Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Максим Батырев (5. Влюбленные парочки) #7

5. Влюбленные парочки

работать будем удаленно

сказал сотрудникам роман

вот так и умер наш служебный

роман

АЛЕКСАНДР БЕСПАМЯТНЫХ (BESPAMIATNYH)

«Влюбленные парочки» — так в шутку называют сотрудников, которые состоят в романтических отношениях друг с другом. Речь о служебных романах: от невинных ухаживаний до семейных пар, работающих бок о бок.

В любом коллективе рано или поздно появляются симпатии: люди проводят на работе по восемь часов и больше, у них есть общие цели, общие стрессы, которые всегда сближают, — и нам, как руководителям, этого точно не избежать.

Крайне редко такие отношения остаются где-то вне границ офиса и почти не влияют на дело. Обычно роман на рабочем месте становится вызовом для любого руководителя. Представьте, два ваших подчиненных встречаются. С одной стороны, любовь — дело личное. С другой — это может привести к целому ряду корпоративных проблем.

1. Отвлечение и снижение концентрации. Новоиспеченные голубки точно будут уделять друг другу слишком много внимания в ущерб работе: переписываться весь день в корпоративном мессенджере, бесконечно пить бесконечный чай, искать поводы быть рядом.

2. Фаворитизм и перекосы. Если один из пары — начальник другого или просто более ценный сотрудник, появляется риск необъективности. Остальные коллеги могут заметить, что влюбленные покрывают друг друга, распределяют задачи неравномерно («ты сделай полегче, я помогу и возьму потяжелее»), а начальник слишком мягко спрашивает с подчиненной, с которой у него роман.

3. Влияние конфликтов на команду. Любая ссора пары способна отравить климат всего коллектива. Бывали случаи, когда после разрыва отношения накалялись до драматических: люди не могли нормально взаимодействовать по работе, делили коллектив на «лагеря поддержки», — и все это превращалось из боеспособного подразделения в турецкий сериал об интригах, страсти, мести и неразделенной любви.

4. Утечка информации. Близкие люди зачастую обмениваются сведениями, которые не должны расходиться. Например, девушка из отдела кадров может нечаянно рассказать своему возлюбленному из другого подразделения о грядущих сокращениях или конфликтах в руководстве. Такие вещи трудно контролировать.

5. Нарушение этики и корпоративной политики. Некоторые компании прямо запрещают отношения начальник — подчиненный, а иногда и любые романтические связи между сотрудниками, опасаясь исков о домогательствах и злоупотреблениях с последующим вынесением таких историй на публику.

В российской культурной традиции подобные отношения — явление давно известное и распространенное. Достаточно вспомнить культовый фильм «Служебный роман», где эта тема раскрыта с юмором и теплотой. Тем не менее современные работодатели относятся к таким ситуациям настороженно. Большинство руководителей в России не приветствуют отношения на рабочем месте. По опросу сервиса «Работа. ру», 55% работодателей считают, что романы между коллегами отрицательно влияют на показатели. Лишь 20% опрошенных верят в положительный эффект (мол, окрыленный любовью человек трудится лучше), а 25% думают, что чувства никак не отражаются на результатах. То есть негативно настроенных больше половины. Их опасения небезосновательны: работодатели называют главными рисками снижение продуктивности (59%) и рост сплетен (51%) при появлении парочки в коллективе. Также 38% респондентов беспокоятся об утечке данных, если один из влюбленных уволится (доверительные отношения облегчают перенос секретов); 31% боятся раскола команды на два лагеря в случае разрыва; 25% указывают на риск обвинений в пристрастном отношении (фаворитизме).

Словом, любовь любовью, а рабочий процесс страдать из-за этого не должен.

Я думаю, что вы уже встречались с влюбленными в своей команде, но если вдруг еще не доводилось, то попробуйте представить. Вот вы обнаружили в своем подчинении влюбленную пару и сразу столкнулись с дилеммой. Вмешиваться в личную жизнь? Ну очень скользкая дорожка! Пускать на самотек? Крайне опасно! Но как тогда поддерживать баланс?

