General Motors также усвоила урок сидячей забастовки 1936-1937 годов, когда централизация производства Fisher во Флинте и Кливленде сделала компанию уязвимой. Даже в рамках собственной производственной системы GM начала географически распределять производство по заводам, которые могли заменить друг друга в случае забастовок, периодически вспыхивавших даже после заключения Договора. 211 Апофеозом этой стратегии стало созданное Доннером подразделение General Motors Assembly Division, которое сработало бы против United Auto Workers так же хорошо, как и против Министерства юстиции. Как мы увидим, в дальнейшем она будет работать менее эффективно против Honda, Nissan и Toyota.
В то время как компания General Motors совершенствовала и в конечном итоге нарушала свою децентрализованную структуру, Ford Motor Company создавала М-форму. В 1941 году Генри Форд перенес второй инсульт, и его здоровье и способности стали ухудшаться. 212 Однако он продолжал осуществлять контроль через свое доверенное лицо Гарри Беннетта. В начале 1943 года Эдсел Форд умер от рака желудка. В возрасте около 80 лет Генри Форд вновь занял пост президента, который освободил Эдсел. В то же время Чарльз Соренсон становился все более маргинальным, даже когда он взял на себя руководство военным производством, особенно Willow Run; к концу 1943 года Соренсон покинул компанию. Администрация Рузвельта была настолько встревожена ситуацией в Ford, что задумалась о поглощении компании правительством. Гарри Беннетт теперь руководил все более разрушающимся предприятием, но у него появились влиятельные враги в лице Клары Форд, жены Генри, и Элеоноры Форд, вдовы Эдсела. На том же собрании директоров, которое назначило Генри президентом, совет назначил вице-президентом старшего сына Эдсела, Генри Форда II, двадцатипятилетнего выпускника Йельского университета, которого военные забрали со службы в военно-морском флоте штата, чтобы помочь укрепить руководство Ford. Летом 1945 года, когда последний B-24 сходил с конвейера в Уиллоу-Ран, Клара и Элеонора столкнулись со старшим Генри, угрожая продать значительный пакет акций Элеоноры, если он не передаст контроль над компанией своему внуку. 24 сентября совет директоров назначил Генри Форда II президентом Ford Motor Company. Первым его шагом стало увольнение лично Гарри Беннета.
Перед молодым Генри стояла сложная задача. "Наверное, ни одна крупная промышленная компания в истории Америки не управлялась так плохо и так долго", - писал Дэвид Халберстам. 213 Соренсон и многие другие способные менеджеры и инженеры были вычищены. Бухгалтерия, которую старший Форд всегда считал паразитирующей на производстве, превратилась в полный хаос, отчасти для того, чтобы затруднить работу налоговой службы. Ford терял по 10 миллионов долларов в месяц, но размер компании и огромные военные контракты давали ей возможность передохнуть, в том числе и остаток наличности в 685 миллионов долларов по состоянию на июнь 1945 года. Новый Генри обратился за советом к своему дяде, другу Эдсела Эрнесту К. Канцлеру, которого уволили за его прогрессивные идеи в области управления в 1920-х годах. Будучи генеральным директором по операциям WPB, Канцлер сыграл важную роль в создании "вертикальной" схемы планирования Controlled Materials Plan. 214 Спасение Ford Motor Company, решили они, потребует конкурентного разворота лицом - скорее принятия, чем отказа от современных методов управления.
Концепция корпорации стала библией Генри, когда он занялся распределением формальных управленческих ролей и титулов, дивизионализацией компании, начиная с Lincoln, и переманиванием персонала из GM, включая Эрнеста Р. Брича на должность исполнительного вице-президента. 215 Некоторые считали, что Форд собирает лучшую команду, чем оставалась в GM. Альфред П. Слоун тайно помогал этому процессу, поскольку опасался, что провал Ford сделает антимонопольный развал GM несомненным. 216 Новая администрация немедленно приступила к продаже самых диких проектов компании по вертикальной интеграции, включая плантацию бразильского каучука и значительные рудные активы, а также распродала многочисленные фермы и небольшие деревенские предприятия, которые символизировали мечту основателя о буколической Америке. 217
Форд также получил помощь из другого источника. Во время войны армейские ВВС поручили Чарльзу "Тексу" Торнтону создать команду аналитиков, которые должны были применять статистические и математические методы для решения организационных проблем. 218 (Например, команда Торнтона подсчитала, что эффективнее построить больше самолетов B-29, чем перебрасывать B-17 из Европы на Тихий океан после Дня Победы). Команда состояла буквально из самых лучших и самых способных, собранных по дарвиновскому принципу: два самых перспективных выпускника бизнес-школ из каждого класса Школы кандидатов в офицеры отправлялись в Гарвард на интенсивный курс статистики и финансового контроля, и только самые лучшие из них попадали к Торнтону. После войны Торнтон решил, что продаст всю команду как единое целое частному сектору. Благодаря связям в автомобильной промышленности он связался с Генри Фордом II, который сразу же принял их на работу. Сам Торнтон вскоре покинул компанию, но к 1950-м годам ядро "Детей Уиз", включая Арджея Миллера и Роберта Макнамару, стало значительной силой в управлении Ford.
Возможно, удивительно, но эффект от деятельности Whiz Kids вполне мог привести к тому, что Ford отошел от классической М-формы, которую отстаивали пересаженцы из GM, в сторону гибридной организации. 219 В 1949 году на Ford обрушилась массовая забастовка, и, как и GM, компания немедленно приняла решение о географической децентрализации производства. Главным препятствием на этом пути стала компания Rouge, которая продолжала символизировать централизованное производство, характерное для старой организации Ford. Совет директоров планировал уменьшить роль Rouge и разделить производство, в частности двигателей, между подразделениями, включая вновь созданное подразделение Ford. Однако на решающем заседании в конце 1949 года совет директоров решил вместо этого централизовать производство двигателей на новом крупносерийном заводе в Кливленде. Дэвид Хауншелл утверждает, что это решение отразило как глубоко укоренившуюся культуру массового производства в Ford, так и расчеты Макнамары, тогдашнего контролера компании, который мыслил скорее в терминах централизованных бухгалтерских процедур, чем организационного дизайна. Апогея разделения Ford достиг в 1955 году, когда появились отдельные подразделения Continental, Ford, Lincoln и Mercury. 220 В 1956 году Continental был объединен с Lincoln, но компания создала подразделение специальных продуктов, которому было поручено разработать то, что станет Edsel. 221 Однако в 1957 году Макнамара стал вице-президентом группы, отвечающим за подразделения легковых и грузовых автомобилей. 222 Он быстро объединил Mercury, Edsel и Lincoln в подразделение M-E-L. Новый бренд Edsel не будет иметь собственных производственных мощностей, но будет производиться на сборочных линиях Ford и Mercury. Как и GM, Ford стандартизировал свои детали и производство для всех моделей.
Хотя номинально компания была разделена на подразделения - в подразделении Dodge работала треть рабочих компании, на него приходилась половина активов и оно производило большинство деталей для других подразделений, - корпорация Chrysler до войны фактически была примером того, что Альфред Чандлер назвал "личным капитализмом". 223 Предприимчивый и харизматичный Уолтер П. Крайслер работал в сотрудничестве с горсткой доверенных лейтенантов, которым он делегировал значительные полномочия. Именно эта структура, в отличие от автократического режима в Ford и формальной системы управления в GM, объясняет инновационность, благодаря которой компания опередила Ford по продажам. Уолтер Крайслер умер в 1940 году, оставив во главе компании гораздо более жесткого и неизобретательного К. Т. Келлера. В руках Келлера совместная структура Chrysler превратилась в централизованную, функциональную организацию. После войны все автопроизводители боролись с дефицитом и дорогостоящим переоборудованием; как следствие, за исключением нескольких небольших независимых компаний, все они поначалу выпускали примерно те же модели, что и в 1942 году. Однако к 1949 году крупные компании разработали новые модели. В GM и Ford они были более изящными и стильными, чем довоенные автомобили. Келлер, напротив, настаивал на том, чтобы автомобили Chrysler оставались высокими и коробчатыми: он считал, что покупатель не сможет удобно расположиться в автомобиле Chrysler, надев шляпу. В том же году Ford догнал Chrysler и вырвался в лидеры.
Лестер Люм Колберт сменил Келлера на посту президента Chrysler в 1950 году, хотя Келлер оставался председателем совета директоров. Доля компании на рынке держалась выше 20 процентов до 1954 года, когда продажи резко упали, а доля рынка сократилась до менее чем 13 процентов. 224 В ответ Колберт привлек компанию McKinsey and Company для тщательного анализа деятельности фирмы. Chrysler не реализовал все рекомендации McKinsey, но отчет послужил катализатором серьезных изменений в направлении М-формы. Вместо системы совместных еженедельных совещаний Уолтера Крайслера с семью преимущественно независимыми вице-президентами, президент и первый вице-президент теперь будут в принципе изолированы от всех линейных обязанностей, получив свободу формулирования стратегии всей компании. Девятнадцать линейных вице-президентов будут подчиняться заместителю Колберта. В то же время Plymouth станет собственным подразделением с собственной дилерской сетью. Дизайн будет модернизирован. И, как в GM и Ford, детали будут стандартизированы для всех моделей, а сборка будет децентрализована вдали от Детройта, чтобы сделать производственную систему менее уязвимой для трудовых конфликтов. 225 Chrysler также стал более вертикально интегрированным, в том числе за счет приобретения производителя кузовов Briggs Manufacturing Company в 1953 году. 226
1955 модельный год стал annus mirabilis послевоенной американской автомобильной промышленности. В целом отрасль продала более семи миллионов автомобилей, почти на полтора миллиона больше, чем годом ранее, и этот объем не повторялся до 1963 года. 227 Этот внезапный всплеск производства был вызван появлением новых моделей низкого класса как в GM, так и в Chrysler, которые стали воплощением американского автомобиля конца 1950-х годов. 228 В GM Харлоу Кертис поручил инженеру по имени Эдвард Коул полностью изменить дизайн заурядного Chevrolet. Коул оснастил автомобиль двигателем V-8, который стал классическим, а Кертис подтолкнул команду дизайнеров к созданию нового элегантного и энергичного облика. 229 Переоснащение обошлось в 100 миллионов долларов. В компании Chrysler Вирджил Макс Экснер, ученик знаменитого промышленного дизайнера Раймонда Лоуи, создал новые автомобили "перспективного дизайна" для 1955 года, несмотря на сопротивление руководства. 230 Затраты на дизайн и переоборудование могли приблизиться к 250 миллионам долларов.
Особенно в эпоху относительно негибкого массового производства, создание автомобилей ничем не отличалось от создания фильмов. Производителям приходилось нести большие авансовые расходы, чтобы создать артефакт, восприятие которого публикой было изначально неопределенным. Альфред Чандлер подчеркивал роль систем планирования и контроля в предвидении потребительского спроса и снижении рисков. И все же, пожалуй, главный урок послевоенной автомобильной промышленности заключается в том, что даже вооружившись опросами потребителей и формальными методами планирования, самые лучшие и умные так и не смогли устранить риски, связанные с разработкой новых моделей. В итоге самым эффективным методом снижения рисков стала диверсификация по нескольким моделям - стратегия, которая оказалась выгодна крупнейшим компаниям. 231
В 1948 году, когда "большая тройка" все еще перестраивалась на послевоенные модели, независимые автопроизводители занимали более 18 процентов рынка. Среди них были Studebaker, Packard, Nash, Hudson и Willys-Overland. Генри Кайзер вошел в этот бизнес, арендовав часть заброшенного завода Willow Run в качестве сборочной площадки. Но в 1950-х годах продолжилась перетряска, усиленная большей чувствительностью независимых компаний к трудовым конфликтам среди поставщиков, от которых они зависели гораздо больше, чем "большая тройка". В 1953 году Kaiser объединился с Willys и вскоре стал выпускать только автомобили Jeep. Packard, потерявший поставщика кузовов, когда Chrysler приобрел Briggs, в начале 1954 года объединился со Studebaker; а позже в том же году Hudson слился с Nash и стал American Motors. К середине 1960-х годов, еще до появления значительного импорта, доля независимых производителей на рынке упала до 3 процентов.
Призрак неопределенности перед лицом огромных предварительных затрат стал еще более явным в американской авиационной промышленности в ту эпоху. В постоянных долларах стоимость разработки нового коммерческого самолета росла в среднем на 20 процентов в год. 232 Если DC-3 в 1930-х годах стоил около 3 миллионов долларов, то DC-8 в 1958 году - 112 миллионов долларов, а Boeing 747 в начале 1970-х годов - почти 2 миллиарда долларов. Несмотря на роль военных в поддержке авиации, перетряска рынка планера, особенно коммерческого, будет еще более сильной, чем автомобильного. В то же время самолеты являются гораздо более сложными творениями, чем автомобили, и при их создании придется задействовать все более широкий спектр возможностей, в частности, в области авионики и других подсистем. По одной из оценок, создание самолета в 1950 году уже было в четыре раза сложнее, чем в 1940 году. 233 В результате американская авиационная промышленность будет гораздо более вертикально дезинтегрированной, чем автомобильная, и субподрядчики в определенной степени разделят риски огромных проектов по разработке. 234
На слушаниях в 1947 и 1948 годах Комиссия по воздушной политике администрации Трумэна неоднократно заявляла, что для поддержания американского потенциала в производстве самолетов необходима определенная государственная поддержка. Однако крупные фирмы, хотя и были рады субсидиям, не желали соглашаться на федеральный контроль, который подразумевали такие субсидии. 235 Политическое давление на федеральные расходы на ПВО исходило в основном от местных чиновников и мелких предприятий, которые хотели получить авиабазы и субконтракты. Несмотря на организованное лоббирование интересов среднего континента и возражения того, что теперь называлось Министерством обороны, производители самолетов в основном отказались от производства в центре страны и переместились на побережье, особенно Тихоокеанское. 236 Начало Корейской войны значительно увеличило спрос на самолеты, хотя и не до уровня Второй мировой войны. Поскольку остатки производственных мощностей оставались в изобилии, федеральные займы в Корее были направлены в основном на закупку оборудования, а не заводов.
