Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности

13. Звездные, но токсичные сотрудники

«Звезда» — так в коллективе часто называют выдающегося профессионала, который отличается тщеславием и особым поведением. Мне кажется, каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с парадоксом: сотрудник показывает блестящие результаты, бьет рекорды и считается «звездой» коллектива, но при этом отравляет атмосферу вокруг. В любой команде найдется такой ас: самый эффективный продавец, гениальный программист, великолепный эксперт. «Звездный» подчиненный знает себе цену, а порой и превозносит себя над остальными. Коллеги вздрагивают при его появлении, конфликты и интриги следуют за ним по пятам, а сам он, пользуясь статусом незаменимого, игнорирует базовые нормы поведения.

Перед нами токсичная «звезда» — первоклассный специалист, который добивается невероятных успехов в работе, но вместе с тем подрывает командную культуру и долгосрочную эффективность. Рассмотрим подробнее, как распознать такого сотрудника, почему он становится опасным, к чему это приводит коллектив и что же делать руководителю.

Почему подобных людей относят к сложным подчиненным, понятно: управлять ими трудно. Они талантливы и порой действительно незаменимы, поэтому увольнять их не хочется. Но терпеть выходки — значит нарушать справедливость и дисциплину в команде. Баланс хрупкий.

Вот типичные признаки «звездного» сотрудника.

1. Выдающиеся результаты. Начнем с хорошего. «Звезда» в самом деле может давать блестящий результат: перевыполнять планы продаж, придумывать гениальные решения, иметь уникальные компетенции. За это ее и ценят, а иногда и трясутся над ней, чтобы не потерять, чем она умело пользуется.

2. Сложные взаимоотношения с коллегами. Для таких сотрудников характерны высокомерие, склонность к буллингу и обесцениванию чужого вклада. Токсичная «звезда» может публично критиковать коллег, насмехаться над ошибками, навешивать ярлыки. Ей важно подчеркнуть свое превосходство. В результате вокруг нее нередко формируется атмосфера страха и недоверия.

3. Несоблюдение правил и ценностей. Для «звезды» не писаны общие правила. Если остальным нужны дисциплина и уважение, то токсичный талант демонстративно их игнорирует. Он опаздывает на встречи, нарушает регламенты компании, зная, что его результаты прикроют любые проступки. Такое поведение показывает: топ-исполнители считают себя выше закона.

4. Грубый стиль коммуникации. Токсичной «звезде» присущи резкость, авторитарность, иногда — пассивная агрессия. Она не умеет принимать критику, зато сама раздает ее без счета. Вместо сотрудничества — конкуренция даже там, где нужно командное усилие. Например, такой сотрудник может намеренно не делиться знаниями, чтобы оставаться незаменимым.

5. Негативное влияние на атмосферу. Коллеги «звезды» предпочитают держаться от нее подальше. Офисный климат ухудшается: пропадает открытость, люди боятся высказываться, чтобы не попасть под удар. Исследование Harvard Business Review отмечает, что подобные «токсичные рок-звезды» в буквальном смысле способны испортить рабочий опыт большинству сотрудников. Команда перестает быть единым целым и распадается на индивидуалов, каждый — сам за себя.

Токсичная «звезда» — это дилемма: с одной стороны, достижения такого сотрудника очень важны, с другой — его поступки и поведение отрицательно сказываются на коллективе. Как метко сформулировано в знаменитом культурном кодексе Netflix: «В команде мечты нет места “блестящим негодяям” — цена их присутствия для общей работы слишком высока». Иными словами, выдающийся результат одного человека не стоит того, чтобы пожертвовать эффективностью и здоровьем всей команды.

Почему когда-то отличный специалист превращается в токсичного? Причины обычно кроются как в личных качествах самого «звездного» сотрудника, так и в ошибках менеджмента.

1. Культ результатов без учета поведения. Во многих и российских, и иностранных компаниях долгие годы царила установка «результат превыше всего». Если сотрудник приносит деньги или выдает продукт, ему прощают ужасный характер. Подобная среда сама взращивает токсичных «звезд». Руководство, закрывая глаза на их выходки, фактически поощряет дурное поведение. Со временем такой сотрудник убеждается в собственной незаменимости и начинает считать, что методы оправданы цифрами — «посмотрите на мои показатели!». Ведь компания сама давала сигнал, что главное — перевыполнение плана, а уважение и ценности вторичны. В итоге формируется порочная практика: топ-исполнителям дозволено то, за что других бы наказали.