Первая сложность — сохранение объективности и справедливости. Если в паре один является начальником другого (например, директор департамента и его сотрудница), это прямо противоречит принципам деловой этики. Коллеги сразу почувствуют предвзятость: любимчику будут давать лучшие проекты или прощать промахи. Даже если фаворитизма нет, сама возможность его подрывает мораль. Не случайно 63% опрошенных уверены, что роман между руководителем и подчиненным вредит работе (тогда как о вреде романа между равными сотрудниками говорят 47% респондентов). Подобная ситуация тяжелее всего: компании часто требуют либо прекратить отношения, либо уволиться.

Вторая сложность — дисциплина и границы. Даже если пара — это коллеги на равных позициях, их поведение может вызывать вопросы. Например, демонстрация чувств на рабочем месте: тут приобнял, здесь как будто незаметно тронул, после утреннего кофе поцеловал, — все это отвлекает не только самих влюбленных, но и окружающих, а для кого-то вообще может быть неприятно или неловко. Начальнику приходится думать, как тактично пресечь излишние нежности в офисе, чтобы сохранить рабочую атмосферу.

Третья — реакция команды. Возможно, коллектив относится к роману нейтрально или даже с одобрением (особенно если оба приятные люди). Но если кто-то из них раньше был объектом симпатии другого коллеги, могут возникнуть ревность и обиды. Или, например, если один из влюбленных после начала отношений стал уделять остальным гораздо меньше внимания, чем прежде, у коллег возникнет чувство брошенности. Социальная динамика меняется, и надо быть к этому чутким.

Четвертая сложность — падение эффективности. Кого-то, возможно, роман действительно окрыляет — партнеры вдохновляют друг друга, ходят на работу с радостью. Однако мой управленческий опыт (а я видел за свою карьеру руководителя, наверное, около пятидесяти таких случаев) убеждает в обратном: влюбленные показывают худшие результаты. Вместо работы они чаще занимаются другими вещами: либо воркуют и флиртуют, либо переживают из-за ссор. Мне как руководителю всегда было сложно напрямую связать снижение KPI с любовным романом, но каждый раз приходилось решать, что делать дальше, особенно если отношения сотрудников перерастали в сожительство или брак.

Реальные истории из компаний

История 1. «Фаворитка»

Мы работали в одном известном московском рекламном агентстве. И вот арт-директор нашего креативного отдела закрутил роман с дизайнером из команды. Сначала все было тихо. Ну встречаются и встречаются, кому какое дело? Однако через пару месяцев стало заметно, что Маше доставались какие-то особенно интересные проекты, а ее ошибки шеф подчищал сам, не вынося на общий разбор. Нам же за подобные мелочи доставалось сполна.

Однажды на планерке Сережа, другой дизайнер, прямо взорвался:

— Подождите, мою идею только что размазали по стенке, а аналогичную Машину похвалили! Вы что, серьезно?

В комнате повисла тишина, а потом кто-то хмыкнул:

— Ну, у кого какие преимущества…

Коллектив начал закипать. Мы шутили в кулуарах: «Может, пусть Маша скажет, ее точно утвердят», — и даже оставляли на ее столике «валентинки». Вроде бы с юмором, но по сути — открытый троллинг. Атмосфера становилась все напряженнее.

До руководства агентства слухи докатились, только когда пара человек открыто заявила о желании уйти. Тогда уже вмешались серьезно. Нашего шефа вызвали к HR-директору. Я помню, как он после этого разговора вернулся в кабинет бледный и злой, хлопнул дверью так, что мы все переглянулись.

Ему поставили ультиматум: или Маша уходит в другой отдел, или он сам лишается должности. В итоге они вдвоем решили, что безопаснее работать раздельно. Машу перевели в аккаунтинг-департамент, и постепенно все успокоилось. В офисе каждый из них занимался своим делом, а роман остался за пределами коллектива.

Для меня это был хороший урок. Я собственными глазами увидел, как быстро симпатия превращается в проблему, если бьет по справедливости. Команда четко чувствует, когда правила игры ломаются. И тогда никакие шутки не спасут — оргвыводы неизбежны.

А. Н. Д., Москва

История 2. «Развод и кораблекрушение»

Когда я пришел руководить региональным филиалом нашей торговой компании, в отделе продаж уже работала семейная пара. Муж занимал должность начальника отдела, а жена — одного из ведущих менеджеров по продажам. Их история на первый взгляд была абсолютно благополучной: поженились они задолго до того, как начали трудиться вместе, и казалось, что оба умеют держать баланс между личной и рабочей жизнью.

