Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

4. Постоянно отпрашивающиеся

Я думаю, что эта категория сложных подчиненных — «постоянно отпрашивающиеся» — знакома почти каждому руководителю. Речь о сотрудниках, которые регулярно просят разрешения отлучиться с работы: уйти пораньше, прийти попозже, взять внеплановый отгул, сходить «буквально на часок по делам» и так далее. Конечно, у любого человека бывают личные обстоятельства, когда нужно время для себя: сходить к врачу, встретить дома мастера по срочному ремонту, съездить в МФЦ. Но «постоянно отпрашивающиеся» делают это с завидной частотой, гораздо чаще остальных. Сегодня — больной зуб и надо к стоматологу, завтра — заблокировали личный кабинет в банке и нужно физическое присутствие для разблокировки, через три дня — у ребенка утренник в саду, посвященный дню спасения ежиков в лесах Приуралья, потом — сломался замок в квартире, придется ждать слесаря, и так бесконечно. Обычно причины звучат уважительно, и формально придраться не к чему. Однако в итоге такой сотрудник проводит на работе значительно меньше времени, чем остальные, и выпадает в самые неподходящие моменты. Ключевая особенность таких людей — систематичность отлучек.

В нашей трудовой культуре, где менеджеры традиционно ценят присутствие и «отсидку часов», это особенно заметно, в том числе и потому, что другие сотрудники начинают обидно подшучивать: «У Петрова семь пятниц на неделе» или «Опять бабушку хоронит?» Действительно, есть народный анекдот про работника, который пять раз в год «хоронит бабушку» — каждый раз новую придумывает, лишь бы отпроситься. На самом деле за такими шутками стоит реальная раздраженность коллектива на постоянные отлучки одного из членов команды. Естественно, со временем это начинает бесить всех, а у руководителя складывается впечатление, что такому сотруднику личное намного важнее рабочего.

Интересно, что в подобной ситуации человек как будто чист перед начальством. «Постоянно отпрашивающийся» формально соблюдает правила: он не исчезает самовольно, а именно просит разрешения (пусть иногда и ставя перед фактом). Он может брать дни без сохранения зарплаты «за свой счет» или использовать оставшиеся дни и даже часы отпуска по частям. То есть это не дисциплинарный нарушитель в полном смысле, а такой вот «оформленный хитрец». Бывает и другая подкатегория: сотрудник, который часто берет больничные по неочевидным поводам. Сегодня у него мигрень, завтра простуда, послезавтра давление, а в результате каждые две недели — пара дней больничного. Когда я работал наемным директором, однажды обнаружил, что у меня есть целая группа сотрудниц (кстати, хорошие подруги), которые стабильно болели два дня в месяц, таким образом накапливая себе 24 дополнительных «больничных» дня в году. По сути, они получали второй отпуск в году за счет работодателя. Причем «болезни» их приходились либо на понедельник-вторник, либо на четверг-пятницу. Формально все законно, есть справки, но работой это трудно назвать.

Таким образом, основная проблема с постоянно отпрашивающимся — прежде всего ненадежность и нестабильность. Начальник никогда не уверен, что в нужный момент этот сотрудник будет на месте.

Любой руководитель, работая с такими людьми, начинает испытывать четыре сложности.

Первая сложность — планирование. В современных командах много процессов завязано на совместной работе, на общем делании, требующем участия всех сразу. Если один человек регулярно отсутствует, менеджеру приходится перераспределять задачи, держать в голове резервные планы. Например, вы назначаете совещание, а ключевой участник вдруг утром пишет: «Извините, не смогу присутствовать, вынужден отпроситься, я вчера что-то не то съел, не выхожу из туалета с трех часов ночи». Приходится переносить встречу или проводить без него, что снижает эффективность. Или он должен сдать модуль общего проекта — и опять его нет, а коллеги пытаются за него доделать. Это ломает командный ритм, вызывает стресс у руководителя и команды.

