Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

14. Зумеры

Абсолютно все мои клиенты и знакомые не понимают, как эффективно работать с теми, кого сейчас принято называть зумерами, они же поколение Z. Кто-то ворчит, что молодые сотрудники ленивы и «слишком любят мемы»; кто-то жалуется, что у них «нет терпения» и они сразу увольняются, если им хоть что-то не понравится. Попробуй сделай замечание — в ответ услышишь фразу вроде: «Да ты токсик!» Интернет и офисные байки рисуют зумеров инфантильными, избалованными, ранимыми и слишком любящими себя.

Почему тема зумеров сегодня столь важна для руководителей? Да потому, что эти сложные подчиненные уже не будущее, а настоящее рабочей силы. Поколение Z, родившееся примерно с конца 1990-х по начало 2010-х годов, стремительно заполняет рынок труда. По оценкам демографов, в мире насчитывается около двух миллиардов зумеров, а в России, согласно данным Росстата, их уже примерно двадцать два миллиона — внушительная армия, вызывающая головную боль у руководителей старой закалки и HR-отделов. И именно сейчас начинаются особенно болезненные столкновения ценностей и стилей работы.

Свежие исследования сервиса Resume Builder подтверждают: подавляющее большинство руководителей считают, что взаимодействовать с поколением Z непросто. В международном опросе, который провел сервис, 74% менеджеров и собственников признались, что с зумерами тяжело найти общий язык. Многие сталкивались с такими проблемами: молодые сотрудники легко отвлекаются, требуют всего и сразу, не горят желанием «пахать» и уверены, что им все вокруг что-то должны. При этом иногда возникает парадоксальная ситуация: компания предлагает стабильную работу и конкурентную зарплату, а молодежь все равно уходит. Значит, привычными методами мотивации новое поколение мы удержать не можем.

Для нас с вами это вызов и возможность одновременно. С одной стороны, зумеры словно перепрошиты под другую операционную систему — цифровую, мобильную, чувствительную к смыслам и атмосфере. С другой — именно они привносят свежие идеи, осваивают новые технологии и, по сути, определяют будущее компаний. От умения работать с поколением Z бизнес-успех зависит все сильнее. Игнорировать их не получится: дефицит кадров уже заставляет работодателей бороться за молодых специалистов. Так что пора разобраться, кто такие зумеры и как с ними все-таки сработаться.

Поколение Z, также известное как зумеры или «цифровые аборигены», — это люди, родившиеся примерно между 1997 и 2012 годами. Они идут следом за миллениалами (поколение Y) и представляют собой первое поколение, выросшее в полностью цифровую эпоху. Если наши родители беби-бумеры помнят телевизоры с кинескопом, мое поколение X застало еще телефоны-автоматы, то зумеры не знают мира без смартфонов и вайфая. Культурный контекст их детства и юности — широкополосный интернет, соцсети, YouTube, мемы и бесконечный поток информации в режиме 24/7. Фактически они стали свидетелями, как контент превратился в профессию, потому что с юных лет видели блогеров, стримеров и инфлюенсеров, делающих карьеру нестандартно. Неудивительно, что их взгляды на обучение, работу и успех сильно отличаются от мировоззрения предыдущих поколений.

Ключевые характеристики зумеров часто описывают следующим образом.

1. Цифровая грамотность. Представители поколения Z с детства пользуются компьютерами и гаджетами, легко осваивают новые приложения и свободно ориентируются в онлайн-среде. Цифровой мир — их естественная среда обитания. Я писал в книге «45 татуировок родителя», что интернет — это новая улица: молодежь растет здесь так же, как мы росли во дворах.

2. Клиповое мышление. Привыкнув с юности поглощать контент короткими порциями: видео, сторис, мемы, — зумеры лучше воспринимают информацию небольшими фрагментами. Длинные тексты просто утомляют их.

3. Мультизадачность. Зумеры умудряются одновременно делать уроки, смотреть стрим, листать ленту в соцсети и переписываться в мессенджере. Одновременное выполнение нескольких действий — привычное состояние для зумера, что накладывает отпечаток на стиль работы: такому человеку элементарно становится скучно от монотонных заданий.

4. Прагматизм в образовании и карьере. В отличие от предшественников-идеалистов, многие зумеры подходят к обучению практично. Они предпочитают получать конкретные навыки, приносящие отдачу, а не «просто диплом». Поколение Z тянется к профессиям, обещающим стабильный доход, и трезво оценивает рынок труда.

5. Визуальная коммуникация. В мире зумеров картинка действительно стоит тысячи слов. Они воспринимают информацию в формате видео, инфографики, эмодзи легче, чем в формате длинного текста. Это коррелирует со страстью к Instagram^◊[3], TikTok, YouTube — зумеры предпочитают «смотреть, а не читать».

6. Открытость и ценность индивидуальности. Молодое поколение ценит честность и естественность — как в личном общении, так и от брендов или работодателей. Зумеры, как правило, не скрывают своих эмоций и предпочтений, свободно выражают мнение, особенно в интернете. Они выросли в более толерантной среде, поэтому высоко ставят возможность быть собой, а не соответствовать базовым ожиданиям общества.