Команда относилась к ним доброжелательно. Конечно, иногда звучали шуточки про то, что начальник вечером получает «вторую планерку дома», но в целом это не мешало работе. Более того, поначалу присутствие пары воспринималось как дополнительная опора для отдела: доверие между ними было высоким, решения принимались быстро, а процессы шли ровно.

Однако со временем ситуация стала меняться. Их семейные отношения дали трещину. Самое неприятное заключалось в том, что кризис брака они начали приносить прямо в офис. Там, где раньше были слаженность и уважение, теперь возникали напряжение и ссоры.

Я видел, как на планерках жена могла в резкой форме парировать замечание мужа. Он же, будучи руководителем, не сдерживался и переходил на повышенный тон. Для всех сотрудников это превращалось в крайне болезненное зрелище: коллеги чувствовали себя детьми, которые застигнуты врасплох ссорой родителей. Никому не хотелось становиться свидетелем их личных разборок, но игнорировать происходящее было невозможно: атмосфера буквально заряжалась негативом.

Постепенно это начало влиять и на эффективность работы отдела. Муж, как руководитель, все чаще придирался к отчетам и результатам жены. Возможно, он делал это бессознательно, но личные эмоции явно мешали объективности. Жена в ответ стала работать хуже. То, что раньше выполнялось в срок, теперь задерживалось. Цели по продажам срывались. К концу квартала мы получили минус 15% к плану, и это был серьезный удар.

Когда пара официально решила разводиться, все окончательно вышло из-под контроля. В отделе образовались два лагеря: одни поддерживали мужа, другие — жену. Сотрудники прекратили взаимодействовать как команда. Любой рабочий вопрос окрашивался в личные симпатии и антипатии. Коллектив перестал быть единым организмом.

Я, как руководитель филиала, оказался перед тяжелым выбором. Оставить все как есть было невозможно: бизнес терял деньги, сотрудники — мотивацию, а клиенты — качественный сервис. Откровенно говоря, я видел только два варианта: либо уволить обоих сразу, либо попытаться разделить их профессиональные пути.

Взвесив риски, мы перевели жену в другой филиал компании. К счастью, у нас есть несколько подразделений, и такая ротация была возможна. Чтобы смягчить ситуацию, мы дали ей повышение — должность старшего менеджера. Это выглядело как шаг вперед для нее и как сигнал для остальных сотрудников: решение принимается не из-за «наказания», а ради восстановления профессиональной среды.

Муж остался руководить отделом, но, несмотря на все усилия, вскоре покинул компанию. Видно было, что история с разводом слишком его подкосила — и лично, и профессионально.

Для меня случившееся стало серьезным уроком. Я понял: семейные пары в одном подразделении — всегда зона риска. Пока все хорошо, это может даже казаться преимуществом. Но как только личная жизнь дает сбой, бизнес оказывается втянутым в чужую драму. В итоге страдают команда, атмосфера и, самое главное, результаты.

Вывод для себя я сделал такой: как руководитель, я обязан заранее оценивать подобные риски. Если семейные пары работают вместе, то их роли должны быть четко разграничены и, по возможности, они не должны находиться в прямом подчинении друг у друга. Потому что бизнес — это не место для выяснения личных отношений.

Анонимный автор, Нижний Новгород

Выводы из этих историй просты: прямое подчинение супругов — бомба замедленного действия. Даже если сразу проблемы не возникают, человеческие отношения остаются непредсказуемыми, и бизнес-процессы впоследствии могут серьезно пострадать.

В западной практике именно поэтому распространено такое правило: в подчинении не должно быть близких родственников или романтических партнеров. К примеру, недавний случай в McDonald’s: CEO компании Стив Истербрук был уволен за отношения с подчиненной — он нарушил корпоративную политику компании. В крупных корпорациях подобное строго пресекается в верхах, чтобы подать сигнал всей организации.

История 3. «Два увольнения по цене одного решения»

В отделе продаж, которым я руководил, работала одна сотрудница. Предлагаю условно называть ее Лена. Она имела большой опыт, выполняла планы, помогала новичкам, поддерживала их, всегда была в отличном настроении и считалась душой компании среди коллег. Далее она успешно заняла должность старшего менеджера по продажам и с удвоенными усилиями приступила к своим новым интересным обязанностям. Чуть позже в отделе появилась вакансия менеджера по продажам. Молодой человек Лены — назовем его Игорь — в это время как раз подыскивал себе работу, и Лена предложила мне пригласить его на собеседование.

Я знал, что Игорь уже когда-то работал в другом подразделении нашей компании, связанном не с прямыми продажами, а с лидогенерацией, значит, базовый уровень ведения переговоров у него точно был. К тому моменту я уже взял к себе в команду одного из их бывших сотрудников и был весьма им доволен. Тот показывал высокие результаты по продажам, постоянно учился и применял новые навыки на переговорах с клиентами — словом, стал настоящей звездой нашего отдела. Мне очень хотелось, чтобы Игорь тоже попал в команду и показал себя не хуже. Я верил, что так и получится, ведь базовые знания у него имелись, а я мог быстро и качественно обучить его. В итоге я согласился позвать Игоря на собеседование.

Я решил, что, если Игорь продемонстрирует все необходимые навыки и знания для работы, а также будет соответствовать моему портрету кандидата по мотиваторам, я возьму его. Как и ожидалось, среди других кандидатов на должность он особенно выделялся, знал этапы технологии продаж, работал с возражениями, внимательно слушал и в целом показался мне позитивным, мотивированным и ответственным человеком. Я принял его в команду.

На протяжении адаптационного периода все было очень неплохо, Игорь изучал продукт и погружался в наши внутренние процессы. В первые два месяца до выполнения плана продаж ему не хватало примерно 5–10%, но уже с третьего месяца он справлялся полностью. Лена помогала Игорю в работе, и, видимо, дома они тоже обсуждали и отрабатывали некоторые моменты. Я был доволен и ожидал, что результаты будут только расти. Однако вместе с выполнением планов появились и первые трудности.

Поведение Игоря начало меняться. Первым звонком стал завтрак во время утренней планерки. Для меня это неприемлемо, я никогда не позволяю себе употреблять пищу на рабочем месте. Конечно, у нас периодически проходят командообразующие мероприятия, но строго в обеденное время. Я попросил Игоря убрать еду и провел планерку, после чего позвал его в переговорку обсудить ситуацию. Оказалось, что Игорь не успел позавтракать дома и, чтобы не отвлекаться от работы, решил поесть прямо здесь, мол, мы ведь все равно «болтаем», а не занимаемся продажами клиентам. Я объяснил, что планерка — такое же рабочее мероприятие, как разборы клиентов, счетов и встречи. Договорились, что завтракаем мы дома, для этого нужно встать на 10–15 минут раньше, тогда точно все успеешь.

Через некоторое время ситуация повторилась. Игорь принес завтрак на планерку, но не ел его, а демонстративно поставил на стол. Самое интересное, что Лена тоже принесла себе завтрак, хотя она «старичок», знает все правила и устои нашей команды. Опять поговорили, но уже втроем; Лена поддерживала и защищала Игоря. В итоге решили, что кабинет не подходит для завтрака, обеда или ужина — есть специальные места, если уж так хочется.

Далее я стал замечать, что Игорь часто ходит хмурый и постоянно отлучается на перекуры. Снова разговор: «Все в порядке, я просто такой, все нормально».

Однажды прямо во время встречи с командой он завел со мной откровенный спор из-за рабочей задачи: ему было непонятно, зачем ее выполнять. Подробно и простым языком объяснив все еще раз, я осознал, что это больше похоже на простое сопротивление со стороны сотрудника или вообще какой-то каприз. «Не понимаю», «не буду» — что-то в этом роде. Я обсуждал ситуацию с ним тет-а-тет, пытался разобраться в причинах такого поведения, но выяснить хоть что-то не удавалось, я словно со стенкой разговаривал. «Мне непонятно», «я такой», «ничего не поделать». Лена же при следующей личной встрече сообщила мне, что я давлю на Игоря, ему некомфортно и мне следует разговаривать с ним иначе, поскольку и ему, и, кажется, многим в команде это не нравится.

Я думал: ну понятно, она защищает своего молодого человека, — а что же остальная команда? С некоторыми мы уже не один год работаем душа в душу, и никто ни разу не сказал мне об этом.