Разумеется, это был период стремительных технологических изменений в авиации. К началу Второй мировой войны Америка отставала от Германии и Великобритании в разработке реактивного двигателя, который требовал возможностей, радикально отличающихся от возможностей поршневых двигателей. 237 В 1941 году, когда Хэп Арнольд искал американскую фирму для копирования британского двигателя Уиттла, он обратился в подразделение супертурбокомпрессоров GE в Вест-Линне, штат Массачусетс. В 1940 году Ванневар Буш назначил в NACA комитет по изучению реактивного двигателя, но они оставались в неведении относительно проекта Уиттла; к концу войны только GE производила работающие двигатели. Компания Westinghouse, входившая в комитет NACA, также включилась в этот бизнес, а Lockheed наняла бывшего инженера по водяным турбинам для руководства своим проектом разработки. Компания Pratt & Whitney начала разрабатывать турбореактивные двигатели в частном порядке совместно с Массачусетским технологическим институтом. Само собой разумеется, реактивный двигатель потребовал радикальной переделки планера самолета, включая разработку стреловидного крыла.
После Второй мировой войны военный спрос на самолеты снизился, но после Корейского конфликта такого спада не было. Началась холодная война. К середине 1950-х годов, пожалуй, четыре производителя планера - Boeing, Convair, Douglas и Lockheed - были способны делать большие самолеты с реактивными двигателями. 238 Компания North American начала специализироваться на реактивных истребителях, и в послевоенный период специализация будет расти. Поскольку ранние реактивные двигатели были расточительными потребителями топлива, компания Lockheed разработала свой военный транспорт C-130 Hercules с турбовинтовыми двигателями. Компания Boeing построила самолет B-47, а вскоре и B-52, основанный на немецких разработках, с реактивными двигателями, подвешенными в капсулах под крыльями. Но, пожалуй, самым большим источником конкуренции для военно-воздушной промышленности стали управляемые ракеты. 239 Все чаще Пентагон приходил к мысли, что пилотируемые бомбардировщики не являются наиболее эффективным механизмом доставки полезной нагрузки на большие расстояния. В 1958 году NACA стало NASA, поскольку США приступили к реализации амбициозной космической программы в ответ на советский Спутник. Американская авиационная промышленность трансформировалась в аэрокосмическую. К 1962 году эта отрасль стала крупнейшим работодателем в обрабатывающей промышленности с более чем миллионом работников, причем около 60 процентов из них занимали научные и инженерные должности, а не работу с почасовой оплатой.
Сторонники так называемой промышленной политики уже давно утверждают, что расходы на оборону в послевоенное время привели к появлению технологий, которые перекочевали в коммерческий авиационный сектор. Любимым примером здесь является Boeing 707, который изначально был разработан как танкер двойного назначения и транспорт для военных. Представленный в качестве коммерческого авиалайнера в 1955 году компанией American Airlines, 707-й стал доминирующей конструкцией для реактивных пассажирских самолетов во многом так же, как DC-3 был ранней парадигмой в эпоху поршневых самолетов. Тем не менее, важно, что этот случай перетока был в лучшем случае обратной промышленной политикой: федеральное правительство действовало как потребитель технологий для собственных нужд, а не как продвигатель технологий для гражданского использования. 240 И технология реактивных самолетов в 1950-х годах была достаточно запущена, чтобы военные потребности еще не сильно отличались от гражданских. Однако с тех пор экономическая значимость побочных эффектов снизилась, и в настоящее время поток технологий часто перемещается из гражданского сектора в военный. 241
Гражданская авиационная промышленность также представляет собой наиболее яркий пример того, что происходит, когда федеральная промышленная политика сознательно направлена на коммерческие технологии: сверхзвуковой транспорт. 242 В 1947 году Чак Йегер преодолел звуковой барьер на Bell X-1; а когда наступила космическая эра, американцы мечтали о коммерческих полетах со скоростью 2 или даже 3 Маха. Но частные авиационные компании видели в этом огромный риск и расходы при небольшом коммерческом потенциале. Конгресс согласился с этим и более десяти лет отказывался выделять субсидии на создание прототипа. Но федеральное правительство, особенно Федеральное авиационное управление, поддерживало эту идею на протяжении всех лет правления Эйзенхауэра. Настоящим защитником SST стал Наджиб Халаби, возглавивший FAA при Джоне Кеннеди. По мнению Халаби, коммерческий сверхзвуковой транспорт был важнейшим компонентом "Нового рубежа", тем более что британцы и французы объединились в проекте Concorde, чтобы опередить США. Он добился финансирования технико-экономических обоснований как в своем FAA, так и в NASA. Против него выступил Роберт Макнамара, который стал министром обороны всего через несколько недель после того, как занял пост президента Ford Motor Company, где он только что отменил печально известную модель Edsel. 243 Макнамара потребовал, чтобы Халаби продемонстрировал коммерческую целесообразность самолета. В итоге SST оказался колоссально дорогим решением в поисках проблемы - и действительно, он предвещал новые проблемы, такие как звуковые бумы, которые стали центром движения протеста в 1960-е годы. В конце концов проект SST рухнул под собственным весом.
Реже обращают внимание на то, что в этот период федеральное правительство проводило промышленную политику в отношении авиации в более тонкой форме. Совет по гражданской аэронавтике контролировал тарифы и, по сути, запрещал открывать новые маршруты, устраняя таким образом ценовую и входную конкуренцию; он также требовал, чтобы крупные перевозчики обеспечивали беспосадочное магистральное сообщение между крупными городами. В результате авиакомпании конкурировали за счет неценовой маржи, приобретая более дорогие и сложные самолеты, чем мог бы предложить нерегулируемый рынок. Это включало в себя широкое использование реактивных двигателей вместо более экономичных турбовинтовых. 244 Крупные перевозчики субсидировали свои ближнемагистральные маршруты за счет ренты от защищенных дальнемагистральных маршрутов, что препятствовало появлению новых участников на ближнемагистральных маршрутах. В результате американские производители полностью оставили рынок пригородных самолетов иностранным игрокам, таким как Fokker и de Havilland. 245
Аналогичным образом американская электронная промышленность в этот период будет формироваться под влиянием промышленной политики, обусловленной как оборонными закупками, так и, что, возможно, более важно, жестким экономическим регулированием.
Как мы видели, Bell Labs, исследовательское подразделение AT&T, проводило значительные фундаментальные исследования, финансируемые за счет ренты от регулируемой деятельности своей материнской компании. Одной из областей этих исследований была физика твердого тела, поскольку Bell искала долгосрочную замену электромеханической телефонной коммутации. В 1949 году ученый Bell Labs Уильям Шокли изобрел транзистор с точечным контактом, а через несколько лет двое его коллег, Джон Бардин и Уолтер Браттейн, усовершенствовали более стабильный транзистор с переходом. 246 Другие ученые Bell внесли свой вклад, включая Гордона Тила, который смог вырастить кристаллическую форму германия. AT&T быстро получила патенты на изобретения. Таким образом, можно было бы ожидать, что результаты окажутся прототипом линейной модели инноваций, основанной на научном подходе. На самом деле все было совсем наоборот.
За несколько месяцев до прорыва Шокли Министерство юстиции подало иск против AT&T, которая в то время была крупнейшей корпорацией в мире по размеру активов. Местные операционные компании AT&T регулировались на уровне штатов, а ее межштатные операции, AT&T Long Lines, регулировались Федеральной комиссией по связи. Кроме того, AT&T владела двумя нерегулируемыми подразделениями - Bell Labs и Western Electric, поставщиком телефонного оборудования. С момента своего создания в 1930-х годах FCC беспокоилась о том, что AT&T получает прибыль за счет наценки на оборудование, которое нерегулируемая Western Electric продает регулируемым организациям. 247. (Когда регулирующие органы на уровне штатов начали жаловаться на повышение тарифов, которое требовали местные операционные компании AT&T в период послевоенной инфляции, Министерство юстиции увидело шанс заставить отказаться от Western Electric. 248 В иске также содержалось требование, чтобы AT&T лицензировала свои патенты всем желающим по разумным ценам.
В итоге AT&T удалось избежать разрыва на протяжении почти трех десятилетий. В условиях холодной войны старый заклятый враг Министерства юстиции, недавно переименованное Министерство обороны, оказывало давление против иска, поскольку считало интегрированную телефонную компанию необходимой для национальной безопасности. 249 Но козырем стало изменение в практике бухгалтерского учета, согласованное с Министерством юстиции и FCC: распределив большую часть совместных постоянных затрат на "длинные линии", компания могла снизить тарифы для клиентов местных операционных подразделений. Пресловутое перекрестное субсидирование, созданное таким образом, которое в конечном итоге сыграло важную роль в распаде AT&T, представляет собой полную противоположность тому, за что выступала бы экономическая теория, поскольку оно снижало плату для неэластичных (но многочисленных и политически влиятельных) местных потребителей, одновременно повышая плату для более эластичных (но менее политически влиятельных) клиентов дальней связи. 250 В январе 1956 года AT&T и Министерство юстиции подписали соглашение, в котором не упоминалось о продаже Western Electric. Вместо этого оно требовало, чтобы AT&T не занималась бизнесом, не связанным с телефонией, что компания уже решила сделать. Кроме того, AT&T должна была бесплатно лицензировать около 8600 существующих патентов и лицензировать все будущие патенты по "разумным и недискриминационным расценкам". 251
Казалось бы, это имеет огромное значение в свете появления транзистора, возможно, самого важного изобретения двадцатого века. Однако на самом деле соглашение не более чем формализовало то, что уже было политикой AT&T. 252 В отличие от исследовательских лабораторий других крупных вертикально интегрированных американских компаний, Bell Labs имела мало стимулов для максимизации доходов от патентов, поскольку финансировалась не за счет роялти, а за счет платы, включаемой в тарифную базу регулируемых операционных компаний. 253 Гораздо важнее то, что AT&T понимала, что, будучи гигантским покупателем всевозможных электрических технологий, она выиграет, если позволит своим многочисленным существующим и потенциальным будущим поставщикам опираться на исследования Bell. Это было особенно очевидно в случае такой технологии общего назначения, как транзистор. Вице-президент AT&T сказал об этом следующим образом. "Мы поняли, что если эта штука [транзистор] настолько велика, как мы думали, то мы не сможем держать ее при себе и не сможем внести весь технический вклад. В наших интересах было распространить его вокруг. Если бросить хлеб на воду, то иногда он возвращается в виде ангельского пирога". 254 Действительно, Bell Labs упорно работала над распространением технологии задолго до подписания соглашения, проводя крупные симпозиумы, включая один в 1952 году, за участие в котором тридцать пять фирм заплатили по 25 000 долларов. 255 Одним из следствий такой политики легкого доступа к базовой технологии стало то, что рента досталась бы не изобретателям транзистора, а тем, кто смог бы внести инновационные коммерческие усовершенствования в базовую технологию. Непредвиденным следствием этого стало появление большой когорты участников, стремящихся найти способы коммерциализации этого нового устройства. 256
Ранние транзисторы были дорогими и относительно слабыми, и поначалу они были экономически выгодны только в тех областях, где вакуумные лампы были бы непрактичны, например в портативных радиоприемниках и слуховых аппаратах. Министерство обороны быстро увидело ценность транзисторов в аэрокосмической отрасли и других военных приложениях, и оно начало как финансировать исследования в области полупроводниковых приборов, так и закупать транзисторы (прямо или косвенно) для собственного использования. 257 Правительство, как правило, предпочитало заключать контракты на НИОКР с известными поставщиками, в частности с крупными фирмами, занимающимися интегральной электроникой, такими как AT&T, RCA, General Electric, Westinghouse, Sylvania и Philco, которые доминировали в эпоху вакуумных ламп. В 1959 году, например, Western Electric и восемь известных фирм, производящих вакуумные трубки, получили 78 % государственного финансирования НИОКР, несмотря на то, что на них приходилась лишь половина частной научно-исследовательской деятельности в отрасли и только 37 % продаж полупроводников. В отличие от этого, в роли покупателя правительство было гораздо менее предвзято к известным фирмам: в том же году на новые фирмы приходилось 63 % всех продаж полупроводников, но 69 % продаж военным. 258
Самые ранние транзисторы были изготовлены из германия. Однако для военных применений кремний обладал значительными преимуществами в стабильности и термостойкости, и военные были готовы платить за это значительную, в четыре раза, надбавку к стоимости. В результате в первые годы спрос на транзисторы в Соединенных Штатах в большей степени, чем в других странах, был смещен в сторону кремния для оборонных и аэрокосмических целей и в сторону германия для потребительских целей. 259 Все основные открытия в области транзисторов были разработаны частным образом, в основном с учетом потребностей военного рынка. Несмотря на 5 миллионов долларов, выделенных правительством на исследования кремниевых транзисторов, именно частная работа в Texas Instruments дала результаты. 260 Самым значительным непредвиденным следствием военного спроса на кремний стало то, что в отличие от германия, кремний поддается технологии производства, которая выведет промышленность на замечательную технологическую траекторию постоянного и надежного снижения стоимости. Разработанный в частном порядке с расчетом на военный рынок, новый процесс сразу же вывел из строя большинство линий по производству транзисторов, которые финансировали военные. 261
Среди многих исследователей Bell Labs, которые в 1950-х годах ушли в самостоятельную жизнь, был и Шокли, который вернулся домой на полуостров Сан-Франциско, чтобы основать Shockley Semiconductor Laboratories. По-видимому, из-за недовольства ориентацией компании на прорыв в области производства продукции, пренебрегая более богатой коммерческими ресурсами областью технологических процессов, восемь человек из команды Шокли дезертировали в 1957 году. 262 При поддержке Шермана Фэйрчайлда, по-прежнему производившего камеры и самолеты на Лонг-Айленде, они основали корпорацию Fairchild Semiconductor. 263 Группа Fairchild разработала амбициозный план по производству кремниевых меза-транзисторов с использованием технологии, разработанной в Bell Labs. 264 Пытаясь преодолеть некоторые ограничения этой конструкции транзистора, один из восьми перебежчиков, Жан Хоерни, нашел способ создать "планарное" устройство, то есть устройство, созданное путем наращивания или вытравливания слоев на плоской поверхности. 265 Планарная структура позволила Fairchild легко придумать способ заменить неуклюжие провода мезы металлическими контактами, нанесенными на поверхность.