Конечно, любое обобщение лишь часть правды. Не каждый двадцатитрехлетний впишется во все стереотипы. Но в целом зумеры — дети своего времени. Они родились после бурных девяностых и даже нулевых и застали мир уже входящим в цифровой век и глобализацию. Их юность пришлась на эпоху социальных сетей и стримингов, а начало карьеры — на ковидный локдаун и удаленку. Это поколение рано столкнулось с хаосом и неопределенностью: мировая пандемия, экономические кризисы, нестабильность как норма. Именно поэтому зумеры меньше доверяют устоям условно «старших» и ищут свой путь. Вместе с тем они видят для себя немало возможностей: предпринимательство, фриланс, креативные индустрии. Например, многие молодые ребята уже к двадцати годам пробуют запустить стартап или раскрутить личный блог, вместо того чтобы идти по классической корпоративной лестнице. Логично, что в карьере зумеры хотят больше свободы, смысла и комфорта, меньше формализма и «работы ради работы».

Таким образом, поколение Z — это уверенная в себе и технологичная молодежь, которая ценит стабильность и деньги, но на своих условиях. Опросы среди самих зумеров показывают интересные сочетания ценностей. Например, по данным международной рекрутинговой компании Hays в России, 84% юных соискателей при выборе вакансии смотрят в первую очередь на зарплату, однако 60% также выделяют возможность развития, а более половины — интересные задачи. Им важны дружный коллектив (62% назвали это главным нематериальным фактором) и хороший контакт с руководителем (55%). При этом около 54% хотят баланса между работой и личным временем, а нечеткая постановка задач демотивирует 52% опрошенных. Получается довольно противоречивый образ: прагматичные идеалисты, которые одновременно жаждут стабильного заработка и комфортной атмосферы, ценят и личные границы, и вовлеченность в интересное дело.

Чем же зумеры непохожи на миллениалов (поколение Y) и тем более на поколение X? Сравним их ценности, поведение и мотивацию. Отличия порой разительные — настолько, что в одном офисе сегодня могут работать четыре поколения, которые кажутся друг другу людьми с другой планеты.

Начнем с моего поколения X (иксы): сейчас им 45–55 лет, многие занимают руководящие посты. Они строили карьеру постепенно и ценят стабильность. Типичный икс предан компании, готов десятилетиями карабкаться вверх по служебной лестнице. Его приоритет — устойчивость и гарантии. Для икса важнее не размер зарплаты, а уверенность, что ее дадут вовремя и завтра не уволят. Между спокойным ростом и авантюрой в стартапе большинство иксов выберут первое. Представитель иксов скорее согласится на строгую классику «9:00–18:00» и дресс-код, зато с пенсионным планом и оплачиваемым больничным, чем на гибкий график без социальных гарантий. Для поколения X работа — часто долг перед семьей, способ обеспечивать стабильность, потому лояльность в их среде ценится превыше всего.

Миллениалы, про которых я подробно писал в первой книге «Сложные подчиненные» (игреки, поколение Y, сейчас им от 30 до 44 лет), в молодости произвели мини-революцию на рынке труда, и именно они воспитали нынешних зумеров как старшие братья или сестры. Миллениалы более мобильны: поменять несколько компаний или даже профессий — нормально для них. Они начали строить карьеру в 2000–2010-х, вдохновленные идеей «найти работу мечты», и, в отличие от прагматичных иксов, уже тогда особенно ценили самореализацию и миссию. Социальный пакет и «стабильность ради стабильности» волнуют игреков меньше всего, они считают это лишь приятным бонусом. Зато глаза их загораются, если работа обещает новый опыт, обучение и причастность к «великой цели». Миллениалы — идеалисты, желающие делать мир лучше и получать за это признание. Загрузить их рутиной — верный способ убить мотивацию. А вот если дать интересный проект, свободу действий и позволить почувствовать значимость, тогда миллениал готов работать дни и ночи. Не случайно именно это поколение ввело моду на стартапы, коворкинги и гибкие графики: они ценят автономность и смысл. От начальства миллениалы ждут не должностей и званий, а лидерства в делах: уважать будут компетентных и вдохновляющих, а не просто старших по возрасту.

Поколение Z во многом выросло на ценностях миллениалов, так как их родители — поздние иксы и ранние игреки. Но зумеры пошли еще дальше. Если миллениалы грезили о карьере и порой становились трудоголиками, то зумеры усвоили иной лозунг: «Работа — это не вся жизнь». Как метко написали в одной статье из «Комсомольской правды», миллениалы готовы гореть на работе ради успеха, а зумеры отвечают: «Смысл жизни — это восемь часов сна, нормальная зарплата и личные границы».

Итак, что важно зумерам, в отличие от предшественников? Во-первых, комфорт и гибкость. Поколение Z не будет сидеть в офисе с 9:00 до 18:00 только ради присутствия — они лучше поработают дома или в кафе, но эффективно. Свобода выбора места и графика для них не каприз, а норма. И если менеджер-икс воспринимает удаленку как расслабленность, то для зетов это просто естественное условие продуктивности, ведь они с детства привыкли учиться и общаться онлайн.