Другие сотрудники видят, что товарищу постоянно даются поблажки. Они могут начать думать: «А чем я хуже? Я тут каждый день впахиваю, а он вон через день бегает по своим делам и ничего, работает же». Возникает либо обида, либо даже риск подражания — того, что другие начнут отпрашиваться чаще, раз это дозволено и начальство с этим ничего не делает. В итоге и дисциплина, и моральный дух коллектива, и мотивация коллег таких «отпрашивающихся» падают.

Третья сложность — оценка эффективности. Если сотрудник часто отсутствует, то успевает объективно меньше. Однако иногда такие люди умудряются выкручиваться — например, работать удаленно или задерживаться в другие дни. Руководителю сложно честно сравнить: вроде он свои задачи закрывает, но команда ведь испытывает неудобства от его отсутствия. Как отражать это в оценке? Формальные показатели могут не фиксировать проблему, но субъективно все недовольны.

Четвертая сложность — эмоциональная. Часто «отпрашивающиеся» не плохие люди, и причины у них могут быть реальные (например, трудная семейная ситуация). Начальнику по-человечески их жалко, хочется пойти навстречу. Но бизнес есть бизнес: граница между сочувствием и ущербом для дела очень тонкая. Руководитель постоянно балансирует: дать разрешение или отказать? Откажешь — будешь выглядеть бесчувственным тираном, да и действительно, может, у сотрудника беда. Отпустишь — снова оголишь участок работы. Это эмоционально выматывает и самого руководителя.

Проблема частых отсутствий отлично изучена на Западе, где учитывают очень многие показатели производительности, которые пока не рассматривают у нас. Там ей даже дали отдельное определение — absenteeism.

По данным аналитиков сервиса TeamSense, ежегодный экономический ущерб от избыточных отсутствий сотрудников в США достигает 225,8 млрд долларов. Пропуски приводят не только к прямой выплате больничных и сверхурочных, но и к потере до 40% продуктивности работников. Особенно растет нагрузка на тех, кто не успел отпроситься у доброго начальника и остался: по оценкам экспертов, почти 50% сверхурочного времени сотрудников тратится на то, чтобы покрыть отсутствие коллег. То есть если один взял отгул, другим приходится задерживаться. Средний уровень отсутствий (без учета плановых отпусков) в экономике США составляет около 3,2% рабочего времени — это примерно 7–8 дней в год. В некоторых отраслях этот показатель выше (здравоохранение — до 4,3%), в других ниже (профессиональные услуги — около 2,4%).

В России подобную статистику ведут хуже, но косвенно можно оценить: по данным различных опросов, да и по моему личному опыту, около 75% менеджеров отмечают, что их подчиненные иногда отсутствуют без уважительной причины (то есть берут выходной за свой счет по личным делам). Точных цифр нет, но проблема признается повсеместно. После пандемии 2020 года ситуация усложнилась: люди привыкли к удаленке и большей свободе, и частота запросов поработать из дома прилично возросла.

Согласно исследованию того же TeamSense в 2025 году, 62% менеджеров сообщили о росте числа запросов на отпуск или отгул со стороны сотрудников. Причем основная причина — ментальное здоровье: 55% менеджеров указали, что чаще всего люди просят время из-за стрессов, выгорания, необходимости «передышки». В США даже появился термин mental health day — день для психического здоровья, который работник берет, чувствуя эмоциональное выгорание.

В России такого пока нет официально, но молодые сотрудники, ценящие work-life balance, тоже нередко просят отгулы «для восстановления». Пятнично-понедельничный феномен также подтвержден статистикой: работодатели отмечают всплеск отсутствий по пятницам и понедельникам, а также перед праздниками. Соответственно, часть отгулов — банальное желание удлинить выходные. По оценкам Forbes, внеплановые отсутствия в США обходятся в среднем в 4000 долларов на сотрудника в год (с учетом потерь производительности и замещений). Можно представить, что в крупных компаниях сумма ущерба от «отпрашиваний» исчисляется миллионами.

Конечно, не все ситуации одинаковы. Безусловно, есть уважительные причины: болезни, семейные неурядицы, форс-мажоры, — и с этим нужно мириться. Однако когда отсутствия становятся систематическими, компании начинают искать пути решения. На Западе популярна система «точек» за отсутствие: каждому внеплановому отгулу присваивается определенное количество баллов, и если сотрудник набирает слишком много баллов за год, то это влияет на бонус или даже грозит увольнением.

