Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

15. Творческие сотрудники

Наверняка вы, как руководитель, сталкивались с сотрудниками, которых можно отнести к творческим: дизайнеры, видеооператоры, фотографы, программисты, копирайтеры, — словом, те, кто создает нечто новое. Управлять такими людьми непросто. Они мыслят иначе, чем, скажем, бухгалтеры или менеджеры по продажам, и порой ведут себя, мягко говоря, нестандартно. Например, творческий сотрудник может нарушить все сроки проекта «в поисках вдохновения» или на вопрос о невыполненной задаче заявить: «Потому что не было подходящего настроения». Подобное поведение шокирует классического начальника, привыкшего к дисциплине и четкому распорядку. Творческие подчиненные обычно воспринимаются как сложные: они срывают сроки, болезненно реагируют на критику и вообще игнорируют строгие регламенты. Однако именно эти люди нередко генерируют самые ценные идеи и двигают бизнес вперед, если найти к ним правильный подход. Творцы могут быть и крайне эффективными работниками, приносящими великолепные результаты, и «абсолютно бесполезными, даже вредными для команды», все зависит от того, как ставить задачи, мотивировать и контролировать работу. Проще говоря, здесь тоже нужны особые методы.

Под творческими сотрудниками обычно понимают тех, чья работа связана с созданием чего-то оригинального, требующего нестандартного мышления и таланта. Это не только художники в прямом смысле — креативщики нужны во многих сферах: от рекламы и дизайна до разработки программного обеспечения. Главное, что отличает таких людей, — элемент творчества в профессии. Помимо прикладных навыков и знаний, для них характерны вдохновение, генерация идей, авторский взгляд на решение задач. Недаром говорят, что творческий человек часто превращает работу в свое любимое хобби. Он стремится заниматься тем, что его по-настоящему увлекает и позволяет ему самореализоваться.

Портрет классического «креативщика» описывается так: создатель с развитым чувством прекрасного и нетипичным взглядом на жизнь. Как отметила в одной из статей Юлия Шелыгина, директор по маркетинговым коммуникациям iConText, творческие люди амбициозны, но ранимы и к ним нужен особый подход. Часто это натуры свободолюбивые, ценящие независимость и самовыражение. Многие творцы не вписываются в жесткие бюрократические рамки. Анна Либер, основательница креативной студии Liberann, прямо говорит: такие сотрудники не переносят авторитарной системы управления, а строгие графики, жесткие дедлайны и задачи без простора для фантазии в случае с ними — тупик и дорога в никуда. Словом, методы командно-административного управления, эффективные с другими подчиненными, здесь дают сбой.

Важно отметить, что творческие сотрудники очень часто бывают разными. Это вовсе не однородная группа людей с зелеными волосами и в странной одежде. Наоборот, индивидуальность — их характерная черта. Среди творцов есть и интроверты, любящие уединение, и экстраверты, хорошо работающие в команде, есть дисциплинированные перфекционисты и хаотичные гении. Объединяет их одно: работа не только способ заработка, но и средство самовыражения. Творческие сотрудники нередко выбирают профессию по душе, зачастую даже жертвуя первоначальным уровнем дохода ради возможности заниматься любимым делом. Поэтому мотивация у них во многом внутренняя: интерес к задаче, стремление создать качественный продукт и желание получить признание за свое творчество.

Чтобы управлять творческими людьми, необходимо понимать их особенности — как психологические, так и организационные. Рассмотрим ключевые сложности, с которыми сталкивается руководитель.

1. Нестабильность вдохновения и особый ритм работы. Такой процесс сложно спланировать по календарю. В основе творчества лежат идея и вдохновение, которые не подчиняются расписанию. Креативщики открыто говорят: «Сегодня у меня нетворческий день», — и это нормально, ведь невозможно заставить человека генерировать идеи строго с 9:00 до 18:00.