2. Недостаток управления и обратной связи. Нередко «звездные» сотрудники становятся токсичными из-за слабого менеджмента. Руководители могут бояться конфликтовать с ценным профессионалом, избегать жесткого разговора, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Если не давать обратную связь и не обозначать границы, плохое поведение укореняется и расцветает. И чем дольше «звезде» все сходит с рук, тем сложнее потом скорректировать ее повадки.

3. Личные качества и выгорание. Высокие достижения зачастую идут рука об руку с амбициями и стрессом. Некоторые «звезды» склонны к нарциссизму (читайте про это в первой книге «Сложные подчиненные») или обладают низким уровнем эмпатии — им трудно сопереживать окружающим, они фокусируются лишь на себе. Под давлением ожиданий такие люди могут выгорать, становиться раздражительными, срываться на коллегах. Вместо того чтобы попросить помощи или признать ошибки, токсичная «звезда» нередко выбирает атаку, защищая свое эго и статус ценного кадра.

4. Неправильная мотивация и чрезмерная культура соревнований. Если корпоративная культура слишком конкурентна, если каждый сам за себя, то высокие результаты часто обеспечиваются агрессией. В условиях, где работников ранжируют и превозносят только «героев», некоторые начинают идти по головам. Без командных ценностей «звезда» легко решает, что цель оправдывает средства. Кроме того, «звездная болезнь» может развиться у талантливого сотрудника, если его постоянно перехваливают и ставят на пьедестал — теряется самокритичность, появляется чувство вседозволенности.

Подытожим причины: «звезда» ведет себя эгоистично, если организация это позволяет и если у сотрудника нет внутренней осознанности. Наша задача — скорректировать и то и другое: выстроить систему и достучаться до него. Важно понять, что токсичной «звездой» не рождаются — ею становятся. И менеджмент играет большую роль в этом превращении. Культура, где не уважают людей, но боготворят показатели, почти гарантированно вырастит блестящие результаты и токсичных исполнителей. Однако, если с первого дня давать понять, что поведение так же важно, как и личные результаты, шансы вырастить настоящую звезду без кавычек — высокопроизводительного, лояльного и командного сотрудника — существенно увеличиваются.

Больше всего проблем создает зависимость компании от «звезды». Если только один человек владеет уникальными знаниями и навыками, если на нем все держится, он легко становится незаменимым работником, который может превратиться в террориста. «Звезда» очень часто начинает использовать свое положение. Понимая, что его не на кого заменить, человек выдвигает свои требования: повышение зарплаты, гибкий график, бонусы, апельсиновый фреш по утрам и личный массажист. Руководителю приходится буквально танцевать вокруг «звезды», чтобы удержать ее, и это расстраивает остальных сотрудников, видящих явную несправедливость.

Я много раз слышал мнение: «Лучше пусть “звезда” уйдет, чем коллектив будет страдать». Однако на практике это не всегда выгодно, что подтверждают пять историй, приведенных выше. Недавнее исследование Gallup, в котором участвовали тысячи менеджеров, показало, что разница между великими и рядовыми лидерами заключается в способности управлять трудными «звездными» исполнителями. Отличный руководитель способен сохранить самого ценного игрока и нейтрализовать негатив. Значит, надо просто учиться обращаться со «звездами», а не только бояться их.

Ну а если на токсичного «звездного» сотрудника начальник не обращает внимания, то возникает целый букет из проблем.

1. Падение морального духа и вовлеченности. Сотрудники, регулярно подвергающиеся грубости или унижениям, теряют мотивацию. Исследования Гарвардского университета показывают, что почти половина людей, которые столкнулись с токсичным отношением, перестают прилагать усилия и проводят меньше времени на работе. Они эмоционально отстраняются, делают все «на автопилоте» — лишь бы не взаимодействовать с обидчиком. По оценкам Гарвардской школы бизнеса, 78% сотрудников признаются, что их приверженность организации падает из-за поведения токсичных коллег. То есть «звезда-агрессор» буквально вытягивает душу из команды — исчезают желание стараться, гордость за работу и доверие к компании.

