Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

3. Серые кардиналы

Представьте себе ситуацию: вы отправляетесь на выездной управленческий семинар вместе с другими менеджерами и оставляете свою команду одну аж со среды до следующего понедельника. Все ребята вроде бы заряжены на работу, задачи понимают, вас поддерживают, и даже глаза у них горят. Вы пожали всем руки, пошутили, что будете скучать по ним, и уехали учиться.

Вот вы заходите в офис в понедельник. И не узнаете свой отдел. Нет, мебель на месте, пустые бутылки не валяются, окна и мониторы целы. Просто люди какие-то другие стали, словно их подменили. Смотрят на вас с недоверием, как будто на что-то обижаются, разговаривать не хотят, глаза уже ни у кого не горят, и в целом обстановка напряженная. Что случилось-то?!

Скорее всего, с ними кто-то поговорил. И этот кто-то сказал про вас что-то. Например: «Он сейчас приедет с этого инфоцыганского тренинга и начнет манипулировать нами всякими своими НЛП-техниками». Кто-то говорил так убедительно, что ему все поверили.

Вы смотрите в глаза своей команды и понимаете, что всю неделю, вместо того чтобы нормально работать, вам придется возвращать ребят обратно в корпоративную культуру.

Такое бывает, когда ребенок от первого брака постоянно живет с вами, а потом раз в месяц уезжает к другому родителю и возвращается совсем другим, будто его кто-то подменил. Причем второму родителю иногда хватает суток, чтобы повернуть голову ребенка набекрень, а вам потом приходится долго разгребать последствия.

Словом, если этот кто-то сказал что-то, да так, что ему поверили, значит, у него есть авторитет и влияние. А если у него есть авторитет и влияние, значит, он с вами негласно соревнуется. Ну что ж, поздравляю, в вашем отделе появился «серый кардинал». Давайте разбираться, что с ним делать.

«Серый кардинал» — это человек, не обладающий формальной властью, зато обладающий большим влиянием. Название исторически отсылает нас к отцу Жозефу, который был могущественным приближенным знаменитого кардинала Ришельё и носил серую сутану. В контексте команды «серый кардинал» — сотрудник, подспудно воздействующий на решения, мнения коллег, даже на руководителя и остающийся при этом в тени.

Если вы задаетесь вопросом, как же его вычислить, то все достаточно просто. Обратите внимание на следующее.

1. К кому сотрудники чаще всего обращаются за советом?

2. Чье имя вы как лидер команды часто произносите в позитивном ключе?

3. Вокруг кого собираются люди, пока вы уезжаете в командировку?

4. Кто лично транслирует новые идеи коллег?

5. Кто досконально знает все сроки и детали проектов?

Если хотя бы на два пункта есть ответ с фамилией и это не вы — перед вами вероятный «серый кардинал».

Ключевые признаки «серого кардинала» следующие.

1. Имеет большой авторитет. Коллеги прислушиваются к нему больше, чем к официальному начальнику. Такой человек может не занимать высокий пост, но его слово в коллективе — закон. Например, он неформально решает, как распределить нагрузку, кому что делать.

2. Имеет прямой доступ к руководству или пользуется особым доверием. Часто «серый кардинал» — правая рука босса или старший сотрудник с многолетним стажем. Начальник может советоваться с ним неофициально, полагаясь на его опыт. Или, наоборот, этот сотрудник умеет убеждать начальника в своих идеях.

3. Может управлять информацией. Он часто в курсе всех новостей, слухов, планов. Прибирает к рукам коммуникации: например, сам общается с другими отделами, а потом фильтрует, что сказать коллегам. Контролирует какой-то ресурс, благодаря чему держит власть, например только он знает пароль от важной базы (классический случай, кстати).

4. Строит сеть связей. Он активно налаживает контакты с вышестоящими руководителями и влиятельными коллегами, часто использует свой статус или должность «коллеги» (в частности, секретаря или ассистента руководителя), чтобы контролировать доступ к боссу.