Другие современные решения — внедрение гибких графиков и удаленной работы, чтобы люди могли заниматься личными делами без формального отпрашивания. Работающие родители, например, могут получать опцию гибкого начала дня.

При этом, я уверен, мы все понимаем, что самое главное в этой непростой ситуации — понять причину. Частые постоянные отгулы — симптом глубинных проблем: неудовлетворенность работой, низкая мотивация, проблемы вне работы (семья, здоровье). В таком случае нам как руководителям необходимо копать глубже. Если сотрудник внезапно начал брать больше больничных, то, возможно, у него хронический недуг или депрессия — тогда нужно предложить поддержку (например, медицинскую помощь или отпуск). Если кто-то стал часто пропадать без причин, то, возможно, он подыскивает другую работу, ходит на собеседования, но почему-то с вами об этом не говорит. Тогда необходимо откровенно обсудить с ним довольство текущей позицией. Корень проблемы определит решение: либо помочь человеку, либо попробовать заново замотивировать, либо… больше вместе не работать.

Руководителю, столкнувшемуся с подчиненным, который то и дело отпрашивается, полезно действовать системно. Вот пошаговая схема.

1. Фиксируйте все случаи отсутствий. Начните с учета: заведите таблицу или заметку, где отмечаете даты и причины, когда сотрудник просил уйти или не вышел. Это важно по двум причинам. Во-первых, чтобы отделить ощущения от фактов: может, вам кажется, что он постоянно пропадает, а в действительности это случается лишь один-два раза в месяц, что по современным меркам не так критично. Во-вторых, если дело дойдет до дисциплинарных мер, документальные доказательства могут прийтись как нельзя кстати.

Важно также фиксировать, согласовали вы пропуск официально (приказ на отгул, заявление на отпуск за свой счет) или только на словах. Желательно, чтобы причины были зафиксированы как минимум в переписке. Пусть сотрудник пишет заявление или хотя бы письмо на почту. Прозрачность и учет — первый шаг.

2. Анализируйте причины и шаблоны «отпрашиваний». Посмотрите на собранные данные: есть ли повторяющиеся поводы? Например, постоянно «болит голова» по понедельникам — может, по воскресеньям он бурно отдыхает? Тогда нужно бежать за первой частью книги «Сложные подчиненные» и читать главу про пьющих.

Или, например, перед любым важным проектом у сотрудника возникают срочные семейные дела — вероятно, человек таким образом избегает нагрузки. Явный шаблон поведения — это ключ к пониманию. Например, увидев, что человек почти всегда отпрашивается в последние часы дня, вы предположите, что у него есть вечерние занятия (как у студента Ивана) или подработка. Понимание такого шаблона поможет будущему конструктивному разговору.

3. Проведите конфиденциальную беседу, чтобы понять обстоятельства. Далее пригласите сотрудника на частный разговор. Однако не обвиняйте, а проявите заботу: «Я заметил, ты часто берешь отгулы (уходишь раньше). Давай поговорим, все ли у тебя в порядке? Нам важно, чтобы ты был в строю, и я переживаю, что тебя часто нет. Расскажи, чем я могу помочь». Дайте человеку шанс объяснить открыто, и вы, вероятно, узнаете много интересного. Может быть, причина уважительная, но человек просто стеснялся о ней сказать. У меня в команде однажды выяснилось, что одна молодая мама регулярно уходит раньше, чтобы попасть на молочную кухню при поликлинике и получить набор продуктов для ребенка. Она не хотела распространяться о том, что пользуется государственной поддержкой, так как боялась, что ее не поймут в коллективе.

Возможно, ваш сотрудник замнется и не захочет сразу отвечать — тогда и вы не юлите и скажите прямо: «Честно говоря, выглядит так, будто у тебя есть другие приоритеты, помимо работы. Не ищешь ли ты новую работу? Или что-то не так у нас?»

