Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства

Широко известно, что, начиная задолго до Перл-Харбора, американская мобилизация в основном опиралась на горстку крупных компаний. К середине 1941 года более 80 процентов контрактов по стоимости достались всего сотне фирм. 100 Шесть крупнейших из них - "Бетлехем стил", "Нью-Йорк шипбилдинг", GM, "Кертисс-райт", "Ньюпорт ньюс шипбилдинг" и "Дю Понт" - держали почти треть всех контрактов. Отчасти это было неизбежным следствием транзакционных издержек, связанных с поиском и работой с большим количеством мелких поставщиков, когда скорость была крайне важна. Крупным организациям, таким как Военное и Военно-морское министерства, было проще иметь дело с другими крупными организациями, чем с запутанным мириадом мелких. Но структура мобилизационных усилий правительства также имела большое значение. В Первую мировую войну мобилизация опиралась на местные знания промышленных ассоциаций. По сути, Совет военной промышленности, при всех его многочисленных недостатках, представлял собой нечто вроде М-образной структуры. В отличие от этого, до самого начала войны американская мобилизация для Второй мировой войны будет направляться через аппарат, который больше напоминал функциональную структуру, с отделами закупок, производства и приоритетов. 101 Это усугубило и без того значительные проблемы распределения ресурсов через административную координацию. Кроме того, ко Второй мировой войне крупные вертикально интегрированные корпорации играли гораздо более важную роль в американской экономике, чем двумя десятилетиями ранее, отчасти, как мы видели, из-за Великой депрессии. По всем этим причинам мобилизация в новой войне будет в гораздо большей степени зависеть от крупной вертикально интегрированной фирмы и усилит ее структуру.

К концу 1940 года под контролем NDAC было расширено объектов на 9 миллиардов долларов, в первую очередь самолетов. 102 Самые большие проблемы возникли из-за того, что сами военные не имели четкого представления о том, что им нужно. Но Рузвельт был недоволен этой организацией, в том числе из-за жалоб рабочих на то, что бизнес слишком жестко контролирует ситуацию. В январе 1941 года он заменил NDAC Управлением по управлению производством. В новом агентстве было два директора: Кнудсен представлял бизнес, а Хиллман - трудящихся. Это сработало так плохо, как и следовало ожидать, хотя и не по тем причинам, которые принято считать. Большинство историков считают само собой разумеющимся, что проблема заключалась в отсутствии централизации: не было царя, подобного Баруху, который принимал бы решения. 103 На самом деле, проблема была более или менее противоположной. Новая система направляла всю информацию через центральные агентства, не имея ни структур децентрализации, ни реальных механизмов рационального распределения ресурсов. OPM увязло в деталях производства, а Кнудсен стал узким местом. 104 В апреле 1941 года Рузвельт создал Управление по регулированию цен и гражданскому снабжению, задачей которого было контролировать цены и якобы отстаивать гражданские нужды. Новое подразделение быстро вступило в конфликт с OPM. Но именно OPACS под руководством энергичного "нового дилера" Леона Хендерсона боролось за немедленное преобразование гражданского производства для военных нужд, в то время как OPM Кнудсена хотело действовать медленно. 105

В мае 1940 года министр финансов Генри Моргентау, один из самых убежденных сторонников "все включено", позвонил генералу Роберту Э. Вуду, который вскоре стал председателем изоляционистского Комитета "Америка прежде всего". 106 Моргентау нужен был человек на должность исполняющего обязанности директора Отдела закупок Казначейства, который занимался закупкой материальных средств для британцев. Кто может быть лучше, чем руководитель компании Sears, крупнейшего частного покупателя в мире? Вуд нахмурился и сказал, что человека, которого Моргентау имел в виду, нет, но он может выделить на пару месяцев исполнительного вице-президента по имени Дональд Нельсон. Месяцы превратились в годы, а Нельсон стал, пожалуй, центральной фигурой в американской военной мобилизации.

Всего через несколько недель после приезда Нельсона в Вашингтон Рузвельт перевел его из Казначейства и назначил координатором оборонных закупок в недавно созданном NDAC. 107 Когда NDAC трансформировался в OPM, Нельсона поставили во главе Отдела закупок, одного из функциональных подразделений в организации. (Также существовал Отдел промышленного производства, на котором Кнудсен сосредоточил большую часть своего внимания, и Отдел приоритетов под руководством Стеттиниуса). Нельсон оказался на одной волне с Хендерсоном. Оба выступали за "быструю конверсию промышленности, долгосрочную политику накопления запасов сырья, более твердую и глубокую организацию экономики для войны". 108 В году, начинающемся 1 августа 1941 года, выпуск частных автомобилей должен был быть сокращен на 43,3 %. 109

OPM добился некоторых значительных успехов, особенно благодаря усилиям Кнудсена, направленным на стандартизацию и массовое производство. (На момент начала работы OPM британцы и американцы вместе заказывали около пятидесяти пяти различных типов самолетов, в основном производимых небольшими партиями, мало заботясь о логистике запасных частей). 110 Но, несмотря на некоторые предварительные усилия по децентрализации в отраслевых комитетах, OPM оставался централизованным узким местом. Как и на протяжении всей войны, гражданские планировщики были вынуждены подчиняться военным ведомствам, которые обладали более подробной информацией о требованиях. Однако, особенно в этот период, военные не руководствовались всеобъемлющим стратегическим планом того, что им нужно. Уже к концу 1940 года американские планировщики в координации с британскими остановились на том, что на военном языке стало известно как "План Дог": США будут вести сухопутную войну в Европе, одновременно сдерживая Японию на Тихом океане. 111 Но события в Европе и Азии постоянно усложняли планы, которые в любом случае не доходили до военных бюро закупок.

Как и в Первую мировую войну, новая система сразу же поддалась инфляции приоритетов. 112 Не желая использовать цены для распределения ресурсов, агентства приказали производителям оценивать свои потребности в различных ресурсах, включая такие критически важные материалы, как алюминий, сталь и резина, по шкале приоритетов. 113 Нет нужды говорить, что все оценивали все как приоритетное. Завод, объявивший рейтинг станков А-1, обнаружил, что его ассигнования выхватил другой завод, заявивший о приоритете АА-1. Эта проблема присуща административной координации ресурсов. "Я видел, как это происходит с магазинами", - говорит Кнудсен о своем опыте работы в автомобильной промышленности. "Вы ставите красную отметку на работу, которую нужно сделать к вчерашнему дню. Это нормально в течение недели, может быть. А потом, через неделю, у каждой работы в цехе появляется красный билет. И ваш красный билет ничего не значит". 114

Проблема приоритетов приобрела дополнительную остроту, когда в августе Конгресс предоставил президенту, а значит и его агентствам, более широкие полномочия по распределению материалов в гражданской сфере. Рузвельт был вынужден провести реорганизацию, что он и сделал в полном замешательстве. OPACS было разделено на два агентства: самостоятельное Управление ценового администрирования для контроля цен и Отдел гражданского снабжения, который стал частью самого OPM. 115 Главой обоих агентств стал Леон Хендерсон. В то же время президент создал Совет по распределению приоритетов снабжения, который должен был стоять над OPM и руководить им. Членами совета стали Кнудсен, Хиллман, Хендерсон, секретари Нокс и Стимсон, а также Гарри Хопкинс, ставший главным доверенным лицом и советником президента. Председателем совета был Генри Уоллес, ставший вице-президентом Рузвельта. Исполнительным директором SPAB стал Дональд Нельсон. 116 В январе 1942 года, в новом политическом и эмоциональном климате после Перл-Харбора, Рузвельт провел очередную реорганизацию, отодвинув Кнудсена в сторону и поставив Нельсона во главе нового Совета по военному производству. Возможно, Вашингтон и не сделал из Кнудсена обезьяну, но зато подарил ему униформу. В качестве утешительного приза президент предложил присвоить ему звание трехзвездного генерала и назначить заместителем помощника военного министра по вопросам производства. Удрученный, Кнудсен хмуро согласился. 117

СМИ ликовали, что наконец-то у власти оказался единый царь, хотя медовый месяц был недолгим. 118 Признав, что WPB - это информационное узкое место, не имеющее персонала, необходимого для обработки всех контрактов, которые к нему поступали, Нельсон фактически передал право утверждения обратно военным. Но главной проблемой оставалась система приоритетов. В этот период раздувание приоритетов зашло так далеко, что поставки многих важнейших материалов были меньше, чем сумма всех приоритетных заказов, не говоря уже обо всех заказах. 119 Дефицитные материалы утекали в гражданский сектор, а фирмы запасались важнейшими материалами. Система приоритетов " превратилась в бессмысленное скопление рейтингов в высших категориях". 120 С неохотой Нельсон и WPB признали, что приоритеты должны устанавливать они, а не производители. Так появился План производственных потребностей, введенный в действие в июне 1942 года. Проблемы возникли сразу же. 121 Военные ведомства воспротивились новой системе как посягательству на их власть, а у WPB не было ничего похожего на штат или организационную структуру, необходимую для того, чтобы заниматься даже симулякром централизованного административного планирования, которое предполагала эта схема. Не было даже стабильного набора стандартов для классификации видов использования материалов.