Дальше, как по волшебству, подобные настроения стали распространяться на весь отдел: теперь вся команда была недовольна моим стилем управления и нашим взаимодействием. Тогда я начал внимательнее искать причину проблем.

Вскоре у нас с Игорем состоялся более эмоциональный и открытый разговор, чем прежде, и мне удалось узнать, что сам он не хочет работать, а Лена стимулирует его, помогает клиентами и подсказывает, как лучше и больше продавать. В итоге он выполняет план под 100%, а больше ему и не нужно. Атмосферу в коллективе он начал ухудшать не специально — просто открыто в курилке рассказывал, что думает обо мне и качестве моей работы, сгущая краски и переходя на личности. Что ребята это примут за чистую монету, он не ожидал. По итогам встречи Игорь сказал, что хочет уволиться, и я не стал этому препятствовать.

Для меня закончился сложный период разбирательств, которые отвлекали от работы. Игорь тоже, казалось, был доволен, что его страдания прекратились, а вот Лена это восприняла как личный удар. Сказать, что наше с ней взаимодействие изменилось в худшую сторону, — все равно что не сказать ничего. Конечно, планы продаж она выполняла, но той активности, стремления покорять вершины уже не было. Осталось стандартное общение руководителя и подчиненного по задачам. В итоге спустя полгода Лена тоже решила уйти из компании.

Это был полезный опыт — в первую очередь я решил, что в будущем никогда не стоит смешивать работу и личную жизнь сотрудников. Может быть, изначально стоило устроить Игоря в другой отдел, тогда они с Леной могли бы вместе ездить на работу, вместе обедать, и, вероятно, все сложилось бы иначе. А так получилось, что, приняв Игоря в свою команду, я в итоге потерял обоих сотрудников. Сейчас у меня на теле выбита, выражаясь вашим языком, татуировка: «Не пытайтесь совместить работу и личную жизнь, работая вместе: из этого вряд ли что-то получится».

Вячеслав Б., руководитель отдела продаж, Челябинск

Однако не все подобные ситуации приводят к расколу команды. Бывают и очень хорошие, позитивные примеры, как в следующей короткой истории.

История 4. «Работа или любовь?»

Когда я узнал, что двое моих сотрудников — разработчик и тестировщица — начали встречаться, у меня не возникло желания вмешиваться или запрещать. Они находились на равных позициях в компании, а по работе к ним не было никаких претензий. Но как руководитель я понимал: любые отношения в коллективе могут либо вдохновлять, либо разрушать атмосферу. Поэтому решил действовать сразу — спокойно и без излишней драмы.

Я пригласил их по отдельности на короткие беседы. Сказал прямо: «Я ценю ваш профессионализм. Для меня важно, чтобы личные отношения не влияли на работу и команду. Надеюсь, вы понимаете, где проходит граница». Оба заверили меня: все под контролем, личное — отдельно, рабочее — отдельно.

Дальнейшие события показали: я сделал правильно, доверив им ответственность. Казалось, что чувства придавали им дополнительную энергию. Задачи выполнялись вовремя, а иногда даже сверх плана. Оба старались продемонстрировать, что отношения не мешают, а, наоборот, подталкивают их быть еще эффективнее. Для меня это стало хорошим примером того, что любовь на работе не всегда оборачивается проблемой.

Прошло два года, и они пригласили меня и всю команду на свадьбу, на которой я решил сделать символичный подарок — настольные часы с гравировкой «Вместе эффективнее!». Для меня это было напоминанием, что и в бизнесе, и в жизни время — самый ценный ресурс, а вдвоем его можно использовать мудрее и с большей отдачей.

Сегодня, вспоминая эту историю, я понимаю, что моя главная роль как руководителя тогда заключалась не в том, чтобы контролировать или запрещать, а в том, чтобы вовремя обозначить рамки и довериться людям. Они эти рамки уважали — и доказали, что любовь способна стать источником дополнительной энергии для профессионального роста.

Руководитель отдела разработки в ИТ-компании

Эта история подтверждает, что не всякий служебный роман — угроза бизнесу. Иногда люди способны соблюдать границы и поддерживать друг друга в профессиональном росте. Кстати, по данным исследований, около 43% офисных романов заканчиваются браком, то есть почти половина таких историй вполне серьезна и долговечна. Более того, опросы в России показывают, что общественное мнение стало терпимее: 68% россиян считают роман с коллегой нормальным явлением. Вполне понятно — рядом с тобой человек, который разделяет твои ценности, живет теми же интересами и смотрит в том же направлении. Конечно же, это нормально!

В конце концов, моя супруга — это тоже моя бывшая коллега, с которой после нашей свадьбы отношения переросли в партнерские. Во многих случаях подобные союзы становятся успешными именно потому, что у обоих есть общая профессиональная почва — схожие ценности, вызовы и интересы. Таких пар, которые познакомились на работе, очень много, начиная с актеров Тома Хэнкса и Риты Уилсон и заканчивая Марией Захаровой из МИД России и журналистом ВГТРК Андреем Макаровым.

Поэтому задача руководителя — не карать за сам факт любви, а управлять последствиями для дела.

Международные исследования и опыт

Результаты западных опросов подтверждают: служебные романы — очень распространенное явление. По данным сервиса PassiveSecrets, более 60% работников в США сообщают, что хотя бы раз состояли в романтических отношениях с коллегой. Это совпадает с российскими 61%, о которых говорится в исследовании 2024 года от «Битрикс24». Похоже, служебные романы — всемирный феномен.

Интересно, что американские исследования отмечают и положительные стороны: например, около 43% таких романов привели к свадьбе, а значит, многие нашли на службе свою «вторую половинку». Основные причины, почему люди вступают в отношения с коллегами, банальны — удобство и время вместе. Среди опрошенных 65% назвали главной причиной то, что им комфортно с человеком, с которым трудятся бок о бок; 61% — что нет времени знакомиться вне работы; 59% — что пережитые вместе будни сближают. Однако есть и обратная сторона: 40% американских сотрудников считают офисные романы непрофессиональными; около 18% работников, переживших служебный роман, отмечают, что это отрицательно сказалось на их карьере (сплетни, конфликты и т. д.). Главный риск — падение продуктивности: 57% сотрудников признались, что такой роман повлиял на их рабочие показатели. Причем у одних это влияние, возможно, позитивное (старались больше, чтобы не ударить в грязь лицом), у других — негативное (отвлекались и переживали).

Одно исследование даже указало, что наличие романа на работе увеличивает страх перед разрывом на 17%: люди боятся расставания, ведь тогда придется каждый день видеть бывшего партнера, что давит морально. В результате некоторые пары предпочитают вместе уйти из компании, чтобы личное не мешало работе: 47% опрошенных сотрудников меняли место работы, чтобы иметь возможность встречаться с коллегой (не нарушая правил или избегая неловкости). А 75% американских работников в целом не возражают против романтических отношений между коллегами.

Многие крупные компании требуют, чтобы сотрудники декларировали свои романтические отношения (например, уведомили об этом HR) или даже подписывали так называемый «контракт влюбленных» (love contract) — документ, подтверждающий, что отношения добровольные и никто ни на кого не давит. Эти меры призваны защитить фирму от юридических проблем. Прецеденты показали серьезность вопроса: известный случай — глава McDonald’s, который был уволен за связь с коллегой, несмотря на обоюдное согласие. Таким образом, западный опыт учит: офисный роман не запрещен, но требует прозрачности и контроля, особенно если затрагивает субординацию.

Что делать руководителю

Как же управлять ситуацией, когда в вашем отделе завелась «влюбленная парочка»? Ниже — план действий для руководителя.

1. Ознакомьтесь с корпоративной политикой. Сначала проверьте, есть ли в компании официальные правила на этот счет. Некоторые организации (особенно западные) прямо регламентируют служебные отношения: от полного запрета до обязанности сообщить руководству. В российских компаниях чаще нет жестких регламентов, но негласные нормы существуют. Обсудите с HR, если он есть, как обычно поступают у вас. Эта информация подскажет рамки ваших действий — нужно ли, к примеру, задокументировать разговор или получить согласие от высшего начальства на определенные шаги.

2. Разделяйте типы отношений. Важно понять, что за пара перед вами. Вариант А: коллеги на равных позициях, не связанные прямым подчинением. Вариант Б: начальник и подчиненный. Вариант В: один из пары — ценнейший сотрудник или ключевая фигура, а второй — менее значимый. От типа будет зависеть стратегия. Самая опасная ситуация — вариант Б с начальником и подчиненным, тут практически всегда нужно предпринимать меры (менять структуру подчинения или кого-то переводить), иначе ни о какой объективности речи быть не может. Если это просто коллеги (вариант А) и их роман не мешает работе, то можно ограничиться более мягкими шагами. Хотя я, как руководитель, на всякий случай всегда делал внутренний перевод в разные подразделения.

3. Проведите конфиденциальную беседу с парой. Хороший руководитель не будет делать вид, что ничего не происходит, если уже «все всё знают». Стоит лично встретиться и обговорить ситуацию откровенно, но корректно. Цель — не лезть в чувства, а обозначить профессиональные границы. Примерно так: «Я ценю вас обоих как сотрудников. Знаю о ваших отношениях — это ваше дело, не мое. Но у меня задача — эффективность отдела. Поэтому прошу: ведите себя профессионально, не ставьте меня и коллег в неудобное положение. Любые рабочие решения будут приниматься по заслугам, без поблажек. Если заметите от меня предвзятость — скажите, я постараюсь быть максимально объективным. Со своей стороны рассчитываю, что и вы не позволите личному влиять на работу».

Такая честная беседа часто снимает напряжение: люди понимают, что от них не требуют расстаться, но и ответственности добавляется. Многие влюбленные готовы сами держать дистанцию, если с ними поговорить как со взрослыми.

4. Установите правила поведения. После беседы проговорите четкие правила игры. Например, никакой демонстрации нежности на рабочем месте (поцелуи, объятия под запретом на территории офиса). Минимум личной переписки в рабочих чатах в рабочее время. Никаких секретов от руководства: если конфликт в отношениях грозит отразиться на проектах, уведомите меня — будем решать. И главное, никакого влияния на работу: задачи, обязанности, график — все как было, никаких привилегий. Правила можно озвучить устно, а при необходимости (если ситуация была напряженной) — даже в виде служебной записки «О нормах делового общения». Это покажет всей команде, что вы держите руку на пульсе.

5. Проверяйте команду. Следите за настроением коллектива. Зачастую коллеги сами дадут сигнал, если что-то идет не так: начнут шутить, намекать или прямо жаловаться. Будьте особенно внимательны к признакам фаворитизма. Если кто-то говорит: «Им все можно», — это тревожный звонок. Мониторьте также продуктивность: не падают ли показатели у наших влюбленных или у окружающих? Обратная связь тоже поможет — соберите мнения анонимно, например через HR. Ваша задача — выявить негатив на ранней стадии и принять меры, прежде чем конфликт созреет.

6. Разведите пару по разным линиям подчинения. Если пара — начальник и подчиненный и вы видите, что объективность страдает, начинайте продумывать решение. Например, можно перевести одного из них в другую команду, проект или филиал. Иногда достаточно изменить схему отчетности: сделать так, чтобы начальник не оценивал работу своей возлюбленной в проекте — передать эту обязанность другому руководителю. Решение непростое, люди могут сопротивляться («Мы хотим работать вместе!»). Объясните, что это временная мера ради их же репутации и спокойствия коллектива. В конце концов, если отношения крепкие, то выдержат разлуку на восемь часов в день, а работать всем станет легче.

7. Если роман влияет плохо — принимайте жесткие меры. К сожалению, бывает, что никакие уговоры не помогают: либо пара настолько поглощена друг другом, что запустила работу, либо ее взаимоотношения порождают скандалы и интриги. Это прямой удар по бизнесу, и закрывать глаза на подобное недопустимо. Тогда алгоритм такой: сначала индивидуальные предупреждения каждому в письменном виде (например, докладная записка о снижении показателей или нарушении трудовой дисциплины, если были). Если не исправляются — стандартная процедура увольнения того, кто виноват в нарушениях. Важно действовать юридически корректно: нельзя уволить «за роман» (это противозаконно), но можно уволить за конкретные проступки: прогулы, неисполнение обязанностей, утрату доверия при разглашении информации и прочее, если такое имело место. В истории про арт-директора, например, дело вполне могло дойти до увольнения, если бы он отказался менять отдел, потому что поддерживать в команде подобную обстановку для компании невыгодно. В крайнем случае, если ситуация неразрешима, лучше предложить паре вместе найти другое место работы, где они начнут с чистого листа, — такое тоже случается.

8. Заранее договоритесь о том, что будет со второй половиной, если первую придется увольнять. У меня несколько раз случалось такое, что пару составляли очень эффективный и обыкновенный сотрудники, и второй находился на грани увольнения. Просчитывая риски, я понимал, что при уходе второй может утащить за собой и первого из-за обиды на меня. Я говорил с ними честно: «Может сложиться такая ситуация, что один из вас перестанет справляться со своими обязанностями и с ним придется расставаться, тогда как у другого будут огромные перспективы развития и роста в компании. Давайте с вами договоримся, что если такое случится, то вы не будете душить своего партнера обидами на компанию и позволите ему остаться здесь и реализовывать свой потенциал». Я могу припомнить около десяти таких ситуаций, и только в одном случае уволились в итоге оба — все остальные следовали нашим изначальным договоренностям. Кстати, у тех уволившихся был один начальник, и мы не предложили никому из них перевестись в другое подразделение. Поэтому…

9. Назначьте паре разных менеджеров. Представьте себе: одного, как ему кажется, обижает руководитель, и он вечером на кухне настраивает против того свою вторую половину. Они неизбежно будут поддерживать друг друга. Но, с другой стороны, если оба успешны и продуктивны, то вряд ли станут перемывать кости начальнику.

10. Поручите им совместный проект. Если все же они работают у одного менеджера, то можно даже воспользоваться их союзом, например пусть трудятся вместе над общей задачей, демонстрируя профессиональные качества. Иногда это срабатывает: личный союз превращается в крепкую рабочую связку. Конечно, важно контролировать результат, но, если они справятся, команда увидит не «парочку, которая только и делает, что переглядывается друг с другом», а боевой тандем, приносящий пользу.

Можно ли превратить влюбленную парочку в эффективных членов команды? Конечно да, ведь сами по себе эти сотрудники могли быть отличными работниками, пока не увлеклись друг другом.

Если же проблемы не удается устранить и все идет по негативному сценарию (снижение эффективности, постоянные конфликты, жалобы коллег), тогда, как ни печально, приходится расставаться либо с одним из них, либо с обоими. Стратегия расставания зависит от ценности сотрудников. Часто компания оставляет более ценного профессионала, а второго просит уйти «по собственному». Это тоже непросто, но иногда и сами люди понимают: вместе им здесь не работать. В опросе SuperJob отражен удивительный факт: 35% работников признавались, что имели интимные отношения с начальником или подчиненным. То есть многие проходили через подобное и, вероятно, впоследствии меняли работу, чтобы не пересекаться с бывшим начальником. Важно провести процесс ухода корректно — без унижения, без ярлыков. Человек уходит не «за роман», а, допустим, за систематическое нарушение трудовой дисциплины или по соглашению сторон. С точки зрения команды, лучше преподнести это нейтрально: «Мы вынуждены были расстаться, потому что не удалось сохранить рабочий фокус, но желаем всем счастья». Конфиденциальность деталей личных отношений следует уважать.

Отдельно стоит отметить, что превентивные меры — тоже часть стратегии. Если корпоративная культура изначально подразумевает профессиональную дистанцию, если руководство само подает пример (никакого фаворитизма, никаких романов «наверху»), то и «внизу» будет меньше подобных ситуаций. В некоторых российских компаниях, особенно семейных, наоборот, поощряется, когда сотрудники становятся семьями — мол, это укрепляет лояльность к фирме. По данным исследования «Битрикс24», только 3,5% компаний в России прямо приветствуют служебные романы, 25% никак не регулируют, а 71,5% не поощряют их. Так что большинство все же придерживается мнения держать личное и работу раздельно.

Итоговая рекомендация такая: если в вашем отделе завязался служебный роман, проанализируйте ситуацию трезво. Если негативные последствия минимальны, ограничьтесь наблюдением и профилактической беседой. Если начинаются проблемы, действуйте решительно, вплоть до разводящих маневров или увольнения. При этом сохраняйте уважение к людям: любовь — естественное чувство, они не преступники. Просто наша задача — обеспечить работу команды. Грамотное управление «влюбленными парочками» позволит сохранить и человеческие отношения, и рабочие результаты.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: как распознать в своей команде влюбленную парочку», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Влюбленные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.