Я уверен, что искренний разговор способен открыть причину или хотя бы дать понять сотруднику, что вы замечаете проблему и вас она серьезно беспокоит.

4. Разработайте индивидуальное решение проблемы. В зависимости от причин подготовьте план. Если причины уважительные (ребенок, здоровье), подумайте о гибком графике, частичном переводе на удаленку или на неполный день, как в случае с кассиром Ольгой. Законы Российской Федерации позволяют установить неполное рабочее время по соглашению — может, лучше оформить официально 0,75 ставки, чем каждый раз «дергаться». Если человеку сложно по утрам (например, водит ребенка в школу), попробуйте сдвинуть начало и конец его рабочего дня на час позже.

Индивидуальный график решает многие проблемы. Если причина в учебе, как у Ивана, вы можете заранее распределить отпуск сотрудника на время сессии или предоставить ему учебный отпуск (если таковой положен). Главное, все запланировать, чтобы команда знала расписание своего коллеги.

Если же выясняется, что причина неуважительная (человек ленится, подрабатывает), тут другой путь: усилить контроль и давление. Например, прямо сказать: «Больше не будет никаких отгулов без крайних обстоятельств. Твои частые отсутствия негативно влияют на работу. Давай договоримся: в ближайшие три месяца никаких внеплановых отпусков. А дальше посмотрим». Иногда жесткая рамка дисциплинирует — человек понимает, что лимит доверия исчерпан. В крайнем случае ставьте ультиматум: либо он меняет поведение, либо вы расстаетесь.

5. Распределите нагрузку внутри команды. Пока проблема решается, минимизируйте ущерб. Например, зная, что сотрудник ненадежен, держите резерв: обучите кого-то из команды его задачам, имейте запасной план на случай его внезапного отсутствия. Четко распределите, кто его подменяет, и старайтесь не перегружать одних и тех же людей. Можно применять принцип ротации: сегодня его работу страхует один коллега, в следующий раз — другой, чтобы нагрузка была равномерной. Главное, обсудить это с командой. Признайте: «Да, у нас такая ситуация с Альбертом, он часто отсутствует по уважительным причинам. Я прошу вашей поддержки, временно будем подменять его по очереди. Я ценю вашу помощь и компенсирую ее (например, отгулом или премией за нагрузку)». Когда сотрудники видят, что руководитель осознает неудобства и старается их смягчить, негатив уменьшается. Иногда это даже сплачивает коллектив. Гораздо хуже, если люди думают, что начальник не замечает или не ценит их дополнительные усилия.

6. Выносите формальные предупреждения. Если улучшение не наступает, переходите к официальным мерам. В российском законодательстве понятие «постоянно отпрашивается» не закреплено, но есть «прогул» — отсутствие более четырех часов без разрешения. Однако у хитрых отпрашивающихся прогула нет — они же просят разрешение. Тем не менее можно привлечь таких работников к дисциплинарной ответственности за систематическое невыполнение трудовых обязанностей, если из-за их отсутствия страдают задачи. Для этого документируйте случаи, когда их пропуски привели к срыву какого-то задания, и издавайте приказ-выговор: «За ненадлежащее исполнение обязанностей, выразившееся в несвоевременном выполнении задания в связи с отсутствием на рабочем месте…» Пара выговоров — и почва для увольнения по статье готова, если понадобится. Но, возможно, и одного будет достаточно, чтобы человек образумился. В западной практике есть аналог — вынесение письменного предупреждения (written warning) за excessive absenteeism. Оно четко регламентирует, сколько дней отсутствия считается чрезмерным. После предупреждения обычно сотрудник или исправляется, или уходит сам, понимая неизбежность развязки.

7. Обращайтесь к мотивации. Попробуйте и позитивные меры, например бонус за присутствие. Некоторые компании вводят премию тем, кто не брал больничные и внеплановые отгулы за квартал. Это мотивирует не пропускать рабочие дни по мелочам.

Можно и просто неформально пообещать: «Если до конца проекта обойдешься без отгулов, отправлю в дополнительный отпуск». Такой подход особенно хорошо действует, если сотрудник просто не имеет стимула ходить каждый день. Создайте стимул, и, может быть, его приоритеты сместятся.

В любом случае очевидно, что цель работы с «постоянно отпрашивающимся» — сделать из него надежного сотрудника, на которого можно рассчитывать. Иногда это удается: человек пересматривает свое отношение, начинает ценить доверие. Например, в случае с Ольгой нашли компромисс в виде гибкого графика, и она осталась ценным кадром, просто в ином формате. Ситуация изменилась к обоюдной выгоде.

В случае с Иваном стало ясно, что совместить интересы сотрудника и компании невозможно, и расставание оказалось лучшим выходом. Руководитель не должен бесконечно мучиться в попытках сочетать несочетаемое. Если в данный момент работа для человека не на первом месте и он не готов ставить интересы команды выше своих дел в рабочее время, проще разойтись. Пусть он найдет место с более свободным режимом, а вы — сотрудника с нужной отдачей. К счастью, закон позволяет цивилизованно решить вопрос: либо по соглашению сторон (идеальный вариант, человек сам понимает и уходит), либо при накоплении дисциплинарных взысканий.

Главное для вас — избегать чувства вины. Часто менеджеры переживают: «Вдруг у него правда сложная жизнь, а я его уволю и ему будет хуже?» Но надо помнить и о других: остальные члены команды действительно страдают от бездействия руководителя, и в общем это влияет на весь бизнес. Вот как говорит один мой друг, предприниматель и директор: «Наша компания — это не благотворительный фонд, у нас всех свои проблемы, но мы собрались здесь, чтобы работать».

Важный совет: для профилактики подобных ситуаций следует на этапе найма выяснять ожидания. Узнайте, насколько кандидат готов к стандартному графику, нет ли у него заранее известных ограничений (учеба, например, или другой проект). Лучше сразу договориться: мы готовы идти навстречу в разумных пределах, но не более.

Еще один момент — корпоративная культура: если она ориентирована на результат, а не на присутствие, то можно дать сотрудникам некоторую свободу. В таком случае люди не боятся отпрашиваться, но и не злоупотребляют, потому что главное — сделать работу. Может быть, стоит перейти от принципа «сидеть с 9:00 до 18:00» к принципу ответственности за результат. Тогда, кстати, исчезнет термин «отпрашиваться»: человек станет хозяином своего времени и будет полностью отвечать за выполнение задач. Многие наши ИТ-компании, например «ВКонтакте», Kaspersky, пришли именно к этому: их интересует, не где и когда находится сотрудник, а что он сделал. Кроме того, так смещается и понятие сложного подчиненного: важно, что человек выполняет план, а не что он присутствует в офисе. Подобный подход, конечно, требует управленческой зрелости и большого доверия.

Резюмируя эту главу, напишу, что стратегия работы с постоянно отпрашивающимися — это сочетание эмпатии и твердости. Конечно же, нам нужно понять человека, помочь ему, где возможно, но при этом мы должны уметь провести четкую границу, иначе люди расслабляются и начинают злоупотреблять хорошим отношением.

В идеале, разумеется, необходимо найти компромисс (гибкий график, перераспределение обязанностей), чтобы сохранить ценного сотрудника. Если же эффективного решения нет, не затягивайте — лучше расстаться полюбовно. Помните, что другие члены команды наблюдают за тем, как вы решаете эту проблему. Если они увидят, что вы честно старались помочь коллеге, а потом приняли взвешенное решение, это точно повысит ваш авторитет, а команда избежит ситуации, когда 10% сотрудников делают 90% работы, пока кто-то вечно отсутствует.

Баланс интересов — ключевой принцип. Постарайтесь его соблюдать, действуя в рамках и закона, и здравого смысла, и человеческого отношения. Тогда даже сложные подчиненные либо станут частью вашей команды мечты, либо покинут ее без больших потерь для всех.

Ну и традиционно посмотрите в зеркало. Может быть, это вы стали для них примером «отпрашивающегося» руководителя? Когда начнете вести таблицу отгулов, не забудьте вписать туда и себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Форма фиксации отсутствий сотрудников», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Отпрашивающиеся» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.