Во-вторых, быстрый рост и обратная связь. Зумеры не склонны терпеливо ждать повышения «через пять лет, если заслужишь». Они амбициозны и хотят видеть перспективу сразу. Частая смена работодателя — не табу, а инструмент роста: по мировым опросам блога Yello, примерно две трети зумеров уверены, что без работы не останутся и в любой момент найдут новую, если их ожидания не оправдаются.

В-третьих, ценности и этика. Это сильно отличает молодых. Зумеры гораздо более идеалистичны в плане социальной ответственности. Их раздражает, когда бизнес пренебрегает правилами или закрывает глаза на острые проблемы общества. Почти 70% молодых специалистов готовы уволиться, если ценности организации не совпадают с их собственными. Например, глобальный опрос Deloitte показал, что больше половины зумеров (55%) изучают экологическую политику потенциального работодателя, прежде чем принять офер. А около 40% вообще уходят или готовы уйти, если их не устраивает… вклад компании в борьбу с изменением климата! Но это, конечно, не в России, а в основном на Западе. Молодые люди выросли на идеях толерантности, поэтому хотят гордиться местом работы, а не стыдиться его.

В-четвертых, отношение к авторитетам и коммуникация. Здесь зумеры — настоящий культурный шок для старших. Поколение X привыкло к субординации: «Начальник всегда прав». Миллениалы тоже уважали опытных наставников, хотя и требовали ответного уважения. А вот зумер с детства рос в интернете, где в чатах на равных все, будь то пятнадцатилетний или пятидесятилетний. Для зумера начальник не священная корова. Если он неправ, молодой сотрудник спокойно скажет об этом, без привычного для остальных трепета. В мессенджере стирается дистанция между «Сашей» и «Александром Петровичем», и двадцатидвухлетний подчиненный может запросто отправить боссу-иксу смешной стикер или мем, отчего у старших глаза на лоб лезут. Исследования Hays подтверждают: только 17% представителей поколения Z готовы признать в человеке руководителя из-за его должности, большинству же важны личные качества и компетентность лидера. Соответственно, зумеры не терпят указаний в стиле «я начальник — ты дурак». Они ждут, что их мнение тоже учтут. К слову, прямота молодежи порой выглядит дерзостью для старших: привычка говорить открыто, без «ремарок вежливости» может шокировать консервативного начальника. Однако для самих зумеров это норма коммуникации, безо всякого привычного нам субординационного пафоса.

И в-пятых, отношение к работе как части жизни. Для поколения X работа часто представлялась смыслом существования, они готовы были жертвовать личным ради карьеры. Миллениалы стремились найти работу-мечту, превращая труд в самовыражение, именно они пропагандировали идею «делай то, что любишь». Зумеры же четко разделяют карьеру и личное. Они, с одной стороны, более прагматичны: видят в профессии источник заработка и развитие навыков, а не духовное призвание на всю жизнь. С другой — ревностно охраняют свои время, отдых, здоровье. Если миллениал гордо сидит над проектом до ночи, зумер скорее спросит: «А зачем?» Он лучше уйдет домой, займется личными делами или встретится с друзьями. Отсюда любовь зумеров к гибкому графику, отпуску, возможностям не перегореть. Старшим это может казаться ленью или эгоизмом, но в действительности многие запросы молодых — нормальная реакция на рынок, где ценятся таланты. Ведь сейчас, когда людей не хватает, талант диктует условия. Тот, кто знает себе цену, не будет терпеть токсичный менеджмент или переработки — он просто уйдет туда, где предложат лучшие условия, и зумеры это четко осознают. Они видят широкий выбор возможностей (особенно айтишники и другие востребованные специалисты) и готовы сменить компанию через год-два без сожалений, если почувствуют дискомфорт или застой.

На рабочем месте представители поколения Z умеют удивлять — как в хорошем, так и в плохом смысле. Начнем с ложки дегтя: почему же менеджеры все чаще жалуются на «сложных зумеров»?

1. Высокая текучка и «скоростные увольнения». Работодатели отмечают, что удержать молодых труднее, чем прежние поколения. Согласно опросу Resume Builder, 59% менеджеров сообщили, что им в итоге пришлось расстаться с сотрудниками-зумерами, причем почти половина таких расставаний произошла в первый же месяц работы, а 20% — даже в первую неделю! Молодые специалисты нередко «срываются с места», не пройдя толком испытательный срок. Причины самые разные: от более выгодного предложения другого работодателя до банальной неудовлетворенности атмосферой. Для любой компании это боль: наем — обучение — быстрый уход — снова вакансия. Особенно обидно, когда в сотрудника вложились, а он сбежал. Но такова новая реальность: зумеры не боятся менять работу часто, считая это нормой развития. Они менее терпеливы, чем иксы, и менее лояльны, чем миллениалы, — рынок труда пока на их стороне, и зумеры этим пользуются.

