Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

7. Формалисты

Представьте себе сотрудника, который при любом нестандартном задании останавливает работу вопросом: «А есть ли у нас приказ по этому поводу?»

Читатели, знакомые с книгой «45 татуировок менеджера», помнят мой вечерний диалог с юристом, когда клиентам срочно нужно было подготовить документы, а в ответ я слышал только:

— У меня по трудовому договору рабочий день до 19:00.

— Я ни по каким причинам не собираюсь задерживаться.

— Это не мои проблемы, а ваши.

Это и есть классический формалист — подчиненный, для которого важнее форма, чем содержание. Шаг влево, шаг вправо — и он уже нервно листает должностную инструкцию, опасаясь выйти за рамки. Работа с подобным сотрудником для руководителя может превратиться в испытание на прочность. В этой главе мы разберем, кто такие формалисты, почему они появляются в коллективе и как с ними взаимодействовать, чтобы не убить инициативу команды. Ведь в любой компании встречаются «бюрократы», «буквоеды», на каждое действие требующие регламент, согласование, подпись.

Формалист — сотрудник, который слепо следует правилам в ущерб делу. Ему важнее соблюсти процедуру, чем достичь результата. Такой подчиненный словно живет по канцелярскому уставу: каждый шаг должен быть зафиксирован, каждая задача — подкреплена письменным распоряжением. Его поведение и слова сразу выдают его натуру. Любимые фразы формалиста: «Так не положено», «Где это написано?», «Дайте мне официальный документ», «Это не входит в мои обязанности». Если в компании есть сборник правил, формалист знает его наизусть.

По стилю общения подобные сотрудники обычно суховаты, осторожны и даже придирчивы. Они избегают эмоциональных высказываний, предпочитая официальный тон. Вместо «Давайте попробуем так-то» формалист напишет: «В соответствии с приказом № 15/08 от 01.08.2025, действие должно выполняться именно таким образом». Работник-формалист никогда не нарушит правил даже во благо — он скорее даст делу застопориться, чем пойдет против инструкции.

Важно отметить: формалисты — необязательно плохие или ленивые сотрудники. Часто это добросовестные, дисциплинированные люди. Они приходят вовремя, тщательно заполняют все бумаги, следят за порядком. В условиях стабильных рутинных процессов такой сотрудник может быть даже полезен: он обеспечит соблюдение стандартов, не допустит хаоса, убережет компанию от штрафов и ошибок оформления, документы у него всегда будут в порядке, что очень полезно для тех же юристов или финансовой службы. Но иногда складывается ощущение, что формалисты работают не на результат, а ради процесса: главное, чтобы все бумаги были заполнены правильно, а получилось ли что-то полезное — дело десятое. Например, клиент ждет ответа сегодня, но наш формалист скажет: «По инструкции срок ответа — три рабочих дня. Раньше не можем». Его не волнует, что за это время мы потеряем клиента.

Еще одна проблема заключается в том, что чрезмерный уклон в формальности без учета реальной ситуации тормозит развитие. Если компания хочет двигаться вперед, гибко реагировать на рынок, внедрять новое, то формалист начинает выступать якорем, удерживающим корабль на месте. Это и делает его сложным подчиненным — с ним не поспоришь напрямую (ведь внешне он прав!), но и оставить все как есть нельзя.

Откуда же берутся формалисты в наших командах? Причины бывают разные: и организационные, и психологические, и даже системные.

1. Культура компании и прошлый опыт. Если в организации исторически царит бюрократия, каждое решение требует трех виз, печати и протокола, то неудивительно, что сотрудники привыкают работать именно так. Многие формалисты «выросли» в среде, где инициатива наказуема. Возможно, раньше за любое отступление от правил их строго отчитывали или наказывали. Получив однажды «по шапке» за самовольное решение, человек сделал вывод: лучше во всем следовать инструкции, чем потом остаться крайним. Кроме того, сотрудник мог прийти из госструктуры или очень консервативной компании, где шаг в сторону без бумажного разрешения считался преступлением.