Многие творческие специалисты работают рывками: могут долго «прокрастинировать», а потом за одну ночь придумать гениальное решение и выдать его прямо в последний момент. Или, напротив, дни напролет пребывать в поиске концепции. Их продуктивность скачкообразна, подчинена внутренним биоритмам. Например, дизайнеру или программисту зачастую лучше работается ночью, когда обыкновенные люди сладко спят. А кто-то творит, только уединившись в тишине или, наоборот, оставаясь посреди шума и движущейся толпы. Такой непредсказуемый ритм может приводить в ужас руководителей-прагматиков. Как отмечает Лена Лукина, креативный директор агентства брендинга LENIN, творческие люди мыслят категорией «дедлайна», а не графика работы: для одних свободный режим — благо, для других — катастрофа, поэтому попытки загнать их в стандартные рамки часто провоцируют конфликт.

2. Трудности с дисциплиной и сроками. Отсутствие привычки к рутине порождает проблему опозданий и срывов сроков. Креативщик может «уйти в себя», увлеченно дорабатывая деталь, и забыть о времени. Или, как было сказано выше, отложить задачу до последнего, ожидая прилива вдохновения. Один талантливейший видеомонтажер однажды рассказал мне, что готовил свадебный фильм для некой пары три года, и когда он, радостный, сделал конфетку и отправил ссылку на скачивание, узнал, что эта пара уже успела развестись. Без внешнего контроля творческие сотрудники способны творить бесконечно, шлифуя результат до идеала. Сколько бы ни было времени, дизайнер найдет, что улучшить в макете, а разработчик — что переписать в коде. Это, конечно, чревато затягиванием проектов. С другой стороны, жесткая палочная дисциплина тоже не средство: творческие натуры сопротивляются давлению. Слыша крики «срочно, горит!», они впадают в ступор или протест, и вся работа замирает. Само понятие срочности демотивирует творцов: им важнее процесс, погружение, а не гонка на время. Отсюда стереотип о неуправляемости таких сотрудников — на самом деле ими можно управлять, но не так, как мы привыкли.

3. Необходимость свободы и непереносимость рутины. Бюрократия — враг креатива. Если обременить творческого специалиста горами отчетов, табличек и прочих процедур, его энтузиазм угаснет. В компаниях с избыточным формализмом креативщики не приживаются. Такие люди приходят в профессию созидать новое, а не заполнять бумажки, поэтому чрезмерный контроль, регламентация каждого шага, навязчивый микроменеджмент способны быстро их демотивировать. Творческому сотруднику необходимо определенное пространство свободы хотя бы в выборе способов выполнения задачи, иначе он чувствует себя связанным по рукам и ногам.

4. Повышенная эмоциональность и ранимость. Творческие люди, как правило, очень чувствительны, у них часто хрупкая психика, уязвимое эго. Помните фразу «художника обидеть может каждый»? Анна Либер не зря ее упоминает. Стоит руководителю резко раскритиковать дизайн или издевательски отозваться о сценарии, и талантливый сотрудник замкнется в себе, потеряет веру в свои силы и остановит всю работу. Кроме того, эмоции у творцов нередко бывают весьма бурными: в порыве вдохновения — одержимость и страсть, при неудачах — острое разочарование вплоть до депрессии. Если накладываются еще и личные переживания, стресс, это сильно отражается на процессах.

Стрессоустойчивость — больная тема. Творческие сотрудники склонны к быстрому выгоранию. Когда негативные эмоции накапливаются без выхода, таких людей «покидает муза». Хотя выгорают и представители других профессий, у креативных это особенно заметно: пропадает главное для них — вдохновение. Выгорание может возникнуть от постоянных переработок, давления или отсутствия признания, поэтому если компания держит креативщиков в режиме вечного аврала, без передышек, то их настроение падает, а вместе с тем творческий человек просто перегорает, теряет интерес к работе или даже увольняется.

5. Субъективность оценки и конфликты на этой почве. Говоря о творческих подчиненных, важно понимать: это люди, чья работа плохо измеряется объективными метриками. Здесь результаты субъективны — понравится или не понравится заказчику, красиво или некрасиво. Критерии успеха часто размыты, вариантов решений гораздо больше одного, и это накладывает отпечаток на характер их труда. В отличие от, скажем, продавана с понятным планом продаж, креативщик не всегда может четко сказать, сколько идей он должен выдать к пятнице. Ведь творческий процесс протекает неравномерно: сегодня муза есть, завтра ее нет.

Поскольку у каждого из нас свой взгляд на «красиво/некрасиво», в командах, которые легко переходят на личности, часто возникают споры и конфликты. Добавим сюда развитую эмоциональность — и получаем взрывоопасную смесь. Если столкновения пускать на самотек, они могут подорвать командный дух: сотрудники будут терять продуктивность или вообще уходить, не желая «воевать» на рабочем месте. Для руководителя эта ситуация — серьезный вызов. Нужно гасить творческие разногласия аккуратно, находить компромисс и не задушить при этом саму креативность.

6. «Звездность» и эго. Среди творческих подчиненных нередко встречаются ярко выраженные индивидуалисты с сильным чувством собственного достоинства. Если человек действительно талантлив, компания ценит его и прощает ему многие странности, то у него, в свою очередь, формируется синдром «незаменимого гения». Коллеги обижаются на особое положение «звезды», или сам сотрудник конфликтует с руководством, считая, что им недовольны зря. Управлять таким человеком крайне сложно: прямое давление лишь усиливает его протест, а потакание капризам подрывает дисциплину и справедливость. Тут руководитель сталкивается с дилеммой: сохранять талант любой ценой или наводить порядок, даже рискуя потерять «звездного» игрока.

Эти истории показывают: проблемы с творческими подчиненными решаемы, если понять причину и подобрать верное решение. Где-то нужно убрать бюрократические оковы, где-то — дать передышку от бесконечного цейтнота, где-то — вдохновить необычной задачей, а где-то — просто по-человечески поддержать. Мы видим, что подход «уволить и вздохнуть спокойно» не единственный вариант, хотя многие так и поступают (большинство историй, которые мне присылают для книги, сводятся к финалу «и в итоге я его уволил»).

Проблема управления творческими работниками привлекает внимание специалистов по всему миру. Психологи, социологи, эксперты по менеджменту проводят исследования, пытаясь понять, что мешает или, наоборот, помогает креативным людям эффективно трудиться в организациях. Рассмотрим несколько интересных выводов, которые будут полезны руководителю.

Сейчас креативность признают одним из важнейших качеств сотрудника: согласно глобальному исследованию IBM среди 1500 топ-менеджеров, именно творческий подход считается фактором номер один для успеха бизнеса, он опережает даже управленческие навыки, интегритет и стратегическое видение. Проще говоря, «креативность стала главным столпом, который современные работодатели ищут при расширении команды».

Одно из наиболее влиятельных исследований мотивации творчества принадлежит Дэниелу Пинку. В своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» он обобщил результаты множества экспериментов. Главное открытие: для креативной деятельности решающую роль играет внутренняя мотивация — стремление к автономии, мастерству и осознанию смысла своего труда. Внешние же стимулы, такие как деньги, награды, штрафы, работают лишь на простых механических или рутинных задачах. Пинк приводит показательный пример: в 1990-х годах специалисты Microsoft создали платную энциклопедию Encarta, и параллельно энтузиасты запустили бесплатную «Википедию», где люди писали статьи безвозмездно, из интереса. В итоге «Вики» победила — вот живой пример силы нематериальной мотивации.

Другими словами, если задача носит рутинный характер, достаточно «кнута или пряника», но для креативной работы требуется нечто большее: вдохновение, интерес, ощущение значимости результата. Конечно, базовый уровень оплаты никто не отменял — человек должен получать зарплату хотя бы на среднерыночном уровне, но после достижения этого порога деньги перестают быть главным стимулом творчества. Такой сотрудник будет выкладываться не за премию, а ради идеи и признания. Если же пытаться стимулировать только деньгами, можно даже навредить: ученые замечали феномен снижения творческих способностей при избыточном давлении наградами, когда человек начинает работать не из любви к делу, а ради бонуса.

Свежие исследования ученых Суккурского института делового администрирования подтверждают: хронический стресс губителен для креативного мышления. В 2022 году группа специалистов изучала сотрудников тринадцати рекламных агентств — область, где нужны стойкие и креативные кадры. Исследователи проверяли гипотезу о том, что сверхурочная работа ухудшает настроение, а плохое настроение снижает креативность. Результаты оказались неоднозначными. Обнаружилась прямая связь трудоголизма и креативности: умеренные добровольные переработки могут краткосрочно повысить творческую отдачу, когда человек входит в состояние потока и генерирует идеи на новом уровне. Но важно условие: стресс должен быть ограничен по времени, чтобы оставался ресурс на восстановление. Постоянные длительные переработки неизбежно приводят к ухудшению эмоционального состояния и творческих способностей, что подтверждает гипотезу. При этом попытки HR-специалистов вмешаться и поднять настроение выгоревших сотрудников не дали значимого эффекта. Эксперимент подчеркнул необходимость системной поддержки: следить, чтобы стресс не стал хроническим, давать людям отдых. Исследователи делают вывод: если компания хочет максимума от креативных сотрудников, она должна заботиться о том, чтобы авралы и давление не были для них постоянными.

Проект «Аристотель» от Google произвел фурор в менеджменте: анализ сотен команд выявил, что главный признак успешного коллектива — психологическая безопасность. Это атмосфера, в которой сотрудники не боятся быть собой, свободно высказывать идеи, даже ошибочные, не опасаясь насмешек или наказания. Для творческих групп это особенно важно. Когда в команде есть доверие, люди смело демонстрируют креативность, предлагают нестандартные решения, а именно такое поведение ведет к прорывным инновациям. Исследование установило, что все высокоэффективные команды в Google объединяет чувство внутренней безопасности у их участников. Таким образом, мы можем сделать вывод: нужно сознательно формировать культуру доверия. Когда подчиненный-творец знает, что его не высмеют и не накажут за необычное предложение, он раскроется на полную. Напротив, там, где царят страх и недоверие, люди предпочитают не высовываться — о какой креативности тогда речь? Интересно, что лидер подразделения Google Пол Сантагата поделился своими методами создания психобезопасности: он учит команду подходить к конфликтам с позиций «выиграл-выиграл», разговаривать «человек с человеком», а не из роли начальника с подчиненным, искать решения, а не виноватых.

Подведем итог обзора исследований: современные данные единодушны в одном: творческие сотрудники требуют особого управления, которое заметно отличается от традиционного. Оптимальная среда для них — сочетание свободы и поддержки, отсутствие излишнего стресса, наличие доверия и признания. Тогда компании получают максимум пользы от креативного потенциала своих людей.

1. Обеспечивайте значимость и смысл работы. Творческие сотрудники работают лучше, когда чувствуют, что занимаются чем-то важным. По возможности поручайте им задания, которые их зажигают. Хотя бы периодически давайте проекты, несущие социальную пользу, инновацию или просто творческий вызов: это заметно повысит отдачу. Даже в рамках обычных задач подчеркивайте, как результат повлияет на компанию или людей, — дайте им высокую цель. Ощущение «я делаю что-то не зря» для креативщика — мощный стимул.

2. Предоставляйте творческую свободу в разумных пределах. Автономия — очень важная часть мотивации креативных работников. Не душите их постоянными указаниями. Определите, что нужно сделать и к какому сроку, но предоставьте свободу в вопросе, как именно. Позвольте человеку выбрать удобное время и место работы, если это не противоречит интересам дела. Кому-то лучше думается дома в тишине, кому-то — в шумном офисе. Доверьтесь профессионализму такого сотрудника: креативщики ценят доверие и стараются его оправдать. Однако свобода не равна вседозволенности — необходимо обозначить рамки результата и финальные сроки. И конечно, она не означает потакание капризам. Если человек начинает злоупотреблять положением, не делает ничего под видом «я творю, не мешайте мне», его поведение нужно корректировать. Как говорил основатель Театра на Таганке Юрий Любимов, качество хорошего режиссера — беречь талантливых актеров, а актер должен выполнять требования режиссера либо уходить, не нарушая дисциплину в театре.

3. Четко ставьте задачи и обозначайте ожидания. Одна из лучших вещей, которую может сделать начальник для творческого подчиненного, — дать понятное ТЗ. Избегайте размытых формулировок: «Ну ты там что-нибудь придумай креативненькое». Чем конкретнее цель и требования, тем меньше шансов, что человек уйдет не туда и потратит время зря. Корректно ставьте задачу и давайте референсы — примеры, ориентиры желаемого результата. Например, если нужен дизайн, покажите несколько образцов, объясните, в каком направлении думать. Если нужен текст, расскажите о ключевых тезисах, тональности, аудитории. При постановке задачи избегайте двусмысленных оценочных слов: «сделать вкусно» — это плохое ТЗ. Вместо этого опишите, какого эффекта хотите достичь, какие сообщения донести. Творческий человек ценит свободу, но вовсе не против ясности: она облегчает ему работу. Также обязательно обозначайте сроки. Парадокс: креативщики любят свободу, но без точных сроков могут совершенствовать работу бесконечно. Фраза «сдайте когда-нибудь потом» — плохая идея. Лучше сказать: «Нам нужен результат к пятнице, 18:00». Это дисциплинирует и помогает остановиться в погоне за идеалом. Однако важно, чтобы сроки были реалистичными и не горели постоянно. Всегда оставляйте небольшой запас времени на случай форс-мажора — творческие люди ценят, когда срок задачи ставится с учетом непредвиденных задержек. Например, если клиенту нужен результат к 1 сентября, внутренним сроком назначьте 29 августа — лишние несколько дней спасут от стресса, если что-то пойдет не так.

4. Не давите и не торопите сверх меры. Как мы уже выяснили, прямое давление плохо действует на креативных подчиненных. Фраза «нам надо было сделать это еще вчера» вызывает у них сопротивление. Поэтому старайтесь избегать команд в духе «срочно-срочно, давай быстрее». Если ситуация требует ускориться, объясните причину без паники. Например: «Клиент перенес презентацию на день раньше, нужно поднажать. Давай подумаем, как успеть, возможно, упростим часть задачи». Вместо приказа в таком случае необходим совместный поиск решения. Если вы сами только что поговорили с нервным клиентом, не транслируйте этот стресс напрямую в команду. Возьмите паузу, успокойтесь и затем спокойно донесите задачу. Давление ради давления не ускорит творческий процесс, быстрее все равно не сделают или сделают плохо. Лучше уделите внимание планированию и устранению помех. Здесь помогает разбивка работы на этапы с контрольными точками — своего рода спринты: например, обсуждать результаты каждую пятницу. Не для того, чтобы подгонять, а чтобы команда чувствовала завершенность этапов и не «утонула» в проекте на месяцы. Помните: если все-таки нужен аврал, он должен оставаться временным. Не превращайте творцов в гонщиков на постоянной основе.

5. Минимизируйте рутину и бюрократию. Оградите креативных сотрудников от всего лишнего, что мешает им творить. Проведите ревизию: какие отчеты можно сократить, упростить? Юлия Шелыгина советует: оставьте только действительно необходимые документы, причем в удобном для сотрудников формате. Все второстепенное поручите ассистенту или возьмите на себя. Креативная команда должна быть максимально освобождена от бумажной волокиты. Если в компании строгие регламенты, например нужно заполнять долгие формы на каждую мелочь, подумайте, как сделать для творческого отдела исключение или автоматизировать эти процессы. Не заставляйте творцов делать чужую работу. Частая ошибка руководителей — требовать от, скажем, дизайнера выполнять еще и функции маркетолога или от программиста — готовить горы технической документации. Лучше обеспечьте им входные данные от соответствующих специалистов, и пусть каждый занимается своим делом. Не взваливайте на плечи креативщиков лишнее — дайте им сконцентрироваться на творческой задаче.

6. Установите разумные правила и структуры. Хотя свобода важна, полное отсутствие структуры может навредить. Дисциплина в мягкой форме необходима, чтобы направлять творческую энергию. Какие принципы помогают?

• Понятные сроки и этапы. Можно использовать методику Agile, которая как раз и была придумана для работы с творческими людьми: короткие циклы (спринты) с четкими задачами на неделю и итоговым разбором полетов. Это дает ощущение прогресса и завершенности этапов.

• Правило «не записано — не было». Творческие люди — натуры увлеченные, могут забыть о договоренностях. Поэтому фиксируйте все решения: после созвона — итоговое письмо «что решили, кто делает и когда». Переписка в чате тоже помогает, так как сохраняется история. Это избавит от фразы «вы мне этого не говорили».

• Контроль без микроменеджмента. Периодически интересуйтесь ходом работы, но не требуйте показать сырые наброски, если в этом нет необходимости. Достаточно убедиться, что человек вообще приступил и не застрял; спросить, нужна ли помощь. Доверяйте профессионалам вести процесс самостоятельно.

• Гибкий график, но с оговорками. Многие компании практикуют для творческих отделов свободный график: «Ходи когда хочешь, главное — сделай в срок». Такая мера хорошо работает примерно с 20% людей, они самоорганизуются и расцветают. Но для других отсутствие режима — катастрофа, они теряются. Решение: индивидуальный подход. Если видите, что сотрудник не справляется со свободой, пропадает и не укладывается, возможно, ему как раз нужна более строгая структура. Поговорите, поэкспериментируйте. Кто-то попросит два дня работать из дома, а три — ездить в офис к 11:00, и это пойдет на пользу. Другой, наоборот, признается, что хотел бы четких рамок. Не бойтесь пробовать разные форматы: цель — найти схему, при которой именно ваш коллектив будет функционировать оптимально.

7. Создавайте атмосферу доверия и психологической безопасности. Это фундамент для всех. Без доверия нет команды, особенно творческой. С самого начала выстраивайте отношения на уважении: дайте понять, что цените мнения и идеи подчиненных, даже если они иногда спорные. Поощряйте высказываться, предлагать без страха ошибиться. Никакого высмеивания или наказания за инициативу. Если идея не подошла, поблагодарите за креатив, отметьте плюсы и объясните, почему она не сработает. Реагируя так, вы получите от людей больше идей в будущем. Как лидер показывайте уязвимость, признавайте и свои оплошности, будьте открыты — это сигнал, что ошибаться не страшно. Возможно, стоит внедрить практику «разбор полетов без поиска виноватых»: обсуждать проблемы проектов с фокусом «что можно улучшить», а не «кто плохо сделал». Люди должны знать, что цель — решение, а не наказание. Тогда они будут честно говорить о трудностях, и вы вместе найдете выход. Искренне выслушивайте сотрудников, особенно творческих: им важно выговориться, поделиться идеями и болью.

8. Хвалите и признавайте заслуги. Не скупитесь на похвалу, когда сотрудник действительно хорошо поработал. Это кажется очевидным, но мой друг однажды заметил: «Мы все живем в стране недохваленных людей». Менеджеры чаще указывают на ошибку, чем говорят: «Спасибо, отлично справился». Станьте исключением: благодарите своих творческих, отмечайте их успехи при всех. Для атмосферы в коллективе это очень важно — люди расцветают от чувства, что их вклад замечен. Похвала повышает самооценку не только творческого, а вообще любого сотрудника и мотивирует на новые свершения. Даже несколько теплых слов, сказанных публично и от души, творят чудеса. Кроме слов, используйте небольшие нематериальные бонусы: разрешите успешному сотруднику уйти пораньше в пятницу, подарите книгу по дизайну, оплатите участие в творческом мастер-классе, вручите символический приз «креатив месяца». Такие жесты показывают, что вы цените не только результат, но и старание.

9. Поддерживайте развитие и самореализацию. Дайте людям проявить себя. Если у вас есть талантливый дизайнер, не держите его только на правках баннеров — поручайте задачи, где он сможет блеснуть и вырасти. Творческий человек горит желанием учиться новому и расти профессионально — для него это часть самореализации. Позвольте сотрудникам предлагать идеи, спрашивайте их мнение по профильным вопросам, пусть почувствуют ответственность за решения. Создавайте такие условия, чтобы люди могли включаться в процессы и проявлять фантазию. Если заковать креативщика в жесткие рамки простых задач, он заскучает и не раскроется. Наоборот, показывая, что цените его талант и ждете инициатив, вы мотивируете сотрудника вносить максимальный вклад в общее дело. Кроме того, развивайте их навыки: отправляйте на обучающие курсы, конференции, давайте новые роли в проектах. Выращивание талантов внутри — долгосрочная стратегия успеха любого руководителя.

10. Учитывайте индивидуальные особенности. Универсальные рецепты хороши, но каждый творческий сотрудник уникален. Практикуйте персональный подход. Узнайте, как конкретно вашему подчиненному работается лучше. Кто-то продуктивен в одиночестве — дайте возможность сосредоточиться, не сажайте его в офисе без перегородок. Другой, напротив, черпает идеи в общении — обеспечьте ему мозговые штурмы, работу в паре. Также учитывайте темперамент: одним нужна относительная строгость, иначе они расползутся в сроках выполнения задач, другим — чуть больше свободы. Руководитель творческой команды должен быть немного психологом, чувствующим настроение и состояние каждого. Сегодня ваш копирайтер в ударе — загрузите по полной. А если видите, что дизайнер переживает личную драму, — может, есть смысл дать ему рутинную задачку для передышки или пару дней отпуска. Такой гибкий подход окупится лояльностью: люди ценят, когда менеджмент обращает внимание на их состояние и подстраивает работу под их возможности.

11. Поддерживайте командный дух среди творцов. Креативщики иногда одиночки, но и они ценят чувство «команды мечты». Особенность творческого коллектива: людям важна близость по духу. Это не значит быть одинаковыми, наоборот, хорошо, когда интересы разные, пусть дополняют друг друга. Главное — взаимопонимание, схожие ценности, юмор, короче, совпадение на эмоциональном уровне. При подборе людей в команду ищите тех, кому будет комфортно вместе работать и общаться. А внутри уже существующей команды поощряйте общее делание: проводите мозговые штурмы, обсуждения, чтобы креативщики взаимодействовали, принимали совместные решения, — это сплачивает и улучшает результаты.

Творческие подчиненные — не враги руководителя и не обуза, а потенциальные источники инноваций и успеха. Да, с ними бывает нелегко: они не любят строгости, обижаются на мелочи, живут по своим внутренним часам. Но усилия, вложенные в работу с творческими людьми, окупаются сторицей. Как мы увидели, по всей России, да и в мире, есть менеджеры, сумевшие найти подход к самым «неуправляемым» креативщикам и превратить их из проблем в силу развития бизнеса.

В итоге именно творческие сотрудники при грамотном руководстве совершают чудеса: придумывают гениальные слоганы, разрабатывают прорывные продукты, создают тот самый уникальный образ компании, который нельзя скопировать. Они душа и мозг многих проектов. Задача начальства — не потушить этот огонь, а направить и поддержать.

И последнее. Если вы работаете с творческими людьми, помните: никакие правила и методики не подействуют, если руководитель сам не готов меняться. Творческая команда считывает атмосферу сверху. Хотите вдохновения, уважения и доверия — начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Инструмент “Красная кнопка” (быстрый шаблон постановки задачи для творческого сотрудника)», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Творческие» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.