Преимущества планарного процесса изготовления транзисторов были ошеломляющими и сразу же были признаны во всей отрасли. 266 С тех пор он стал основой всех полупроводниковых производств, включая, конечно, интегральные схемы, для которых этот процесс имеет решающее значение. К 1961 году Роберт Нойс из Fairchild и Джек Килби из Texas Instruments создали прототипы интегральных схем. В отличие от Килби, который начал с монолитной идеи, а затем попытался решить проблему изготовления и соединения, Нойс начал с процесса изготовления и металлического соединения - планарного процесса - и легко перешел от него к идее интегральной схемы. Под давлением индустрии TI и Fairchild заключили в 1966 году соглашение о перекрестном лицензировании, по которому каждая компания согласилась предоставлять лицензии всем желающим в размере от 2 до 4 процентов прибыли от производства интегральных схем. 267 Эта практика послужила воспроизведению и расширению политики лицензирования технологий AT&T, вновь широко распространяя основную технологическую инновацию среди всех участников и тем самым подтверждая принцип, согласно которому инновационная рента должна доставаться тем, кто сможет коммерциализировать и улучшить ключевую инновацию.
Как бы ни была важна инновация ИС, планарный процесс, пожалуй, является более важным технологическим прорывом не только потому, что он лег в основу ИС, но и потому, что он обозначил технологическую траекторию, по которой должна была двигаться промышленность. При изготовлении полупроводников химические свойства пластины - кристалла кремния - изменяются либо путем вытравливания свободных областей, либо путем наращивания областей с помощью других материалов. Из каждой пластины получается множество ИС, и каждая ИС содержит множество транзисторов. Наиболее значительной экономической особенностью производства ИС стало увеличение количества транзисторов, которые можно было изготовить в одной ИС. Количество транзисторов в одной ИС увеличилось с 10 до 4 000 в первое десятилетие истории отрасли, с 4 000 до более чем 500 000 во второе десятилетие и с 500 000 до 100 миллионов в третье десятилетие. 268 Десятимиллионное увеличение количества транзисторов в одной ИС сопровождалось лишь скромным ростом стоимости обработки пластины и почти не изменило средние затраты на обработку отдельной ИС. Только этот фактор стал причиной огромного снижения стоимости электронных схем в конце двадцатого века. Электронные системы, сравнимые по сложности с вакуумно-трубными или транзисторными системами стоимостью в миллионы долларов, можно было построить за несколько сотен долларов - беспрецедентное в истории производства снижение стоимости. Дешевизна электронных функций снизила стоимость электронных систем по сравнению с механическими и резко понизила относительную цену электронных товаров в целом.
Спрос на государственные закупки оказался ценным для развития отрасли не только из-за его масштабов, но и из-за относительной нечувствительности военных к ценам и их требовательности к надежности. Однако Роберт Макнамара по-прежнему был настроен на сокращение проектов, включая ракетную систему Skybolt, а его усовершенствованные методы контроля запасов показали, что военные службы были перегружены электронными системами. 269 То, что в промышленности считали "депрессией Макнамары", привело к одному из самых странных потрясений в истории американской промышленности: выживанию небольших специализированных компаний за счет крупных диверсифицированных электронных фирм эпохи вакуумных трубок. Такие компании, как GE, Philco, RCA, Raytheon и Westinghouse, либо вышли из транзисторного бизнеса, либо отказались от производства компонентов, сосредоточившись на электронных системах. 270 Вакуумные трубки требовали совершенно иного набора возможностей, включая квалифицированный труд при сборке, который был неактуален при производстве транзисторов. Даже когда крупные системные компании создали новые подразделения по производству транзисторов, они оказались менее ориентированными и инновационными, чем начинающие компании. Конечно, начинающие компании также пострадали от сокращения оборонного сектора, но вскоре они нашли своих клиентов в коммерческом секторе. К середине 1970-х годов государственное потребление сократилось до менее чем 10 процентов рынка. 271
Важным новым источником спроса на транзисторы стал цифровой компьютер. Эволюция компьютера во многом повторяла эволюцию транзистора. Хотя на ранних этапах технология пользовалась значительной государственной поддержкой, наибольшего успеха добились коммерческие предприятия, для которых правительство было скорее значительным заказчиком на ранних этапах, чем спонсором НИОКР. Как и в случае с транзистором, гражданский спрос вскоре превысил военный. Между компьютерами и полупроводниками возник бы симбиоз: спрос на компьютеры ускорил бы продвижение поставщиков полупроводников по кривой обучения, что, в свою очередь, сделало бы компьютеры дешевле и мощнее. Однако, в отличие от децентрализованной полупроводниковой промышленности, в компьютерной индустрии будет доминировать один крупный игрок - корпорация International Business Machines, которая окажется скорее жертвой федеральной промышленной политики, чем ее бенефициаром.
В августе 1944 года математик и капитан армии Герман Голдстайн стоял на железнодорожной платформе в Абердине, штат Мэриленд, и увидел знаменитого математика Джона фон Неймана, которого знал только по репутации. 272 Они начали болтать. Фон Нейман, работавший над проблемой вычислений в рамках Манхэттенского проекта, внезапно пришел в восторг, когда Голдстайн рассказал ему о ENIAC, который спонсировал его отдел вооружений. Вскоре фон Нейман встретился в школе Мура с Экертом и Маучли, которые уже думали о новой машине, которую в итоге назвали EDVAC. В результате этого сотрудничества, точные контуры которого остаются предметом споров в истории изобретательства, появился, возможно, ключевой документ современной вычислительной техники - "Первый проект отчета по EDVAC" фон Неймана, в котором излагалась идея цифрового компьютера с хранимыми программами. В отчете компьютер описывался как система обработки символов общего назначения, которую можно было бы перепрограммировать не путем изменения конфигурации аппаратных средств (как в ENIAC), а путем изменения программного обеспечения. 273
Экерт и Маучли покинули Пенсильванский университет и основали собственную компьютерную компанию, которая поначалу прозябала, несмотря на контракт с Бюро переписи населения. К 1951 году их предприятие было поглощено компанией Remington Rand, где они выпустили UNIVAC, первая модель которого действительно была отправлена в Бюро переписи населения. Основным коммерческим конкурентом компании была Engineering Research Associates, фирма из Сент-Пола, штат Миннесота, состоявшая в основном из ветеранов компьютерных работ Управления военно-морских исследований в военное время. ERA выпустила компьютер Atlas (позже названный 1101), который был поставлен первому заказчику за несколько месяцев до того, как первый UNIVAC прибыл в Census. В 1952 году компания Remington-Rand поглотила ERA, сделав ее на короткое время доминирующим производителем компьютеров в мире. 274 В то же время ВМС, а затем и ВВС спонсировали проект Whirlwind в MIT, который с началом холодной войны превратился в компьютер ПВО SAGE. 275 Этот проект привел к таким инновациям, как память с ферритовыми ядрами и использование катодно-лучевых трубок для графического отображения.
Многие из ранних разработок IBM в области компьютеров также имели военные корни. Во время Второй мировой войны компания участвовала в проекте Harvard Mark I и, после спора с Гарвардом, начала разработку аналогичной машины под названием Selective Sequence Electronic Calculator. 276 Обе эти машины были скорее электромеханическими, чем настоящими электронными компьютерами. Согласно традиционной версии, именно Корейская война, а также спонсорская поддержка Томаса Дж. Уотсона-младшего, сына многолетнего президента и генерального директора IBM Томаса Дж. Уотсона-старшего, подтолкнули IBM к разработке электронных компьютеров. Компания создала небольшую лабораторию и завод в Покипси, отдельно от основной лаборатории и завода компании в Эндикотте, штат Нью-Йорк, чтобы сосредоточиться на правительственных нуждах. 277 Там она разработала оборонный калькулятор IBM Defense Calculator, который привел к появлению серии электронных компьютеров IBM 700. IBM также была главным субподрядчиком в проекте ПВО SAGE, для которого производила память с ферритовым сердечником и другие компоненты. 278 Однако было бы ошибкой считать цифровой компьютер, не говоря уже об американской компьютерной индустрии, в основном творением федеральной промышленной политики. Как показал Стивен Уссельман, доминирование IBM в отрасли, а вместе с ним и направление инноваций в области компьютеров, в гораздо большей степени обусловлено существовавшими ранее возможностями компании в области разработки, производства и продажи оборудования для обработки информации. 279
Томас Дж. Уотсон-старший начал свою карьеру в компании National Cash Register Company, где он усвоил важные уроки мастерства продаж от основателя компании Джона Х. Паттерсона. 280 Вместе с Паттерсоном, полковником Эдвардом А. Дидсом и другими Уотсон был осужден за нарушение Закона Шермана во время шквала судебных преследований, организованных администрацией Тафта в конце срока. Он был приговорен к году тюремного заключения, но приговор был отменен по апелляции. В том же 1915 году он стал президентом компании Computer-Tabulating-Recording Company, объединившей концерны по производству механического оборудования для обработки данных, включая систему перфокарт, изобретенную Германом Холлеритом. В 1924 году Уотсон переименовал компанию в International Business Machines. Бизнес-модель IBM в ту эпоху не отличалась от модели United Shoe, включая аренду, а не продажу машин. Уотсон создал механизм стимулирования, который заставлял сотрудников отдела продаж уделять пристальное внимание потребностям клиентов, а компания развивала потенциал в создании специализированных систем обработки данных, ориентированных на эти потребности. Возможно, что еще более важно, Уотсон создал то, что сейчас можно назвать корпоративной культурой, которая "сплетала части бизнеса и двигала сотрудников вперед так, что конкуренты не могли превзойти". 281
Во время депрессии IBM удвоила производство, открыв новые предприятия, в том числе проектно-ориентированную исследовательскую лабораторию в Эндикотте, и выпустив ряд новых продуктов. Уотсон рассчитывал, что депрессия будет недолгой. Он ошибся, но к 1935 году на помощь пришел Новый курс. IBM выиграла крупный контракт на механизацию только что созданного Управления социального обеспечения, которое, наряду со многими другими агентствами Нового курса, значительно увеличивало потребность страны в ведении учета. Благодаря ставке Уотсона IBM оказалась по сути единственной компанией, обладающей возможностями, необходимыми для выполнения этой работы. Выручка, упавшая до 17,6 миллиона долларов в 1933 году, выросла до 31,7 миллиона долларов в 1937 году и до 45,3 миллиона долларов в 1940 году. 282 IBM имела почти 30 миллионов долларов нераспределенной прибыли.
Можно подумать, что электронный компьютер станет для IBM инновацией, разрушающей компетенцию, угрозой для механической обработки данных. Но основная компетенция IBM заключалась в предоставлении клиентам все более совершенных услуг по обработке данных, а не в производстве механического оборудования как такового. 283 Поскольку машины сдавались в аренду, а не продавались, клиенты не беспокоились о сохранении устаревшего оборудования; торговый персонал IBM также охотно предлагал новые и более быстрые технологии существующим клиентам, часто повторно сдавая подержанное оборудование на зарубежных рынках. В такой обстановке электроника была потенциальным средством, побуждающим клиентов к модернизации. Уже к началу 1940-х годов команда в Эндикотте почти закончила работу над версией стандартного модуля умножения IBM, в котором использовалась электроника, а не механические счетчики. Завершение работы было отложено войной, но в 1946 году, после того как команда разработчиков вернулась к гражданской жизни, компания начала продавать электронный умножитель серии 600. К началу 1950-х годов он превратился в программируемый калькулятор общего назначения.