5. Формирует коалиции и ведет интриги. В худшем варианте «серый кардинал» создает группировки — собирает вокруг себя лояльных сотрудников, которые ориентируются на него, а не на официального лидера. Он может мягко стравливать людей или продвигать «своих» на фоне «чужих».

6. Часто проявляет себя как незаменимый эксперт. Он может быть самым опытным профессионалом, которого все уважают. Без него ни один процесс не обходится: он придумал систему, знает все детали. Потому боятся спорить: «Он же лучше знает».

7. Сидит на двух стульях. «Серый кардинал» знает слабости и настроения разных групп. Усидеть сразу на двух стульях ему удается легко — он лавирует между враждующими лагерями, предоставляя каждому ту поддержку, которая ему выгодна. При этом планирует заранее и может мгновенно включаться «командой быстрого реагирования», если это раздувает его личный статус.

8. Негласно влияет на карьеру коллег. Может шепнуть начальнику о чьем-то промахе или, наоборот, похвалить — и у того подчиненного пойдет карьера вверх или вниз. «Серый кардинал» выступает как теневой советник: официально решения остаются за руководством, но все понимают, чья рекомендация сыграла главную роль.

В принципе, неформальное лидерство — это не всегда плохо. Бывает «кардинал» позитивный: мудрый наставник, который объединяет команду, помогая боссу (как второй пилот). Если его цели совпадают с целями руководителя, он союзник. Я таких называю «белый кардинал».

Однако эта книга посвящена сложным подчиненным, поэтому в нашем с вами случае «серый кардинал» — теневой игрок, который может саботировать или манипулировать ради собственной выгоды.

«Серые кардиналы» создают для руководителя проблему двоевластия: формально он шеф, а по факту подчиненные слушают другого. Это подрывает не только авторитет начальника, но и всю систему управления, потому что главный мотив такого сотрудника — не профессиональные амбиции или желание помочь, а жажда влияния и контроля.

Возможно, он чувствует себя недооцененным и поэтому пытается «перехватить руль» за спиной руководителя.

А может, он старый матерый волк, который работает в компании со дня основания и потому считает себя вправе активно критиковать ваши идеи на совещаниях или в рабочих чатах.

Возможно, он действительно более харизматичен и влиятелен, чем вы, и коллеги естественным образом тянутся к нему. Люди подсознательно ищут, на кого можно ориентироваться, если руководитель неубедителен и пока не пользуется авторитетом.

Или причина в чем-то еще… Во всяком случае «серый кардинал» в команде — это зло, ведь именно из-за него возникает напряженная атмосфера, любое решение, принятое «официально», быстро оспаривается, и команда начинает делиться на «партии», где критики руководителя превращаются в постоянных оппозиционеров, а сторонники «серого кардинала» — в тайный «пресс-корпус», который настраивает других против существующего начальника. Кроме того, возможна «утечка мозгов»: ваши бравые ребята, уставшие от внутренних разборок и интриг, могут начать уходить как сами по себе, так и вслед за уволенным «серым кардиналом».

В последнем примере руководитель смог из потенциально опасного «серого кардинала» сделать партнера. Это идеальный сценарий. Другой путь — отстранить или уволить, но Виктор сумел его избежать, сохранив ценного эксперта.

Исследования в области организационного поведения прямо указывают на риски для руководителей. Например, Journal of Organizational Behavior опубликовал результаты исследования Университета Буффало: амбициозные сотрудники с неформальным лидерством (которое в широком смысле соответствует «серому кардиналу») быстро теряют мотивацию при отсутствии поддержки от менеджера. Ученые подчеркивают, что такие «хорошие сотрудники» могут выгореть от перегрузки и отсутствия признания, если формальный руководитель не даст им инструментов или надлежащей обратной связи. Вывод для менеджера: лучше «поддерживать и энергизировать» своих неформальных лидеров, иначе они начнут сопротивляться и саботировать.

