Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

6. Нерезультативные сотрудники

Представьте себе команду гребцов, несущуюся к финишу. Все выложились на полную, кроме одного — он лишь делает вид, что гребет, едва касаясь воды веслами. Лодка все же движется вперед благодаря усилиям остальных, но медленнее, чем могла бы. В бизнесе-команде такой пассажир встречается нередко. Это и есть нерезультативный сотрудник — человек, чье присутствие в проекте похоже на балласт. Он вроде бы при деле, но тянет команду вниз, снижая общую скорость. В книге Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс» (2010) приводится оценка: наличие токсичного или неэффективного члена в команде снижает продуктивность других сотрудников на 30–40%. Поэтому задача руководителя — вовремя обнаружить этот «тихий якорь» и либо вытянуть его на рабочий ритм, либо убрать с борта, пока вся лодка не пошла ко дну.

Пример из личной практики: когда я в качестве директора по продажам принял большое коммерческое подразделение, мне в наследство достался такой руководитель отдела продаж, назовем его Потап. Выглядел блестяще, говорил о целях и KPI, производил впечатление очень мотивированного менеджера. Однако спустя полгода все подразделение, где работал Потап (а это четыре отдела продаж, один из которых возглавлял он), еле вытягивало план, хотя на всех оперативках он регулярно отчитывался о «проделанной работе» и был неизменно занят. Когда же мы с менеджером среднего звена позвали Потапа на беседу и прямо спросили: «Какой результат ты можешь показать за квартал?» — ответом были слова, очень много слов: о сложностях, о переговорах, о том, что «работа ведется». Однако даже тогда он не сказал ни слова о конкретных результатах. Потап как раз и оказался тем самым гребцом, который создавал видимость вклада, не продвинув лодку ни на метр. Этот случай заставил меня крепко задуматься: сколько еще таких гребцов притаилось в моей команде?

Нерезультативные сотрудники — это подчиненные, которые стабильно не достигают требуемых результатов. Они могут создавать видимость бурной деятельности, загруженности, но итоги их работы крайне скромны или вовсе отсутствуют. Часто такие люди искренне не понимают, в чем проблема. Им кажется, что они заняты целый день, а виноваты обстоятельства: сложный рынок, капризные клиенты, коллеги, — кто угодно, но не они сами. Порой нерезультативный сотрудник бывает долгожителем компании, давно сидит на своем месте и даже получает хорошую зарплату: за годы он научился избегать наказания, перекладывать работу на других или находить постоянные оправдания.

Сложность работы с нерезультативными сотрудниками кроется в их скрытности. В отличие от, скажем, «агрессивных» или «опоздунов», эти люди не создают громких проблем. Они опасны своей незаметностью. Нерезультативный может месяцами оставаться в тени, пользуясь тем, что у руководителя хватает забот с открытыми конфликтерами или звездами. Он не скандалит, с коллегами не воюет, правила не нарушает — придраться вроде не к чему. Он ходит на работу и даже что-то делает, но в итоге — крайне низкий КПД. В этом его коварство: он тянет компанию на дно медленно и тихо. Оглянуться не успеешь, как проект просрочен, план сорван, а виноватого сразу и не видно, ведь формально все работали.

Кроме того, такой тип сотрудников часто умеет маскировать свою неэффективность. Кто-то — за красноречием и активностью, умением создавать дымовую завесу из слов и дел, за которой пустота; кто-то — за сложностью задач, мол, «я занят стратегически важным анализом, а это очень долго и очень сложно»; а кто-то просто пользуется добротой руководителя, который не любит лишний раз нажимать. В итоге нерезультативный продолжает просиживать место, получая зарплату за процессы вместо результатов.

Почему же умные руководители сразу не распознают таких людей? Часто срабатывают самообман и доверие: нам хочется верить сотруднику на слово. Если он, как Потап, говорит: «Я старался, просто обстоятельства мешают», — мы поначалу верим. Нерезультативные обычно очень хорошо умеют перекладывать ответственность: убедительно объяснять, что виноваты смежные отделы, клиенты… А руководитель, особенно неопытный, может купиться на эти объяснения и дать шанс.

Наконец, не последнюю роль играют жалость и надежда на исправление. Руководитель может видеть, что человек старается или изображает старание, и думать: «Ну не увольнять же его за то, что не вышло в этот раз… Дам еще одну возможность». Именно поэтому и сложно вовремя выделить подобных сотрудников из общей массы и принять жесткое решение.

Почему работа с нерезультативными подчиненными так затруднительна?

Во-первых, не всегда получается сразу диагностировать причину низкой отдачи. Каждый раз нужно разбираться индивидуально. Это может быть нехватка компетенций, когда сотрудник просто не умеет выполнять работу эффективно. Это может быть отсутствие мотивации и вовлеченности, когда его уже не волнуют наши сверхцели и миссия и он тупо «отсиживает время». Могут быть и проблемы в менеджменте, например размытые, не вдохновляющие цели, отсутствие контроля и так далее. В каждом случае нужен свой подход.

Во-вторых, сотрудник может не признавать проблемы. Многие нерезультативные подчиненные убеждены, что работают нормально, а претензии начальства — это самодурство и придирки. Они могут обижаться на критику, вставать в защитную позицию или даже саботировать нововведения.

В-третьих, их низкая эффективность бьет по команде: коллегам приходится закрывать недоделанные задачи, страдают сроки проектов, падает общая продуктивность и портится настроение

А теперь просто шокирующие цифры, друзья мои. Исследования McKinsey Global Institute подтверждают, что лучшие работники могут быть в несколько раз продуктивнее худших — по некоторым оценкам, в сложных областях топ-исполнители показывают эффективность до 800% (!!!) выше среднего. Соответственно, если в коллективе терпят откровенно слабое звено, общая результативность снижается, причем в разы. Глобальные данные также свидетельствуют: низкая вовлеченность и продуктивность персонала — колоссальная проблема для бизнеса. По последнему отчету Gallup, лишь около 21% сотрудников в мире действительно вовлечены в работу, и это приводит к потере примерно 438 миллиардов долларов мировой экономики за счет недопроизведенной продукции. Таким образом, нерезультативный сотрудник — не только «личная головная боль» начальника, но и огромные финансовые потери и упущенные возможности для любой компании.

Все правильно, если человек не хочет меняться и систематически не выполняет работу, продолжая находить отговорки, лучшая мера — убрать его из команды. Иначе деморализуется весь коллектив.

Опыт зарубежных компаний также показывает, насколько критична проблема низкой результативности персонала. И вновь шокирующие цифры от McKinsey: по данным консалтинговых исследований, 5% лучших сотрудников могут генерировать до 95% ценности в компании. Что это значит? Что остальные 95% работников дают лишь 5%! Конечно, не каждый бизнес имеет такую концентрацию, но перекос очевиден. Мы опять приходим к выводу, что самые слабые члены команды могут быть в разы менее продуктивны, чем сотрудники среднего уровня. Если таких людей в отделе несколько — общий результат проседает катастрофически.

Кроме того, продуктивность связана с вовлеченностью: сотрудники, не ощущающие личной ответственности за результат, склонны «отбывать номер». Gallup в 2025 году зафиксировал падение вовлеченности персонала по всему миру: только 21% сотрудников вовлечены, а уровень вовлеченности менеджеров и того ниже. Падение сопровождается колоссальными потерями продуктивности — сотни миллиардов долларов ежегодно, как мы уже упомянули. Неудивительно, что компании все чаще внедряют программы управления эффективностью (performance management) и стараются оперативно работать с низкими результатами. В западной практике распространен performance improvement plan (PIP) — план повышения результативности: сотруднику официально ставят цели на испытательный период (скажем, два-три месяца), и если он их не достигает, то организация расстается с ним. По оценкам экспертов, около 90% сотрудников, попавших под PIP, или улучшают показатели, или покидают компанию в течение полугода. Значит, системная работа с проблемной эффективностью либо спасает ситуацию, либо ускоряет принятие решения о прощании.

1. Внимательно наблюдайте и ведите учет. Первый шаг — увидеть реальную картину. Руководителю стоит периодически высматривать «слабое звено». Пройдитесь по офису и понаблюдайте: кто часто отвлекается на перекуры и чаепития, кто решает в рабочее время личные дела, кто на каждом совещании отмалчивается или, наоборот, много говорит, но без толку. Полезно внедрить и объективные метрики. Это может быть система учета рабочего времени и задач (в наше время доступно множество инструментов: от простых таск-трекеров до продвинутых программ мониторинга). Автоматизированные отчеты покажут, насколько эффективно человек тратит время, не висит ли часами в соцсетях или бесконечных переписках. Конечно, тотальный контроль — мера крайняя, но точечный аудит незаменим, когда вы подозреваете проблему.

2. Анализируйте причины низкой эффективности. Прежде чем принимать меры, важно понять, почему сотрудник не дает результата. Проведите анализ: сравните его ключевые метрики (объем продаж, количество завершенных задач, производительность) с метриками остальных членов команды. Поговорите с самим сотрудником — спросите, что мешает работать лучше. Выясните, в чем кроется проблема: в нехватке навыков, знаний, в отсутствии мотивации/дисциплины или же в личных обстоятельствах. Например, человек мог потерять веру в успех, выгореть или столкнуться с внешними трудностями. Разные причины — разные решения.

3. Устанавливайте четкие ожидания. Часто нерезультативные сотрудники скрываются в тени общей размытости требований. Убедитесь, что у подчиненного есть конкретные KPI/планы, понятные задачи и критерии успеха. В принципе любой сотрудник должен понимать, что и как ему нужно делать, чтобы он был молодцом в глазах своих руководителей. Проговорите с ним: «Мы ожидаем от тебя такого-то результата к такому-то сроку». Зафиксируйте эти ожидания письменно, чтобы не было двусмысленности. Иногда человек начинает работать продуктивнее уже оттого, что ясно осознал, чего от него хотят.

4. Контролируйте и давайте регулярную обратную связь. Пустив ситуацию на самотек, вы рискуете через полгода получить тот же ноль, но с потерянным временем. Поэтому после постановки целей включите режим контроля. Это не значит, что нужно заниматься микроменеджментом и нависать коршуном над человеком, однако необходимо определить точки проверки: еженедельный отчет, короткие встречи, где обсуждаете прогресс. Как только вы уловили сигналы, что человек буксует, — разговор начистоту. Ведите беседу не угрожающе, а наставительно: «Давай обсудим твои результаты, их недостаточно. В чем трудности? Что мешает?» Иногда такой разговор открывает причины (личные проблемы, перегруз, выгорание). Тогда можно помочь: разгрузить, отправить в отпуск, дать совет. Иногда выясняется, что объективных причин нет — только размытость усилий. В обоих случаях важно донести: результат — главная ценность. Четко обозначьте ожидаемые показатели и сроки их достижения. Запишите договоренности. Дайте понять, что контроль будет жестче, но одновременно покажите готовность поддержать, например встречаться раз в неделю для сверки прогресса, помогать приоритетами. Такая осознанная встряска может отрезвить «нерезультативного». Он почувствует внимание к своей работе и либо соберется, либо… хотя бы проявит свое истинное лицо (что тоже полезно, чтобы понять дальнейшие шаги).

Ну а в целом, если сотрудник знает, что каждые пять дней вы вместе смотрите на цифры, ему будет сложнее расслабиться. К тому же это шанс корректировать курс: видите, что опять буксует, — сразу вмешиваетесь, не дожидаясь полного провала.

5. Оказывайте помощь в развитии. Если проблема в компетенциях или навыках — предоставьте ресурсы для обучения. Назначьте наставника из сильных коллег, отправьте на тренинг, дайте почитать книги или статьи. Покажите готовность вложиться в рост сотрудника. Важно увидеть ответные шаги со стороны подчиненного: применяет ли он новые знания, старается ли расти. Если да — шанс на успех существует.

6. Повышайте мотивацию и уровень вовлечения. Когда причина — лень или отсутствие интереса, нужно работать над мотивацией. Выясните, что может зажечь этого человека: соревновательный дух, дополнительные бонусы, признание, новые задачи. Например, иногда помогает элемент соревнования: публикуйте рейтинги результатов, хвалите публично успехи, заведите дашборд в отделе. В ряде случаев помогают просто откровенные разговоры о перспективах: «Если показатели не улучшатся, о повышении не может быть и речи, но я верю, что ты возьмешь себя в руки». Главное — донести мысль, что успехи не останутся незамеченными, как, собственно, и его неудачи.

7. Переводите сотрудников на другие должности. Иногда человек действительно находится не на своем месте. Бывает, отличный специалист-технарь становится продаваном и «тонет», не выдавая результатов — вероятно, просто потому, что его стихия другая. Если есть возможность, подумайте о переводе нерезультативного сотрудника туда, где он сумеет раскрыться. Конечно, такой подход актуален, если вы видите в человеке ценные качества, просто сейчас они применяются не там. Переключение на другую задачу или роль порой творит чудеса: сотрудник вдруг начинает приносить отдачу. Но здесь важно не ошибиться, иначе вы просто переместите проблему. Поэтому перевод тоже необходимо сопровождать контролем и установкой «дай результат на новом месте».

8. Документируйте процесс и используйте официальные предупреждения. Если время идет, а прогресса нет, фиксируйте это официально. В западной практике — упомянутый PIP: письменный план улучшения с обозначением возможных последствий. В российских реалиях тоже не помешает письменное предупреждение, служебная записка о несоответствии результата требуемому. Это не только дисциплинирует сотрудника, но и подготовит почву для возможного увольнения по причине несоответствия занимаемой должности (с соблюдением ТК РФ), если до этого дойдет. Всегда лучше оперировать фактами и документами, чем субъективными ощущениями.

В идеале все эти управленческие усилия приведут к тому, что нерезультативный подчиненный «перейдет на светлую сторону» — начнет работать с полной отдачей, поймет свои ошибки и встроится в вашу команду мечты.

Пример Владимира из первой истории именно об этом: грамотные действия руководителя спасли целую команду. Такие случаи вдохновляют. В целом книги из серии «Сложные подчиненные» посвящены историям преображения, когда менеджеру удалось изменить отношение сотрудника и направить его энергию в нужное русло. Конечно, далеко не всегда возможен счастливый конец. Если вы перепробовали все: и наставничество, и мотивацию, и жесткий контроль, — а человек так и не приносит результата, надо иметь мужество расстаться.

Увольнение тоже управленческое решение, порой необходимое. Стратегия расставания должна быть цивилизованной: на основе задокументированных фактов неудовлетворительной работы, с соблюдением законов и корпоративной этики. В конце концов, как шутил мой знакомый руководитель: «Лучше уж нехватка сотрудника, чем балласт». Бизнес — это не место для многолетнего социального иждивенчества. Однако, как бы ни разозлил вас сотрудник, уходить он должен без ощущения публичной казни. Не стоит объявлять всему отделу: «Наконец-то мы избавились от лодыря!» Это ударит по оставшимся — все будут бояться оказаться на месте коллеги. Выражайтесь нейтрально: «Кирилл больше не работает с нами, желаем ему успехов в дальнейшем». Разговаривая лично с человеком, поблагодарите за вклад (если уж совсем не за что, то за попытки), пожелайте удачи. Пусть расставание пройдет профессионально: мир тесен, и репутация дорогого стоит. Правильно попрощавшись с хронически нерезультативным подчиненным, вы облегчите жизнь и себе, и коллективу, освободится место для нового человека, возможно, даже будущей звезды, которая выведет команду вперед.

Но еще раз отмечу, что главное — не превращать увольнение в первую и единственную меру. Сначала попробуйте исправить, вложитесь в развитие — такой подход формирует здоровую управленческую культуру и заслуживает уважения сотрудников.

Подводя итог, повторю: результат — наше все. Команда мечты — это не только сильные игроки, но и отсутствие слабых. Управляйте осознанно: замечайте, анализируйте, действуйте. Немного юмора и мотивации не помешает. Как говорил один мой коллега, «если у тебя в лодке лишний пассажир, предложи ему взять весло или отправь на берег ждать следующий рейс». Именно с таким настроем и нужно подходить к работе с нерезультативными подчиненными. Это и по-человечески честно, и для дела полезно. Ведь в идеале у вас в команде не должно быть пассажиров — только энергичные гребцы, синхронно и эффективно идущие к общей победе.

И да, возьмите весло первым.

Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Таблица “Признаки — риски — действия”», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Нерезультативные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.