2. Низкая стрессоустойчивость и пристальное внимание к ментальному здоровью. Многие руководители говорят, что молодые сотрудники более ранимы и восприимчивы к стрессу. Если старшие коллеги «пашут через не могу» и гордятся умением терпеть трудности, то зумеры скорее заявят: «Я выгорел, я сейчас не в ресурсе» — и просто перестанут работать. Это не лень, а другая психология. Зумеры росли в более комфортных условиях, с акцентом на психологическое благополучие, поэтому не считают зазорным признавать эмоциональные сложности. Вы наверняка наблюдали, как не сдавшие ЕГЭ школьники снимают себя плачущими и выкладывают видео в соцсети. Для них это норма, а для моего поколения — шок.

Конечно, нельзя сказать, что все молодые сотрудники капризничают и бегут в закат при первых трудностях. Но тренд очевиден: толерантность к стрессу у поколения Z гораздо ниже, чем у предшественников, и руководителям приходится учитывать их ментальное состояние. Отсюда вытекает третья особенность.

3. Новые требования к руководителю. Старый автократичный стиль управления буксует. Если раньше шеф мог просто раздавать указания и не интересоваться переживаниями подчиненных, то с зумерами это вообще не работает. Молодые предъявляют к начальству гораздо больше запросов, чем иксы когда-то. Им нужен лидер-наставник, коуч и психолог в одном лице. Зумеры ожидают, что руководитель будет уделять внимание развитию, выслушивать, поддерживать, мотивировать интересными задачами. Просто ставить план и требовать недостаточно. Вот что сказал мне недавно один опытный руководитель: «Молодых надо все время развлекать, иначе им скучно и они быстро теряют интерес. Их нужно постоянно “подзаряжать” интересом и похвалой, в противном случае или продуктивность падает или человек уходит в поиск новой работы». Для руководителей, особенно старой школы, это непросто. Большинству X-менеджеров тяжело перевоплощаться в аниматора и коуча для молодежи.

4. Проблемы с дисциплиной и концентрацией. Тут как раз всплывают стереотипы про «клиповое мышление». Работодатели жалуются, что молодые сотрудники легко отвлекаются, залипают в телефонах, им тяжело фокусироваться на одной задаче долго. Отчасти это плата за цифровую многозадачность: когда ты привык жить в режиме нон-стоп-уведомлений, концентрация, конечно же, снижается. Кроме того, зумеры менее терпимы к рутине и формальностям. Они не любят бумажную волокиту и не делают чего-то «для галочки». Если процесс кажется им бессмысленным — ловите саботаж. Традиционные корпоративные правила — дресс-коды, запрет соцсетей на рабочем месте, жесткий регламент — вызывают у зумеров отторжение. В их понимании важен результат, а не процесс, поэтому условие «сидеть восемь часов в офисе, потому что надо» для них звучит абсурдно.

5. Пробелы в навыках и опыте. Парадоксально, но некоторые работодатели даже упрекают зумеров в… недостаточной технической подкованности. Как так, они же выросли с гаджетами? Однако опрос показал: 74% менеджеров утверждают, что у поколения Z отсутствуют необходимые технические умения. Вероятно, речь идет о профессиональных жестких навыках: молодежь свободно обращается со смартфоном, но не всегда, скажем, грамотно работает в Excel или составляет деловые письма. Многим также не хватает и мягких навыков, например живого общения, способности вести переговоры, ведь выросли-то они в чатах. Плюс банальный недостаток опыта. Конечно, зумеров раздражает, когда к ним относятся свысока из-за юности, но реальность такова: часть знаний приходит только с годами. Для компаний это новый вызов — учить молодежь азам корпоративной культуры и базовым навыкам, которые раньше считались само собой разумеющимися. Например, один из крупных отечественных банков поделился, что пришлось вводить для стажеров специальный курс «Деловое общение офлайн», поскольку новички терялись на совещаниях и вместо обсуждения при всех предпочитали потом задавать вопросы в Telegram.

Итак, проблем хватает: текучка, выгорание, несговорчивость, нарушение правил субординации, новый запрос к менеджерам. Но не будем демонизировать поколение Z. У медали есть и вторая сторона: положительные изменения, которые зумеры приносят на работу. Многие руководители, преодолев первый шок, признают, что молодое поколение подтолкнуло их компании к развитию.

1. Цифровизация и инновации. Молодежь легко внедряет новые инструменты — от автоматизации рутины до нейросетей. Там, где старшие сопротивлялись изменениям, зумеры сами предлагают решения. Это ускоряет процессы и повышает конкурентоспособность любой компании. Правда, иногда даже приходится менять штатное расписание: например, зачем нам теперь пять операторов, если один зумер настроил чат-бот? Но в целом технологическая смелость — большой плюс.

2. Гибкость работы как норма. Благодаря молодым удаленка и гибрид из экзотики стали нормой. За два пандемийных года даже консервативные организации убедились, что можно работать продуктивно вне офиса. Зумеры настояли на своем, и теперь компании, игнорировавшие тренд, вынуждены догонять, иначе рискуют остаться без талантов. В выигрыше все: и сотрудники, ценящие баланс, и бизнес, который экономит на офисах и привлекает специалистов из разных городов.