Томас Дж. Уотсон-младший (известный как Том) действительно был штатным евангелистом электроники и цифрового компьютера. Но его энергия была направлена на создание мощных высокопроизводительных машин, которые конкурировали с машинами Remington Rand и некоторых других компаний за правительственных и исследовательских клиентов. Эта деятельность, сосредоточенная на новых мощностях в Покипси, была тесно связана с федеральной поддержкой исследований, включая проект SAGE. Хотя IBM иногда извлекала выгоду из этих связей - технология SAGE могла оказаться полезной для системы бронирования авиабилетов SABRE - ориентация на исследования и военный спрос так же часто заводила компанию в тупик и уводила от большой базы коммерческих клиентов. Для системы SAGE требовалась специализированная технология, которую нелегко было приспособить к большинству коммерческих компьютеров компании. В отличие от этого, коммерчески ориентированные устройства, выпускаемые в Эндикотте (некоторые из них также покупались федеральным правительством, включая военных), стали продаваться очень быстро.
В конце 1952 года группа Эндикотта предложила IBM 650, продолжение существующей серии 600. Отдел продаж и планирования продукции компании прогнозировал, что 650-я модель будет просто каннибализировать 701-ю модель Poughkeepsie, которая уже имела шесть заказов. 284 Эндикотт считал, что продажи составят скорее 200. После бурных дебатов Том Уотсон дал добро на выпуск 650. В итоге 123 компьютера IBM 650 были установлены до того, как Покипси смог поставить первые машины высокого класса. В конечном итоге было выпущено около 1800 компьютеров, что позволило многим назвать 650-ю моделью компьютеров Model T. 285 В то время как в Покипси на долю компании приходилось 70 % разработок в области цифровой электроники, на долю Эндикотта приходилось 70-80 % выручки. Более того, из частных подразделений IBM начали поступать новые технологии, в том числе первый коммерчески успешный накопитель на магнитных дисках. 286
Преемник модели 650, транзисторная серия 1400, представленная в 1960 году, размножилась до 12 000 единиц. В 1963 году доходы IBM от обработки данных более чем в два раза превышали доходы компаний Remington Rand (к тому времени Sperry Rand), AT&T, Control Data, Philco, Burroughs, GE и NCR вместе взятых. 287 Быстро стало клише описывать американскую компьютерную индустрию 1960-х годов как "Белоснежку и семь гномов". 288
Сфера влияния компании была глобальной, и иностранные правительства, особенно в Европе, начали проводить промышленную политику в пользу местных конкурентов IBM. 289 Такие страны, как Великобритания, Франция и Германия, пытались создать "национальных чемпионов", часто в союзе с небольшими американскими компьютерными фирмами, в тщетной попытке побороть IBM. Что еще более удивительно, так это то, что американская промышленная политика преследовала точно такие же анти-IBM цели. В то время как Министерство обороны продолжало закупать и финансировать специализированные компьютеры для собственных нужд, другие подразделения федерального правительства работали над тем, чтобы отдать предпочтение конкурентам IBM и попытаться сократить американского национального чемпиона в размерах. В основном для того, чтобы распределить средства по частям страны, где не было мощностей IBM, Конгресс потребовал, чтобы федеральные контракты на обработку данных достались другим фирмам. 290 И, конечно, антимонопольный отдел Министерства юстиции давно имел виды на IBM.
До начала депрессии IBM требовала от своих арендаторов использовать только перфокарты собственного производства. В первые две недели правления Рузвельта антимонопольный отдел подал иск в соответствии с законом Шермана и разделом 3 закона Клейтона, который запрещал связывать дополнительные поставки с арендованным оборудованием, если в результате "может существенно ослабнуть конкуренция или возникнуть тенденция к созданию монополии". 291 В 1936 году Верховный суд постановил, что IBM действительно участвовала в незаконном соглашении о связывании. 292 Стоит остановиться на этом деле немного подробнее как потому, что право и экономика подобных соглашений о связывании в конечном итоге станут точкой опоры для изменений в доминирующей парадигме мышления в антимонопольной политике, так и потому, что это дело намекает на будущее понимание информационно-процессорной технологии как системы совместимых компонентов.
Большая часть технологий, которые IBM сдавала в аренду, была защищена патентами. По мнению суда, да и создателей закона Клейтона, проблема с привязкой заключалась в том, что она позволяла патентообладателю "задействовать" свою патентную монополию в отношении привязанного товара. 293 По их мнению, привязка перфокарт к арендуемому оборудованию для обработки данных могла бы создать вторую монополию на перфокарты. Как мы увидим, к концу 1950-х годов некоторые ученые начали подвергать сомнению эту логику. 294 На самом деле потребитель покупает услуги по обработке данных, для которых требуется и оборудование, и карты. Продавец может распределить цену услуг по обработке данных между двумя необходимыми компонентами (оборудованием и картами), но он не может поднять общую цену услуг больше, чем позволит его (вызванная патентом) рыночная власть. В простом случае связывания, подобном этому, существует только один "кусок" патентной монополии, и связывание не может сделать его больше.
Зачем тогда требовать, чтобы клиенты покупали свои карты только у IBM? Одна из причин, которую IBM активно отстаивала, - контроль качества. Если покупателю разрешить приобретать дешевые низкокачественные комплектующие, система не будет функционировать должным образом, что нанесет ущерб доброй воле лизингодателя. 295 Другая причина - ценовая дискриминация. Сам факт аренды капитального оборудования дает арендодателю мало информации о том, насколько интенсивно покупатель нуждается в услугах этой машины. Но количество карт, которые покупатель потребляет, является хорошим показателем интенсивности спроса. Сместив часть цены с капитального товара на расходные материалы, продавец может эффективно взимать с покупателей с интенсивным спросом больше, чем с покупателей с менее интенсивным спросом. Это хорошо знакомая стратегия "лезвия и бритвы" - практически отдать бритву (или, в наши дни, компьютерный принтер) и вместо этого взимать плату за лезвия (или картриджи ). Эта стратегия позволяет продавцу извлекать больше ренты из патента, но в целом она свидетельствует в пользу экономической эффективности, поскольку позволяет заключать больше взаимовыгодных сделок, чем могло бы быть в противном случае. В данном случае, вероятно, действовали оба мотива. Когда федеральное правительство настояло на том, чтобы IBM производила свои собственные карты, оно убедилось, что будет делать это только под строгим контролем качества. Но компания, несомненно, также занималась ценовой дискриминацией. Как и предсказывает теория, IBM потребовала от правительства более высокую арендную ставку именно потому, что не смогла бы проводить ценовую дискриминацию в государственных продажах. 296 В целом около четверти доходов компании от обработки данных приходилось на продажи карт.
В 1949 году, когда предприятие Eckert-Mauchly балансировало на грани банкротства, Том Уотсон задумался о его покупке. Это дало бы IBM новые возможности в области цифровых вычислений, а Eckert-Mauchly работала над созданием накопителей на магнитной ленте, что могло угрожать бизнесу по производству перфокарт. 297 К этому моменту Палата представителей уже приняла поправки Селлера-Кефаувера, и Антимонопольный отдел дал понять адвокатам IBM, что любая попытка приобрести Eckert-Mauchly вызовет проблемы. (Как и другие крупные компании того времени, IBM отреагировала на новые антимонопольные условия, повернувшись лицом внутрь, развивая внутренние исследования и разработки вместо приобретения интеллектуальной собственности на рынке и в целом придерживаясь стратегии большей вертикальной интеграции. Это очень соответствовало желанию Тома Уотсона продвинуть компанию в сферу электроники. IBM начала нанимать талантливых специалистов из таких компаний, как RCA, и заключила соглашение о закупках и обмене знаниями с TI.
IBM еще больше продвинулась по этому пути после того, как в 1952 году Министерство юстиции вновь подало иск против компании. 298 Как и в одновременном судебном процессе против United Shoe, правительство требовало, помимо прочего, прекращения многолетней политики "только аренда". В 1952 году Том Уотсон стал президентом IBM. К большому беспокойству своего отца, чья ненависть к антимонопольным органам не ослабевала, младший Уотсон вступил в переговоры об урегулировании. 299 В результате в начале 1956 года, до начала судебного разбирательства, было подписано соглашение о согласии, в котором были удовлетворены практически все требования правительства. Положение, которое в то время казалось наиболее значимым, заключалось в том, что IBM согласилась продать конкурентам столько ротационных прессов, что в течение семи лет компания будет производить менее 50 процентов всех перфокарт. Параллельно с United Shoe IBM согласилась отказаться от долгосрочной аренды и продавать компьютеры на условиях, сопоставимых с условиями аренды. (Поскольку клиенты обычно предпочитают аренду покупке, это положение в конечном итоге привело к появлению сторонних лизинговых фирм, которые покупали машины IBM, а затем сдавали их в аренду другим.) Постановление о согласии также требовало от IBM создать дочернюю компанию, полностью принадлежащую материнской компании и не имеющую с ней никаких торговых или организационных связей, которая стала бы "сервисным бюро" для продажи программного обеспечения и услуг программирования, которые раньше поставлялись в комплекте с аппаратным обеспечением. Кроме того, соглашение обязывало IBM лицензировать по разумным ценам все свои текущие и будущие патенты.
Для Тома Уотсона, который стал генеральным директором после смерти своего отца в том же году, указ выглядел как победа, а не капитуляция. Хотя IBM все еще получала значительную прибыль от своего бизнеса по производству перфокарт, Уотсон считал, что табуляторы - это волна прошлого. Будущее - за цифровыми компьютерами и электроникой, и постановление о согласии освобождало компанию от необходимости следовать этому будущему. Хотя постановление требовало от IBM лицензировать все свои изобретения, в быстро развивающейся отрасли инновации и вертикальная интеграция позволяли не допустить попадания новейших знаний в руки конкурентов, которые в итоге приобрели бы только права на устаревшие технологии и вынуждены были бы сражаться с укоренившимися системами IBM. Уотсон немедленно приступил к разделению корпорации, создав новое подразделение Components Division для собственного производства комплектующих, включая полупроводники. 300 В 1960 году он создал центральный исследовательский центр в Йорктаун-Хайтс (Нью-Йорк), который стал Исследовательским центром Томаса Дж. Уотсона, для проведения фундаментальных исследований, не зависящих от конкретных проектов.
Как мы видели, основной компетенцией IBM было создание специализированных систем, отвечающих потребностям пользователей. В этом отношении IBM в этот период занималась тем, что Ребекка Хендерсон и Ким Кларк называют архитектурными инновациями: перестановкой относительно стабильных компонентов новыми способами. 301 "Производственный комплекс в Эндикотте работал как механическая мастерская, - пишет Уссельман, - отвечая на запросы с мест о решении конкретных проблем. Она постоянно брала у внешних поставщиков шестеренки, трещотки и реле, из которых изготавливала новые машины, и придумывала многочисленные способы соединения счетчиков, принтеров и других машин в сложные установки". 302 Такая стратегия компании продолжала действовать и в эпоху электроники. В 1950-х годах IBM разработала систему "сменных" блоков, сначала с трубками, а затем с транзисторами, которые представляли собой кирпичики "Лего", из которых можно было строить компьютеры. 303
К середине 1960-х годов, однако, IBM обнаружила, что она оседлала множество физически несовместимых систем - различные компьютеры 700-й серии и серии 1400, среди прочих, - каждая из которых предназначалась для разных целей. В 1960 году компания продавала машины на базе восьми различных центральных процессоров, использующих шесть различных форматов данных и наборов инструкций. 304 В связи с этим, что более существенно, программное обеспечение становилось серьезным узким местом. По одной из оценок, вклад программного обеспечения в стоимость компьютерной системы вырос с 8 процентов на заре до примерно 40 процентов к 1960-х. 305 Написание программного обеспечения для стольких несовместимых систем значительно усугубляло проблему.
Ответом IBM стала серия System 360. Название должно было обозначать все точки компаса, поскольку стратегия 360 заключалась в замене разнообразных и несовместимых систем единым модульным семейством компьютеров. 306 Вместо того чтобы иметь один компьютер (например, 701), предназначенный для научных приложений, второй (например, 702), предназначенный для бухгалтерских приложений, и так далее, компания должна была иметь одну машину для всех целей. Стандартизировав архитектуру компьютера и интерфейсы между модулями, включая, что очень важно, интерфейс между программным и аппаратным обеспечением, компания могла воспользоваться преимуществами экономии на масштабе, особенно при написании программного обеспечения, сохранив при этом возможность адаптировать системы к потребностям пользователей. По сути, IBM попыталась ликвидировать узкое место, перейдя от структуры архитектурных инноваций к структуре модульных инноваций. 307 Как считает Тимоти Бреснахан, 360 стал первой крупной компьютерной платформой, "общим, стабильным набором аппаратных, программных и сетевых технологий, на основе которых пользователи создают и запускают компьютерные приложения". 308
Хотя Fortune, конечно, преувеличил в своем знаменитом утверждении, что IBM сделала ставку в 5 миллиардов долларов на 360, тем не менее, это правда, что проект был крупным системным проектом развития, равным некоторым из великих проектов Второй мировой войны и почти современной программе пилотируемых космических полетов NASA. IBM смогла осуществить его благодаря широкому спектру внутренних возможностей и готовности создавать новые возможности, когда это было необходимо. К моменту ввода в эксплуатацию нового завода в Ист-Фишкилле, штат Нью-Йорк, в 1963 году подразделение по производству компонентов стало крупнейшим производителем компьютерных комплектующих в мире. 309 IBM построила миллионы квадратных футов заводских площадей, добавив 70 000 новых сотрудников, что составило 50-процентный прирост рабочей силы. Несмотря на то, что проект столкнулся с многочисленными трудностями, в частности, с новой сложной операционной системой, благодаря твердому намерению Тома Уотсона проект был продолжен, и он преодолел сопротивление тех, кто хотел сохранить совместимость с популярной моделью 1401. 310 Система 360 была анонсирована 7 апреля 1964 года. К концу 1965 года было выпущено 668 машин, а к концу 1966 года - 3800, при этом в наличии имелось 9000 заказов. В период с 1965 по 1970 год доходы IBM по всему миру выросли с 3,5 до 7,5 миллиардов долларов; за тот же период количество установленных компьютеров IBM увеличилось более чем в три раза - с 11 000 до 35 000.