В западной литературе часто предлагают обратить внимание на положительный аспект теневого лидера. Например, блог Zendesk описывает его как скрытого героя организации. Там подчеркиваются следующие его качества: умение выстраивать отношения со всеми, глубокое понимание структуры компании и щедрость в передаче знаний. Грамотный руководитель может использовать инициативность и связи такого человека для развития коллектива. Однако в том же источнике указывается и недостаток: плохой неформальный лидер — тот, кто жалуется и бьет ножом в спину коллег, то есть «серый кардинал» в худшем смысле.

Российские эксперты в областях лидерства и психологии подтверждают, что «серые кардиналы» — особое явление коллективной динамики. Роль теневого лидера описывается как дополнение к установленной иерархии: в каждой группе есть человек, который неформально занимает лидерскую позицию, обладает «секретной» властью, обычно оставаясь вне официальных схем. Марина Вишнякова (Forbes) приводит модель «пяти ролей» в группе: «лидер», «вожак», «любимец», «серый кардинал» и «изгой». При этом она уточняет: «серый кардинал» — это тот, «кто обладает тайной, не афишируемой властью, используемой в скрытых для всех целях».

Таким образом, и западные, и российские эксперты предлагают двусторонний подход: признавать неформальную власть «серого кардинала» и при этом направлять ее в конструктив. Им же принадлежит идея интегрировать подобных сотрудников в официальный процесс, а не «преследовать и навешивать ярлыки» — иначе эти люди просто уйдут в тень, где будет очень трудно иметь с ними дело.

Главная наша цель как руководителей — превратить «серого кардинала» в «белого» или же нейтрализовать его влияние.

1. Поговорите. Скажите «кардиналу» прямо (в частном порядке), что вы видите его активность и понимаете его амбиции. По опыту, честное признание «я знаю о том, что вы делаете» часто останавливает скрытые игры. Предложите сотрудничество: обозначьте, что цените инициативность, но работать вам нужно вместе. Постарайтесь понять мотивы (власть, жажда признания, личностные установки), чтобы при необходимости перевести энергию такого сотрудника в нужное русло.

2. Признайте влияние и опыт «серого кардинала» открыто. Начинать борьбу с войны не всегда правильно. Сначала — уважение. Покажите, что цените этого человека: «Все мы знаем, что Петр Иванович многое сделал для компании, его опыт уникален». Упоминание заслуг при всех и лично поможет ослабить защитную стойку сотрудника. Часто «серые кардиналы» так вредят, потому что чувствуют себя недооцененными. Дайте им статус официального наставника или главного эксперта. Пусть у них будет признанная роль — это удовлетворит эго и ослабит мотив интриговать.

3. Сделайте его союзником. Если возможно, не подавляйте, а возглавьте. Вовлекайте в принятие решений так же, как Виктор начал советоваться с Алексеем. Попросите совета, поручите рабочую группу. Пусть «серый кардинал» почувствует себя частью команды, а не оппозицией. Переведите его влияние в формальное русло: например, дайте должность типа «ведущий специалист — наставник». Тогда его лидерство будет происходить не из тени, а от официального руководства. Он может продолжать влиять, но уже в сотрудничестве с вами. Конечно, нужно оговаривать границы: вы слушаете его мнение, но последнее слово за вами. Иногда этого достаточно — человек обретает признание и перестает подтачивать вас, напротив, начинает помогать.

4. Установите четкие правила игры. Дайте понять, что в коллективе действует система, где идеи и критика передаются официально. Например, объявите, что любой проект принимает правки только во время совещания при участии всех заинтересованных лиц. Если «серый кардинал» попытается обойти процесс, его действия будут считаться нелегальными и такое мнение не будет учитываться. Внутри команды должен звучать лозунг «как босс сказал — так и делаем», а не «как скажет Андрей — так и будет».

5. Делегируйте и доверяйте (с проверкой). Как уже упоминалось, присвоение части полномочий «серому кардиналу» часто смягчает его поведение. Если сотрудник чувствует, что его услышали и официально «подкрепили», он переключается на выполнение роли. Но это не значит, что надо слепо полагаться на него. Формализуйте поручения, требуйте отчеты и оценивайте результаты по цифрам. Фраза «доверяй, но проверяй» как нельзя лучше описывает ситуацию: вы даете власть, но не забываете при этом уделять внимание контролю и метрикам.