3. Культура обратной связи и заботы о сотрудниках. Зумеры не стесняются говорить о неудобных вещах — от психологических проблем до неудовлетворенности менеджментом. Это заставляет работодателей шевелиться. Многие начали вводить программы поддержки сотрудников: корпоративные психологи, дни борьбы с выгоранием, частые один на один встречи начальников с подчиненными. Если раньше эмоции в офисе были табу («пришел — работай»), то теперь внимание к состоянию команды стало способом удержать кадры. Кто игнорирует — получает текучку, которая бьет по бюджету компании.

4. Требовательность = развитие. Зумеры, со всеми их высокими ожиданиями, парадоксально стимулируют компании становиться лучше. Чтобы удержать молодые кадры, бизнес пересматривает корпоративную культуру: делает ее более открытой, уважительной, справедливой. Например, вместо секретности в моменты кризиса теперь рекомендуется честно объяснять команде ситуацию, иначе молодежь, не видя прозрачности, разбежится. Руководители учатся давать конструктивную обратную связь и развивать сильные стороны сотрудников, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом. Проще говоря, зумеры вынуждают начальство эволюционировать — переходить от авторитарного стиля к партнерскому. Это, безусловно, позитивная трансформация.

Подводя итог: да, работать с поколением Z непросто. Они ломают устои, задают неудобные вопросы и не желают быть «как все». Но они же помогают компаниям выйти из застоя, внедрить современные практики, сосредоточиться на самых важных ценностях. Во многом их «несговорчивость» — это требование смысла и уважения, чего, возможно, давно не хватало в корпоративной среде. Разумеется, одними рассуждениями дело не поправить — нужны конкретные действия. Давайте рассмотрим реальные кейсы российских компаний: чему они научились в борьбе с зумерскими проблемами и какие решения находили.

Принято считать, что именно малый и средний бизнес быстрее всех перестраивается под новые условия: у них меньше бюрократии, короче цепочка согласований, им проще тестировать гипотезы. Но такой принцип не работает, когда речь заходит о поколении Z. Многие компании только ищут ключи к зумерам — пробуют один подход, потом другой, экспериментируют на ощупь. Наверное, именно поэтому никто из читателей и подписчиков не прислал мне историю про покорение сердец зумеров.

Парадоксально, но сейчас самыми инновационными в этом смысле оказываются крупные корпорации. Возможно, дело в бюджете: именно они могут позволить себе масштабные пилоты, цифровизацию обучения, создание специальных карьерных программ и даже нейросетевых HR-инструментов. Там, где малый бизнес осторожничает, большие компании первыми внедряют новые практики и уже получают результат.

Поэтому сегодня лучшие примеры того, как работодатели меняются ради зумеров, мы находим не в «гибких стартапах», а именно в «тяжелом» корпоративном секторе.

Поколение Z — самое инклюзивное, социально чувствительное и ищущее смысл в работе. В этом плане они не разделяют корпоратив и реальную жизнь. Программы «Магнита» дали им возможность увидеть, как бизнес может влиять на общество, и прямо поучаствовать в подобных инициативах. Для многих молодых специалистов такая практика важнее, чем бонус или процент с продажи.

Так что если хотите привлечь поколение Z, то представьте неформальные ценности не в презентациях, а в действиях: впустите молодых в проекты, где можно изменить мир, например помочь подросткам, нуждающимся в возможности, сделайте их частью команды. Для зумеров важен результат здесь и сейчас, и такие компании, как «Магнит», уже это понимают.

Описанные истории показывают простую вещь: поколение Z действительно ломает старые схемы. Но если компания готова перестроиться: оптимизировать обучение, общаться в мессенджерах, перевести процессы в смартфон, сделать карьеру прозрачной, — зумеры отвечают благодарностью, лояльностью и энергией.

Сложные подчиненные? Да. Но именно они дают бизнесу будущее.

Эти кейсы лишь верхушка айсберга. В разных компаниях России уже пробуют самые разные подходы к поколению Z. Где-то вводят систему наставничества, где-то пересматривают систему мотивации (например, одна ИТ-компания вместо годовых бонусов перешла на квартальные, чтобы молодым были понятнее и ощутимее результаты их труда). Где-то полностью меняют офисную среду, убирая все раздражающие мелочи старого порядка. Даже формулировки вакансий переписывают: вместо дежурного «молодой дружный коллектив и зарплата без потолка» — конкретика о проектах, свободе творчества и обучении. Все потому, что наши традиционные «фишки» зумерам малоинтересны: бренд компании, престиж, статусные атрибуты — на последнем месте. По данным исследования того же Hays, громкое имя работодателя важно лишь для 14% молодых специалистов! Зато возможности развития, интересные задачи и комфорт имеют гораздо больший вес. Многие российские компании, осознав это, постепенно смещают акценты.

Поведенческие и культурные особенности зумеров — тема десятков международных исследований. Ученые, консалтинговые фирмы, рекрутинговые агентства — все пытаются понять, что же за кадровая «революция» грядет с приходом этих самых зетов. И выводы в основном схожи с нашим опытом, хотя есть и новые грани. Вот несколько ключевых фактов из глобальных исследований о зумерах в работе.

1. Высокий уровень тревожности и стресса. Многие исследования отмечают, что молодое поколение входит во взрослую жизнь с повышенным уровнем беспокойства. Ежегодный глобальный опрос Deloitte показал, что почти половина зумеров (48%) в мире находится в состоянии стресса постоянно или почти постоянно, для миллениалов этот показатель чуть ниже. В России картина тоже тревожная: 40% зумеров все время чувствуют стресс. Причины — экономическая неопределенность, непрерывный информационный прессинг, климатические страхи, и так далее. Интересно, что в опросе 2020 года лишь 26% молодых россиян считали, что стресс — уважительная причина не выйти на работу. То есть большинство, даже чувствуя тревогу, все равно едут в офис; но насколько продуктивны они будут в таком состоянии? Отсюда мировой тренд: работодатели усиливают фокус на ментальное здоровье. Многие компании (особенно на Западе) добавляют страховки, покрывающие психотерапию, оплачивают сотрудникам занятия спортом — лишь бы снизить тревожность и выгорание у молодежи. Это уже не прихоть, а необходимость, иначе уровень стресса бьет по производительности и удержанию.

2. Финансовая неуверенность и прагматизм. Парадокс поколения Z: с одной стороны, их часто изображают идеалистами, требующими смысла и ценностей. С другой — опросы фиксируют сильную обеспокоенность материальным благополучием. Например, в исследовании Deloitte 2025 года около половины зумеров сказали, что не чувствуют финансовой безопасности и переживают из-за этого. Отсюда, кстати, тренд на подработки: порядка 46% молодых имеют побочный источник дохода или планируют его запустить (например, фрилансят по вечерам, ведут блог с монетизацией, могут просто таксовать после работы и прочее). В этом смысле поколение Z более прагматично, чем миллениалы в молодости: они хотят денег и успешной карьеры даже больше, чем ценят дружбу и семью. Важный момент: нашим зумерам необходимы комфорт и баланс, да, но это вовсе не значит, что им не нужны деньги. Скорее, они хотят достойной оплаты здесь и сейчас, а не иллюзорных обещаний «поработай сверхурочно — через пару лет повысим». Возможно, такой меркантилизм тоже реакция на нестабильность мира: молодежь стремится как можно раньше встать на ноги финансово.

3. Ценность развития и обучения. Глобальные и российские данные сходятся: поколение Z стремится учиться и расти на работе. В исследовании Hays 60% молодых россиян назвали возможность профессионального развития одним из главных критериев при выборе работы, а 54% хотят решать интересные задачи. По сути, скучная рутина без перспектив роста для зумера равносильна смертному приговору — долго он в таких условиях не задержится. Международные опросы подтверждают: около 67% зумеров уверены, что найдут работу сразу после учебы, поэтому начинают карьеру рано и не против сменить несколько мест, пока не найдут то, где их по-настоящему будут развивать. Многие компании уже адаптируются: по данным LinkedIn, бюджеты на обучение молодежи выросли за последние пять лет, все крупные работодатели создают внутренние университеты, программы ротации. Это не альтруизм — просто иначе молодых не удержать.

4. Предпочтения в коммуникации и организационной культуре. Глобальные тренды схожи с тем, что мы видим в России. Молодежь предпочитает неформальное общение, мессенджеры вместо электронной почты, плоскую структуру вместо строгой иерархии. Например, опрос Gallup показал, что только 19% зумеров комфортно чувствуют себя при постоянном контроле руководителя, большинство хотят автономии. При этом 72% устраивает, если их слегка направляют: мол, покажите, куда двигаться, а дальше мы сами. То есть идеальный стиль — менторство без микроменеджмента. Молодые сотрудники также ценят частую искреннюю обратную связь, им не нравится формализм. Работодатели по всему миру отмечают: годовые итоговые встречи ИПР сменяются на квартальные или даже ежемесячные «сессии развития». Кроме того, зумеры очень ценят уважение на равных. Они ждут, что их мнение будут слушать в команде наравне с другими, даже если они младшие. И если компания действительно интегрирует в практику такую культуру уважения и прозрачности, она выигрывает битву за таланты поколения Z.

В целом глобальные исследования подтверждают: поколение Z меняет правила игры на мировом рынке труда. Общие тенденции — стремление к балансу, запрос на смысл и развитие, нетерпимость к неудобствам и ценностный максимализм — наблюдаются во всех странах от США до Китая. Конечно, есть и локальные отличия. Например, как отмечало исследование Deloitte, российских зумеров больше беспокоят коррупция и экономическая стабильность, тогда как зарубежных — климат и социальная справедливость. Но в плане рабочих предпочтений и стиля коммуникации различия минимальны: молодой разработчик в Москве и молодой разработчик в Калифорнии сходятся в нежелании надевать галстук и сидеть в офисе «ради галочки», а хотят гибкости и интересных проектов.

Итак, у нас есть понимание, чего хотят и чего не хотят зумеры, а также какие сложности они создают. Ниже — подборка рекомендаций и подходов, сформированных на основе исследований и опыта компаний.

1. Будьте наставником, а не надзирателем. Поколение Z не признает номинального босса, молодые люди начнут уважать вас только за знания, умение помочь и направить. Поэтому делайте упор на современный эмпатичный стиль: больше обучайте, объясняйте смысл задач, меньше приказывайте. Роль руководителя теперь — ментор и тренер. Проявляйте искренний интерес к развитию молодого сотрудника. Спросите о его карьерных целях, помогите составить план роста. Регулярно давайте обратную связь — не только критику, но и поддержку. Помните, что для зумера уважение и признание чрезвычайно важны. Покажите, что цените его вклад, индивидуальность, свежий взгляд. Тогда и он ответит уважением к вам.

2. Ставьте четкие цели и задачи. Одно из главных раздражений для поколения Z — неясные ожидания и размытые поручения. «Просто сделать как-нибудь» — плохая стратегия. Молодой сотрудник, в отличие от икса, не догадается на лету — он правда ждет конкретики. Поэтому при постановке задач будьте максимально конкретны: что именно нужно сделать, в каком формате, к какому сроку. Опишите критерии успеха. Лучше потратить лишние пять минут и убедиться, что человек точно понял, чем потом разгребать последствия. Кстати, нечеткое распределение задач — в тройке главных демотиваторов для зумеров: 52% указывают это среди причин потери мотивации. Так что ясность — ваш лучший друг.

3. Делайте работу осмысленной. Зумеры хотят понимать, зачем они выполняют ту или иную задачу. Им важно видеть связь с общей картиной, чувствовать свой вклад. Если поручение кажется им бессмысленным, мотивация падает. Поэтому всегда объясняйте, как работа сотрудника повлияет на проект, клиента или общество. Акцентируйте значимость: «Эта задача необходима, потому что благодаря ей мы улучшим сервис / поможем людям / сэкономим ресурсы». Напоминайте о миссии компании, ее ценностях — не формально, а по делу. Чувство причастности к чему-то важному сильно вдохновляет поколение Z. Постарайтесь его внушить — и увидите отдачу.

4. Давайте гибкость во времени и пространстве. Если условия позволяют, внедряйте гибридный формат, не заставляйте молодых сидеть строго в офисе с утра до вечера. Значение гибкого графика для зумеров трудно переоценить. Возможность работать часть времени удаленно или выбирать самому часы (начать в 10:00, закончить в 19:00, например) они воспринимают как знак доверия и уважения. Конечно, не в каждой сфере это осуществимо, но там, где результат важнее процесса, лучше предоставить свободу. Компании, игнорировавшие тренд на удаленку, уже убедились, что из-за этого теряют молодые таланты. Так что гибкость — новое имя эффективности, как и в главе про удаленщиков. Оценивайте людей по выполненной работе, а не по отсиженному времени. Кстати, гибкость касается не только места и часов, но и, по возможности, содержания задач. Если сотрудник горит желанием попробовать себя в новом проекте, дайте ему шанс, пусть для начала хотя бы частично подключится. Монотонные должностные инструкции — атавизм. Зумерам нравится, когда работа позволяет развиваться разносторонне.

5. Обеспечивайте возможности для обучения и развития. Как мы с вами выяснили, зумеры — поколение, которое ценит развитие не меньше денег. Если вы хотите их мотивировать, покажите траекторию роста. Что нового такой сотрудник сможет узнать? Какого уровня сумеет достичь через год? Сделайте развитие частью культуры: устройте внутренние тренинги, отправьте на внешние курсы, внедрите практику наставничества. По оценкам, 44% молодых специалистов особенно мотивирует, когда работодатель организует для них учебу.

Для зумеров отсутствие развития = причина уйти. Почти половина (46%) молодых сотрудников назвали невозможность обучения одним из сильных демотиваторов. Не даете расти — они застыли, заскучали и в конце концов ушли. Поэтому инвестируйте в развитие: умные компании рассматривают обучение молодежи не как расходы, а как вклад в удержание и будущее лидерство.

6. Признавайте достижения и давайте обратную связь часто. Очень часто. Зумеры, воспитанные на лайках и комментариях, привыкли к немедленной реакции на свои действия. Работа, конечно, не Instagram^◊, но тем не менее: похвала, отметка успехов, конструктивная критика, — все это должно происходить не раз в год, а постоянно. Хвалите публично, но искренне и за дело, молодые ценят признание. При этом будьте осторожны с прилюдной критикой: почти половина (49%) зумеров называет подобные выговоры сильнейшим демотиватором. Критику лучше давать лично и в мягкой форме — как совет по улучшению, а не «вынос мозга при всех». Также устанавливайте частые точки обратной связи. Например, короткое совещание / разбор полетов раз в неделю, где обсуждаете, что получилось, что нет. Или индивидуальные встречи один на один раз в месяц. И конечно, интересуйтесь мнением самих зумеров о работе, о вас как о руководителе. Они любят честность — спросите, что их устраивает, а что беспокоит. Такая двусторонняя связь повысит доверие в команде.