Крупнейший в истории вычислительной техники проект по разработке вскоре вызовет крупнейшее в истории американского антимонопольного законодательства судебное преследование.
IBM 360 был компьютером общего назначения, который можно было адаптировать под нужды пользователя с помощью программного обеспечения и соответствующей конфигурации модульных периферийных устройств. Но он не мог легко адаптироваться к наиболее специализированным потребностям, в частности, к высокому концу рынка, где военные и научные пользователи были готовы платить за сверхвысокую производительность. Именно на эту нишу рынка высокого класса ориентировалась корпорация Control Data, выделившаяся из Sperry Rand. Сеймур Крей возглавлял группу разработчиков CDC 6600, одного из первых суперкомпьютеров, которые стали называться суперкомпьютерами и были анонсированы в июле 1962 года для поставки в 1964 году. 311 Намереваясь вернуть рынок, который IBM в значительной степени покинула, Том Уотсон уже имел группу разработчиков, включая Джина Амдала, работавших над суперкомпьютером IBM. Но эта группа была на шаг позади CDC, и ее сдерживало требование компании, чтобы система была совместима с 360. В августе 1964 года, когда CDC поставляла первые 6600, IBM анонсировала IBM 360/91, машину, которую компания превозносила как более дешевую и гибкую, чем 6600. Основатель CDC Уильям Норрис был в ярости, считая, что это фантомная машина, призванная лишь снизить продажи его компьютера. 312 Поскольку сроки поставки 360/91 срывались, Норрис неоднократно обращался в Антимонопольный отдел с просьбой принять меры. Когда никаких мер не последовало, CDC в 1968 году подала частный антимонопольный иск, который IBM урегулировала в 1973 году, получив пакет стоимостью 80 миллионов долларов, включавший дочернее сервисное бюро IBM. CDC фактически доминировала на рынке суперкомпьютеров в эту эпоху, выпустив около 215 суперкомпьютеров серии 6000 против всего 17 IBM 360/91. 313 Валовая прибыль составила 185 миллионов долларов - без учета выплат компании по частному антимонопольному иску.
Метод IBM по адаптации систем к конкретным потребностям клиентов обычно подразумевал предоставление таких услуг, как программирование, проектирование систем и обучение клиентов на арендованных машинах. При выпуске новой и незнакомой серии 360 для IBM было особенно важно предоставить клиентам эти услуги. 314 Однако по мере того, как покупатели знакомились с машинами, необходимость в такой поддержке отпала, особенно для крупных клиентов. В то же время, по мере распространения 360, IBM становилось все труднее поставлять все большее разнообразие прикладного программного обеспечения, которое требовалось покупателям. В декабре 1968 года IBM объявила, что больше не будет предлагать машины в комплекте с услугами. Как и все конкуренты, IBM также предлагала скидки и другие льготы университетам и исследовательским институтам. С одной стороны, это, возможно, было формой ценовой дискриминации, поскольку некоммерческие учреждения обычно имеют более тонкие кошельки, чем корпорации и государственные бюрократические структуры. С другой стороны, можно утверждать, что компьютерные компании просто интернализировали внешние выгоды, которые они получали от университетских исследований и обучения будущих пользователей.
Вопреки ожиданиям CDC, Министерство юстиции действительно планировало подать антимонопольный иск против IBM, под которым генеральный прокурор Рэмси Кларк поставил свою подпись 17 января 1969 года, в последний рабочий день администрации Джонсона. 315 В жалобе, повторяющей дела Alcoa и United Shoe, а также предыдущие преследования правительства против IBM, компания обвинялась в монополизации компьютерной индустрии в нарушение раздела 2 Закона Шермана. В соответствии с обвинениями CDC, жалоба обвиняла IBM в использовании фантомных объявлений и перекрестного субсидирования для устранения конкурентов. Несмотря на заявление IBM о том, что она больше не будет комплектовать компьютеры, иск также обвинял компанию в использовании комплектации для подавления конкурентов и предотвращения развития независимой индустрии поддержки и программного обеспечения. 316 В иске также утверждалось, что скидки IBM для университетов были попыткой монополизировать рынок образовательных услуг. Судебный процесс начался только в 1975 году, а дело затянулось до 1982 года. Как мы увидим, дело "США против IBM" стало яркой нитью в распутывающемся гобелене послевоенной антимонопольной политики. Начатое при Линдоне Джонсоне, это дело станет "Вьетнамом антимонопольного отдела". 317.
Неудивительно, что военный спрос и военные исследования оказались менее значимыми для американской индустрии бытовой электроники, чем для цифровой, хотя Вторая мировая война и продвинула некоторые базовые технологии, отсрочив их применение в гражданских целях. Привлекательность военных контрактов на НИОКР после войны также наложила свой отпечаток на возможности крупных компаний, производящих бытовую электронику. Но главным проводником промышленной политики США в отношении бытовой электроники в послевоенное время станет Федеральная комиссия по связи.
Закон о связи 1934 года объединил Федеральную радиокомиссию с МТП по регулированию телекоммуникаций, не изменив при этом ни одного существенного аспекта обоих режимов регулирования. FCC следовала "модели своего предшественника, контролирующего радио в соответствии с риторикой о суверенитете слушателя и исключительности радио, в то время как на самом деле направляя регуляторный путь наименьшего сопротивления между федеральной администрацией и вещателями". 318 Комиссия продолжала выдавать и оценивать лицензии, теперь каждые шесть месяцев, на основе технических соображений и готовности заявителей ограничиться ненавязчивым мейнстримовым контентом. Таким образом, Комиссия продолжала отдавать предпочтение существующим крупным вещателям. В то же время этот процесс был крайне политизирован. Члены Конгресса регулярно лоббировали интересы Комиссии, которая стала "вращающейся дверью" для трудоустройства в сети и их юридические фирмы. 319 Критически важно, что вещатели также понимали, что щедрость FCC будет зависеть от их собственной самоцензуры и, несмотря на формальную независимость Комиссии, от их молчаливого попустительства интересам действующей администрации. В начале "Нового курса" один из членов комиссии сообщил вещателям, что "их патриотический, если не обязательный и юридический долг" - отказывать любому рекламодателю, не соблюдающему требования NRA. 320 Несмотря на политику, требующую, чтобы станции всегда передавали обе стороны вопроса - то, что позже назовут Доктриной справедливости, - Комиссия добилась того, что американское радио решительно поддержало внешнюю политику Рузвельта и оттеснило на второй план изоляционистов. 321
Давно ощутив политическую силу радио, Франклин Рузвельт был раздражен тем, что газеты, многие из которых выступали против "Нового курса", могли владеть радиостанциями. В конце 1940 года он настоял на том, чтобы председатель FCC Джеймс Лоуренс Флай провел слушания по этому вопросу. 322 Будучи заядлым "Новым дилером", Флай отнесся к этому с пониманием, но Конгресс уже оказывал на него давление, требуя принять меры против крупных радиосетей, принадлежащих RCA и ее конкуренту Columbia Broadcasting System. 323 Еще до прихода Флая в 1939 году FCC изучала "сетевое вещание", а в 1940 году выпустила язвительный отчет. Поскольку Комиссия не имела прямых полномочий регулировать сети, правила, принятые ею в мае 1941 года, были направлены против практики заключения контрактов между сетями и станциями, которые Комиссия имела право лицензировать. Среди прочего, не более одной станции на любом рынке могли быть связаны с определенной сетью, и ни в коем случае станция не могла быть связана с компанией, владеющей более чем одной сетью. (Сеть NBC компании RCA фактически работала как две сети, "красная" и "синяя"). Антимонопольное управление наложило свой отпечаток, подав иск Шермана против NBC и CBS в декабре 1941 года. Несмотря на то, что компания Mutual Broadcasting System была почти равным конкурентом, она присоединилась к правительственному иску и добавила частный антимонопольный иск. NBC и CBS немедленно подали иск с требованием запретить новые правила, утверждая, что они превышают полномочия Комиссии, установленные законом, и ущемляют Первую поправку. Ученый Хэнд, писавший для окружного суда, считал иначе, и Верховный суд согласился с ним, предоставив FCC широкие полномочия регулировать вещание по своему усмотрению. 324 В 1943 году NBC продала Blue Network, которая превратилась в American Broadcasting Company.
Этот режим регулирования будет определять и сдерживать развитие инноваций в сфере вещания в этот и последующие периоды, особенно в области взаимосвязанных технологий частотной модуляции и телевидения.
Частотная модуляция - детище гениального Эдвина Говарда Армстронга, возможно, самой трагической фигуры в истории американского изобретательства. 325 В 1913 году Армстронг разработал регенеративную схему, а во время службы в армии в Европе во время Первой мировой войны открыл принцип супергетеродина, который стал стандартным элементом радиоконструкции. В межвоенные годы Армстронг обосновался в Колумбийском университете. Уже к 1914 году он подружился с Дэвидом Сарноффом, в то время помощником главного инженера американской компании Marconi; RCA скупает патенты на многие изобретения, появившиеся в лаборатории Колумбийского университета, что делает Армстронга богатым человеком. В 1923 году он был крупнейшим неинституциональным акционером RCA. 326 Первый акт трагедии начался почти сразу. Идея регенеративной схемы - петли обратной связи для усиления радиосигнала - витала в воздухе еще в 1913 году. (Ирвинг Ленгмюр из GE подал заявку на патент всего через несколько часов после Армстронга). Вскоре Ли де Форест, импресарио, который случайно изобрел революционную трубку audion, стал добиваться приоритета регенеративной схемы , поддерживаемый AT&T, которой принадлежал патент на audion. Изнурительная судебная борьба длилась до 1934 года, когда Бенджамин Кардозо, написав единогласное решение Верховного суда, поразил сообщество электронщиков (а позже и историков техники), присудив приоритет де Форесту. 327
Пока шло судебное разбирательство, Армстронг был занят в лаборатории. Уже к лету 1930 года он начал подавать патентные заявки, связанные с принципом частотной модуляции. Стандартное радио AM кодирует информацию, изменяя амплитуду электромагнитной волны. К сожалению, излучение в природной и антропогенной среде также может влиять на амплитуду волны, создавая помехи. Кодируя информацию по частотному измерению, FM позволяет избежать проблемы статики. Идея была не нова, но, отбросив некоторые технологические условности, Армстронг упорно искал способ заставить ее работать. FM должен был работать в высокочастотном спектре, выше даже так называемых коротких волн, но он мог передавать сигналы на значительные расстояния при низкой мощности. Качество звука в результате было поразительным.
Патенты Армстронга были получены в 1934 году, и в течение следующих двух лет он тесно сотрудничал с инженерами RCA в разработке технологии. Но его отношения с Сарноффом уже начали охлаждаться по причинам, которые выходили за рамки вялой поддержки RCA в патентных делах. (RCA получала доступ к правам независимо от того, кто победит, и, действительно, победа де Фореста была несколько предпочтительнее). Армстронг понимал, что ему лично придется стать защитником FM. В 1935 году он поразил собрание Института радиоинженеров на Манхэттене, передав с кристальной чистотой звук наливаемого стакана воды в Йонкерсе. В 1936 году, когда FCC начала ломать голову над тем, что делать с диапазоном очень высоких частот выше 30 МГц, Армстронг убедил комиссию предоставить ему каналы для нескольких экспериментальных станций. Он за свой счет купил оборудование у GE, чтобы создать мощную FM-станцию в Алпайне, штат Нью-Джерси. В то же время небольшая компания под названием Yankee Network начала передавать высококачественные сигналы по всей Новой Англии с помощью маломощных станций.