2. Снижение производительности и качества работы. Там, где правят страх и конфликт, страдает эффективность. Вместо сотрудничества — соревнование, вместо обмена идеями — замалчивание проблем. По некоторым оценкам, 66% сотрудников отмечают падение собственной продуктивности в присутствии токсичного коллеги. Многие избегают взаимодействия со «звездой», информация перестает свободно течь, ошибки скрываются. В итоге даже объективно сильные игроки начинают работать хуже, чем могли бы. Качество труда снижается: например, на совещании люди боятся возразить токсичному лидеру, и группа принимает решения, далекие от оптимальных. Инновации также страдают: в атмосфере негатива и недоверия никто не спешит предлагать новые идеи или экспериментировать.

3. Рост текучести кадров. Одно из самых тяжелых последствий — хорошие специалисты начинают уходить. Немногие готовы долго терпеть отравленную атмосферу, даже ради высокой зарплаты или интересного проекта. Согласно исследованию McKinsey, токсичное поведение в коллективе — главный предиктор выгорания и намерения уволиться. Люди уходят не столько из-за денег, сколько из-за культуры.

Авторы огромного исследования из Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте проанализировали 34 миллиона онлайн-профилей сотрудников в США и выяснили, что токсичная культура становится причиной увольнений в десять раз чаще, чем недостойный уровень зарплаты. Компания, которая закрывает глаза на выходки «звездного» грубияна, рискует потерять целую плеяду добросовестных работников. Более того, за стенами компании начинает гулять дурная слава: потенциальные новички, услышав о ядовитом климате, обходят такой коллектив стороной. Репутационные потери осложняют наем талантов в будущем. Таким образом, один токсичный ас фактически «выжигает» команду вокруг себя.

4. Прямые финансовые убытки. Несмотря на выдающиеся показатели отдельной «звезды», общий вклад в бизнес при подобных условиях может оказаться отрицательным. Гарвардская школа бизнеса провела масштабное исследование, затронувшее 60 тысяч сотрудников, и выяснила любопытную вещь: «суперзвезда» приносит компании около 5300 долларов выгоды, а отказ от найма токсичного работника (или быстрое увольнение такового) экономит приблизительно 12 500 долларов. Проще говоря, удалить «звездного» сотрудника вдвое выгоднее, чем сохранять его. Это происходит потому, что последствия токсичности выливаются в огромные затраты: наем и обучение новых людей взамен ушедших, потери продуктивности, трата времени менеджеров на урегулирование конфликтов, также возможны и юридические риски. Цена хамства порой исчисляется миллионами, если учитывать все косвенные эффекты. Компания, которая терпит «блестящего негодяя», в перспективе платит сполна — и чаще всего теряет больше, чем получает от его выдающихся результатов.

В российской практике тоже признают риск «звездности». Эксперты медиа Russian Business отмечают, что компании зачастую сами выращивают «монстров», позволяя им слишком многое. Вернуть ситуацию под контроль сложно: прямое подавление сталкивает «звезду» в глухую оборону, а ее окружение уже демотивировано. Поэтому сейчас делают упор на правильную профилактику и коммуникацию. Специалисты рекомендуют с самого начала выстраивать отношения так, чтобы ценность «звездного» сотрудника признавалась, но не ставила его выше правил.

Нам же нужно быть честными до конца и, прежде чем попрощаться с таким сотрудником, сказать себе: «Я, как руководитель этого человека, сделал все, что мог». Поэтому будем искать подход к «звездному» подчиненному. Баланс между уважением его таланта и поддержанием дисциплины — искусство, которому можно научиться.

1. Предотвращайте «звездную болезнь» еще на старте. Главное — не допустить, чтобы у талантливого сотрудника появилось чувство вседозволенности. Для этого с самого начала важно держать баланс: достижения нужно признавать и отмечать, но параллельно — давать конструктивную критику. «Звезде» необходимо слышать не только «ты лучший», но и «в этом месте можно лучше». Такой тип обратной связи снижает риск зазнайства и формирует привычку к объективной оценке. Помогает и постановка новых амбициозных задач: вызовы развивают и не дают «застыть на пьедестале». Иногда полезно поручать часть рутинных обязанностей, чтобы сотрудник помнил, как устроена работа на всех уровнях. Делать это стоит тактично, увязывая с целями команды, — подобное должно восприниматься как вклад в общее дело, а не наказание.