Комитеты внутри WPB обсуждали альтернативные механизмы. Под некоторым давлением Овального кабинета в ноябре 1942 года совет остановился на так называемом Плане контролируемых материалов. 122 Распределение будет осуществляться путем нормирования трех важнейших металлов - алюминия, меди и стали. Такие агентства, как Военное и Военно-морское министерства, Морская комиссия, Отдел планирования самолетов и Управление по ленд-лизу, должны были представить свои потребности в этих металлах в WPB. Затем совет выдавал ассигнования, которые агентства-заявители должны были распределить между своими основными подрядчиками. По сути, таким образом создавались продовольственные талоны, которые подрядчики могли распределять между своими субподрядчиками. Нарушителей могли оштрафовать на 10 000 долларов или даже посадить на год в тюрьму. План вступил в силу в апреле 1943 года и стал обязательным в июле.

Историки представляют CMP как прорыв, заметный успех, обусловленный большей централизацией планирования, которую он предполагал. 123 "CMP наводнил фронты огневой мощью", - писал Элиот Джейнвей. 124 Однако на самом деле темпы производства американских боеприпасов достигли пика еще до вступления плана в силу. 125 Ключевым годом в американском перевооружении стал 1942-й. Одним из толчков к созданию CMP послужил так называемый спор о целесообразности. Используя методы учета национального дохода, которые он разрабатывал в Национальном бюро экономических исследований в 1930-х годах и которые принесли ему Нобелевскую премию по экономике в 1971 году, сотрудник WPB по имени Саймон Кузнец весной и летом 1942 года подготовил серию отчетов. По расчетам Кузнеца, если бы США продолжали тратить на оборону запланированными темпами, гражданское потребление должно было бы упасть почти на 30 % в 1942 году и еще больше - в 1943-м. 126 В результате политической бури армия сократила свои запросы на 1943 год на 9 млрд долларов, а флот - на 3 млрд долларов. 127 Это сокращение помогло смягчить проблему избыточного спроса, для решения которой и был создан CMP.

Что еще более важно, План контролируемых материалов не представлял собой движение в сторону большей централизации и планирования. Напротив, он отражал значительный "отход от предшествовавших ему попыток микроменеджмента производства". 128 Сотрудники WPB понимали ранние попытки агентства координировать деятельность как "горизонтальное" планирование. 129 Потребности рассчитывались на уровне отдельных заводов, без учета того, что эти заводы производят. Однако каждый завод был включен в сложную сеть взаимосвязей с другими заводами, клиентами и поставщиками. Понимание этих взаимосвязей и учет их последствий представляли собой масштабную проблему, которую WPB не могла решить - и не смогла бы решить даже при наличии гораздо больших ресурсов. Когда WPB начала проводить консультации с отраслевыми "филиалами", один завод мог оказаться приписанным к десятку филиалов. В отличие от этого, планировщики рассматривали CMP как "вертикальный" подход. Распределение - теперь оно ограничивалось алюминием, медью и сталью - будет организовано не на уровне завода, а на уровне конечной продукции. По сути, CMP представляла собой отход от функциональной организационной структуры в сторону чего-то более близкого к М-образной. Однако, в отличие от своего предшественника времен Первой мировой войны, в рамках КМП ВПБ действовала через вертикально интегрированные корпорации, а не через отраслевые ассоциации. 130

Как мы уже видели, процесс заключения контрактов благоприятствовал крупным компаниям. Но он также способствовал вертикальной интеграции. Военные покупатели имели дело непосредственно с генеральными подрядчиками, которые затем могли заключать субподряды по своему усмотрению. 131 Положения о быстрой амортизации, принятые в 1940 году, создали стимулы для фирм строить собственные предприятия по поставке компонентов, а не заключать субподряды, особенно в той степени, в которой такое строительство сопровождалось государственными гарантиями. Более того, в мире дефицита, в мире, вращающемся вокруг приоритетов, а не цен, фирмы могли более эффективно распределять ресурсы в рамках собственных вертикальных цепочек, чем через контракты с другими компаниями. В авиастроении транзакционные издержки работы с субподрядчиками, особенно мелкими, были настолько высоки, что производители считали субподряд "более хлопотным делом, чем оно того стоило". 132 Они также опасались, что субподряд в военное время приведет к появлению послевоенных конкурентов. 133

План контролируемых материалов усиливал этот эффект, поскольку требовал, чтобы поставки критических металлов осуществлялись через главного подрядчика. Когда по мере окончания войны спрос со стороны правительства снизился, генеральные подрядчики "перетянули" на себя субподряды и выделенные им ассигнования, выполнив работу на собственных предприятиях. Небольшие фирмы в принципе могли напрямую обращаться в WPB за ассигнованиями (если они производили продукцию, которую WPB считала типом B), но это был дорогостоящий и длительный процесс. В целом, издержки, связанные с волокитой в военном производстве и требованиями государственных регулирующих органов, которые в основном были постоянными расходами, в непропорционально большой степени ложились на мелкие фирмы. Опрос калифорнийских компаний показал, что большинство из них работали в оборонном секторе только из патриотизма или потому, что у них не было другого выбора. 134 Одним из результатов всего этого стала "безработица приоритетов" - у многих мелких фирм не было заказов даже тогда, когда экономика напрягалась, чтобы увеличить военное производство. Не стоит говорить, что пренебрежение к малому бизнесу разозлило многих в администрации и Конгрессе, которые создали Корпорацию малых военных заводов, чтобы помочь малому бизнесу получить оборонные заказы. Она не имела большого успеха. 135

Снижая информативность цен, ценовой контроль военного времени также повышал издержки рыночных операций по сравнению с внутренней организацией. Эффект от контроля цен часто был непредсказуемым и неравномерным, поскольку производители, которым вредили контролируемые цены на продукцию, могли получать выгоду от контролируемых цен на товары; поэтому многие предприятия поддерживали идею контроля цен, по крайней мере до тех пор, пока им не приходилось сталкиваться с ним на практике в течение длительного периода. 136 Воскресив NDAC в мае 1940 года, Рузвельт создал Отдел стабилизации цен под руководством Леона Хендерсона, ярого энтузиаста контроля над ценами. К 1941 году это подразделение превратилось в Управление по регулированию цен. Заместителем Хендерсона, главой ценового отдела OPA, был Джон Кеннет Гэлбрейт, который из своего военного опыта на всю жизнь впитал любовь к контролю над ценами. 137

Вначале контроль был добровольным. Но по мере того, как в США поступало золото для оплаты материальных средств, а Казначейство начало финансировать американские расходы частично за счет создания денег, индексы цен потребителей и производителей резко выросли. С апреля 1941 года по апрель 1942 года индекс цен производителей вырос почти на 6 процентов. Не имея четких законодательных полномочий, OPA начало вводить контроль над стратегическими товарами, такими как станки. За несколько дней до Перл-Харбора Конгресс принял "чрезвычайное" законодательство, призывающее к повсеместному замораживанию цен и наделяющее OPA официальными полномочиями по обеспечению их соблюдения. С апреля 1941 года по апрель 1942 года индекс потребительских цен вырос почти на 12 %, а индекс оптовых цен - почти на 17 %. В марте 1942 года президент Рузвельт издал общее положение о максимальных ценах, хотя OPA продолжало контролировать цены в отдельных отраслях. В основном военное производство не контролировалось, за исключением примерно 35 процентов военных закупок, которые осуществлялись в гражданской экономике. 138 С апреля 1942 года по апрель 1943 года индекс потребительских цен вырос почти на 8 процентов, а индекс оптовых цен - более чем на 5 процентов.

Несмотря на ужасные результаты агентства в реальном контроле над ценами, диктовки OPA, тем не менее, раздражали как производителей, так и потребителей. Бизнес все чаще стал жаловаться на то, что он воспринимал как владычество отстраненных академических интеллектуалов. В 1943 году Хендерсон и Гэлбрейт ушли в отставку под давлением, и их заменил Честер Боулз, основатель рекламного агентства Benton & Bowles. (Уход Хендерсона был ускорен его заявлением в конце октября 1942 года о том, что отныне американцы будут ограничиваться одной чашкой кофе в день, чтобы переключить грузовые перевозки из Южной Америки). 139 Боулз мог претендовать на большой опыт в бизнесе, но его взгляды на контроль над ценами мало чем отличались от взглядов Хендерсона и Гэлбрейта. В апреле 1943 года Рузвельт издал приказ "держать линию", замораживающий все зарплаты и цены. К этому времени OPA создала обширную сеть низовых советов по контролю за ценами и рационализации, в которых работали в основном домохозяйки-добровольцы. 140 Используя преимущества этой структуры и относительно более простые правила приказа "Удерживать линию", Боулз смог подавлять рост цен до конца войны.