По мнению Армстронга, FM-диапазон был революционной инновацией масштаба печатного станка. УКВ-диапазон мог поддерживать практически неограниченное количество маломощных станций, по сути, исключая государственное регулирование. 328 FCC смотрела на вещи по-другому. В начале 1936 года Комиссия выпустила отчет, в котором объявила УКВ-диапазон бесполезным для передач на расстояние более 10 миль, хотя Армстронг уже убедительно доказал обратное. 329 Постоянные клиенты Комиссии также отвергли FM: возможно, это интересная техническая разработка, но не что-то коммерческое, за что клиенты были бы готовы платить. Конечно, крупные сети AM-радиостанций понимали, что значительное распространение FM-диапазона создаст серьезную конкуренцию. А AT&T была обеспокоена тем, что функция ретрансляции со станции на станцию, которую демонстрировала Yankee Network, будет конкурировать с бизнесом телефонной компании по поставке сетевого контента на филиалы радиостанций по коаксиальному кабелю. 330 У RCA была дополнительная причина относиться к FM прохладно. RCA разрабатывала телевидение, которое должно было конкурировать с FM-радио за внимание потребителей и - особенно - за спектр.
Развитие телевидения, как и FM-радио, часто представляют как историю одинокого изобретателя, сражающегося с крупными электронными компаниями. На самом деле телевидение было квинтэссенцией системного проекта развития, хорошо подходящего для широких и глубоких возможностей корпоративной лаборатории исследований и разработок. 331
Попытки передачи движущихся изображений по проводам и по воздуху относятся к XIX веку. К 1920-м годам изобретатели в США и Великобритании создали работающие системы, которые использовали вращающийся диск для сканирования изображений на фотоэлементы. Крупные компании по производству электроники, включая GE, RCA и Westinghouse, также работали над этой технологией. В GE не менее известный человек, чем Эрнст Александерсон, отстаивал механический подход. А в Westinghouse Владимир Зворыкин, русский ученый, недавно бежавший от большевиков, был убежден, что полностью электронная система станет будущим телевидения. Когда RCA отделилась от своих корпоративных родителей, она унаследовала работу Westinghouse над телевидением; но Дэвид Сарнофф уже заинтересовался электронным подходом, и в 1928 году RCA начала финансировать Зворыкина, сначала в Westinghouse, а затем в Камденской лаборатории компании Victor Talking Machines Company, которую RCA приобрела в 1929 году.332 В июле 1930 года катодно-лучевой приемник Зворыкина превзошел механическую систему Александерсона в демонстрации бок о бок, и RCA полностью перешла на полностью электронное телевидение. 333 В годовом отчете компании за тот год было объявлено, что устройства "могут быть построены на принципе, который позволит отказаться от вращающихся сканирующих дисков, деликатных ручных регуляторов и других подвижных частей". 334
Но тут возникла загвоздка. Зворыкин разработал жизнеспособный приемник, но телевизионная камера поставила его перед сложнейшими технологическими проблемами. К 1937-1938 годам филиалы RCA в Великобритании и Германии создали более совершенные версии трубки для телекамеры. Однако RCA не могла внедрить эти усовершенствования в США, поскольку они могли нарушить патенты Фило Т. Фарнсворта, изобретателя-самоучки с сельского Запада, который разрабатывал свою собственную полностью электронную телевизионную систему с венчурным капиталом от банка Crocker Bank в Сан-Франциско. 335 В какой-то момент Фарнсворт, как известно, позволил Зворыкину осмотреть свое предприятие; весной 1931 года его посетил и Сарнофф с чеком в руках. 336 Но Фарнсворт отказался передать контроль над своим изобретением RCA, обратившись вместо этого к Филадельфийской компании аккумуляторных батарей Philco - одному из самых значительных конкурентов RCA в производстве радио, который опасался доминирования RCA в новой технологии. Philco предоставила изобретателю лабораторию в филадельфийском районе Честнат-Хилл (Chestnut Hill), , расположенном по другую сторону реки Делавэр от Камдена, откуда Philco неоднократно переманивала исследователей RCA. 337 Важно, что Фарнсворту удалось решить многие проблемы, связанные с трубкой для камеры. В 1932 году он подал иск о нарушении патентных прав Зворыкина, который Патентное бюро поддержало в 1936 году. Снова отказавшись продать свои права компании RCA, Фарнсворт потребовал вместо этого неисключительную лицензию. Поскольку бизнес-модель RCA заключалась в получении доходов от лицензирования, а не в их выплате, компания согласилась на требования Фарнсворта лишь с большой неохотой. Говорят, что чиновник, подписывавший лицензионное соглашение, прослезился.
Телевидение было системным новшеством в гораздо большей степени, чем FM-радио. Армстронг мог создать FM-радио из существующих электронных деталей, используя технику макетной платы со своей командой аспирантов из Колумбии. Но Зворыкин и Фарнсворт изобретали совершенно новые детали. Зворыкин, очевидно, считал, что телевидение можно развивать децентрализованным, почти модульным способом. 338 Можно было бы представить себе объединение приемника Зворыкина с камертоном Фарнсворта. Но Дэвид Сарнофф считал, что телевидение должно быть разработано как полная система, которая включает в себя не только сборку новых частей, но и производство устройств и, что, возможно, наиболее важно, поставку контента. Он взял за образец подход Гульельмо Маркони к коммерциализации беспроводной связи. RCA запускала телевидение только тогда, когда все было готово.
Все было готово к Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1939 году, где телевидение занимало центральное место в павильоне RCA. 339 К тому моменту RCA потратила на разработку 9 миллионов долларов, что в четыре раза больше, чем все остальные компании отрасли вместе взятые. 340 Новая технология стала сенсацией, но потребители оставались настороже. Коммерческое вещание еще не было разрешено, а конкуренты RCA планировали выпускать приемники, работающие с различными несовместимыми стандартами. Еще в 1936 году Сарнофф подтолкнул отраслевую торговую группу, Ассоциацию радиопроизводителей, к созданию телевизионных стандартов. Но предварительное соглашение распалось в следующем году, когда компания Philco ушла в отставку, а потенциальные новички, включая CBS и Du Mont, затянули время. FCC всегда позволяла индустрии устанавливать свои собственные стандарты, и Комиссия отказалась выполнять соглашение или лицензировать коммерческое телевещание. После дальнейших слушаний весной 1940 года Комиссия снова отказалась заморозить стандарты, предложив вместо этого начать "ограниченное коммерческое телевещание" осенью. Дэвид Сарнофф увидел в этом возможность навязать стандарты в одностороннем порядке. Он объявил, что RCA начнет коммерческое вещание с сентября, и завод в Камдене начал выпускать 25 000 телевизоров. Джеймс Лоуренс Флай был в ярости от того, что он считал проявлением монопольной власти со стороны RCA. По словам Тима Ву, FCC "была одержима мнимыми преимуществами "планирования" - упорядоченного определения технологического будущего Америки". 341 Замораживая стандарты слишком рано, жаловался Флай, радиогигант продавал телевидение "вниз по реке за несколько сребреников", что Сарнофф воспринял как антисемитский выпад . Но увлечение новой технологией росло. Чувствуя настроение общественного мнения, Конгресс заставил FCC создать Национальный комитет по телевизионным системам, который быстро достиг консенсуса, определяющего телевидение в США до конца века: 525-строчное чересстрочное изображение со скоростью 30 кадров в секунду.
На слушаниях FCC по FM в марте 1940 года RCA выдвинула идею о том, что, возможно, Комиссии следует уменьшить полосу пропускания каналов, которые она отдает FM, чтобы освободить место в спектре для телевидения. 342 Fly и Комиссия выместили свой гнев, сделав наоборот - отобрав один канал у телевидения и отдав это место FM. Таким образом, в диапазоне 42-50 МГц образовался диапазон, способный поддерживать 40 FM-каналов и потенциально 2000 станций. Через четыре года после того, как Армстронг обратился в FCC с просьбой разрешить коммерческое вещание, FM-диапазон наконец-то вышел в эфир. Заявки на создание FM-станций стали заваливать FCC. Комиссия произвольно ограничила количество станций в любом мегаполисе пятнадцатью, раздавая лицензии в порядке поступления. К осени 1941 года производители выпускали по 1500 FM-приемников в день. А к тому времени, когда в 1942 году из-за ограничений военного времени прекратилось производство частных FM-радиостанций, в эксплуатации находилось около 400 000 аппаратов. 343 Когда США вступили в войну, Армстронг занялся исследованиями для Сигнального корпуса, предоставив военным на время свободный доступ ко всем своим патентам. Он начал адаптировать FM для военных целей, особенно для мобильной связи. 344 Радиоприемники во всех американских джипах и танках будут использовать FM-технологию; так же как и связь между кораблями и берегами в Тихом океане.
Когда война подошла к концу, FCC инициировала создание Совета по техническому планированию радиовещания, аналогичного NTSC для телевидения, для рассмотрения послевоенного будущего радио. 345 Представитель CBS в совете поднял вопрос о помехах небесным волнам, связанных с солнечными пятнами, утверждая, что весь FM-диапазон должен быть перемещен выше в частотном спектре. Главный инженер Национального бюро стандартов не согласился, и совет проголосовал за сохранение FM-диапазона на прежнем месте. Однако, когда в сентябре 1944 года FCC начала слушания, идея о перемещении FM вновь всплыла. Инженер FCC по имени Кеннет Нортон заявил, что помехи от небесных волн будут серьезной проблемой на частотах ниже 80 МГц, а поскольку война еще продолжалась, данные, на которых он основывал этот вывод, были засекречены. На слушаниях в 1947 году Армстронг заставил Нортона признать, что тот был неправ. Но в 1944 году, отвлеченный другими делами, в том числе предложением уменьшить полосу пропускания FM-каналов, Армстронг не стал выступать со своей обычной энергичной защитой. Поэтому в январе 1945 года FCC перевела FM-радио в диапазон 87,5-108 МГц, мгновенно лишив ценности все существующие FM-передатчики и полмиллиона действующих комплектов.
Этот эпизод обычно воспринимается как победа телевидения над FM-радио. Конечно, верно, что, как и RCA, FCC рассматривала телевидение как динамичную новую индустрию, способную создать послевоенные рабочие места и покупательную способность. И телевидение действительно унаследовало часть спектра, освобожденного FM-радио. Но в итоге FCC обошлась с телевидением еще хуже. Ему было предоставлено всего двенадцать каналов вместо предложенных тридцати, причем половина из них - в диапазоне, расположенном даже выше, чем FM. Дэвид Сарнофф высказался за то, чтобы оставить FM на прежнем месте, и с восторгом говорил о потенциале этого средства массовой информации. Главным сторонником перехода на FM среди вещателей была компания CBS, которая хотела вытеснить черно-белое телевидение, ориентированное на RCA, в пользу цветной системы, которая, по ее замыслу, должна была транслироваться в сверхвысокочастотном спектре. 346 Джеймс Лоуренс Флай был сторонником FM, который он рассматривал как конкурента доминирующим вещателям AM, и он искренне считал, что делает FM одолжение, предоставляя ему большую полосу с большим количеством каналов.
На самом деле, это был совершенно другой набор политик FCC, которые будут препятствовать успеху FM-вещания в течение почти двух десятилетий. В 1945 году FCC одобрила "план единого рынка", предложенный CBS. 347 Якобы для усиления местной конкуренции FCC ограничила мощность FM-станций, чтобы ни одна из них не могла выходить за пределы местного рынка. Мощность собственной станции Армстронга в Алпайне была снижена с 50 000 ватт до 1 200, а мощность главной станции сети Yankee упала лишь до трети от первоначальной, что сделало систему неэффективным конкурентом AT&T. Комиссия также одобрила схему, разработанную CBS, побуждающую вещателей передавать свой AM-контент на партнерскую FM-станцию, тем самым снижая привлекательность FM как отдельного носителя. 348 Более того, большинство популярной музыки того периода не выиграло от большего динамического диапазона FM. Только в конце 1950-х годов, с усовершенствованием технологии аудиозаписи, FM стал ценным для слушателей популярной музыки. В 1961 году началось мультиплексное стереовещание в FM-диапазоне, что наконец-то дало FM-станциям явное преимущество, с которым AM-станции не могли сравниться. 349 С этого момента FM-станции начали уверенно завоевывать позиции. В 1975 году доля FM-станций в общей аудитории слушателей в США составляла чуть более 30 процентов. К 1979 году АМ и FM достигли паритета, а в 1988 году доля FM составила 75 процентов. 350
Эдвин Говард Армстронг не дожил до успеха FM-радио. 351 RCA не могла заниматься телевидением, не нарушая патентов Армстронга. Кроме всего прочего, NTSC оговаривала, что звук для телевидения должен передаваться в FM-диапазоне. В соответствии со своей практикой Армстронг потребовал роялти. Хотя RCA сделала исключение в случае с Фарнсвортом, политика компании оставалась неизменной - никогда не платить роялти. Твердолобый Армстронг отказался от денежного выкупа. Поскольку некоторые из ранних работ по FM были проведены в сотрудничестве с RCA в помещениях RCA, Сарнофф решил бороться с претензиями о нарушении авторских прав. Таким образом, Армстронг снова оказался втянутым в затяжную судебную тяжбу. К началу 1950-х годов срок действия его патентов начал истекать, а физическое и психическое здоровье - ухудшаться. В ночь с на 31 января 1954 года он написал двухстраничное письмо жене, тщательно оделся и выбросился из окна своей квартиры на 13-м этаже с видом на Ист-Ривер.