2. Уважайте талант и демонстрируйте признание. Первое правило — покажите «звезде», что цените ее уникальные способности. Не потакайте всем капризам, но обязательно уважайте. Разговаривайте на равных, спрашивайте мнение по ключевым вопросам. Признавайте при всех заслуги: «Идея Владимира Сергеевича позволила привлечь крупного клиента». «Звезды» часто предлагают нестандартные решения — важно реагировать корректно: даже если не примете идею, поблагодарите за инициативу. Когда «звездный» сотрудник чувствует уважение, он склонен лояльнее относиться к требованиям руководителя. Это психологический обмен: вы признаете его ценность — он принимает вашу власть.

3. Давайте «звезде» пространство для творчества, но четко обозначайте рамки. Худшее, что можно сделать, — превратить яркого сотрудника в обычного исполнителя. «Звездам» важно иметь возможность самим выбирать способы решения задач, предлагать новшества, иногда работать по индивидуальному графику или в особых условиях. Такие уступки — не проявление слабости руководителя, а осознанная управленческая тактика.

Однако свобода всегда должна сопровождаться ясными границами. Формула проста: «Мы даем тебе автономию, но ожидаем от тебя X, Y, Z». Например: «Да, работай из дома, когда это нужно, но ежедневный отчет обязателен». Чтобы избежать двусмысленностей, фиксируйте договоренности письменно: в индивидуальном соглашении или хотя бы в рабочей переписке. Тогда сотрудник понимает, что свобода не равна вседозволенности, а руководитель сохраняет контроль над процессом.

4. Проведите индивидуальную беседу на основе фактов. Если у сотрудника начинают проявляться «звездные» черты: высокомерие, игнорирование правил, резкие высказывания, — не откладывайте разговор. Подготовьтесь заранее, соберите конкретные примеры поведения и их последствия: отказ помочь новичку, срыв срока по отчету, некорректные комментарии в чате. На встрече спокойно покажите связь его действий с результатами команды и организации. Говорите не эмоциями, а фактами и цифрами: вместо «ты всех раздражаешь» — «из-за задержки данных отдел потерял клиента, компания недополучила прибыль». Такая подача делает обратную связь объективной и лишает сотрудника аргументов о предвзятости. Очень важно обсуждать только рабочие моменты и влияние на результат. Тогда разговор воспринимается не как личная атака, а как профессиональный разбор.

5. Переводите «звезду» из режима «я» в режим «мы». «Звездные» сотрудники часто склонны к индивидуализму. Важно вовлечь их в командную игру и показать ценность коллективного успеха. Эффективный прием — доверить им роль наставника для новичков или менее успешных коллег. Подчеркните: это признание умений, знаний и лидерских качеств «звезды». Формат «Поделись опытом, помоги Алексею, ты же у нас лучший» работает как позитивное подкрепление. Включайте «звезду» и в процесс принятия решений: «Как распределить задачи? Давай подумаем вместе». Чувствуя себя признанным лидером, такой сотрудник перестает сопротивляться руководителю и начинает действовать как союзник. Важно лишь контролировать баланс: «звезда» должна помогать, а не подавлять коллег. Обычно, получив часть ответственности за команду, такие люди становятся более зрелыми и ответственными в отношениях с другими.

6. Устанавливайте единые правила и границы для всех. Даже если «звезда» получает определенные привилегии, каркас норм должен быть одинаковым. Это защищает команду от ощущения несправедливости и сохраняет управляемость. С самого начала проговорите: «Есть вещи, обязательные для всех, независимо от заслуг». К ним относятся корпоративные ценности, такие как уважение к коллегам, базовые нормы, своевременная отчетность, недопустимость оскорблений, сохранение репутации компании.

Чтобы убрать двусмысленности, правила можно зафиксировать письменно. И сразу обозначьте последствия нарушений, даже для «звезды»: «Если кто-либо, включая тебя, без уважительной причины срывает обещанные сроки перед клиентом, последует дисциплинарное взыскание». Главное — не ограничиться словами. Один показательный случай применения санкций укрепляет дисциплину в глазах команды и дает понять «звезде»: многое можно, но не все.

7. Демонстрируйте справедливость ко всем. Нельзя допускать ощущения, что «звезда» — любимчик руководителя. Важно публично отмечать вклад не только лидеров, но и «обычных» сотрудников, награждать всех по заслугам. Хваля «звезду», подчеркивайте вклад других: «Твоя идея сильная, а Коля отлично доработал детали — ценим вас обоих». Это снижает напряжение и показывает, что команда важнее индивидуальности.

Полезно вовлекать самого талантливого сотрудника в признание успехов коллег. Например, при премировании попросите его поблагодарить команду или на совещании спросите: «Кто, на твой взгляд, еще хорошо справился?» Это учит «звезду» делиться славой и формирует культуру взаимного уважения. Со временем атмосфера в коллективе выравнивается: «звездный» работник остается лидером, но без зависти и токсичного обожания вокруг.

8. Учитесь говорить «нет» запросам «звезды» дипломатично. Рано или поздно «звезда» попросит то, чего вы не можете дать. Например, повысить зарплату сверх всех грейдов или предоставить особую должность. Здесь главное — отказать деликатно, не разрушив отношения. Советую такой формат: признание + объяснение + альтернатива. Пример: «Феликс, ты проделал потрясающую работу (признание). Я понимаю твое желание получить повышение. К сожалению, прямо сейчас у компании нет возможности повысить оклад на 50%, это несоразмерно нашей сетке (объяснение). Давай вернемся к этому разговору через шесть месяцев и рассмотрим бонусную схему по итогам года. Я гарантирую, что ты получишь дополнительную компенсацию, если продолжишь в том же духе (альтернатива)». Таким образом «нет» смягчается. Самое важное — не ломать уважительный тон. «Звезда» может поворчать, но оценит честность. Никогда не игнорируйте запросы такого сотрудника: отсутствие реакции или резкий ответ зачастую провоцируют конфликт.

9. Развивайте «звезду» и бросайте ей новые вызовы. Чтобы талантливый сотрудник не «застрял» в состоянии самодовольства, важно постоянно предлагать новые сложные задачи. У «звезды» должна быть своя «новая долина» — проект, где он проявит себя в иной роли, например как лидер команды или инициатор нового направления. Некоторым полезно давать неформальный статус заместителя или руководителя пилотного проекта. Так энергия уходит в дело, а не в капризы. Кроме того, сталкиваясь с новыми трудностями, «звездный» сотрудник понимает, что есть куда расти, и становится сдержаннее в поведении. Главное — поддерживать: давать обучение, ресурсы и ощущение, что компания инвестирует в его развитие. В ответ «звезда» будет более лояльна и вовлечена.

10. Поручайте «отрезвляющие» задачи. Один из способов скорректировать «звездную болезнь» — поручить сотруднику сверхсложное задание, заведомо невыполнимое в одиночку. Столкнувшись с ограничениями, «звезда» понимает, что не всесильна, и возвращает себе реалистичную самооценку. Однако метод рискованный: провал может дорого обойтись бизнесу. Поэтому применять его стоит избирательно — на внутренних проектах, экспериментальных задачах или инициативах, где последствия будут критичны скорее для самого сотрудника, чем для компании.

Некоторые менеджеры считают этот прием слишком жестким и рекомендуют более мягкий вариант: включение «звезды» в команду равных. Тем не менее правильно подобранная «отрезвляющая» задача способна вернуть мотивацию к развитию и снизить излишнюю самоуверенность.

11. Заменяйте одиночку «созвездием». Эффективный способ снизить «звездность» — окружить талантливого сотрудника другими сильными коллегами. Мы, например, однажды создали отдел, где продажами занимались только чемпионы года — сразу пять или шесть человек с таким же руководителем. В команде равных «звезда» перестает быть единственным экспертом и учится работать в режиме здоровой конкуренции и взаимного уважения. Когда рядом есть люди того же уровня, сотрудник уже не может смотреть на остальных свысока. В глазах команды он больше не стоит особняком, а превращается в часть мощного отдела. Конечно, собрать «созвездие» непросто, но даже один новый сильный специалист способен разрушить ореол исключительности вокруг зазвездившегося коллеги.