Именно в 1943 году звезда Дональда Нельсона начала клониться к закату. Вступив в союз с Хендерсоном и "новыми дилерами", Нельсон оказался уязвим для огня со стороны военных и промышленников. 141 В ответ на спор о целесообразности уже в октябре 1942 года Рузвельт создал Управление по экономической стабилизации под руководством Джеймса Ф. Бирнса. Бывший сенатор от Южной Каролины, чистокровное политическое животное, он был одним из ближайших друзей и союзников Рузвельта в Конгрессе; получив в награду место в Верховном суде, Бирнс был неугомонен и готов вернуться к активным действиям. В мае 1943 года Рузвельт поставил его во главе нового Управления военной мобилизации со штаб-квартирой в самом Белом доме. Хотя Нельсон оставался главой WPB и даже сумел парировать попытку Рузвельта заменить его Барухом, само WPB померкло перед OWM Бирнса. Нельсон окончательно уходит в отставку в 1944 году после битвы с генералами по поводу послевоенной реконверсии. Передав мобилизацию Бирнсу, Рузвельт признал, что распределение ресурсов на войну - это, в конечном счете, работа для политика, а не для технократа.

В 1939 году США были совершенно не готовы к войне. В 1942 году страна произвела боеприпасов на 20 миллиардов долларов - столько же, сколько Великобритания, Германия и Япония вместе взятые. 142 В начале 1940 года Рузвельт запросил 50 000 самолетов. Только в календарном 1942 году США произвели почти 48 000 военных самолетов, что в два раза превысило объемы производства Великобритании и почти в три раза - Германии. Поразительно, но и в 1943, и в 1944 годах ежегодный объем производства в США будет вдвое больше. Но именно 1942 год переломил ситуацию с военными ресурсами и, собственно, с войной. Страна добилась этого не благодаря тщательному централизованному планированию, а просто бросив деньги на решение проблемы. Проницательная аналогия Хью Рокоффа - золотая лихорадка. В "золотой лихорадке" 1942 года, как и в 1849-м, правительство продемонстрировало готовность щедро заплатить за столько товара, сколько можно было произвести (в первом случае - за материальные средства, во втором - за золото). Капитал и труд устремились к возможности получить прибыль. Процесс казался хаотичным. Но вскоре товар стал поступать в изобилии, и мир изменился.

Пикетт-авеню

Как военные действия на Тихом океане отрезали Японию от большинства поставок нефти, так и Америка оказалась отрезанной от поставок важнейшего материала - каучука. Продвигаясь через Британскую Малайю и Голландскую Ост-Индию, японские войска получили контроль над 90 процентами мирового запаса натурального каучука. 143 Предвидя уязвимость Америки, компания Rubber Reserve Company, дочерняя компания RFC, начала накапливать запасы каучука в 1939 году, в основном из территории нынешней Шри-Ланки в результате обмена хлопка на каучук с британцами . Но этих запасов, а также того, что можно было достать из других источников и переработать, было бы крайне недостаточно для войны. США пришлось бы научиться производить синтетический каучук.

С XIX века немецкая промышленность лидировала в мире в области органической химии, а гигантский конгломерат IG Farben, образовавшийся в 1925 году в результате слияния шести крупных химических, красильных и фармацевтических компаний, обладал патентами на многие технологии производства каучука. Поскольку импортный натуральный каучук был в изобилии, американские производители шин B. F. Goodrich, Goodyear, Firestone и U.S. Rubber не проводили практически никаких исследований в области синтетического каучука, когда RFC заключила с ними контракт на создание опытных заводов в 1942 году. 144 Все американское ноу-хау принадлежало компании Standard Oil из Нью-Джерси, которая с 1929 года имела соглашение о совместном использовании патентов с IG Farben. После начала войны Standard получила в США права на Buna S (полезный для шин) и бутилкаучук (собственное изобретение, для труб). Standard предложила права шинным компаниям, но Goodrich и Goodyear сочли условия слишком жесткими и обошлись без лицензии. Standard подала иск о нарушении прав.

Турман Арнольд был в ярости. Он также рассматривал нападение на Standard как последнюю попытку сделать свое подразделение снова значимым, поскольку страна вступила в войну. 145 В начале 1942 года Министерство юстиции сообщило Standard, что намерено выдвинуть обвинения. Взвесив затраты и выгоды, компания быстро согласилась на постановление о согласии, подписанное 23 марта 1942 года, в котором она соглашалась выплатить 50 000 долларов штрафа (часть из них взыскивалась лично с чиновников Standard) и бесплатно лицензировать свою технологию на время войны. 146 Лишенный возможности выступать в качестве обвинителя, Арнольд начал давать показания на всех слушаниях в Конгрессе, которые только мог найти. В тот самый день, когда был подписан указ о согласии, он предстал перед комитетом сенатора Гарри С. Трумэна по расследованию американской военной мобилизации. Он заявил комитету, что главной причиной постоянной нехватки каучука являются "картельные" отношения между Standard Oil и IG Farben. Трумэн и его комитет были уверены в правоте Арнольда, хотя и не считали действия Standard изменой.

На самом деле патенты Standard, не говоря уже о ее связи с IG Farben, конечно же, не были причиной того, что США не сразу смогли производить синтетический каучук. В Германии синтетический каучук в течение многих лет получал значительные субсидии и никогда не был экономически выгодным; при такой дешевизне натурального каучука у американских фирм просто не было стимула развивать синтетическую технологию. Более того, через Standard США в конечном итоге воспользовались бы знаниями, накопленными в рамках немецкой программы по производству синтетического каучука. Атака на Standard Oil также не помогла возродить судьбу антимонопольного отдела Арнольда. За три дня до подписания постановления о согласии Standard Арнольд уже поставил свою подпись под меморандумом о согласии, подписанным также генеральным прокурором Фрэнсисом Биддлом и секретарями Ноксом и Стимсоном, который предоставлял Военному и Военно-морскому департаментам абсолютную власть над любым антимонопольным преследованием, которое, по их мнению, может помешать военным действиям. 147 За годы войны по просьбе Стимсона было отложено около двадцати пяти исков, в том числе против General Electric и Alcoa. 148

В начале 1942 года США испытывали острую нехватку каучука. При грамотном управлении довоенных запасов могло хватить на восемнадцать месяцев. Джесси Джонс, глава RFC, увеличил предполагаемый объем производства на заводах, финансируемых Rubber Reserve Company, с всего 10 000 тонн в год до Перл-Харбора до 400 000 тонн в январе и 800 000 тонн к весне. В январе началось нормирование шин, в рамках которого под руководством Джона Кеннета Гэлбрейта была разработана программа сертификации, определявшая, чье использование является "жизненно важным". 149 (После возмущения WPB объявила женские пояса жизненно важными). В противовес Гарольду Икесу, который, будучи нефтяным царем, стал главным сторонником нефтяной промышленности страны, Дональд Нельсон и Леон Хендерсон призвали к нормированию бензина - с целью экономии шин, а не бензина. Это вступило в силу в мае 1942 года. В июне президент Рузвельт посвятил кризису беседу у камина, запустив общенациональную акцию по сбору металлолома, которая вызвала гораздо больше энтузиазма и доброй воли, чем резины. 150

Настоящая проблема заключалась в том, что у американских компаний не было опыта производства синтетического каучука в больших объемах. Джесси Джонс и RFC работали с Jersey Standard и шинными компаниями, у которых были патенты и ноу-хау (не говоря уже о стимулах) для производства каучука из нефтяного сырья, хотя они еще не могли делать это на уровне массового производства. 151 Но каучук можно было делать и из спирта, что, собственно, и было основным подходом в бедной нефтью Германии. Фермерский блок был возмущен тем, что средства тратятся на нефтяной процесс, в то время как каучук можно производить из сельскохозяйственной продукции, включая огромные излишки, накопленные самим правительством благодаря поддержке цен на фермы. 152 В июле сенатор от Айовы Гай М. Джиллетт, яростный защитник кукурузоводов, выступил автором законопроекта, который должен был создать Агентство по снабжению каучуком, полностью независимое от WPB и других мобилизационных органов, для производства каучука из сельскохозяйственной продукции. Законопроект Джиллетта прошел через Конгресс.

Администрация хорошо знала о возможности использования спирта для производства каучука, что, хотя и было дороже, чем нефтяной процесс, можно было быстро осуществить путем переоборудования существующих спиртовых заводов для производства бутадиена. В мае WPB уже перенаправила 200 миллионов галлонов спирта на производство каучука. Но президент не мог подписать законопроект, который ставил под сомнение его собственные полномочия в области мобилизации. Наложив на него вето в августе, Рузвельт немедленно создал комитет во главе с Барухом для изучения проблемы каучука. Вместе с Барухом в комитет по изучению проблемы каучука вошли Джеймс Б. Конант, президент Гарварда и известный химик, и Карл Т. Комптон, президент Массачусетского технологического института и известный физик (как и его брат Артур Комптон, нобелевский лауреат и бывший научный сотрудник компании Westinghouse). Комитет и его сотрудники разместились в недавно приобретенном Гарвардом поместье Думбартон-Оукс в Джорджтауне, проводя слушания и отправляя экспертов по всей стране для посещения нефтеперерабатывающих и ликероводочных заводов. В сентябре Рузвельт назначил Уильяма М. Джеффриса, президента Тихоокеанской железной дороги (Union Pacific Railroad), каучуковым царем, одним из немногих товарных царей мобилизации. Джеффрис привлек людей, получающих доллары в год, из нефтяных компаний и химических концернов, придав операции по производству синтетического каучука "аспект кооператива производителей". 153

Хотя комитет Баруха решил просто добавить бутадиен на основе спирта к существующей программе на основе нефти, к 1943 году нефтеперерабатывающие заводы все больше нуждались в авиационном топливе, и все больше каучука производилось из спирта. 154 В 1943 году США произвели 157 миллионов тонн буны S, более 80 процентов из спирта; в 1944 году - 557 миллионов тонн, 65 процентов из спирта. 155 Производство всех видов каучука составило почти 765 миллионов тонн в 1944 году и 823 миллиона тонн в 1945 году. Менее чем за два года США создали с нуля крупную промышленность. Почти все предприятия по производству каучука работали как заводы GOCO, которые в конечном итоге были проданы с аукциона после войны, когда цены на натуральный каучук начали расти, а технологический прогресс повысил качество синтетического каучука и снизил его стоимость. 156 Послевоенная резиновая промышленность в США будет основана не на натуральном, а на синтетическом каучуке (из нефти, которая по-прежнему была дешевле спирта).

В отличие от WPB и общих мобилизационных усилий, программа "каучук" строилась по ассоциативному принципу, с централизованным руководством, но децентрализованной структурой, которая использовала разрозненные знания в промышленности и научных кругах. 157 Комитет Баруха создал программу НИОКР в октябре 1942 года под руководством двух химиков из Bell Labs. Эта программа должна была выйти за рамки простого лицензирования технологий и стать настоящим совместным исследованием и обменом знаниями. Комитеты ученых из частных фирм контролировали программу исследований, даже после создания в 1944 году правительственной лаборатории в Акроне, столице шин и резины. Именно эта исследовательская система, быстро справившись с огромным количеством технологических проблем, сделала возможным впечатляющий рост производства каучука.

Несмотря на повышенную роль государства в разработке синтетического каучука, его организация мало чем отличалась от аналогичных частных проектов. Как мы видели, коммерциализацией нейлона занималась в основном сама компания Du Pont. Du Pont обладала хорошо адаптированным набором внутренних возможностей, а из-за специализации на американских химикатах у компании было относительно мало соответствующих внешних возможностей, которые она могла бы использовать. 158 В других случаях, однако, фирмы могли работать вместе для коммерциализации новой технологии. Как мы уже видели, в 1931 году Верховный суд санкционировал совместное использование патентов и объединение патентов в нефтепереработке. К концу 1930-х годов нефтяные компании стали страдать от высоких требований роялти Эжена Удри, французского промышленника, который изобрел каталитический крекинг. Шесть нефтяных компаний и одна компания по производству оборудования для нефтепереработки объединились, чтобы разработать процесс, который не нарушал бы патенты Гудри. 159 В результате был разработан процесс непрерывного потока, который в конечном итоге позволил создать нефтеперерабатывающие заводы, способные производить в пять раз больше высокооктановых продуктов, чем заводы Гудри. Это оказалось крайне важным во время мобилизации, поскольку такая экономия на масштабе позволяла экономить сталь и другие материалы, которые шли на строительство нефтеперерабатывающих заводов.

И здесь Jersey Standard снова взяла на себя инициативу, поспешив в начале 1941 года в преддверии военного спроса сразу же приступить к коммерциализации. Как и Du Pont, Standard обладала достаточно крупным исследовательским предприятием, чтобы проводить эксперименты по нескольким направлениям одновременно. Однако в данном случае сотрудничество конкурентов со схожими возможностями еще больше расширило диапазон экспериментов. Как отмечает Джон Энос в своей классической истории нефтяных технологий, совместные исследования позволяют использовать более широкий спектр знаний и возможностей, чем это возможно даже в крупных исследовательских лабораториях нефтяных компаний: "Все эти организации предоставляли огромные объемы знаний и большой штат ученых и инженеров, которых можно было направлять туда, где в них была необходимость, поскольку знания и навыки, приобретенные для одной цели, часто оказывались полезными в совершенно других проектах". 160 Федеральное правительство в лице Военной нефтяной администрации Гарольда Икеса включилось в работу только на этапе лицензирования, что привело к перекрестному лицензированию на самом низком уровне за всю историю отрасли.

Действительно, общая направленность американской мобилизации исследований и разработок будет иметь именно такую децентрализованную форму. Центральной фигурой во время войны - и, как мы увидим, после войны - был Ванневар Буш, блестящий инженер-электрик, изобретатель и декан инженерного факультета Массачусетского технологического института. 161 В 1938 году Буш возглавил NACA и Институт Карнеги в Вашингтоне, независимый исследовательский институт, который был одним из многочисленных фондов Эндрю Карнеги. (Первым делом Буша в Институте было закрытие печально известного подразделения, занимавшегося евгеникой). По мере того как напряженность в Европе перерастала в войну, Буш стал беспокоиться о технологической готовности страны. В мае 1940 года, когда Европа была под ударом, он обратился к Рузвельту с планом организации НИОКР для войны. Потребовалось всего пятнадцать минут, чтобы получить одобрение президента. Буш станет председателем Комитета по исследованиям в области национальной обороны, подкомитета Совета национальной обороны (который, как мы видели, сам еще не был созван). Наряду с представителями армии, флота и патентного ведомства в комитет вошли Комптон, Конант, Ричард К. Толман из Калтеха и Фрэнк Джуэтт, президент Bell Labs и в то время президент Национальной академии наук. 162

Буш хотел убедиться, что ученые будут "больше чем простыми консультантами" в военных действиях. 163 Он также хотел убедиться, что они не будут ни сотрудниками, ни даже грантополучателями. Его инструментом, который будет иметь огромное значение для послевоенной оборонной политики, стал контракт. Контракты подразумевали своего рода федерализм, ассоциацию между равными, а не иерархию. "Контракты несут ответственность, а не подчинение", - говорил Буш. 164 Комитет был организован в виде отделов, представляющих различные области знаний, каждый из которых имел множество подразделений, ни одно из которых не подчинялось традиционным академическим или военным разграничениям. Это было очень важно для активизации совместных исследований между дисциплинами и между учеными и инженерами. Потенциальные проекты начали всплывать снизу. 165 В течение первого года NDRC заключил 257 контрактов на общую сумму почти 6 миллионов долларов, большинство из них - с университетами, но значительное число - с промышленностью и правительственными агентствами. 166 В июне 1941 года Рузвельт включил NDRC в состав нового Управления научных исследований и разработок, главой которого стал Буш. К концу войны OSRD заключило почти 2300 контрактов с 463 различными учреждениями на сумму почти 500 миллионов долларов.

Самым крупным получателем контрактов OSRD - более чем на 116 миллионов долларов - был Массачусетский технологический институт, особенно его недавно созданная Радиационная лаборатория, которая сыграла центральную роль в разработке микроволнового радара, одной из ключевых технологий войны. 167 Радар в различных формах был признан еще в XIX веке, и к началу войны он уже был развернут в массиве башен в центре береговой обороны Британии Chain Home. Но эти установки использовали длинноволновое электромагнитное излучение, которое не позволяло четко различать объекты, а существующие технологии не могли генерировать коротковолновое излучение - микроволны - на достаточно высокой мощности, чтобы быть эффективными. В начале 1940 года двое молодых ученых из Бирмингемского университета изобрели магнетрон с резонатором - небольшое устройство, потенциально способное генерировать микроволны длиной менее 10 сантиметров при высокой мощности. В то время как в Лондоне бушевал блиц, сэр Генри Тизард из Имперского колледжа, получив лишь неодобрение Уинстона Черчилля, отправился в Америку в надежде заручиться помощью США в разработке ряда перспективных британских военных технологий. Вместе с ящиком документов Тизард взял с собой прототип резонаторного магнетрона.

Ученые Массачусетского технологического института с небольшим успехом работали над микроволновой технологией, часть работ проводилась в частной лаборатории филантропа и ученого-любителя Альфреда Лумиса в Тукседо-Парк, штат Нью-Йорк. Сам Буш давно интересовался радиолокацией. Когда летом 1940 года Тизард и его делегация встретились с Бушем и представителями NDRC, все сразу поняли важность магнетрона. Радиационная лаборатория стала центром развития радарных технологий, а Массачусетский технологический институт оказался хорошо приспособленным для решения проблем, которые часто требовали достижений в электромагнитной теории. К концу войны американские электронные фирмы произвели миллион магнетронов с резонаторами. 168 Компактные и точные радиолокационные устройства оказались крайне важны на многих этапах конфликта, включая обнаружение немецких подводных лодок, которые уничтожали судоходство союзников до начала 1943 года.

Среди документов, хранившихся в ящике Тизарда, были и идеи по взрывателям - устройствам для приведения в действие взрывчатых веществ. 169 Взрыватель ближнего действия заставляет артиллерийский снаряд разлетаться на смертоносные осколки, когда он приближается к цели, что значительно повышает эффективность. Здесь британские разработки не сильно опережали американские, но они помогли сфокусировать исследования на идее приведения взрывателей в действие с помощью радиоимпульса. В мире вакуумных ламп задача создания радиодеталей, достаточно маленьких и прочных для того, чтобы ими можно было стрелять из пушки, была огромной. Несмотря на то что большинство взрывателей в конечном итоге будут использоваться армией, OSRD тесно сотрудничал с Бюро вооружений ВМС. Центральный контракт на проведение исследований был заключен с Университетом Джонса Хопкинса, который создал Лабораторию прикладной физики в Силвер-Спринг, штат Мэриленд. На пике проекта около 300 американских электронных компаний на 2000 заводах производили два миллиона взрывателей в месяц. Одна только компания Sylvania производила 400 000 миниатюрных прочных трубок в день на 23 заводах. Взрыватели стали применяться для снарядов в 1943 году, и наиболее известным стало их использование для защиты Лондона от немецкой ракеты V-1. 170 Взрыватели также были разрушительны для войск, хотя армия не стреляла ими по суше до битвы за Дугу из опасения, что немцы могут найти один неповрежденный и перепроектировать его. Не считая атомной бомбы, пишет историк ДПО Джеймс Финни Бакстер III, бесконтактный взрыватель "представляет собой, возможно, самое выдающееся научное достижение войны". 171

Возможно, это и так, но близким конкурентом может стать массовое производство пенициллина. 172 В 1928 году Александр Флеминг в больнице Святой Марии в Лондоне случайно обнаружил, что плесень рода пенициллиум обладает свойством убивать бактерии. В течение более десяти лет из этого ничего не вышло. В 1940 году команда Оксфордского университета, финансируемая Фондом Рокфеллера, начала синтезировать пенициллин, что было безумно сложно, и успешно испытала его на мышах, а затем на людях, умирающих от бактериальной инфекции. Не сумев во время войны заинтересовать британские фирмы в разработке препарата, Говард Флори, руководитель группы, получил от Фонда финансирование для поездки в США. Там он встретился с представителями американских фармацевтических компаний, которые втихаря вели исследования пенициллина. Совершенно случайно он также оказался в лаборатории Министерства сельского хозяйства в Пеории, штат Иллинойс, которая занималась поиском применения кукурузного крутого щелока, образующегося в результате избытка продукции американских ферм. Предприимчивый Флори привлек внимание Комитета по медицинским исследованиям OSRD, который организовал серию встреч с представителями промышленности, посвященных возможностям массового производства пенициллина. На третьей встрече - сразу после Перл-Харбора - Роберт Когхилл, директор по ферментации лаборатории в Пеории, объяснил, что кукурузный крутой щелок - идеальная среда для выращивания пенициллина в чанах, а не в литровых колбах, в которых его производство до сих пор было ограничено.

Путь к массовому производству теперь был виден, но, как и в случае с другими сложными новыми технологиями, которые нужно было быстро внедрять, на этом пути было много препятствий. Как заметил Стивен Клеппер, "возможности, необходимые для достижения прогресса на различных фронтах, были распределены по широкому кругу организаций, включая университеты, исследовательские институты, правительственные лаборатории и различные фирмы". 173 CMR предоставил финансирование и, что очень важно, договорился с FTC об отказе от антимонопольного законодательства. Большинство компаний смогли воспользоваться положениями налогового законодательства о быстрой амортизации, чтобы инвестировать в свои собственные объекты, хотя DPC вмешивалась, когда это было необходимо. В 1943 году WPB передала все производство пенициллина военным и Службе общественного здравоохранения, где он оказался ценным не только для помощи раненым, но и - что, возможно, более важно с военной точки зрения - для лечения сотен тысяч солдат и моряков, потерявших трудоспособность из-за венерических заболеваний. В июне 1943 года объем производства составлял менее 500 миллионов единиц, а к июню 1944 года он достиг почти 118 миллиардов единиц. 174 Излишки теперь можно было пустить на гражданские нужды. К концу войны ежемесячный объем производства приблизился к 650 миллиардам единиц, а оптовые цены упали в двадцать раз.

Программа массового производства пенициллина путем ферментации оказалась успешной. Однако на самом деле большая часть средств NDRC, потраченных на исследования пенициллина во время войны, была направлена на еще более масштабный проект "команды мечты" по выявлению и синтезу самой молекулы пенициллина. Хотя в рамках этого проекта были проведены ценные исследования, молекула была синтезирована только после войны, в частной лаборатории с использованием другого подхода.

По мнению Ванневара Буша, Вторая мировая война была "войной прикладной науки". 175 И нет никаких сомнений в том, что крах программ системных инноваций в области радикально новых технологий, таких как искусственный каучук, миниатюрная и упрочненная электроника, пенициллин и атомная энергия, окажет существенное влияние на ход конфликта. Однако лишь немногие из этих технологий оказали значительное влияние на поле боя до 1944 года. 176 По сути, Вторая мировая война была войной массового производства, в которой были задействованы технологии, уже хорошо зарекомендовавшие себя до 1939 года. В то же время фантастически возросшие масштабы массового производства для войны часто требовали от устоявшихся секторов тех же видов системного обучения, которые характерны для масштабирования радикально новых технологий.

Для некоторых компаний война привела к резкому увеличению спроса на продукцию, которую они уже производили. В сталелитейной промышленности, например, это означало не только использование существующих мощностей на полную мощность, но и инвестиции в новые мощности, большая часть которых финансировалась, а в некоторых случаях и принадлежала государству. Хотя это, безусловно, требовало адаптации, обычно это не требовало создания совершенно новых мощностей. Действительно, для крупных сталелитейных компаний война укрепила существующие линейки продукции и географические структуры, а в случае U.S. Steel война еще больше отсрочила реформы, задуманные Майроном К. Тейлором в 1929 году. 177 Несмотря на массовое увеличение производства, и U.S. Steel, и Bethlehem оказались зажаты налогом на сверхприбыль и ростом стоимости материалов и рабочей силы в условиях контроля цен. 178 И U.S. Steel, и Bethlehem входили в "большую пятерку" судостроителей, которые вместе с собственными верфями ВМС построили во время войны боевых кораблей на сумму около 18 миллиардов долларов. Среди многих других кораблей только верфь Fore River компании Bethlehem построила четыре авианосца, линкор и 31 крейсер, а дочернее предприятие U.S. Steel - Federal Shipbuilding - построило 77 эсминцев и два крейсера.

В отличие от этого, строительство американского торгового флота стоимостью 13 миллиардов долларов потребовало бы создания практически новой отрасли, и это стало бы примером децентрализованного системного обучения, столь же масштабного, как и проекты Буша в области прикладных наук. 179 В 1936 году Конгресс создал Морскую комиссию США для субсидирования коммерческих перевозок и судостроения, которые были дороже, чем их иностранные конкуренты. Под руководством первого председателя, Джозефа П. Кеннеди, который в молодости был помощником генерального менеджера компании Fore River, Комиссия вывела из Министерства торговли остатки бывшей корпорации чрезвычайного флота времен Первой мировой войны. Когда Кеннеди стал послом США в Великобритании в 1938 году, его сменил отставной адмирал Эмори Скотт Лэнд, который был коллегой Франклина Рузвельта в Министерстве военно-морского флота. В полной мере воспользовавшись этими связями, Лэнд превратил Комиссию из поставщика субсидий в строителя кораблей. Поскольку существующее судостроительное братство, расположенное в основном на Восточном побережье от Вирджинии до Мэна, уже было в основном занято строительством судов для ВМС, Морская комиссия начала финансировать новые верфи, разбросанные по всей стране, включая Западное побережье и Юг.

В октябре 1940 года сэр Артур Солтер и Британская миссия судоходства обратились в Морскую комиссию с просьбой помочь им организовать строительство 60 судов класса "Оушен" - 11-узловых 10 000-тонных грузовых судов, оснащенных старомодными поршневыми паровыми двигателями вместо турбин. 180 Они были бы значительно проще и дешевле судов класса "С", которые строила сама Комиссия. Британцы выбрали консорциум, возглавляемый предпринимателем Генри Кайзером, для создания двух верфей по семь линий каждая: одна в Саут-Портленде, штат Мэн, управляемая с помощью Bath Iron Works, а другая на берегу залива Сан-Франциско в Ричмонде, штат Калифорния. (Кайзер мало что знал о судостроении, но зато он много знал о государственных контрактах, помогая строить плотины Гувера, Бонневилля и Гранд-Кули). Будучи знатоком всего военно-морского, Рузвельт смотрел на эти скромные суда сквозь пальцы. Но U-boats топили торговые суда быстрее, чем их можно было заменить, а Британия отчаянно нуждалась в судах для перевозки грузов через Атлантику. В январе 1941 года президент уполномочил Морскую комиссию построить 200 "аварийных" кораблей по образцу британских. Люди называли их "гадкими утятами", но к моменту спуска первого корабля на воду 27 сентября 1941 года за ними закрепилось более подходящее название. 181 Америка построит корабли Свободы - более 2700 до конца войны.

В решающие 1942 и 1943 годы США выпускали "Корабли Свободы" на четырнадцати верфях по всей стране. Кайзер строил верфи по всему Западному побережью, включая дополнительные объекты в Ричмонде. Расположенный на месте золотой лихорадки 1849 года, этот город с населением 23 000 человек вобрал в себя более 100 000 человек рабочей силы, поскольку Кайзер рассылал вербовщиков по всей стране и поставлял специальные поезда для доставки рабочих на верфи. 182 Условия были ужасающими, но Кайзер и Морская комиссия быстро построили жилье для рабочих и другие удобства. Компания также открыла больницу, записав работников в то, что впоследствии стало системой здравоохранения Kaiser Permanente.

