», но в первые месяцы придется поработать в условиях предвзятого отношения.

К тому же надо понимать, что страшно в этой ситуации не только руководителю, но и сотрудникам. Часто за внешней колкостью скрывается обида или страх: человек боится потерять ценность, не хочет, чтобы о нем думали, будто он устарел. Многие возрастные профессионалы годами выстраивали свою репутацию в коллективе. Возможно, они были незаменимыми экспертами, к их мнению прислушивалось прежнее руководство, они наслаждались статусом наставника для младших, а появление нового шефа грозит лишить их всего. Старший подчиненный подсознательно опасается: этот начальник не будет ценить мой опыт, отодвинет меня на обочину, а то и вовсе заменит более молодым сотрудником. Страх потерять влияние и значимость может проявляться в виде сопротивления любым инициативам босса, ведь они воспринимаются как посягательство на установившийся порядок, где у возрастного сотрудника есть своя ниша. Особенно остро переживают те, кто когда-то сам претендовал на руководящую должность. Им трудно смириться, что начальником поставили другого, да еще и «мальчишку». Наша основная задача в этом случае — превратить возрастного подчиненного из источника проблем в источник мудрости для команды.

Ключевой фактор, влияющий на реакцию подчиненных, — это компетентность и поведение самого руководителя. Исследования Вашингтонского университета 2023 года подтверждают: если подчиненные считают начинающего лидера высокопрофессиональным и заслуженно занявшим пост, то «фактор несправедливости» минимален и возраст не играет роли. Но стоит боссу допустить серьезную ошибку или показать неуверенность, недоброжелатели сразу представят его молодой возраст как недостаток: «Ну конечно, куда ему, он же щенок зеленый, а туда же — руководить…» Парадоксально, но ученые отметили и противоположное явление: когда босс младше и к тому же некомпетентен, подчиненные иногда пытаются рационализировать ситуацию и убеждать себя, что все справедливо. Подробнее об этом расскажу в разделе про международный опыт.

Таким образом, психология старших подчиненных в случае с молодым руководителем балансирует между обидой, страхом и надеждой. Есть страх утратить место и влияние, страх перемен, есть обида на нарушенную, с их точки зрения, справедливость. Но притом нередко присутствует и надежда на новое дыхание: кто-то рад модернизации, видит в молодом лидере шанс для отдела. Многое зависит от личности конкретного сотрудника и от действий самого руководителя. Грамотно выстроив линию поведения, начальник сумеет разрядить страхи и показать старшим коллегам, что его возраст — не проблема, а может, даже и преимущество для команды.

В 2023 году крупное исследование в Вашингтонском университете ввело понятие «статусная инконгруэнтность» (status incongruence). Это ситуация, когда у руководителя статусные маркеры (возраст, стаж, образование) ниже, чем у его подчиненных. Ученые подтверждают: такое соотношение действительно встречается все более часто, поскольку компании отходят от принципа старшинства при повышениях и ориентируются на способности и результаты. К тому же люди позднее выходят на пенсию, дольше остаются в рабочих рядах. В итоге возрастной разрыв между начальником и подчиненными уже не экзотика, а новая норма. Согласно статистике, в среднем руководители сегодня моложе половины своих подчиненных. Это впечатляет и заставляет по-новому взглянуть на проблему.

Что же чувствуют сотрудники при такой перевернутой иерархии? Исследование показало интересный эффект: справедливость системы продвижения нередко ставится под сомнение. Многие работники склонны полагать, что, если начальник заметно младше и менее опытен, значит, система дала сбой, продвинула «не того» — и это нечестно. А если люди считают систему несправедливой, падают их мотивация, вовлеченность, повышается желание уволиться. Однако есть и хорошая новость: компетентность руководителя нивелирует эффект возраста. Когда начальник демонстрирует высокую квалификацию и умело управляет, подчиненные не обращают внимания на его молодость. Главное — доказать способности делом. Более того, выяснилось: если начинающий руководитель явно не справляется, подчиненные начинают… убеждать себя, что все в порядке. Это явление авторы назвали «оправдание системы»: не имея альтернатив, люди пытаются снизить внутренний дискомфорт, внушая себе, что начальник все же на своем месте, хотя подсознательно думают иначе. Однако это работает лишь до поры до времени. В целом вывод для компаний следующий: если формируются «перевернутые» по возрасту команды, крайне важно убедить сотрудников, что их молодой лидер действительно компетентен. Тогда и вопрос несправедливости отпадет, и текучесть кадров снизится. Если же руководитель слаб — возраст лишь усилит негатив.

Другие работы, посвященные данной проблеме, сосредоточены на восприятии и стереотипах. Например, бразильский исследователь Эдуардо Шмитц и его коллеги в 2022 году отметили, что, когда традиционная структура «старший начальник — младший подчиненный» нарушается, это может вызывать напряжение, особенно если обе стороны придерживаются стереотипов относительно друг друга. Стереотипы везде схожи: молодые — дерзкие и неуважительные, а старики — упрямые и непродуктивные. На деле же, как показал, например, анализ Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета в 2016 году, эффективность старших работников по ряду показателей зачастую выше, чем у молодых. Они более лояльны, аккуратны и готовы работать гибко. Однако начинающие руководители порой не умеют извлечь плюсы, опасаясь управлять теми, у кого больше опыта.

Во всем мире топ-менеджмент озадачен этим вопросом и придумывает интересные программы адаптации. В Сингапуре, например, некоторые компании перед формированием смешанных команд проводят тренинги и для молодых лидеров, и для возрастных работников: одних учат, что нужно управлять иначе, учитывая ожидания старших, других — что нужно принимать приказы и от более молодых начальников. Такой двусторонний подход помогает снять ложные ожидания и сразу задать правильный тон сотрудничеству. В ряде крупных американских корпораций появились менторские пары «наоборот»: когда молодого руководителя прикрепляют к опытному наставнику, который формально является его коллегой или даже подчиненным. Этот наставник не вмешивается в распоряжения, но подсказывает, как лучше выстроить диалог, делится знаниями. В то же время и сам наставник учится у молодого новым технологиям. Подобный обмен создает взаимное уважение.

Если проанализировать результаты упомянутых исследований, то сводятся они к следующему: универсальный рецепт успеха — признание опыта возрастных сотрудников и построение партнерских отношений при сохранении управленческой роли. Например, профессор Уортонской школы бизнеса Питер Капелли рекомендует: «Прямо скажите подчиненному старшего возраста: “Я ценю ваш опыт и хочу его использовать”».

Отечественных академических публикаций по теме «начальник младше подчиненного» я не нашел, но, полагаю, логических конфликтов с нашей страной у иностранных исследований нет. Всегда и везде лучший способ преодолеть межпоколенческий разрыв — выбрать путь культуры обмена. Компании, где поощряются уважение и обмен опытом между поколениями, точно выиграют в эффективности.

Но самый главный совет, который можно дать молодому руководителю: не зацикливайтесь на возрасте — ни своем, ни подчиненных. Вместо этого фокусируйтесь на целях, компетенциях и правильном подходе к людям.

Сейчас мы подробно разберем, как именно выстроить взаимодействие с возрастными сотрудниками, чтобы их опыт стал подмогой, а не угрозой.

1. Начинайте с уважения и признания опыта. Золотое правило — сначала установи уважение к другим, потом требуй уважения сам. При первом общении с командой стоит отдать должное опыту возрастных сотрудников. Например, сказать: «Я знаю, что у многих из вас за плечами огромный стаж и экспертиза, и очень рассчитываю на вашу поддержку и знание дела». Такая фраза сразу разряжает обстановку, но притом не умаляет вашей власти, наоборот — показывает мудрость. Вовлекайте старших в обсуждение решений, подчеркивая ценность их мнения. Например, запускаете новый проект — поручите самому опытному оценить риски. Подобные шаги позволяют возрастному сотруднику почувствовать свою значимость, несмотря на то что должность у него рядовая. А молодой начальник сразу снимет подозрения, что хочет отодвинуть «стариков».

2. Доказывайте компетентность делом, а не словом. Частая ошибка — молодой руководитель начинает рьяно демонстрировать свой интеллект, засыпая подчиненных теориями и заверениями «я все знаю». Это мало кого убедит. Лучшая стратегия — говорить с сотрудниками на языке результатов. Узнайте, чего команда ждет от руководителя, и действуйте. Например, если сотрудники хотят порядка в организации работы, то решите несколько накопившихся проблем. Если хотят, чтобы новый начальник отстоял интересы отдела, выбейте для них ресурсы. Быстрые победы в самом начале очень важны. Увидев реальные результаты, даже скептики смягчатся. При этом не пытайтесь в первые дни переделать все и сразу. Возможно, прежде чем предлагать нововведения, стоит поучиться у старших: расспросить, как и почему все устроено. Иногда молодой управленец бежит внедрять технологии, а ветераны тихо саботируют, потому что он не удосужился понять специфику и ничего не знает про прошлые грабли. Компетентность — это еще и умение слушать и учиться. Покажите, что открыты к советам. Фраза «Если я чего-то не знаю, то всегда готов спросить у вас, более опытных» не подорвет ваш авторитет — наоборот, подчиненные оценят подход. Конечно, заискивать и во всем на них полагаться нельзя, но точечное обращение за советом к старшему сотруднику весьма эффективно для налаживания дружеского взаимодействия. Он увидит, что вы цените его опыт, и перестанет видеть в вас врага.

3. Держите партнерскую позицию, но не теряйте лидерство. Идеальная модель отношений — партнерство, когда каждый профессионал на своем месте, а руководитель — координатор и наставник, а не надсмотрщик. Сотрудникам важно почувствовать, что вы не ставите себя выше просто по должности. Избегайте покровительственного тона, не подчеркивайте свое превосходство властью (это в целом относится к любому типу сотрудников, и сложных, и несложных). Одновременно будьте внутренне уверены в своем праве руководить. В конце концов, даже во время Великой Отечественной войны на фронт приезжали совсем юные офицеры, и у них не было выбора, с кем работать. Неважно, ровесники у него в подчинении или пятидесятилетние, — приходилось выигрывать сражения с любыми бойцами. Сформируйте у себя установку, что задача должна быть выполнена с любым ресурсом.

Кстати, когда вы четко понимаете цели и видите в команде набор разных навыков, а не просто «молодых» и «старых», тогда и они начнут видеть в вас лидера. Проявляйте искреннее уважение к личности каждого сотрудника: интересуйтесь мнением, спрашивайте, не пренебрегайте привычными для них формами вежливости. При этом, однако, не стоит попадать в ловушку мысли «мы все друзья». Вначале особенно важно установить, что именно вы принимаете решения. Формально статус у вас есть, но главное — проявить его правильно. Хорошая тактика — советоваться, но оставлять вердикт за собой. Например: «Коллеги, давайте обсудим план, пусть все выскажутся». Когда сотрудники озвучат мнения, вы заключите: «Спасибо, я учел, тогда поступим вот так…» В итоге вы и уважите их опыт, и сохраните роль лидера.

4. Будьте готовы обосновать решения. Еще раз подчеркну: авторитет по должности с возрастными не сработает, здесь необходим авторитет профессиональный и личностный. Поэтому важно показывать зрелое мышление. Объясняйте логику своих решений — не в оправдательной манере, а просвещая команду. Например: «Мы переходим на новую CRM, потому что старая больше не поддерживается, и если не сделаем этого сейчас, то через год потеряем данные. Я понимаю, что придется потратить время на обучение, но иначе будет хуже». Старшие сотрудники ценят, когда с ними разговаривают открыто и честно. Многие признаются, что готовы пойти навстречу даже неприятным решениям молодого начальника, если видят их обоснованность и честность коммуникации. Напротив, когда распоряжения спускаются «сверху вниз» без объяснений, старшее поколение воспринимает это как самоуправство и обижается. Конечно, все объяснять нет времени, но ключевые моменты и серьезные изменения обязательно нужно донести. Кстати, таким образом вы еще и продемонстрируете свою компетентность и стратегическое видение, что прибавит уважения.

5. Установите правила игры и субординацию. Несмотря на все партнерские нюансы, четкое положение «начальник — подчиненный» должно сохраняться. Особенно если вы намного моложе — здесь важно держать определенную профессиональную дистанцию, иначе легко скатиться либо в панибратство (что плохо для дисциплины), либо в ситуацию, когда старшие начнут вас откровенно «опекать» как ребенка, а не выполнять указания. С первого же дня обозначьте границы: общение может быть дружелюбным, но в рамках делового этикета. Если в компании принято обращаться на «вы» — так и делайте, не спешите переходить с возрастным сотрудником на «ты», это может его покоробить. Если принято на «ты» — все равно держите уважительный тон. Кстати, я, работая в разных компаниях с первыми лицами, всегда называю их по имени-отчеству при подчиненных. Даже если это мой друг Дима, он всегда будет Дмитрием Алексеевичем при общении с его командой.

Не позволяйте фамильярностей в свой адрес: мягко, но сразу гасите попытки шуток, которые умаляют ваше положение (например: «Коллеги, прошу без личных прозвищ, давайте по именам — так профессиональнее»). Если кто-то демонстративно вас игнорирует или пренебрегает вами, не закрывайте глаза — лучше поговорите напрямую, без агрессии и обвинений. Пригласите такого сотрудника на личную беседу, выясните причины недовольства, дайте понять, что рассчитываете на него как на ключевого члена команды. Часто достаточно откровенного разговора один на один, чтобы снять напряжение. Но при этом, если уж вы договорились, в дальнейшем спрашивайте с него строго. Гибкость гибкостью, а план, дисциплина, показатели обсуждению не подлежат. Тонкость в том, чтобы отделять форму от содержания. Форма общения может быть уважительно-мягкой, без наездов. А вот содержание требований всегда твердое — задачи должны выполняться.

6. Не списывайте старших сотрудников со счетов и развивайте их. Ключевая стратегия — вовлечение. Возрастных сотрудников нельзя маргинализировать, иначе они автоматически уйдут в оборону. Наоборот, старайтесь давать им роли, где проявятся их сильные стороны. Как уже упоминалось, попросить опытного оценить риски или возглавить проектную группу — отличный ход. Кроме того, обсудите с каждым его профессиональное развитие. Считается, будто людям за пятьдесят уже ничего не надо, но это не так: часто, когда дети выросли и быт устоялся, они как раз хотят сфокусироваться на работе и ценят возможности роста.

По личному опыту могу сказать, что самому эффективному сотруднику, которого я видел в своей жизни, было… шестьдесят два года! И по внутреннему огню он казался гораздо моложе, чем многие его тридцатилетние коллеги.

Если молодой руководитель найдет время на индивидуальный план развития для возрастного сотрудника: предложит курсы повышения квалификации, участие в профильной конференции, роль наставника для новичков, — это произведет сильное впечатление. Сотрудник поймет, что его не считают отработанным материалом, а, наоборот, видят в нем потенциал. Так вы найдете мощную мотивацию лояльности. Признавайте заслуги старших: отмечайте при команде их достижения, публично благодарите за вклад, поздравляйте с юбилеями работы. Все сотрудники независимо от возраста ценят внимание и признание, но для тех, чей вклад долго мог считаться «само собой разумеющимся», такая похвала особенно важна.

7. Учитесь у старших — и учите их новому. Используйте возможность взаимного наставничества. Возрастные сотрудники способны многому научить: специфике бизнеса, тонкостям технологий прошлых лет, контактам. В то же время вы, как представитель нового поколения, владеете современными инструментами, методами, свежим видением. Обмен знаниями не только полезен делу, но и сближает. Старший, обучая молодого, пусть даже и начальника, чувствует себя значимым. А когда молодой учит старшего чему-то новому, тот ощущает уважение и заботу — конечно, если все преподнести правильно. Попробуйте внедрить следующую практику: закрепить за каждым молодым сотрудником (а может быть, и за собой) наставника из опытных, и наоборот — за каждым опытным закрепить молодого, кто поможет разобраться в цифровых новшествах. Этот подход уже используют во многих западных фирмах, и такие пары показывают отличные результаты: исчезают взаимные стереотипы, растет взаимопонимание. Конечно, надо организовать все деликатно, чтобы старший не думал, будто к нему «приставили контролера». Лучше предложить: «Василий Петрович, вы большой специалист в технологиях старого поколения, а вот Мария отлично разбирается в новых — давайте вы вместе протестируете связку, обменяетесь знаниями».

8. Развивайте общую командную культуру. Конечно же, многое зависит от общей среды. Если вы в силах, поощряйте неформальное общение между поколениями: тимбилдинги, совместные обеды, мероприятия, где люди видят в коллегах личностей, а не только ярлыки «с него уже песок сыплется» и «он еще зеленая сопля». Корпоративная культура, где меньше официоза и больше человеческого общения, стирает разницу поколений. Когда люди узнают друг друга ближе, им сложнее сохранять предубеждения и ярлыки. Например, на выезде на природу пятидесятилетний снабженец и двадцатипятилетний аналитик чудесно поболтают о рыбалке — и на работе у них уже будет мостик взаимопонимания. Конечно, культура — вещь более высокого порядка, но вы можете подать пример: отмечать дни рождения всех, и молодых, и старших, одинаково тепло, создать неформальный общий чат и так далее. Тогда разница поколений останется только в головах как предубеждение, а фактически команда сработается.

9. Найдите баланс: где гибкость, а где жесткость. Гибкость нужна в вопросах стиля общения, подходов к работе, использовании навыков — здесь хорошо подстраиваться под сильные стороны возрастных сотрудников. Например, если человек не дружит с электронными таск-трекерами, но отлично ведет дела в бумажном виде, может, имеет смысл выделить ему ассистента помоложе для помощи, а не заставлять мучиться? Или если вы знаете, что конкретный сотрудник старой школы продуктивнее всего работает утром, а вечером устает, то стоит ли требовать от него срочной работы ночью или лучше дать задачу более молодому коллеге, а от старшего получить качество наутро? Это и есть гибкость. Жесткость же нужна в вопросах принципиальных: выполнение ключевых показателей или соблюдение ценностей компании. Тут возраст не оправдание. Если старший подчиненный, скажем, нарушает технику безопасности или срывает важный контракт, с него надо спрашивать так же строго, как и с любого другого. Иногда молодые боссы стесняются сделать замечание взрослому работнику, даже если тот явно неправ, — это неверный подход. Дисциплина и результат — вне возраста. Опытные сотрудники, кстати, зачастую сами уважают жесткость там, где она обоснованна: «Если провинился — отвечай». Однако эту жесткость нужно применять справедливо, не унижая личное достоинство человека. Формула может быть такой: максимум уважения — к личности, максимум требовательности — к работе.

10. Не бойтесь давать обратную связь. Часто бывает, что молодые руководители склонны избегать оценочных разговоров с возрастными подчиненными из чувства неловкости. Но конструктивная критика и похвала нужны всем независимо от возраста. Проводите встречи один на один и с двадцатипятилетним, и с пятидесятилетним — обсуждайте прогресс, ошибки, планы развития. Старший сотрудник может ценить это даже больше, ведь далеко не каждый молодой руководитель способен дать ему полезную обратную связь. Если вы сумеете, то только вырастете в его глазах. Хвалить тоже не забывайте: люди в любом возрасте желают признания, и никто не устает быть хорошим. Просто выбирайте подходящую для этого человека форму: кто-то рад публичному признанию, а кто-то скромно предпочитает личное «спасибо».

В итоге главная стратегия — показывать, что вы на одной стороне с командой и что ваша цель — общий успех. Когда подчиненные, в том числе старшие, видят искреннее стремление достичь результата вместе и уважение к их роли, они постепенно перестают концентрироваться на графе «год рождения». Вы становитесь для них прежде всего лидером-партнером. Ну а лидер, как известно, необязательно старший по возрасту — он старший по ответственности.

Вообще относитесь к этой теме с легким сердцем и долей юмора. Жизнь показывает, что продуктивное сотрудничество поколений не просто возможно — оно часто дает лучший результат, чем однородные коллективы. Молодость и энергия плюс годы и мудрость — мощная комбинация. Значит, наша с вами задача — не бороться с возрастным опытом, а объединить сильные стороны всех сотрудников на благо дела. Если это удалось, можно считать, что глава на тему «сложные подчиненные старшего возраста» в вашей управленческой книге завершилась счастливым концом.

И помните, что когда-то нам тоже стукнет пятьдесят, пятьдесят пять, шестьдесят лет и, вполне вероятно, нами будут руководить люди младше нас. Если мы увидим с их стороны компетентность и уважение к нашему опыту, то наверняка будем конструктивно с такими лидерами сотрудничать. А пока мы не на их месте, то, пожалуй, начнем с себя, правда?

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист для молодого руководителя», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Старшие» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.