12. Напоминайте «звезде» о командных и корпоративных ресурсах. Важно доносить до сотрудника: его выдающиеся результаты обеспечены не только личными усилиями, но и поддержкой компании. Бренд, репутация фирмы, доступ к технологиям и оборудованию, помощь коллег — все это составляющие его успеха. Подчеркивайте: именно благодаря организации он смог раскрыться, стать заметным и получить свой «звездный» статус. Без ресурсов, инфраструктуры и поддержки команды его талант вряд ли засиял бы так ярко.

Когда «звезда» понимает, что достижения возможны только в связке с общей системой, это дисциплинирует и мотивирует работать на благо всей компании. При правильной подаче акцент не обесценивает личный вклад, а превращает «звездность» из повода для высокомерия в стимул оправдывать доверие и укреплять общее дело.

13. Связывайте будущее «звезды» с компанией. Чтобы амбициозный сотрудник не искал постоянных «лучших условий» на стороне, важно показать ему перспективу внутри вашей организации. Обсуждайте карьерные треки, новые роли, участие в ключевых проектах и стратегических инициативах. Пусть «звезда» видит, что рост и самореализация возможны именно здесь. Хорошо работает формулировка: «Мы готовы инвестировать в твое развитие, давать новые вызовы и ресурсы, но в обмен мы рассчитываем на твою лояльность и вклад в общие цели». Так «звездный» сотрудник поймет: его будущее напрямую связано с успехом компании. Это создает долгосрочную мотивацию и снижает риск того, что личные амбиции начнут перевешивать интересы команды.

14. Используйте перевод на проектную основу. Если «звезда» — уникальный профессионал, но разрушает атмосферу внутри команды, можно предложить иной формат сотрудничества. Переведите его на контрактную или проектную работу. В этом случае человек остается партнером компании, приносит результат по конкретным задачам, но не влияет на ежедневную динамику коллектива. Такой шаг сохраняет доступ к ценному опыту и одновременно убирает токсичный фактор из внутренней среды. «Звезда» получает свободу работать автономно, без корпоративных ограничений, а компания — результат и управляемость команды. Это компромиссный вариант: сотрудник не теряется окончательно, но перестает мешать развитию остальных.

Бывают случаи, когда, несмотря на все усилия, такой подчиненный продолжает разрушительно влиять на коллектив — конфликтует, игнорирует правила. Что делать?

Иногда человек, каким бы талантливым он ни был, приносит больше вреда, чем пользы. Если коллектив демотивирован, уходят люди, страдает культура, возможно, «звезду» стоит отпустить. Тем более если она превратилась в террориста и сама постоянно грозится уйти, шантажируя вас. Не должна вся компания «ходить на цыпочках» вокруг одного — это нездорово.

Опыт показывает, что иногда лучшее решение — попрощаться с сотрудником без сожалений. Часто на место ушедшей «иконы» выдвигается новый лидер из внутренних резервов, и он способен засиять не хуже. Это ключевая мысль: устойчивость создает не ставка на одного-двух «незаменимых гениев», а культура, где каждый сотрудник получает шанс проявить сильные стороны и «зажечься» для общих целей. К тому же уход «звезды» — сигнал остальным, что никто не стоит атмосферы в коллективе и ценностей компании.

Но все-таки подумайте, что чувствуют сами «звезды». Парадоксально, но многие из них тоже испытывают стресс. Высокие ожидания давят: стоит раз схалтурить — и уже можно потерять статус. Отсюда нервозность, иногда агрессия, через которую такие сотрудники защищают свою самооценку. «Звезды» склонны к выгоранию, потому что постоянно находиться на вершине тяжело.

Да, и в очередной раз напоминаю, что увольнение — это крайняя мера. В большинстве случаев при грамотном управлении «звездные» сотрудники превращаются в мощный двигатель команды. Они могут стать вашими союзниками, носителями культуры достижения. Многие топ-менеджеры — вчерашние «звезды», которых научили работать в команде. А компания, где умеют правильно растить «звезд», только выигрывает.

Ну а если вдруг вы сами токсичная «звезда», то, конечно же, начните с себя!

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно: «Памятка “Как защитить команду от токсичной звезды”», — напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Звезды» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.