Ключом к производству кораблей Свободы была стандартизация. 183 Фирма Гиббса и Кокса поставляла подробные чертежи, по которым работали все верфи. (Как американцы неоднократно убеждались во время войны, британские чертежи были недостаточно конкретными; предполагалось, что опытные британские инженеры и ремесленники сами доработают детали). Стандартизация означала, что многие детали можно было производить массово, а затраты на изготовление распределялись на большой объем. Компания Bethlehem Steel инвестировала в специализированную оснастку для производства 120 рулей в месяц. Более крупные детали передавались нескольким поставщикам. Четырнадцать компаний, включая Babcock & Wilcox и Combustion Engineering, производили идентичные, взаимозаменяемые котлы. Как и Хог-Айленд во время Первой мировой войны, верфи Liberty были действительно сборочными заводами, собирающими сборные секции с помощью тяжелых кранов - технология, с которой Генри Кайзер был знаком по своим огромным проектам в области гражданского строительства. Тем не менее, на верфях Liberty производилось гораздо больше стальных конструкций на месте, чем на Хог-Айленде, и в основном использовалась сварка, а не клепка.

Не менее важно и то, что программа "Корабль Свободы" получила огромную пользу от обучения на практике. В течение 1942 и 1943 годов производительность труда удвоилась. 184 Среднее время, необходимое для постройки корабля Liberty Ship, сократилось с более чем двухсот дней в начале 1942 года до менее чем пятидесяти дней в конце 1943 года. Во многом это произошло благодаря политике Комиссии, которая делегировала как можно больше ответственности судостроителям-подрядчикам, поощряя тем самым разнообразие идей. Комиссия также спонсировала поездки между верфями, чтобы строители, многие из которых начинали с небольшим опытом в судостроении , могли учиться друг у друга. Генри Кайзер провоцировал острую конкуренцию между своими верфями. Когда верфь в Орегоне, которой управлял сын Генри Эдгар, спустила на воду "Либерти" за десять дней, верфь Ричмонда № 2 работала круглосуточно, чтобы спустить его на воду за четыре с половиной дня. 185 Это были в основном трюки для укрепления морали, но лучшие верфи могли строить "Либерти" с устойчивой скоростью - по одному кораблю каждые семнадцать дней. К концу 1942 года, когда потери подводных лодок были максимальными, союзники начали наращивать торговый тоннаж быстрее, чем немцы успевали его уничтожать. 186

Рост производительности труда на "Кораблях Свободы" происходил на фоне повсеместного засилья рабочей силы на верфях. Некоторый рост производительности был результатом увеличения капитала, особенно на начальном этапе, когда верфи выпускали корабли еще до завершения строительства; а некоторый измеренный рост производительности мог отражать снижение качества по мере ускорения процесса строительства. 187 Но большая часть роста производительности была подлинным обучением на практике - не воплощенным в самих рабочих, а отражающим постоянное совершенствование организации производства. Подобное "обучение на практике" было фактически нормой в механической промышленности во время войны. Многие товары, которые требовались военным, либо не существовали до конфликта, либо производились в относительно небольших количествах специализированными фирмами. Существующим производителям пришлось осваивать новые методы. Более того, производители совершенно разных товаров, некоторые из которых были экспертами в массовом производстве, должны были перестроиться на изготовление военного снаряжения. Во многих случаях применение методов массового производства приводило к резкому повышению производительности и снижению затрат, что заставало военных покупателей врасплох.

Работая в 1930-х годах на Спрингфилдском оружейном заводе в Массачусетсе, франко-канадский оружейник Жан К. Гаранд разработал полуавтоматическую винтовку М1, которую военные приняли на вооружение в качестве замены Спрингфилда с болтовым затвором. 188 Но созданный вручную Гаранд оказался совершенно непригодным для массового производства. Компания Winchester Repeating Arms Company в Нью-Хейвене была вынуждена не только создать совершенно новое оборудование и технологические схемы, но и переделать многие детали оружия, чтобы обеспечить его серийное производство. Компания Winchester также разработала уменьшенную версию карабина M1. Спрингфилдскому оружейному заводу требовалось 22,5 человеко-часа для изготовления "Гаранда", Винчестер сократил этот показатель до 5,9 человеко-часа. 189 Опыт Винчестера контрастирует с опытом компании Colt Patent Firearms Company в Хартфорде, которая оказалась неспособна увеличить объемы производства своего пистолета 45-го калибра. На протяжении всей войны компания Colt страдала от некачественного изготовления и высоких затрат.

Как всем было хорошо известно, крупнейшее хранилище возможностей массового производства в Америке находилось в автомобильной промышленности. В 1930-х годах единственными производителями пулеметов в США были компания Colt и два государственных арсенала. 190 В 1940 году Департамент армейских орудий заключил контракт с GM на производство пулеметов 50-го и 30-го калибров. Оба пулемета были разработаны в начале века легендарным Джоном Мозесом Браунингом. Пулеметы 50-го калибра уже были и оставались доминирующей конструкцией для навесных пулеметов, а 30-го калибра - автоматической винтовкой Браунинга, которую носили все американские подразделения во время войны. Это были механизмы ошеломляющей сложности. Армия рассчитала стоимость и сроки производства, основываясь на предположениях арсенала, и заключила контракт с подразделением Saginaw Steering Gear компании GM на производство 280 BAR к марту 1942 года по цене 667 долларов за штуку. В марте 1942 года Saginaw поставила 28 728 пистолетов по цене $141,44 за штуку. 191 Подразделения Saginaw и GM's Guide Lamp производили BAR, а A. C. Spark Plug и Frigidaire - .50-caliber. GM потратила 28 миллионов долларов на приобретение более 8000 станков и сопутствующего оборудования. За время войны компания произвела около 1,9 миллиона пулеметов, что составило 70 % от общего количества пулеметов в США, и в итоге снизила себестоимость единицы продукции для 50-го калибра на 76 %, а для BAR - на 84 %.

В качестве основного корабельного зенитного орудия флот выбрал 20-мм автоматическую пушку Oerlikon швейцарской разработки. В марте 1941 года ВМС начали строительство огромного арсенала площадью в миллион квадратных футов по проекту Альберта Кана в Сентр-Лайн, штат Мичиган, к северу от Детройта. 192 Компания Hudson Motor Car Company получила контракт на управление арсеналом на условиях GOCO для производства пушек Oerlikon. Британская закупочная комиссия предоставила планы и патенты. Hudson поставила первую пушку 28 октября 1941 года и изготовила более 33 000 таких пушек до того, как контракт был передан Westinghouse в октябре 1943 года. 193 Уже в мае 1941 года инженеры из подразделения GM Pontiac были вызваны для изучения процесса производства. Военно-морские чиновники были настолько впечатлены услышанным, что заключили с Pontiac контракт на 1 миллион долларов на переработку Oerlikon для производства. Вскоре военно-морской арсенал, а затем и сама компания Pontiac стали производить совершенно новую пушку, которая выглядела и работала как оригинал, но при этом могла выпускаться серийно по меньшей цене. 194 Компания Pontiac производила самые сложные детали у себя, но 173 из 196 компонентов отдала на подряд внешним поставщикам.

Армия и флот также нуждались в более тяжелых зенитных орудиях. В 1940 году единственным поставщиком для армии была компания Colt, которая за год успела выпустить всего 170 37-мм пушек. К 1941 году военные обнаружили, что 40-мм пушка Bofors шведской разработки намного лучше. Chrysler начал производство Bofors на своем заводе Plymouth Lynch Road в Детройте. Сделав детали полностью взаимозаменяемыми, компания сократила время сборки с 450 часов при европейской системе ручной сборки до 14 часов при массовом производстве. При этом пришлось существенно переработать конструкцию оружия, чтобы его можно было изготавливать с помощью инструментов, используемых при производстве автомобилей. 195 К концу войны Chrysler поставила почти 60 000 Bofors, собранных на заводе Lynch Road, с использованием деталей от 2000 субподрядчиков и 11 заводов Plymouth, Dodge и Chrysler, включая два вновь построенных для этой цели.

Более значительным вкладом Chrysler в производство в военное время стало изготовление танков. 196 Здесь проблема не ограничивалась реорганизацией статичной конструкции для повышения технологичности: танки также подвергались быстрой эволюции конструкции. В 1930-х годах в США практически не было танковой программы, хотя к 1939 году арсенал Рок-Айленд в Иллинойсе успел построить 18 средних танков, получивших обозначение M2, и еще большее количество легких танков. Воюя с Осью в Северной Африке, британцы отчаянно нуждались в танках в 1940 году. Департамент вооружений армии США хотел поручить эту работу локомотивной промышленности, которая привыкла к обработке толстолистовой стали. 197 Но Уильям Кнудсен считал, что танки должна делать автомобильная промышленность. 198 Он связался по телефону с К. Т. Келлером, президентом компании Chrysler. Посетив Рок-Айленд и осмотрев прототип M2A1, Келлер согласился. Но Chrysler будет производить танки только на условиях GOCO; Келлер понятия не имел, сколько они будут стоить. Армия заключила первоначальный контракт на сумму 20 миллионов долларов на строительство в пригороде Уоррен Тауншип объекта площадью 113 акров, также спроектированного Альбертом Каном: Детройтского танкового арсенала.

28 августа армия, успев переварить боевые характеристики немецкого Panzer, объявила M2 устаревшим. Когда 9 сентября компания Chrysler заложила первый камень в Уоррене, она еще не знала, что именно будет производить. Армия поручила разработку нового M3, который в альтернативных вариантах назывался General Lee или General Grant, Абердинскому полигону в Мэриленде, тесно сотрудничая с Chrysler и локомотивными фирмами, которые также являлись основными подрядчиками. Однако к началу октября M3 также устарел, и Абердин отправил Крайслеру чертежи новой модели - M4 General Sherman. Крайслер начал производство M3 еще до окончания строительства завода и выпустил 3 352 танка, прежде чем летом 1942 года перешел на "Шерман". Основной проблемой нового танка был двигатель. На M3 использовался переделанный радиальный авиационный двигатель Curtiss-Wright с воздушным охлаждением; помимо того, что он слишком сильно нагревался для экипажа танка, этот двигатель пользовался большим спросом в авиации. Поэтому Chrysler создал новую силовую установку для M4, соединив вместе пять шестицилиндровых автомобильных двигателей. Компания стала крупнейшим производителем танков Sherman - 17 948 штук в шести различных модификациях.

Департамент вооружений также обратился к Fisher Body с планами по созданию M4. За шесть дней до того, как подразделение выпустило свой последний кузов для коммерческого автомобиля, в январе 1942 года, оно приступило к производству танков. Первый "Шерман" сошел с конвейера во Флинте в марте. В то же время компания Fisher начала строительство огромного предприятия, финансируемого DPC, в соседнем Гранд-Бланке. Возможности Fisher по изготовлению кузовов оказались очень удобными для производства танков. Подразделение усовершенствовало процедуры литья, применяемые Chrysler, и построило 450-тонный пресс для изготовления кузовов танков. Fisher изготовила множество собственных инструментов, включая вертикальные расточные фрезы. К концу войны подразделение Fisher Body построило 11 358 танков Sherman, используя одиннадцать собственных заводов и 300 внешних подрядчиков. Среди производителей автомобилей Cadillac также строил танки. Недолго продержалась и Ford Motor Company, хотя главным вкладом Ford в танковую программу была разработка и производство огромного 450-сильного двигателя V-8, которым оснащалось около 25 000 "Шерманов". Стандартизация этого двигателя, вытеснившего импровизацию Chrysler, облегчила логистику запасных частей и обслуживание танков в полевых условиях. 199

Для компании Ford это был чрезвычайно сложный и неспокойный период. 200 Стареющий Генри Форд, сохранявший автократический контроль в качестве председателя совета директоров, постоянно конфликтовал со своим сыном Эдселом, который был президентом компании. Эдсел занимался игнорируемыми вопросами стратегии и дизайна продукции, представив новую модель Mercury, расположенную между Ford и Lincoln, в частичном подражании мультибрендовой стратегии GM. Но Генри считал чувствительного и космополитичного Эдсела слабым, и Эдсел действительно капитулировал перед отцом на каждом шагу. Но так же, конечно, поступали и почти все остальные. Повседневная деятельность компании перешла в руки Чарльза Соренсона. Именно в этот период Генри Форд доверил все больше полномочий бандиту Гарри Беннету, который прошел через ряды службы безопасности Форда и стал правой рукой председателя совета директоров - а в некоторых глазах и его Свенгали. 201 И GM, и Chrysler подписали контракты с Объединенными рабочими автопрома в 1937 году, но, несмотря на диктат закона Вагнера, Форд по-прежнему был категорически против профсоюзов. В мае 1937 года, за год до того, как Генри Форд перенес свой первый инсульт, люди Беннета избили группу сторонников профсоюза, включая Уолтера Ройтера, которые пикетировали "Руж". 202 Этот эпизод стал известен как "Битва на эстакаде".

Наряду со своими антисемитскими взглядами Генри Форд питал значительную симпатию к афроамериканцам, а в Детройте Форд выделялся как маяк для чернокожих рабочих. 203 Афроамериканцы составляли около 12 процентов рабочей силы Форда в Детройте в 1937 году, что составляло две трети всех чернокожих рабочих в городе; и, в отличие от других автопроизводителей, Форд продвигал чернокожих на квалифицированные должности и даже иногда на низшие руководящие должности. (Другие автопроизводители, включая Dodge, также нанимали афроамериканцев, но некоторые, в том числе Fisher Body, не нанимали вообще). Это принесло Ford огромную пользу в афроамериканском сообществе Детройта, которое в результате поддержало антипрофсоюзную позицию компании. Хотя NAACP поддержала CIO еще в 1936 году, и хотя высшие эшелоны UAW пытались срочно завербовать чернокожих, рабочие в цехах понимали, что профсоюзные организации контролируются белой рабочей силой, члены которой сделают все , чтобы сохранить желанные рабочие места для себя. 204 Когда 1 апреля 1941 года на "Руж" вспыхнула спонтанная забастовка, вероятно, вызванная увольнением горстки профсоюзных организаторов, около 2500 чернокожих рабочих остались в литейном цехе, где они занимали многие опасные, но хорошо оплачиваемые рабочие места. Несмотря на все усилия своего сына и опасения Соренсона, что правительство возьмет завод под свой контроль, старший Форд упорно отказывался вести переговоры. Руж оставался закрытым в условиях расово напряженного противостояния, которое иногда переходило в насилие. 205 И вдруг все закончилось: 11 апреля Генри Форд сдался, согласившись на выборы (на которых CIO одержала верх над AFL) и в итоге заключив самый щедрый контракт в отрасли. 206

За год до этого Генри Форд совершил совсем другой поворот. 31 мая 1940 года Эдсел сидел в кабинете Генри Моргентау в здании Казначейства. 207 Готов ли Форд производить двигатель Rolls Royce Merlin, элегантный 12-цилиндровый механизм с жидкостным охлаждением, которым оснащались британские истребители Spitfire и Hurricane? Эдсел ответил утвердительно, и вскоре Уильям Кнудсен был в Детройте с партией чертежей и прототипом. Вернувшись в Вашингтон 13 июня, Эдсел, Соренсон и Кнудсен заключили контракт, согласно которому Ford построит 9 000 "Мерлинов", 6 000 для британцев и 3 000 для США. К этому времени Генри Форд был практически поглощен своим презрением и даже паранойей по отношению к Рузвельту, "Новому курсу" и растущему интервенционизму страны. Он уже давно придерживался политики не производить вооружения для иностранных воюющих сторон в мирное время. 208 И все же, к удивлению Эдсела и Соренсона, Генри пошел на сделку. Совершенно не обращая внимания на политику и желая поднять боевой дух, авиационный царь Черчилля лорд Бивербрук немедленно объявил всему миру, что Генри Форд делает двигатели Rolls Royce для Британии. Неудивительно, что это вывело Генри из себя. Он немедленно прекратил производство. Несмотря на уговоры Эдсела, Соренсона и Кнудсена, который поспешил в Детройт, чтобы умолять своего бывшего босса, сделка по Merlin была закрыта.

Следующий звонок Кнудсена был в компанию Packard Motor Car Company. 209 10 июля Форд передал Packard чертежи Merlin, а 7 сентября Packard подписала контракты с Военным министерством и Британской закупочной комиссией. Британия должна была заплатить около 25 миллионов долларов за свою часть строительства завода, в то время как DPC финансировала американскую часть. Packard назначил главным инженером проекта не кого иного, как Джесси Винсента, который отвечал за двигатель Liberty во время Первой мировой войны. Чтобы построить завод, необходимый для производства Merlin, Packard снес здание, в котором производился Liberty. 210

В очередной раз американскому производителю пришлось бы быстро учиться и переделывать систему, чтобы создать продукт, изначально не предназначенный для массового производства автомобилей. Британские планы не только не были детализированы, но даже не соответствовали прототипу, а Лондон уже включил в них изменения , не уведомив об этом Packard. Поскольку купить станки, адаптированные к британским стандартам резьбы, было невозможно, первой задачей стала переделка всех резьб под американские стандарты. Потребовалось около 200 инженеров и чертежников, чтобы создать подходящие чертежи, и почти год, чтобы настроить более 3500 станков и переделать значительные части двигателя. Из-за сложности проблемы Packard в конечном итоге счел дорогостоящим привлечение сторонних подрядчиков, и завод Merlin стал практически самодостаточным. Первый серийный двигатель сошел с конвейера в октябре 1941 года, на три месяца позже запланированного срока. Около 55 000 единиц - около 80 процентов от общего объема производства Packard - отправились в Великобританию для оснащения не только "Спитфайров" и "Харрикейнов", но и тяжелых бомбардировщиков Avro Lancaster. Merlin также станет двигателем для одного из самых значительных вооружений войны - North American Aviation P-51 Mustang.

