Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

11. Удаленщики

Представьте себя на удаленке.

Вы просыпаетесь не в 7 утра, а в 9:30, потому что «все равно первый созвон только в 10». Камеру включать необязательно — значит, можно сидеть в футболке с надписью Metallica, а волосы просто пригладить рукой.

Компьютер включен, Zoom открыт, зеленая лампочка в мессенджере горит — формально вы в строю. А на самом деле вы уже сварили кофе, загрузили стиралку и думаете: «Успею ли я еще сходить в магазин за эклерчиками, пока ребята обсуждают стратегию? От меня-то вопрос не зависит».

Удаленные сотрудники — новый вид сложных подчиненных, который массово распространился в компаниях со времен пандемии. Это те, кто физически находится «где-то там», но формально числится в вашей команде. Они могут быть дома на кухне с ноутбуком, работать из кофейни, из коворкинга или даже с пляжа в Сочи. Они не сидят рядом с вами, их не видно в офисе, а значит, и контроль над ними минимален. На созвонах они улыбаются, кивают, делают вид, что вовлечены в процесс, но на деле в их жизни может происходить все что угодно.

Самое главное отличие удаленщика от офисного работника в том, что у него есть масса возможностей скрывать свою реальную загруженность. В офисе вы хотя бы видите: он сидит, печатает, звонит. На удаленке же он моет посуду, забирает ребенка из школы или проходит очередной уровень в компьютерной игре.

Чаще всего такой сотрудник маскируется под «очень занятого человека». Он просто мастер казаться занятым! Однако основная стратегия проста: делать ровно столько, чтобы не уволили, и оставаться в тени. Поэтому главная задача удаленщика — создавать иллюзию занятости для вас. В переписке он всегда «на связи», но результат по задачам при этом почему-то хромает. Он с радостью участвует в бесконечных созвонах, но тщательно избегает прозрачности: не спешит с отчетами, уклоняется от конкретики по проектам, «забывает» заполнить CRM, отказывается фиксировать точные KPI. У него всегда есть оправдания: в понедельник «связь упала, в регионе гасят интернет», во вторник «часовой пояс неудобный», в среду «жду ответа от клиента», в четверг «рынок просел», а в пятницу «надо срочно бабушку везти на дачу после обеда, я не успел».

А, ну да, я же начинал со слов «представьте себя на удаленке». В общем, если вы не человек с приставкой «само-» (самомотивация, самоорганизация и т. д.), то соблазнов у вас море!

Ведь можно сделать вид, что ищешь информацию для клиента, а на самом деле почитать минут сорок новости.

Потом устроить себе обед. В офисе на него дают час, а дома этот час плавно превращается в два: сначала надо приготовить что-то поесть, потом помыть посуду, ну а потом, раз уж я на кухне, хорошо бы и чайку заварить.

Кстати, а зачем быть отличником на одной работе, если можно быть посредственным на двух? Почему бы не взять еще подработку? Все равно никто не проверяет, чем я занимаюсь весь день.

Ну и вообще, раз я работаю из дома, все должны понимать, что здесь у меня семья и быт. Дети, кот, курьер с заказом из «Озона» — все это будет поважнее, чем ваш книжный клуб, который непонятно зачем придумали.

Кстати, потом я случайно заснул, надо написать в чат «извините, интернет снова глючил» и кинуть какой-нибудь мемчик для коллег, чтобы не догадались, что я спал.

Вся ирония этой истории заключается в том, что если не выстроена система на удаленке, то ваш руководитель никогда не поймет, действительно ли вы работали или просто играли в «симулятор сотрудника».

Рубрику про удаленщиков я включил в книгу в последний момент, потому что мне она показалась актуальной для современных реалий, так что история от читателей только одна. Остальные, не менее интересные, я взял с просторов интернета.

Интересно, что в этом примере работодатель изначально лояльно относился к сторонним проектам — при условии честности. «Если бы человек изначально предупредил, что хочет совмещать две работы, и предложил пути решения этого вопроса, мы бы обсудили варианты и, вполне возможно, пошли бы навстречу», — отметила руководитель отдела персонала. Но вместо открытости он выбрал обман, за что поплатился местом.

Что вообще происходит с такими людьми? Почему они позволяют себе подобное? Удаленщик — это тест на зрелость руководителя. В офисе все просто: видишь, что сотрудник «не пашет», и можешь моментально отреагировать. На дистанте все сложнее: если нет прозрачных правил, удаленщик быстро уходит в тень. И потом теряет вовлеченность из-за ощущения полной безнаказанности. Зачем выкладываться, если так легко всех обмануть и никто этого не замечает?

Исследования последних лет показывают противоречивую картину. С одной стороны, удаленный формат дает людям больше автономии — а значит, потенциал для вовлеченности. По глобальным данным Gallup, в работу больше включены полностью удаленные сотрудники (31%), чем офисные (19%). Свобода действовать в своем ритме позволяет им раскрывать сильные стороны, эффективнее распределять время и выполнять задачи с энтузиазмом. Неслучайно опрос McKinsey продемонстрировал, что 83% сотрудников чувствуют себя продуктивнее и эффективнее дома. Ежегодное исследование Buffer свидетельствует: 75% удаленщиков ощущают связь с командой, а 58% утверждают, что вовлечены в работу — вопреки мифу об «отключенности» на удаленке.

Но есть и обратная сторона. Та же автономия без контроля (читай: без менеджмента) ведет к перегибам. Gallup отмечает парадокс: удаленные более вовлечены, но и более подавлены. Они чаще испытывают негативные эмоции: стресс, одиночество, выгорание. Каждый четвертый полностью удаленный сотрудник чувствует себя одиноко, тогда как в офисе таких лишь 16%. Потеря живого общения и размытые границы дня играют свою роль. Более того, без четкой структуры некоторые работники склонны перерабатывать: 81% удаленных проверяют почту по вечерам и в выходные. Это ведет к усталости и падению мотивации.

Дистант также бросает вызов лояльности. Gallup зафиксировал тревожный тренд: 57% полностью удаленных работников активно ищут новое место (или как минимум мониторят рынок). Однако есть и хорошая новость: если такого сотрудника удается действительно вовлечь и поддержать, цифры меняются. Среди увлеченных удаленщиков искать работу готовы уже 47%, а среди тех, кто одновременно увлечен и психологически благополучен, — только 38%. Вывод ясен: забота о вовлеченности и благополучии на удаленке — прямой способ сохранить ценные кадры.

Интересно, что разные исследования по-разному оценивают воздействие дистанта на стресс. Например, согласно опросу Owl Labs, 82% удаленных работников сообщили о снижении уровня стресса, а 80% — о повышении моральных принципов. Люди ценят отсутствие затрат на дорогу, гибкий график — это плюс к балансу. Но при недостатке самодисциплины и поддержки автономия может обернуться хаосом и тревожностью.

По сути, удаленка усиливает крайности. Самоорганизованные становятся более продуктивны, а ленивые еще меньше поддаются контролю.

Исследование отечественного проекта Finder.work показало, что 16% российских удаленщиков имеют две полноценные работы; 2% умудряются держать три; 67% из них — айтишники, остальные — копирайтеры, маркетологи, ассистенты. Любопытно, что только 32% таких «сверхзанятых» признались в выгорании. Остальные утверждают, что «живут нормально». На деле же все решает вопрос контроля: пока руководитель не внедрил систему прозрачных KPI, сотрудник вполне может работать «на два фронта».

Кстати, российская специфика заключается в том, что руководители часто «закрывают глаза» на совмещение, пока сотрудник показывает хоть какие-то цифры. Но как только прозрачность растет (новая CRM, видеосозвоны, KPI-панель), многие «удаленные призраки» сразу проявляются, и с ними нужно выстраивать работу по-другому.

Удаленный формат не приговор эффективности. Вот перечень управленческих действий, которые помогут работать с сотрудниками на дистанте.

1. Фокусируйтесь на результатах, а не на процессе. Сразу установите четкие KPI и ожидаемые результаты. Как отмечают эксперты, если оценивать сотрудника по итогам работы, а не по часам в Zoom, то неважно, откуда он работает. Пусть он знает: его ценят за выполненный план, продажи, закрытые задачи. Это лишает удаленщика пространства для маневра — сколько бы он ни скидывал мемов в чат, измерять его эффективность будут по выполнению планов.

2. Устанавливайте прозрачные договоренности с самого начала. Еще на этапе найма проговорите правила игры. Например: «Полная занятость исключает другие работы, вы согласны уделять нам сорок часов в неделю?» — и зафиксируйте это. Если человек талантлив и хочет частично совмещать проекты, обсудите честно, как это встроить. Компании отмечают, что готовы к диалогу, когда кандидат открыто предупреждает о других занятиях. Честность в начале лучше, чем разоблачение потом.

3. Проводите регулярные индивидуальные созвоны и постоянно держите связь. Не отпускайте нового удаленщика в свободное плавание надолго. Назначьте наставника, проводите ежедневные короткие созвоны или отчеты. С дисциплиной помогут простые вопросы по плану: «Над чем работаешь сегодня? Есть ли сложности? Что сделано за вчера?» Наш «герой» из кейса «СДЭК» был вычислен во многом благодаря тому, что наставник сразу заметил отклонения. Частые коммуникации и требование быть на связи по графику отсеивают любителей исчезать. Если сотрудник постоянно отказывается от звонков, не отвечает в оговоренное время, это тревожный сигнал.