Война также приостановила развертывание телевидения, продажи которого на начальном этапе были в любом случае более низкими, чем ожидал Сарнофф. Производство в военное время позволило усовершенствовать многие технологии, лежащие в основе телевидения, включая технологии массового производства катодно-лучевых трубок, которые вдвое снизили цену телевизоров. 352 После войны американская общественность приняла телевидение с энтузиазмом, который соперничал с ее прежним увлечением радио. Производство увеличилось до трех миллионов единиц к 1949 году, достигнув пика в 7,79 миллиона в 1955 году, а затем немного снизилось, поскольку рынок черно-белых телевизоров достиг насыщения. 353 В 1950 году, через пять лет после войны, 9 процентов американских домов могли похвастаться телевизором; через десять лет - 64,5 процента; а к 1960 году - 87 процентов. 354
RCA поощряла конкуренцию в производстве телевизоров, вплоть до проведения технических семинаров для конкурентов и раздачи чертежей своей самой популярной модели. 355 Компания делала это потому, что могла извлечь выгоду из своего портфеля телевизионных патентов; своего положения ключевого производителя трубок для изображения, важнейшего узкого места; и своей продажи дополнительного "программного обеспечения" через сеть NBC. К началу 1950-х годов RCA окупила свои огромные инвестиции в телевидение и стала очень прибыльной. В период 1952-1956 годов компания получила около 96 миллионов долларов дохода от телевизионных патентов. 356 Как и в случае с радио, RCA лицензировала свои телевизионные патенты в комплексе. Этот режим обмена знаниями и лицензирования стимулировал шквал новых участников в производстве телевизоров. В 1951 году число американских производителей телевизоров достигло 92, после чего в результате перетряски к 1958 году их число сократилось до 38. 357 В противоположность перетряске в полупроводниках, почти все производители, которые выжили в телевизионной индустрии, как правило, были теми, кто ранее имел опыт работы в радио.
Переход к цветному телевидению потребовал системных инноваций, которые были дороже и сложнее, чем в монохромном телевидении, а сопутствующие проблемы стандартизации были не менее сложными. И здесь RCA снова взяла на себя инициативу. Системные инновации такого рода хорошо подходили для корпоративного исследовательского аппарата RCA, потенциал которого вырос благодаря исследованиям, связанным с войной, а также коммерческим исследованиям в области телевидения. 358 И опять же, владение RCA компанией NBC снизило затраты на координацию при запуске продукта с существенными сетевыми эффектами. Поэтому неудивительно, что главным конкурентом RCA в области цветного телевидения стала другая интегрированная фирма с широкими возможностями. Компания Columbia начала свою жизнь в конце XIX века как дистрибьютор фонографов и цилиндров Эдисона в районе Вашингтона (отсюда и название), а к 1920-м годам стала крупным производителем фонографов. 359 Columbia также владела небольшой сетью радиостанций, которые образовались как выход для талантов, отвергнутых NBC Сарноффа. В 1927 году молодой филадельфийский сигарный мастер Уильям Пэйли купил всю компанию, увлекаясь радиорекламой. Columbia Broadcasting System конкурировала с сетями RCA, а также была интегрирована в фонографические пластинки.
После Второй мировой войны Columbia превратилась в более интегрированного системного конкурента RCA. Компания была реорганизована в шесть подразделений: радио, телевидение, пластинки, трубки, декорации и исследования. 360 Еще до войны инженер CBS Питер Голдмарк разрабатывал систему цветного телевидения, в которой использовался бы механический диск, как в черно-белых системах начала века. Первая инкарнация NTSC рассматривала этот вариант в качестве стандарта, но быстро отвергла его. К 1946 году Голдмарк был готов повторить попытку, и он обратился в FCC с просьбой разрешить коммерческое вещание. В начале 1947 года Комиссия ответила, что система нуждается в дальнейших исследованиях и испытаниях. 361 Вскоре, однако, у FCC появился новый председатель, ставленник Трумэна по имени Уэйн Кой, который оказался гораздо более благосклонным. 362 Кой стал сторонником системы CBS и привлек на свою сторону влиятельных лиц в законодательных органах. Уильям Пейли понимал, что его стандарт должен быть утвержден быстро, до того, как в использовании появится столько черно-белых устройств, что совместимость будет иметь решающее значение. Он также понимал, что борьба за стандарты будет вестись как в коридорах Вашингтона, так и в лабораториях.
RCA уже работала над полностью электронной версией цветного телевидения, которая, в отличие от механической системы CBS, была бы совместима с существующим черно-белым стандартом, но прогресс был медленным. В 1949 году, в ответ на появление системы CBS, Сарнофф инициировал программу аварийных разработок стоимостью 20 миллионов долларов в новой центральной исследовательской лаборатории компании в Принстоне, требуя успеха за шесть месяцев. Исследователи стали работать по шестнадцать часов в день, а Сарнофф лично раздавал бонусы. Однако к тому времени, когда в 1950 году FCC потребовала провести демонстрацию бок о бок, технология RCA не могла сравниться по качеству изображения с механической системой CBS. (Оттенки цвета колебались "как у сумасшедшего Ван Гога", отмечал Newsweek.) 363 Таким образом, в 1951 году комиссия, которая ругала RCA за слишком быстрое замораживание черно-белых стандартов, проголосовала за утверждение набора стандартов для цветного телевидения, которые явно уступали даже в среднесрочной перспективе. Как выразился Стивен Клеппер, это был день, когда земля остановилась для телевидения. 364 RCA безуспешно оспаривала решение FCC вплоть до Верховного суда, который в очередной раз подтвердил широкие полномочия Комиссии.
Победа CBS быстро оказалась пирровой. Сторонние производители не видели будущего в этом стандарте. Хотя CBS приобрела Hytron, крупного производителя трубок и телевизионных приемников, компания не смогла выпустить значительное количество телевизоров. Когда разразился корейский конфликт, Управление оборонной мобилизации распорядилось прекратить производство цветных (но не черно-белых) телевизоров. (Сарнофф считал, что CBS помогла разработать этот запрет в качестве маневра по спасению лица). К моменту окончания конфликта полностью электронная система цветного изображения RCA была значительно усовершенствована, и миллионы совместимых черно-белых телевизоров стояли в американских домах. Восстановленная NTSC рекомендовала перейти на стандарт RCA, и 17 декабря 1953 года FCC подчинилась, отменив свое решение, принятое двумя годами ранее.
RCA пришлось потратить около 130 миллионов долларов на субсидирование продаж приемников и цветных программ NBC - общественного блага для конкурирующих производителей оборудования - прежде чем цветное телевидение стало прибыльным примерно в 1960 году. Неудивительно, что темпы распространения цветного телевидения были гораздо медленнее, чем черно-белого. Цветной телевизор в 1954 году стоил около 1 000 долларов, а сегодня - около 10 000 долларов. Через пять лет после появления цветных телевизоров они были только в 0,5 % американских домов, а через десять лет - только в 2,9 %. 365 Однако к концу 1960-х годов цена на цветные телевизоры снизилась, и рынок черно-белых телевизоров стал насыщенным. К концу 1970-х годов 85 % американских домов имели цветные телевизоры. (Практически все домохозяйства - 97,1 % - имели к тому времени хотя бы черно-белый телевизор). В итоге RCA смогла получить ренту от цветного телевидения тем же способом, что и от более ранних технологий: за счет сбора авторских отчислений, продажи трубок с картинками и трансляции цветных программ на канале NBC. В течение восьми лет в конце 1950-х и начале 1960-х годов RCA была единственным производителем цветных трубок, хотя почти наверняка конкуренты могли покупать трубки у RCA дешевле, чем производить их на собственном производстве. 366
Как и в случае с IBM в области компьютеров, американская промышленная политика вновь выступила против успешного национального чемпиона. В 1954 году Антимонопольное управление возбудило гражданский иск против RCA, за которым в 1958 году последовало уголовное дело, ссылающееся на разделы 1 и 2 Закона Шермана. 367 В то же время компания Zenith, наиболее склонный к судебным разбирательствам конкурент RCA и ее главная заноза в боку, подала частный антимонопольный иск. И снова антимонопольное законодательство было использовано для разбирательства по вопросам, которые на самом деле являлись вопросами интеллектуальной собственности: Лицензионная политика RCA, особенно политика пакетного лицензирования. В 1958 году RCA согласилась на постановление о согласии, которое запрещало пакетное лицензирование и создавало патентный пул, в который все желающие могли войти бесплатно при условии, что они добавят несколько своих собственных патентов. 368 (Это отличалось от постановлений о согласии с AT&T и IBM, которые часто упоминаются в одном дыхании, поскольку предполагало лицензирование по нулевой цене, а не по "разумным" ставкам). Поскольку патентный пул распространялся только на отечественные фирмы, RCA быстро приняла стратегию активного лицензирования за рубежом, где она все еще могла получать роялти. К 1960 году на Японию приходилось около 80 % доходов компании от роялти. Лицензирование патентов RCA осуществляли 82 японские электронные фирмы. 369
Trente Glorieuses
После великой победы наступает праздник. И после шестнадцати лет депрессии и войны, самых ужасных лет столетия, американская экономика отпраздновала период процветания, который, как справедливо, так и ошибочно, будет широко вспоминаться как золотой век. Реальный ВВП на человека в США в 1947 году составлял 1 731,82 доллара (примерно 19 500 долларов в долларах 2019 года), что уже на 150 процентов превышало показатель 1929 года. 370 В течение следующих двадцати лет реальный ВВП на человека удвоится. Значительная часть послевоенного роста была направлена на благо американских рабочих, особенно неквалифицированных: в 1949 году выгода молодого рабочего-мужчины от получения дополнительного года школьного образования была вдвое меньше, чем в 1939 году. 371 Это была низшая точка в столетии для отдачи от школьного образования.
Эти десятилетия сразу после Второй мировой войны стали эталоном, по которому оценивались последующие десятилетия, и почти всегда оказывались неудовлетворительными, даже несмотря на то, что по большинству показателей последующие периоды были значительно более процветающими в абсолютном выражении. Однако послевоенные годы были далеко не эталоном нормальности, а, пожалуй, даже более аномальными. Контуры золотого века американского процветания в конечном итоге были очерчены совпадением целого ряда необычных случайных факторов.
Как я уже подчеркивал, шестнадцать лет депрессии и войны были временем, когда рынок был либо разрушен, либо вытеснен нерыночными способами распределения ресурсов. Таким образом, вернувшись к более стабильному денежному режиму и относительно более свободным институтам, экономика могла бы добиться впечатляющих успехов, просто исправив многолетнее неправильное распределение ресурсов. 372 Огромные возможности также оставались для развития технологий Второй промышленной революции и их перенаправления в гражданскую экономику. Антииммиграционное законодательство конца 1920-х годов в сочетании с неурядицами, вызванными войной, сократило иммиграцию до минимума. В 1943 году страна с населением 137 миллионов человек приняла менее 24 000 новых легальных жителей. 373 После войны эти цифры возросли до примерно четверти миллиона человек в год, что по-прежнему составляло менее двух десятых процента от существующего населения в год. В то же время уровень рождаемости резко упал в период депрессии, достигнув к началу войны едва ли уровня воспроизводства населения. 374 Это означало, что труд будет относительно дефицитным фактором производства, а широкое внедрение технологий массового производства, не во всем обусловленное войной, увеличило относительный спрос на неквалифицированную рабочую силу. 375
Послевоенные американцы быстро занялись увеличением будущей рабочей силы. На протяжении большей части американской истории, с момента основания страны и до наших дней, рождаемость снижалась, почти наверняка как реакция на постоянно растущую реальную зарплату, которая повышала альтернативную стоимость рождения детей. 376 Однако в годы после Второй мировой войны эта тенденция резко, хотя и временно, изменилась на противоположную, породив бэби-бум, который стал определяющей чертой послевоенной эпохи. В массовом сознании бэби-бум объясняется тем, что супруги воссоединились после разлуки в военное время. В действительности этот эффект был незначительным. Бум был связан со стимулами и ожиданиями. В 1940 году общий коэффициент рождаемости в США составлял 2,3 ребенка на одну женщину детородного возраста. 377 К концу 1950-х годов этот показатель составлял 3,7, что было поразительно по современным меркам. Во время войны участие женщин в рабочей силе выросло наполовину, но после окончания конфликта оно сократилось почти до довоенного уровня. Женщины оставались дома, чтобы воспитывать детей. 378 Увеличив ставки предельного подоходного налога во время войны с 4 процентов до более чем 20 процентов в самом низком диапазоне, финансовые меры военного времени, которые сохранились и после войны, снизили альтернативную стоимость рождения детей, уменьшив предельную выгоду от работы женщины вне дома. 379 Возможно, более важно то, что стабильная и крепкая экономика после войны создала атмосферу безопасности, оптимизма и расширения, которая повлияла на выбор рождаемости. 380
Некоторые экономисты считают, что, снизив затраты на производство в доме (а значит, и на воспитание детей), быстрое распространение и инновации в сфере трудосберегающих приборов в послевоенное время также способствовали беби-буму. 381 Безусловно, верно то, что американцы широко использовали преимущества современных бытовых технологий. В 1940 году только 70 процентов американских домов имели водопровод, а в 1970 году - 98 процентов. 382 В 1940 году только 79 процентов семей имели электричество, а в 1970 году - 99 процентов. В 1940 году только 40 процентов американских семей имели стиральную машину, а в 1970 году - 92 процента. 383 Сорок пять процентов семей также имели сушилку для белья. В 1940 году только 40 процентов семей имели механический холодильник, а в 1970 году - все. В 1946 году американцы купили 48 000 оконных кондиционеров, в 1957 году - два миллиона. 384
Увеличение мобильности и жилой площади также способствовало беби-буму. В 1942 году только 58 процентов американских семей имели автомобиль, а в 1970 году - уже 79 процентов. 385 Правительство на всех уровнях продолжало обеспечивать дороги, по которым будут ездить эти автомобили. Значительным компонентом общественных работ в рамках Нового курса были дороги, включая знаменитую трассу 66 от Чикаго до Лос-Анджелеса. А в 1950-х годах администрация Эйзенхауэра инициировала создание системы межштатных автомагистралей, якобы в оборонных целях, которая в конечном итоге протянулась на 46 000 миль, что, возможно, стало крупнейшим проектом общественных работ в истории. 386 Дороги и автомобиль изменили экономическую географию Америки, продолжив тенденцию к субурбанизации, которая началась в начале века, но была внезапно остановлена Депрессией.