7. Пробуйте «обратное обучение». Поколение Z может многому научить и вас. Они лучше разбираются в новых трендах, технологиях, молодежной аудитории. Попросите такого сотрудника провести для отдела семинар по новому цифровому инструменту или объяснить какой-нибудь феномен из мира зумеров, например как работает реклама в TikTok. Это убивает сразу двух зайцев: зумер чувствует свою значимость, а коллектив получает опыт. Плюс ломается иерархический лед: старшие начинают уважать молодого за дело, а не считать его вечно «зеленым». Такой обмен очень важен. Во многих иностранных корпорациях даже внедряют программы reverse mentoring, где ставят в пару молодого и опытного: первый учит второго технологиям или трендам, второй первого — управленческим или отраслевым знаниям. В итоге все выигрывают.

8. Пересмотрите систему мотивации и карьерные лестницы. У зумеров иные взгляды на карьеру, им важны скорость и прозрачность. Если у вас в компании до повышения надо «заработать выслугу лет», молодежь может не дождаться. Подумайте над сокращением грейдов или введением промежуточных ступеней, чтобы давать молодым больше шансов расти. Или, как в кейсе с банком, предлагайте ускоренные треки для талантливых новичков. Только обязательно с понятными критериями: сделай A, Б, В — получишь повышение. Никаких туманных «ну, может, когда-нибудь», как говорили мне самому, когда я хотел вырасти в компании. Помните, зумеры желают всего и сразу. Это, конечно, не всегда реально, но лучше пусть они видят план, как достичь желаемого, чем остаются в неведении. В нематериальной мотивации также делайте упор на вещи, которые ценит именно это поколение. По данным опросов, сильнее их, конечно, интересуют деньги, но это не единственный фактор. Дальше в приоритетах стоят увлекательные задачи, развитие, признание. А вот статусные символы прошлых лет: личный кабинет, громкая должность, корпоративный автомобиль, — их совершенно не впечатляют и практически не влияют на мотивацию. То есть медальки на пиджак зумерам не нужны — они хотят опыта, денег и удовольствия от работы.

9. Используйте технологии и говорите на одном языке. Для поколения Z странно, когда на работе процессы архаичны. Если у вас до сих пор утверждения на бумаге, а объявления вешаются на доску, молодые решат, что организация отсталая. Не требуйте от них печатать документы, если можно согласовать онлайн. Разрешите использовать привычные им инструменты: мессенджеры, современные программы. Некоторые компании создают внутренние чаты для мемов или каналы, где молодежь может общаться в неформальной манере, это улучшает вовлеченность, ведь зумеры ценят чувство юмора. Только важно не впадать в другую крайность: не пытайтесь «косить» под молодежь, если это неестественно, зумеры сразу почувствуют фальшь. Лучше будьте собой, но проявляйте искренний интерес к их культуре. Спросите, что за мем сейчас гуляет, что означает новый термин. Они с радостью объяснят. И через такой мостик вы станете ближе друг другу.

В общем, секрет управления зумерами сводится к одному слову: адаптация. Руководителю нужно адаптировать свой подход — быть более гибким, человечным, прозрачным и открытым новому. Это, конечно, требует развития непривычных навыков: эмоционального интеллекта, наставничества, цифровой грамотности. Но награда того стоит, ведь именно зумеры будут определять и рынок труда, и рынок потребления в ближайшие годы.

Поколение Z — талантливые, дерзкие и технологичные молодые люди, выросшие в мире быстрых изменений. Они действительно непохожи на нас: ценят свободу и баланс, не терпят бессмысленной работы и устаревших условностей, смело заявляют о себе и своих ценностях. Да, с ними непросто: могут уволиться внезапно, требуют внимания, ставят под сомнение сложившийся уклад. Но, как мы увидели, в их «сложности» скрыт потенциал. Зумеры заставляют бизнес меняться к лучшему — становиться более гибким и честным, заботиться о сотрудниках. Руководители, сумевшие понять и принять новое поколение, уже сейчас пожинают плоды в виде свежих идей, внедренных инноваций и сниженной текучки.

Для руководителя икс или игрек встреча с зетами — проверка на прочность и гибкость. Старые авторитарные методы здесь дают сбой, а вот новые подходы приносят успех. Стоит начать уважать молодых, учиться у них самому, дать им рост и комфорт — и вы обнаружите, что вчерашние сложные подчиненные превращаются в мотивированных и лояльных сотрудников, готовых вкалывать ради общей цели (да-да, вопреки мифу о лености многие зумеры очень трудолюбивы, когда видят смысл и перспективы).

Станьте для своих зумеров не строгим начальником из прошлого, а лидером, которому они доверят свое будущее! Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно: специальный инструмент — форму «Портрет моего сотрудника-зумера», с помощью которой вы сможете за 10–15 минут зафиксировать сильные стороны сотрудника, его мотивацию, триггеры и предпочтения в общении, — напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Зумеры» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.