4. Организуйте расписание коммуникаций для всей команды. Чтобы не беспокоиться каждые пять минут, согласуйте окна времени, когда команда на связи. Например, ежедневная встреча в Zoom в 10:00 для планирования и в 17:00 для краткого отчета о проделанном. Это дисциплинирует тех, кому сложно самоорганизоваться, и одновременно дает свободу между созвонами. Определите также удобные каналы связи (чат, почта) и регламентируйте максимальный срок ответа (например, в течение часа в рабочее время).

5. Избегайте тотального слежения. Использование программ-шпионов, скриншотов экрана, постоянных запросов «Ты где, что делаешь?» подрывает доверие. Дайте людям пространство. Если вы изначально подозреваете худшее, высок шанс самоисполняющегося пророчества, когда сотрудник начинает работать ровно настолько плохо, насколько ему не доверяют.

При этом разумные меры будут оправданы. К примеру, договоритесь о случайных видеовстречах или демонстрации экрана: «Давай завтра созвонимся, покажешь промежуточный результат». Такой формат повышает ответственность: сотруднику, знающему, что придется продемонстрировать работу, сложнее бездействовать. В третьей истории стоило наставнику попросить включить камеру, как вся правда вскрылась. Не нужно следить 24/7, но контроль в определенных точках дисциплинирует.

6. Внедряйте инструменты учета. Обязательны CRM для продавцов, таск-трекеры для менеджеров, учет звонков для службы поддержки. Тогда фразы вроде «Я весь день обзванивал клиентов» легко будет проверить. Например, если вы видите, что по CRM у удаленного менеджера пять звонков в день, хотя в норме должно быть пятьдесят, — это повод для разговора. Объективные данные не дадут спрятаться за отговорками. Главное — донести, что это не шпионаж, а помощь самому сотруднику структурировать работу.

7. Создайте культуру доверия, но реагируйте на тревожные звоночки. Атмосфера тотального контроля токсична, важно сохранять уважение. Хороший ход — позитивная мотивация: публично отмечайте тех удаленных, кто перевыполняет планы, делитесь их фишками продуктивности. Тогда и отстающим станет совестно. Однако если чувствуете, что человек саботирует решения, сопротивляется новым требованиям и тянет команду вниз — действуйте решительно. Начните с личной беседы без обвинений: «Я заметил, что ты не соблюдаешь новые правила отчетности. В чем причина?» Выслушайте, но дайте понять, что так продолжаться не может. Иногда выясняется, что сотрудник банально выгорел или запутался — тогда ему нужна поддержка, а не выговор. Но если это осознанное нежелание работать, стоит расстаться до того, как он отравит всю команду.

8. Формулируйте ожидания и последствия прямо. Типовые фразы помогут прояснить позицию. Например: «Мне важно видеть прогресс по твоим задачам. Если к пятнице не будет отчета о выполнении — придется пересматривать формат работы». Или при хронических отговорках: «Ты часто ссылаешься на проблемы со связью. Предлагаю решить технические вопросы в течение недели, иначе удаленный формат для тебя не подходит». Четкие и документированные договоренности (письменно зафиксированные KPI, сроки, правила коммуникации) обезоруживают саботажника. Ему сложнее манипулировать размытыми требованиями.

9. Будьте гибки и человечны. На удаленке, как нигде, ценится гибкость: дать сотруднику днем час на личные дела несложно, если он потом наверстает вечером. Когда человек честно предупреждает, что ему нужно отлучиться, идите навстречу. Такой обмен доверия — вы ему, он вам — укрепляет отношения. Конечно, если работник отпрашивается постоянно и ничего не успевает — это повод прочитать соответствующую главу в данной книге, но разовое отклонение от графика лучше контролировать по итогам работы, а не запрещать в принципе.

Удаленщики — это не только про лень, но и про систему управления. Сильные руководители превращают дистанционный формат в преимущество: доверяют, но требуют результатов. Слабые — теряют контроль и получают «виртуальных призраков».

Основная задача руководителя на удаленке — не шпионить, а выстроить систему, где результат прозрачен. В атмосфере открытости и регулярной обратной связи трудно отсидеться тихонько. Данные исследований того же Gallup ободряют: при грамотном подходе удаленные команды могут быть не менее вовлеченными и продуктивными, чем офисные, и даже более. Главное — видеть людей, пусть они и находятся за тысячи километров, и не давать проблемным сотрудникам уходить в тень. Тогда ни один сложный подчиненный не сможет саботировать общий успех.

Самый главный принцип на удаленке: руководитель должен увидеть не процесс, а результат. Так что если результата не видно — значит, его и нет.

Ну и если вдруг вы руководитель на удаленке, то сейчас самое время подойти к любимому домашнему зеркалу, посмотреть в него и сказать громко: «Я все понял. Начинаю с себя!»

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист для удаленщика: как не скатиться в лень и саботаж», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Удаленщики» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.