В 1947 году шесть миллионов семей теснились у родственников или друзей, а еще полмиллиона жили во временных сооружениях вроде квонсетных хижин. 387 Военнослужащим, вернувшимся с войны и нашедшим работу в гражданской промышленности, нужно было где-то жить. Им помогал Уильям Левитт. 388 В 1941 году Левитт выиграл контракт на строительство более 2000 домов для рабочих судоверфи в Норфолке, штат Вирджиния. Он обнаружил то, что примерно в то же время узнал Турман Арнольд: традиционная ремесленная практика, и особенно правила работы профсоюзов, делала строительство домов дорогостоящим и разорительным. Он решил революционизировать процесс строительства частных домов, устранив узкие места в таких масштабах, которые Арнольд даже не мог себе представить. Еще до войны Левитт приобрел опцион на большой участок земли вблизи Хемпстеда, Лонг-Айленд. Он собирался превратить его в массовый пригород Левиттаун.
Широко распространено мнение, в том числе и самого Левитта, что он подражал технике завода Форда в Ривер-Руж. На самом деле, как мы видели, массовое производство Форда было связано с механизацией задач, а не просто с разделением труда. Левитт понимал, что массовое производство жилья на месте - несбыточная мечта, поэтому вместо этого он взял за образец Адама Смита. Он разбил строительный процесс на десятки отдельных этапов, поручив каждый из них команде специалистов. Задачи были настолько тонко разграничены, что некоторые маляры специализировались только на белом цвете, а другие - только на красном. Многие детали были предварительно собраны, и Левитт поставлял технику вагонами через собственные дочерние компании. Чтобы избежать остановок в высокопроизводительной системе, он вертикально интегрировался, чтобы контролировать цепочку поставок, изготавливая собственные гвозди и цемент и приобретая лесополосы и мельницу в Орегоне. Левитт держался на расстоянии от профсоюзов, которые в результате пикетировали его, но платил своим рабочим очень хорошо, создав систему сдельной оплаты труда в стиле Фредерика Уинслоу Тейлора. К июлю 1948 года Левитт строил по тридцать шесть домов в день.
Застройщик позаботился о том, чтобы выделить, а в некоторых случаях и пожертвовать, землю для школ, церквей и парков. Небольшой современный дом в этом новом районе продавался менее чем за 8 000 долларов (около 85 000 долларов сегодня), включая бытовую технику. Вернувшиеся ветераны могли получить кредит без первоначального взноса по программе GI Bill, а Федеральное жилищное управление гарантировало ипотеку для покупателей со средним уровнем дохода. 389 Покупатели начали буквально выстраиваться в очередь за неделю до открытия модельного дома в Левиттауне, а в день открытия они записались на 1400 домов. В конечном итоге в 17 000 домов в этом районе поселится 82 000 человек. Левиттаун был частью общей тенденции. В 1944 году в стране было построено всего 114 000 односемейных домов, после войны эта цифра выросла до более чем миллиона, а в 1950 году было построено 1,7 миллиона домов. К 1955 году три четверти начатого строительства приходилось на такие районы, как Левиттаун.
Вслед за домовладельцами в пригороды устремились массовые розничные сети, создав послевоенный американский торговый центр. Когда в декабре 1953 года Э. Дж. Корветтс построил универмаг в Уэстбери, недалеко от Левиттауна, в первый же день в него пришло более тысячи человек, переполнив персонал. 390 На конце 1950-х годов Корветтс построил 25 пригородных магазинов за три года, что стало самым большим расширением в истории розничной торговли того времени, закрыв при этом большинство своих точек в городе. Супермаркеты также устремились в пригороды, построив магазины вдвое больше, чем в 1940 году, теперь с кондиционерами и вечерними часами работы. 391 В 1946 году американцы покупали 28 процентов своих продуктов в супермаркетах. К 1954 году этот показатель вырос до 48 процентов, а к 1963 году - до 69 процентов. 392 В 1951 году компания A&P все еще была крупнейшей розничной сетью в мире, продавая 12 процентов всех продуктов питания в США. Однако к 1960-м годам, после ухода из жизни контролировавших компанию братьев Хартфорд, она стала уступать конкурентам, которые следовали той же парадигме размера, инноваций и низких цен, что и A&P, ставшая пионером.
Все более мобильное общество послевоенной эпохи также нуждалось в еде и жилье вдали от дома, и эти потребности тоже были удовлетворены благодаря стандартизации и разделению труда. Такие сети, как Holiday Inn, Howard Johnson's и Ramada, предоставляли жилье, используя франчайзинговые контракты для обеспечения стандартизированного продукта, используя при этом местные знания и мощные стимулы. 393 Еду предоставлял новый тип ресторанов, которые обслуживали посетителей так же, как Уильям Левитт строил дома. В 1948 году братья Дик и Мак Макдональд временно закрыли свое заведение в Сан-Бернардино, штат Калифорния, чтобы заново изобрести ресторан быстрого питания. 394 Они упростили меню до наиболее востребованных блюд - в первую очередь гамбургеров - и разбили производство на ряд специализированных задач. Они расположили кухню в стиле Тейлора, чтобы упростить передвижение, и заключили договор с местным мастером на изготовление специализированного оборудования, такого как поворотные столы и дозаторы для приправ. 395 Вскоре предприниматель Рэй Крок открыл McDonald's по франшизе по всей стране, а затем и по всему миру, поскольку множество конкурентов начали подражать этой бизнес-модели.
Американцы из рабочего класса массово проголосовали ногами за изобилие и дешевизну потребительских товаров послевоенной эпохи. Культурные критики были не так довольны. Поскольку больше нельзя было, как во время Депрессии, нападать на либеральную рыночную экономику за то, что она не способна поставлять товары, теперь необходимо было вернуться к стратегии 1920-х годов: рыночная экономика производила слишком много товаров. И это были товары не того рода, бессмысленные излишества, которые не приносили истинной пользы тем, кто так явно жаждал их. Излюбленной мишенью был парк вместительных, мощных автомобилей, которые выпускал Детройт, с их хромом, хвостовым оперением и бесфункциональными вентиляционными отверстиями. "Никто не может всерьез предположить, что сталь, из которой сделаны дополнительные четыре-пять футов чисто декоративного расстояния на наших автомобилях, имеет первостепенное значение", - язвил Джон Кеннет Гэлбрейт в 1958 году. 396 Но ничто так не раздражало критиков, как пригороды, подобные тем, которые Уильям Левитт производил в массовом порядке. Пригороды были географическим воплощением всей американской потребительской культуры. По выражению августейшего Льюиса Мамфорда, пригороды - это "множество однотипных, не поддающихся идентификации домов, выстроенных в ряд на одинаковом расстоянии, на одинаковых дорогах, в безлесной коммунальной пустоши, населенных людьми одного класса, одного дохода, одной возрастной группы, наблюдающими одни и те же телевизионные представления, питающимися одними и теми же безвкусными готовыми продуктами из одних и тех же морозильников, соответствующими во всех внешних и внутренних отношениях общему образцу"." 397 В песне 1962 года, которую впоследствии исполнил ее друг Пит Сигер, певица протеста Мальвина Рейнольдс писала о "маленьких коробках, сделанных из тикки-такти". 398
Есть розовый и зеленый.
И голубой, и желтый.
И все они сделаны из тики-таки.
И все они выглядят одинаково.
В коробках живут люди, которые "играют на поле для гольфа" и "пьют мартини всухомятку". Жители тоже все одинаковые.
По мнению послевоенных критиков, потребительские запросы проистекали не из истинных потребностей, а, как утверждали Торстейн Веблен и Синклер Льюис в более ранние периоды процветания, искусственно создавались обществом, особенно под давлением подражания. "Потребление одного человека становится желанием его соседа", как выразился Гэлбрейт. 399 Вопреки экономическим учениям, рост потребления вел не к повышению благосостояния, а к крысиным бегам. "Среди множества моделей хорошего общества, - добавил Гэлбрейт, - никто не призывал к беличьему колесу". Социолог Дэвид Рисман описал жителей послевоенных пригородов как "ориентированных на других" - мотивированных не собственными целями и идеями, а исключительно целями и идеями своих соседей. 400 В результате возникло психологическое подавление, своего рода принуждение. По словам Мамфорда, "конечный эффект побега из пригорода в наше время - это, по иронии судьбы, низкосортная однородная среда, из которой невозможно выбраться". 401 Философ Герберт Маркузе, объединивший Маркса и Фрейда и ставший влиятельным течением в контркультуре 1960-х годов, формализовал эти идеи в теорию ложного сознания. Люди в либеральном рыночном обществе заблуждаются, думая, что они свободны и счастливы. На самом деле свобода и счастье сами по себе являются инструментами угнетения. "С техническим прогрессом в качестве его инструмента несвобода - в смысле подчинения человека его производственному аппарату - увековечивается и усиливается в виде многих свобод и удобств". 402 Нет нужды говорить, что аппаратом, наиболее эффективным в производстве ложного сознания, была реклама. В 1957 году Вэнс Паккард знаменито утверждал, что с помощью современных социальных наук Мэдисон-авеню научился манипулировать потребителями и избирателями на подсознательном уровне. 403
Новое средство массовой информации - телевидение - особенно хорошо подходило для убеждения. В первые годы доходы от рекламы даже не покрывали расходов на дорогостоящую новую технологию. 404 Вскоре, однако, одна компания, например Kraft, Philco или U.S. Steel, стала спонсировать целую программу, обычно подготовленную рекламным агентством. Несмотря на то, что качество их было неравномерным, антологические драматические сериалы той эпохи, некоторые из которых были написаны по сценариям таких авторов, как Пэдди Чайефски и Род Серлинг, считаются золотым веком телевидения. Гораздо более популярными были эстрадные шоу, ранние ситуационные комедии и (в конечном итоге опальные) викторины, последние из которых были предшественниками того, что мы сейчас знаем как реалити-шоу. За день до выхода в эфир "Вопроса на 64 000 долларов" спонсору Revlon приходилось увеличивать предварительные поставки в магазины той или иной косметики, которая должна была быть показана следующей ночью. 405 Поскольку создание программ в 1950-е и 1960-е годы становилось все более дорогим, основную роль взяли на себя сети, обычно сотрудничавшие с независимыми продюсерскими компаниями. 406 Спонсорство расширялось и дробилось на небольшие рекламные ролики, вставляемые в эфир, чтобы лучше диверсифицировать инвестиции рекламодателя как в финансовом, так и в когнитивном плане. Доля всех рекламных расходов, поглощаемых телевидением, выросла с 1 процента в 1949 году до 12 процентов в 1956-м и 19 процентов в 1970-м. 407 К тому времени, когда он произнес свою печально известную речь в 1961 году, назвав телевизионные программы "огромной пустошью", председатель Комиссии по контролю качества телевидения Ньютон Миноу мог описать рекламу как "крик, уговоры и оскорбления". 408
FCC сама в значительной степени ответственна за создание ландшафта американского телевидения в послевоенное время, который она сформировала с помощью политики, которая, как намеренно, так и ненамеренно, послужила укреплению трех основных сетей, ABC, CBS и NBC. Закон о связи 1934 года предписывал Комиссии поддерживать "равенство радиовещательных услуг" по всей стране. 409 Хотя закон ставил перед ней и другие задачи, ФКС прекрасно понимала, что обеспечение радио, а затем и телевидением как можно большего числа округов Конгресса будет иметь решающее значение. Комиссия добилась этого с помощью своей политики "локализма". Вместо того чтобы разрешать региональные станции, она позаботилась о том, чтобы станции были распределены по всем городам значительного размера. Из-за высоких первоначальных затрат на производство контента, в программировании существовала большая экономия на масштабе, и небольшие станции не могли конкурировать с качеством и разнообразием, предлагаемыми сетями. Это означало, что многие местные станции должны были присоединиться к сети, чтобы добиться успеха. Но поскольку в городах за пределами самых крупных мегаполисов было не более трех станций, экономически выгодными были не более трех сетей. Понимая это, сеть Du Mont, созданная изобретателем и производителем электроники Алленом Дю Монтом, обратилась в FCC с просьбой создать вместо нее систему мощных региональных станций, которая позволила бы большему числу сетей воспользоваться эффектом масштаба. 410 Конкурирующие сети, особенно CBS, решительно возражали. Комиссия встала на сторону известных сетей.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги