Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

Введение. Почему я пишу продолжение

Первую книгу «Сложные подчиненные» я писал, опираясь на две тысячи реальных историй российских менеджеров. Она получила широкий отклик: множество руководителей узнали в описаниях своих сотрудников и нашли подсказки, как наладить работу с «трудными» коллегами. Честно говоря, я и сам не ожидал такого успеха. Книга стала бестселлером, показав, насколько тема актуальна для бизнес-сообщества. Но главное, читатели дали понять: типов сложных подчиненных гораздо больше, чем уместилось в первую часть.

Почему я решил написать продолжение? Во-первых, жизнь не стоит на месте. Поменялись условия работы: появились удаленные команды, в компании приходят следующие поколения сотрудников с иными ценностями. Новые вызовы требуют новых подходов. Во-вторых, после публикации первой книги я получил немало откликов с описанием ситуаций, которые не вошли в первые пятнадцать категорий. Руководители делились историями про сотрудников, чье поведение выбивалось из рассмотренных ранее типов. В-третьих, мне самому стало интересно углубиться в тему и узнать, смогу ли я расширить перечень сложных сотрудников и найти к ним ключик.

Так родилась идея второй книги — «Сложные подчиненные: новые вызовы». Здесь мы разберем пятнадцать новых категорий сложных сотрудников: от перфекциониста, доводящего всех до нервного тика своими правками, до безалаберного лентяя, которого никак не удается расшевелить. География примеров станет шире. Акцент сделан на российский управленческий опыт, но я добавил и западные исследования, чтобы взглянуть на проблемы под другим углом.

Моя философия остается неизменной: по возможности не избавляться от сложного сотрудника, а переманить его на сторону добра. Каждый человек способен стать лояльным и эффективным, если найти к нему подход. В советах я делаю упор на то, как раскрыть сильные стороны подчиненного, мотивировать его измениться. Но будем честны, не всегда изменения возможны. Поэтому отдельно обсудим, что делать, если переломить ситуацию не удалось. Иногда лучшим решением оказывается расставание — и к этому тоже надо быть готовым, проведя все необходимые шаги.

Итак, вперед, нас ждет галерея непростых персонажей. Вы наверняка узнаете среди них своих подчиненных (а может, и себя в прошлой карьере!). Не спешите огорчаться, если найдете сходство, — лучше возьмите на заметку идеи, как наладить работу с такими людьми. Наша цель — превратить «сложных» сотрудников в ценных членов команды, а заодно вырасти как руководителю, освоив новые приемы управления.

И еще.

Если вам покажется, что некоторые описания чересчур жесткие, вспомните: вы — руководитель. А руководитель — не для того, чтобы всем нравиться. Он для того, чтобы приводить команду к результату.

Поехали!