6. Избегайте публичных разборок. Как уже сказано, публичное унижение «серого кардинала» подорвет и вашу репутацию. Даже если хотите показать всей команде, кто здесь самый мощный и суровый, такой прием обычно провоцирует новый виток негатива.

7. Работайте с командой. Иногда «серый кардинал» — это неизбежный спутник слабого лидерства. Убедитесь, что в вашей команде достаточно других лидеров мнений и что каждый сотрудник чувствует свою значимость. Постоянно подчеркивайте коллективные заслуги, приглашайте всех участвовать в обсуждениях. Такой подход уменьшает влияние единоличной фигуры и смещает акценты с личностей на командные цели.

8. Разбейте монополию влияния — развивайте других неформальных лидеров. Если вся команда слушает одного, нужно выровнять поле. Посмотрите, кто еще авторитетен или может стать таковым. Дайте шанс проявиться остальным: поручите ответственное задание другому опытному сотруднику и поддержите его. Расширьте круг общения: если раньше только «серый кардинал» доносил вам мнение команды, начните общаться напрямую с несколькими людьми. «Кардиналу» тактично покажите, что он не единственный канал. Разделите также зоны ответственности: пусть «серый кардинал» отвечает только за свою часть. Тогда коллеги будут обращаться к разным экспертам, а не бегать к одному. Мой опыт показывает, что распределенное лидерство повышает продуктивность команд. Ваша цель — вместо одного центра влияния сделать несколько лучше управляемых.

9. Будьте тверды и прозрачны в решениях, чтобы исключить интриги. Укрепляйте свою авторитетность: принимайте решения уверенно и объясняйте их команде. Если «серый кардинал» видит, что вы твердо знаете, чего хотите, ему труднее вами манипулировать или оспаривать ваши действия. Избегайте «кулуарщины», обсуждайте ключевые вопросы на планерках, открыто: «серому кардиналу» сложнее перетолковать что-то по-своему, если сотрудники слышали указания напрямую от вас. Например, если вы ввели новое правило, озвучьте его сами, не поручайте «донести» кому-то, иначе тот самый кто-то обязательно все извратит так, как ему выгодно. Прозрачность лишает «серого кардинала» тумана, в котором он любит действовать. Фиксируйте также решения письменно (протоколы, письма), чтобы не было ситуаций «не так поняли».

10. Пользуйтесь советом, но сохраняйте финальное слово за собой. Необходимо удерживать баланс: слушайте всех, но решение озвучивайте самостоятельно. Если даже решение предложил «серый кардинал» и вы с ним согласны, то скажите «мы решили», а не «как Петр предложил». Не ущемляйте его, но и не уступайте руль. Это тонко, но важно: команда должна видеть, что руководитель — вы и что «серый кардинал» вас поддерживает, а не наоборот. Если же у вас разошлись позиции, поблагодарите его за мнение, но объясните всем, почему решили иначе. Не оставляйте места для кулуарных сплетен: «Я же говорил, он не слушает, и вот вышло плохо». Вовлекая «серого кардинала», не попадайте к нему в зависимость — держите профессиональную дистанцию.

11. Ограничьте доступ к «привилегиям влияния». Если «серый кардинал» получает свое влияние через особый доступ, например, он единственный контакт с высшим начальством или владелец уникальной информации, то постарайтесь изменить это. Если он обходит вас и напрямую общается с вашим начальником, установите правило: «Прошу согласовывать со мной такие коммуникации». Или сами инициируйте чаще встречи втроем с руководителем, чтобы информация не искажалась. Если проблема — монополия знаний, задокументируйте информацию: попросите подготовить инструкции, выгрузите из головы в базу знаний. Дублируйте критические умения: обучите младших тому, что умеет только он. Короче, лишите его статуса незаменимого. Это нужно делать аккуратно, без войны, под предлогом диверсификации рисков или наставничества (и похвалы опять же). Тогда в крайнем случае он не сможет поставить ультиматум «как вы без меня будете».