2. Страх и неуверенность. Формализм часто рождается из страха совершить ошибку. Некоторые подчиненные панически боятся взять на себя лишнюю ответственность. Особенно это заметно у сотрудников предпенсионного возраста или просто очень осторожных людей. Им кажется, что любой промах приведет к увольнению или наказанию, поэтому они выстроили вокруг себя бюрократический щит. Бумаги, приказы, подписи — это их способ подстраховаться со всех сторон. «У меня есть письменное распоряжение, значит, я защищен, я все сделал правильно» — вот их внутренний принцип. Неуверенность в себе, отсутствие навыков принимать нестандартные решения тоже толкают человека прятаться за формальностями.

3. Особенности характера. Некоторые люди — педанты и перфекционисты по своей натуре. Им действительно психологически комфортнее, когда все четко, по полочкам, когда есть ясные инструкции. Формалист может искренне получать удовольствие от заполнения таблиц, составления регламентов, наведения идеального порядка в документах. Он верит, что порядок на бумаге равен порядку в деле. Его мозг настроен на минимизацию хаоса, и любые спонтанные шаги для такого сотрудника — стресс. Это не значит, что он плох в работе, просто его сильная сторона — следование правилам, а не генерация новых идей.

4. Системные ошибки в управлении. Ну и конечно же, порой сами руководители выращивают формалистов у себя под носом. Как? Например, чрезмерным контролем и наказанием за малейшую ошибку. Если босс требует отчет по каждому шагу и сам превращается в бюрократа, команда будет вынуждена играть по этим правилам. Или другой перекос — отсутствие четких приоритетов. Сотрудник не понимает, что для руководителя важнее: формальность или результат? В таком случае безопаснее выбирать формальности: за них хоть не накажут. Порой формалисты появляются из-за отсутствия доверия в коллективе. Если никто никому не доверяет, все начинают прикрываться бумажками, согласованиями и копиями писем в десять адресатов — лишь бы обезопасить себя.

Каждая из этих причин или их сочетание могут породить формалиста в компании. Найдя корень проблемы, руководитель получает ключ к решению, ведь если изменить среду или подход, то можно повлиять и на поведение подчиненного.

К сожалению, несмотря на свою дисциплинированность, формалисты способны серьезно замедлить развитие команды и компании. Зачастую их присутствие негативно отражается на рабочем процессе и результатах.

1. Задержки и проволочки. Формалист будет тянуть время, дожидаясь всех необходимых условий. Проект горит? Клиент ждет решения? А сотрудник не сдвинется, пока не получит на руки официальное распоряжение, подпись начальника отдела и печать. В итоге там, где можно было действовать сразу, команда буксует. Сроки срываются, конкуренты обходят, а наш герой все еще составляет служебную записку «О разрешении приступить к работе». Как говорится, «пока гром не грянет — формалист не перекрестится без приказа».

2. Потеря гибкости и возможностей. Как я писал в книге «Менеджмент во время шторма»: «Реагирование важнее проактивности». В современном бизнесе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения. А формализм — антоним гибкости. Формалист не создаст новый подход, даже если старый явно тормозит развитие, ведь в должностной инструкции не написано, что он должен предлагать идеи. Он не выйдет за рамки процедуры, даже если появится шанс на успех. Такая негибкость бьет по проектам: упущенные возможности, незаключенные сделки, не внедренные инновации. Команда с формалистом рискует превратиться в неповоротливый бюрократический аппарат, который проигрывает более шустрым конкурентам.

3. Влияние на коллег. Работа с формалистом для команды часто превращается в квест «обойди препятствие». Коллеги тратят больше времени и нервов, чтобы получить от него нужное действие. Кому-то приходится выполнять часть работы такого сотрудника, когда ситуация требует срочности, просто потому что «быстрее самому сделать, чем объяснить ему и оформить десять бумаг». Это раздражает и демотивирует окружающих. Более того, если формалист не один, они могут образовать целый «фронт бюрократов», поддерживая друг друга: «Не мы такие — жизнь такая, надо все оформлять правильно». Новички, попадая в подобную среду, тоже перенимают вредные привычки: боятся проявлять инициативу, ждут указаний сверху по каждому поводу. В итоге снижаются общая вовлеченность и креативность команды. В продажах это особенно опасно, потому что правильное администрирование и выверенная документация порой противоречат предпринимательскому подходу и коммерческим ориентирам. В итоге формалисты и остальные сотрудники искренне не понимают друг друга.

4. Недовольство клиентов и партнеров. Внешние контрагенты тоже страдают. Клиент может слышать от формалиста фразы вроде: «Мы не можем сейчас решить ваш вопрос, ответственный менеджер в отпуске, ждите две недели, пока он выйдет, иначе не предусмотрено правилами». Для любого клиента это звучит как издевательство: его проблема никого не волнует, процесс превыше всего. Репутационные потери очевидны. Очень опасно ставить формалиста на позиции, требующие быстрого сервиса и индивидуального подхода. Он будет действовать по шаблону, даже если ситуация уникальна, и рискует навсегда отпугнуть человека холодным бюрократическим обращением.

Если все вышенаписанное объединить, получается, что формализм в команде — как песок в шестеренках механизма. Система, может, и будет работать, но со скрипом и медленно. Конечно, строгие правила иногда необходимы, например в технике безопасности на производстве или бухгалтерии. Однако избыточный формализм там, где нужны скорость и изобретательность, приносит больше вреда, чем пользы. Задача руководителя — этот «песок» аккуратно вытряхнуть, пока не сточилось все колесо.

Большое китайское исследование 2023 года выявило, что формалистические задачи (задания, которые выглядят бюрократично и не приносят явной пользы) снижают продуктивность, поскольку сотрудники воспринимают их как затратные и лишенные ценности. Более того, в данном исследовании говорится следующее: «В контексте государственного управления недостатки формальных задач негативно сказываются на всестороннем и устойчивом развитии страны. Это приводит к ухудшению политической экологии, снижению эффективности управления, падению уровня удовлетворенности населения и так далее». С этим сложно поспорить. Слепое следование правилам вряд ли делает людей более лояльными к любой системе.

Западные исследования подтверждают, что вовлеченность сотрудников и культура, поощряющая инициативу, напрямую влияют на успех. По данным глобального опроса Gallup, почти 60% работников в мире «тихо саботируют» работу, выполняя лишь минимальные требования. Это и есть скрытый формализм — делать ровно столько, чтобы не уволили. Причины — отсутствие мотивации, ощущение бессмысленности труда. Однако компании, которые сумели повысить вовлеченность, то есть побудили людей выполнять больше обязанностей, чем положено формально, значительно обгоняют остальных по производительности и прибыли. Фишка в том, что формализм часто порождается средой. Стоит менеджерам начать платить за идеи, хвалить за инициативу, как те, кто вчера отсиживался, начинают оживать.

В первой части книги «Сложные подчиненные» упоминалась категория «безынициативных» сотрудников — это близкие родственники формалистов. Разница, пожалуй, в мотивации: безынициативный, может, и рад бы что-то сделать, да апатичен, а формалист принципиально не выходит за рамки, даже если все вокруг горит. Как же управлять такими кадрами? Главная задача — расшевелить и дать понять ценность инициативы. Формалиста можно попробовать «разморозить» и направить его энергию в нужное русло. Рассмотрим несколько подходов.

1. Поговорите и выслушайте. Первое, что стоит сделать, обнаружив чрезмерный формализм, — это откровенно пообщаться с сотрудником. Не на бегу, а сесть один на один и обсудить его работу и трудности. Часто за внешней сухостью скрывается вполне понятная причина: страх сделать что-то не так, непонимание целей, прошлые обиды. Спросите его напрямую, почему он всегда требует письменных распоряжений или боится принимать решения сам. Покажите, что вы не собираетесь его ругать, а хотите разобраться. Такой доверительный разговор способен многое прояснить. Возможно, сотрудник признается: «Я переживаю, что если сделаю не по правилам, то окажусь виноватым». Или: «Раньше начальство требовало все через бумаги, вот я и привык». Вы получите ценную информацию, а человек почувствует, что его слышат. Уже неплохо для начала.

2. Объясните цель и покажите полную картину. Часто формалист за деревьями не видит леса — увлекшись процессом, забывает о результате. Задача лидера — донести до него смысл работы. Объясните, зачем вы просите его сделать что-то нестандартно, какую выгоду это принесет команде или компании. Например: «Понимаешь, если мы для этого клиента сейчас сделаем исключение и решим вопрос без бюрократии, компания сохранит контракт на миллион. Это в интересах всех нас, и твоя гибкость тут очень важна». Когда человек не просто видит голый приказ «сделай», а понимает контекст и последствия, у него снижается внутреннее сопротивление. Он начинает осознавать свою роль в общем деле, а не только строчку обязанностей. Формалист тоже человек разумный, просто осторожный. Предоставьте ему данные: цифры, факты, причины, почему необходимо отойти от процедуры. Знание и прозрачность часто обезоруживают излишнюю формальность.

3. Пересмотрите и упростите процедуры. Иногда проблема заключается не столько в человеке, сколько в реально перегруженных процедурах. Один из моих лучших друзей, предприниматель, пытался внедрить инициативу в собственную компанию и через пять дней с удивлением узнал, что его инициатива застряла на каком-то согласовании. После этого он немедленно отменил старые регламенты и вместе с топ-менеджментом составил новые правила, сильно упростив все процедуры.

Проанализируйте сами, где стоит ослабить бюрократию: создать более легкие шаблоны документов, дать формалисту готовые решения. Если часть согласований можно отменить или делегировать, сделайте это.

Вовлеките сотрудника, спросите: «Какие этапы самые долгие? Давай подумаем, как ускорить». Формалист может охотнее принять изменения, если сам поучаствует в их разработке, хотя поначалу и будет сопротивляться. Иногда хватает официального разрешения на упрощение «сверху». Например, договориться с руководством, что в экстренных случаях достаточно электронной копии вместо оригинала.

4. Дайте ограниченную автономию под прикрытием. Своеобразный, но действенный ход: предоставить формалисту… официальное разрешение быть неформальным там, где это нужно! Если он требует письменный приказ — подпишите такой приказ, например: «В экстренных ситуациях Иванов И. И. имеет право самостоятельно принимать решения для сохранения бесперебойной работы, с последующим уведомлением руководства». Это его успокоит: раз написано, значит, можно. По сути, вы даете ему формальную индульгенцию на небольшую самостоятельность. Конечно, с подписью и печатью — играем по его правилам, чтобы в итоге он начал играть по нашим. Постепенно сотрудник, убедившись, что мир не рухнул, когда он действовал чуть свободнее, станет увереннее и, глядишь, уже не попросит новую бумагу для каждого шага.

5. Используйте сильные стороны — поручите дела, где нужен порядок. Если у человека талант к порядку и ведению документации, почему бы не использовать это на благо? Дайте формалисту задания, где его педантичность станет плюсом. Например, поручите разработать новый регламент, который реально улучшит работу. Скажите: «Вы отлично знаете наши процедуры, давайте опишем их и оптимизируем вместе». Формалист с энтузиазмом окунется в такое дело, это же его родная стихия! Или, скажем, контроль качества, проверка бумаг, соблюдение стандартов ISO — в таких сферах формалисту равных нет. Он будет чувствовать себя на своем месте, а команда вздохнет свободнее, зная, что важные детали под надежным контролем. Главное, параллельно мягко расширять его зону ответственности. Хвалите его за инициативу, даже небольшую: «Здорово, что вы сами предложили улучшение в инструкции!» Так вы показываете: выходить за рамки тоже хорошо, это заметят и оценят.

6. Внедрите систему сбора предложений. Сделайте так, чтобы каждый сотрудник мог легко подать идею улучшения и получал бы за это награду. Пусть даже маленькую — похвалу в корпоративной газете или символическую премию. Формалист, возможно, никогда не предлагал ничего, так как считал, что это никому не нужно. Организованная инициативность — реально работающий инструмент. Главное, реагировать на предложения: давать обратную связь, внедрять хотя бы часть.

7. Обучайте. Еще один инструмент — подтянуть навыки сотрудника, которых ему не хватает. Часто формалист просто не умеет иначе, незнаком с гибким планированием, не прокачивал навык креативности. Отправьте его на тренинг по Agile или на семинар по клиентоориентированности. Пусть посмотрит, что делают коллеги в современных компаниях. Устройте внутренний обмен опытом: поручите ему поработать над проектом вместе с другим, более гибким сотрудником. В паре с сильным «инициативником» формалист может постепенно перенять новые модели поведения. Главное, донести, что развитие полезно для его же карьеры. Мол, станешь более универсальным — будут шансы на повышение. Многие «закостенелые» сотрудники начинают меняться, когда видят для себя выгоду и рост.

8. Постепенно давайте больше самостоятельности. Формалист боится ответственности, поэтому прячется за инструкциями. Начните шаг за шагом приучать его к свободе. Поручите маленькое дело, где он сам сможет принимать решения. Например: «Подготовь план рассадки гостей на презентации, как считаешь нужным». Там, где нет строгой инструкции, он будет вынужден проявить творчество в безопасной обстановке. Постепенно усложняя задания, вы развиваете вкус к самостоятельности. Очень важно поддерживать на каждом шаге, хвалить за любой выход за рамки. Превратите это в позитивное подкрепление.

9. Хвалите за инициативность. Не забывайте хвалить и поощрять, когда формалист все-таки проявил гибкость. Сделал что-то без письменного указания — отметьте это позитивно: «Здорово, что ты сам разобрался с вопросом, не дожидаясь инструкции. Это помогло проекту, спасибо!» Для него это важный сигнал: самостоятельность не наказуема, а, наоборот, ценится. Можно даже материально простимулировать, если уместно, — премировать за достигнутый результат, подчеркнув, что он смог выйти за рамки и это принесло пользу. Постепенно у человека формируется новая ассоциация: инициатива = хорошо. Конечно, мгновенного перевоспитания ждать не стоит, но последовательная позитивная подкрепляющая мотивация творит чудеса.

10. Личным примером показывайте антиформализм. Руководитель сам должен иногда проявлять гибкость, чтобы подчиненные видели: это нормально. Расскажите команде историю, как вы однажды нарушили стандарт ради благой цели, например: «Регламент не предусматривал возврат денег клиенту без чека, но я решил их вернуть, и клиент потом привел нам трех новых». Такие кейсы убеждают лучше приказов. Люди видят: начальник не боится отойти от правил во имя успеха и его за это не наказали — значит, и мне можно.

Самое главное — не ломать формалистов через колено. Многие руководители совершают большую ошибку, пытаясь переделать формалиста резко и публично. Например, на собрании прилюдно сказать: «Хватит бюрократии, работайте как нормальные люди!» Эффект будет обратным. Человек закроется еще больше, обидится, сочтет, что его унижают. Помните, что формализм — это во многом защитная реакция. Ломая защиту силой, вы лишь усилите сопротивление. Гораздо лучше путь постепенных изменений. Да, сперва, возможно, придется где-то мириться с его требованиями. Если он просит оформлять задание официально — оформите, нетрудно. Зато потом, когда установится доверие, вы сможете договариваться без лишних бумаг.

Подведем итог по работе с формалистами: терпение, уважение и постепенное расширение зоны комфорта. В какой-то степени руководителю самому надо стать немного «психологом»: понять страхи подчиненного и аккуратно их развеять, показать другую реальность, где можно доверять людям и иногда нарушать шаблон во благо. Многие формалисты, пройдя через такое сопровождение, расцветают и превращаются в лояльных, надежных членов команды — с уникальным умением поддерживать порядок там, где он действительно нужен. Но, увы, не всегда история заканчивается успехом…

Бывает, что, несмотря на все усилия, сотрудник остается глух к вашим призывам и продолжает упорствовать в своем формализме в ущерб делу. Как же понять, что пора расставаться? Есть несколько тревожных звонков.

1. Саботаж изменений. Вы внедряете новые методы, ускоряете процессы, а формалист открыто или тайно сопротивляется. Например, отказывается работать в этой системе, потому что нет официального распоряжения, или продолжает требовать устаревшие формы отчетности, хотя вы их уже отменили. Если человек упрямо отвергает все начинания, игнорируя ваши директивы (притом что они разумны и поддержаны остальной командой), — это серьезный сигнал. Значит, ценность правил для него выше, чем лояльность к компании и уважение к вашему руководству.

2. Критический вред результату. Оцените объективно, насколько формализм сотрудника мешает бизнесу. Если из-за него потерян крупный клиент (не подписали вовремя договор — ждали печать, клиент ушел), сорван важный проект (не закупили материалы вовремя — не было письменного согласования, проект встал) или постоянно страдает репутация, тогда терпеть дальше опасно. Компания существует ради результата, а не ради процесса. Когда издержки от поведения формалиста измеряются в реальных потерях денег, времени и имиджа, продолжать эксперимент по перевоспитанию — роскошь.

3. Деструктивное влияние на коллектив. Следите, чтобы формалист не становился центром негативной микрокультуры. Не сплотились ли вокруг него другие пассивные сотрудники, разделяя принцип «инициатива наказуема»? Не начала ли команда разделяться на лагеря — новаторы против бюрократов? Если да, промедление только усугубит раскол. Один особенно упрямый формалист способен отравить атмосферу: инициативные сотрудники начнут уходить, устав пробивать бюрократические стены, останутся такие же служаки. Вам как лидеру важно сохранить способности команды, а не превратить ее в филиал архивного отдела.

4. Отсутствие прогресса и желания учиться. Вы вложились в этого сотрудника: беседовали, обучали, хвалили за малейшие сдвиги, а он как был в своем коконе, так и остался. Более того, он мог воспринять вашу доброту как должное: «Все равно ничего не будет, я могу и дальше поступать по-своему». Если человек не делает ни шага навстречу: не пробует меняться, не соглашается даже частично взять ответственность, — вероятно, он просто не на своем месте. Здесь уже вопрос взаимного уважения: вы уважали его особенности, а он ваш труд уважать не хочет.

Когда совпадают несколько таких факторов, пора принимать волевое решение. Прощаться всегда нелегко, но нужно помнить: увольнение — это крайняя мера, которая в некоторых случаях оправдана для спасения общего дела. Конечно, все должно быть по закону и честно.

Кстати, забавный парадокс: увольняя формалиста, будьте сами предельно формальны! Подготовьте все документы идеально, соблюдите процедуру до запятой. Он-то точно знает, как при помощи бумажки отстоять свои права, если что пойдет не так. Поэтому никаких устных договоренностей в расчетах, никаких сомнительных формулировок — только железобетонное юридическое основание. Как говорится, клин клином вышибают: при расставании с ним придется использовать его же оружие, чтобы мирно разойтись.

Формалисты — сложные подчиненные, но и они способны преподать нам ценные уроки управления. Они напоминают руководителю о балансе между порядком и гибкостью. Да, с формалистом порой хочется рвать на себе волосы: когда он в сотый раз просит подписать бумажку там, где и так все понятно, или цитирует правила, вместо того чтобы решить проблему. Но именно в такие моменты рождается мудрость лидера. Терпеливо объясняя смысл изменений, продумывая подход к самому негибкому сотруднику, мы растем сами. Иногда бывшие бюрократы становятся лучшими хранителями корпоративной памяти и качества — стоит лишь помочь им увидеть, что правила существуют для людей, а не наоборот.

Сложные подчиненные делают нас сильнее, а уж формалисты — особенно. Если вам удастся разжечь в своем формалисте искру инициативы, считайте, что вы выиграли очередную непростую управленческую битву.

И еще кое-что. Однажды я услышал такую фразу: «Идеальный менеджер — это бывший формалист, который однажды влюбился в результат».

Вы уже влюбились в результат, правда? Если нет, то пора начинать с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Таблица “Различия формалиста и проактивного сотрудника”», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Формалисты» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.