12. Пресекайте вредные действия мягкой силой (или жесткой при необходимости). Если «серый кардинал» явно вредит (интригует, настраивает против решений), нужно поговорить напрямую. «Иван, я ценю ваше мнение, но мне стало известно, что вы говорите коллегам не выполнять мою задачу. Это неприемлемо». Вызовите его на честный разговор. Возможно, он объяснит свою точку зрения и вы все обсудите, но обязательно дайте «кардиналу» понять: подрывать решения нельзя. Попросите поддержки: «Мне нужна ваша помощь, а не сопротивление». Часто такие люди уважают силу — увидев, что вы в курсе и не боитесь, убавят пыл. Если же нет — придется применить власть. Например, изолировать: перевести на проект, где он меньше взаимодействует с остальными (разбить его «сеть»). В крайнем случае — попрощаться. Увольнение «серого кардинала» — радикальное решение, но иногда команда сможет свободно вздохнуть только так. Главное — подготовиться: обучить замену, заручиться поддержкой высшего руководства (ведь «серый кардинал» мог иметь связи). Конечно, только если он явно саботирует курс компании.

13. Улучшайте собственные компетенции и связи в команде. В долгосрочной перспективе необходимо самому освоить то, что делает «серого кардинала» сильным. Если это экспертность — учитесь, чтобы понимать предмет не хуже (вам необязательно становиться технарем, но нужно разбираться, чтобы не излучать беспомощность). Если это связи — выстраивайте отношения со всеми членами команды, чтобы люди доверяли лично вам. Повышая свой авторитет, вы естественным образом уменьшаете чужой доминирующий. Люди хотят сильного лидера — станьте таковым, и «серый кардинал» или пойдет за вами, или потеряет влияние.

14. Если перевоспитать невозможно, переходим к крайней мере — планируем замену. В редких случаях «серый кардинал» настолько настраивает против вас коллектив, что никакими методами вовлечения его не удается сделать конструктивным. Так было с моим заместителем, когда я первый год работал коммерческим директором. После девятнадцати попыток договориться и девяти месяцев совместной «работы» я сдался. В этом случае следует действовать решительно: задокументировать инциденты, заручиться поддержкой вышестоящего руководства и подготовить план перевода на другую работу или увольнения. Как и в других своих книгах, напишу, что увольнение — крайняя мера, но иногда без нее компания рискует потерять лицо перед всеми остальными сотрудниками.

«Серый кардинал» становится проблемой, когда его интересы расходятся с официальными или его влияние превышает полномочия. Если он просто мудрый старейшина, помогающий руководителю, это хорошо. Однако если он начинает тянуть одеяло, манипулировать, саботировать неугодные решения — тогда беда.

Власть без ответственности — самое опасное влияние.

Главное в случае с «серым кардиналом» — не игнорировать проблему двоевластия. Вот что сказал один мудрый менеджер: «Если в команде появился второй центр силы, у руководителя два пути: сделать его своим заместителем или убрать. Иначе команда разорвется». Ваш выбор — постараться его интегрировать, но при этом постоянно держать руку на пульсе.

В итоге «серый кардинал» либо станет вашим союзником и будет использовать свой талант на благо команды, либо потеряет почву под ногами и не сможет влиять на остальных сотрудников.

Если вы сумеете деликатно решить проблему, от этого выиграют все: и вы, и команда, и он. И опыт будет сохранен, и порядок установлен. А «серый кардинал» превратится просто в мудрого советника, не затмевающего солнце, а помогающего ему светить. Я искренне желаю вам этого.

Ну и на всякий случай еще раз перечитайте главу и присмотритесь к себе: не вы ли «серый кардинал» в компании? Если вдруг заметите, что эта глава про вас, то я очень рекомендую перейти на сторону добра, и поскорее.

Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Алгоритм использования сильных сторон “серого кардинала” и стратегия управления им», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Кардиналы» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.