Как мы видели, ведущие американские производители авиационных двигателей, компании Pratt & Whitney и Curtiss-Wright, специализировались на радиальных двигателях воздушного охлаждения. 211 Они уже производились в некотором объеме, хотя и не в тех объемах, которые вскоре потребуются для войны. В мае 1940 года Джордж Мид (George Mead), первоначальный член команды разработчиков Wasp в Pratt & Whitney, стал руководителем авиационного производства в NDAC. Хотя к 1940 году подразделение Allison компании GM выпускало новый 12-цилиндровый двигатель с жидкостным охлаждением, NDAC и военные хотели сосредоточить производство на ветеранских двигателях с воздушным охлаждением. Расширение производства потребовало бы того, что британцы называли "теневыми заводами", желательно разбросанными по всей стране. 212 Мид и Фредерик Рентшлер согласились, что Pratt & Whitney будет делать это, лицензируя автомобильные фирмы, и их первым выбором был Ford. Поскольку речь не шла о производстве для британцев, Генри Форд не стал возражать. Итак, в августе 1940 года Эдсел Форд и Чарльз Соренсон прибыли в Ист-Хартфорд, ожидая, что им придется радикально переделывать все, что они там найдут. Вместо этого они были поражены. "Мы можем сделать только одну вещь", - сказал Соренсон Эдселу. "Нам придется вернуться в Детройт и построить завод Pratt & Whitney". 213 Поскольку надежность силовой установки самолета требовалась в экстремальных условиях, Wasp представлял собой чудо взаимозаменяемых деталей, установленных в пределах чрезвычайно точных допусков.

Получив значительное финансирование от DPC, компания Ford заложила фундамент нового предприятия на месте, где раньше находилась парковка Rouge. Задача состояла в том, чтобы повторить высокую точность, необходимую для производства авиационных двигателей. 214 Впервые Ford пришлось установить кондиционеры для регулирования тепла и устранения пыли. Компании также пришлось построить новые плавильные печи для алюминия и магния. И все же по личной инициативе Генри Форда автопроизводитель начал отливать некоторые детали вместо того, чтобы ковать их. Форд убедил компанию Pratt & Whitney сократить число навязчивых испытаний двигателей. И, конечно, Форд установил движущуюся сборочную линию, чтобы заменить методы сборки на станциях, используемые в Ист-Хартфорде. Военное министерство одобрило первый двигатель Double-Wasp, построенный компанией Ford, 5 октября 1941 года. К 31 августа 1945 года компания построила 57 178 таких двигателей.

Компания Curtiss-Wright не хотела лицензировать свои технологии и предпочла открыть собственный завод по производству теневых двигателей, что она и сделала в пригороде Цинциннати. Но Кнудсену нужно было больше двигателей, и, не без некоторых усилий, он убедил Curtiss-Wright лицензировать Studebaker. Как мы увидим, Dodge в конечном итоге также будет производить двигатели Curtiss-Wright. Но компания расширялась в основном за счет строительства собственных заводов в Нью-Джерси и Огайо. Pratt & Whitney, напротив, свободно лицензировала двигатели, в том числе для Buick, Chevrolet и Nash-Kelvinator. Компания также запустила собственный сборочный завод в Сент-Луисе, поскольку не смогла найти подходящего подрядчика. В целом, теневые заводы были более эффективными, чем домашние. Сателлиты и лицензиаты могли черпать идеи из автомобильной промышленности; а поскольку они специализировались на определенных вариантах двигателей, то могли более широко использовать специализированные станки. У Ford была самая высокая производительность труда среди производителей двигателей Wasp; самая низкая - у завода Pratt & Whitney в Ист-Хартфорде, который по-прежнему полагался на станки общего назначения.

Таким образом, США начали Вторую мировую войну с парой надежных, хорошо проверенных и относительно стандартизированных авиационных двигателей, на основе которых можно было проектировать свои самолеты. Другое дело - сами самолеты. В 1940 году одиннадцать компаний производили планеры на тринадцати крупных заводах. 215 У промышленности было мало опыта производства, и практически никакого в массовом производстве. Среди десяти моделей, которые США произвели в количестве более трехсот в 1940-1941 годах, не было ни высотных истребителей, ни средних, ни тяжелых бомбардировщиков. 216 B-17 был, пожалуй, самой проверенной и надежной из важных моделей, но в мае 1940 года в эксплуатации находилось ровно 52 таких самолета. 217 Самолеты, по сути, делались вручную. Производители самолетов получали правительственные контракты в основном благодаря эксплуатационным характеристикам своих самолетов, поэтому у них были слабые стимулы для проектирования в целях производства.

Компания Boeing строила новый завод в Сиэтле, чтобы производить тяжелый бомбардировщик B-17, используя методы массового производства; в 1941 году компания присоединилась к кооперации с Douglas и Lockheed. 218 Но стране нужен был не только B-17. И снова Уильям Кнудсен предложил в качестве решения автомобильную промышленность. Огромные и сложные бомбардировщики должны были строиться на ряде предприятий GOCO, расположенных далеко от побережья. 219 Хотя эти предприятия управлялись производителями планера, они собирали самолеты из основных узлов, поставляемых автопроизводителями. North American собирала свой средний бомбардировщик B-25 в Канзас-Сити, используя детали от Fisher Body. 220 Glenn L. Martin Company заключила контракт на строительство своего среднего бомбардировщика B-26 в Омахе из деталей, поставляемых Chrysler и Hudson. А компания Consolidated Aircraft собирала свой новый тяжелый бомбардировщик B-24 Liberator на заводе GOCO в Форт-Уэрте, а Douglas имела параллельный завод в Талсе. На обоих заводах "Либераторы" собирались из деталей, поставляемых Ford Motor Company.

Когда 8 января 1941 года Эдсел Форд и Чарльз Соренсон прибыли на завод Consolidated Aircraft в Сан-Диего, их реакция заметно отличалась от той, что была в Ист-Хартфорде несколькими месяцами ранее. 221 Соренсон перенесся в те времена, когда он работал в автомобильной промышленности до начала массового производства. "Это был самолет, сделанный на заказ, - размышлял он, - собранный так, как портной кроит и подгоняет костюм". 222 Команда Форда стала свидетелем того, как самолет собирали под открытым небом, под жарким калифорнийским солнцем, которое искажало размеры металлических деталей. Рабочие натыкались друг на друга в переполненных фюзеляжах, протаскивая необходимые провода и гидравлическую арматуру через узкие двери и окна. По мнению Соренсона, "Консолидейтед" никак не могла достичь заявленной цели - выпускать по одному самолету в день, не говоря уже о строительстве огромного количества самолетов, которое требовалось Корпусу ВВС. Он удалился в свой номер в отеле "Коронадо" и до поздней ночи работал над тем, чтобы разбить конструкцию "Либератора" на модули и набросать линейный процесс сборки. Когда на следующее утро он представил этот план сотрудникам авиационного корпуса и основателю компании Consolidated майору Рубену Х. Флиту, Соренсон заверил их, что его система может производить не один самолет в день, а один самолет в час.

Первой реакцией Флита была попытка нанять Соренсона в Ford; когда тот отказался, Флит предложил Ford просто купить Consolidated. Тем временем Уильям Кнудсен выдвинул предложение о слиянии Ford, Consolidated и Douglas. Но у Соренсона были свои идеи, под которыми быстро подписался Эдсел, а затем и Генри Форд: Ford сам будет производить все самолеты. Изначально это означало, что Ford будет производить готовые узлы для B-24, которые будут собираться в Форт-Уорте и Талсе. (И это действительно произошло, сборные узлы были перевезены за 950 миль на огромных грузовиках, построенных специально для этой цели). Но к тому времени, когда 18 апреля 1941 года был заложен фундамент нового завода в Мичигане, фирма Альберта Кана получила указание расширить планы с 1,2 миллиона до 4,7 миллиона квадратных футов - крупнейшего завода в истории человечества. На принадлежащих компании Ford сельскохозяйственных угодьях в Ипсиланти был построен огромный завод Willow Run, на котором собирали "Либераторы" и отправляли их в небо с собственного аэродрома.

Компания Consolidated Aircraft относилась к подробным чертежам и шаблонам так же легкомысленно, как и британцы, и по той же причине. В ремесленном производстве инженеры и рабочие могли уточнять детали по мере внесения изменений в каждый конкретный случай. Методы Ford были противоположной крайностью. Команда Форда на два месяца разбила лагерь в Сан-Диего, пытаясь скопировать все чертежи самолета и инструменты для его изготовления. Они нашли сотни несоответствий и с огорчением обнаружили, что последние изменения в конструкции не были учтены вообще. Чертежи заполнили два товарных вагона и отправились обратно в Детройт, где конструкторы и чертежники Ford разбили самолет на 69 основных компонентов и создали подробные чертежи для 30 000 уникальных деталей. Другие инженеры работали над более чем 1600 специальными инструментами, которые должны были понадобиться. Алюминий, как выяснилось, менее прочный металл, чем сталь, и для предотвращения механических деформаций потребуются дополнительные приспособления - всего около 11 000. Вертикальное приспособление для сборки массивного центрального крыла самолета имело длину 60 футов и весило почти 30 тонн. Одновременно на заводе должно было производиться 35 таких центральных крыльев.

Логика была та же, что и в случае с Model T. Знания о том, как сделать сложный продукт, будут глубоко закодированы в инструментах, оснастке, приспособлениях и процедурах, что позволит неквалифицированным рабочим выполнять необходимые операции без особого обучения. Когда строительство приблизилось к завершению, десятки тысяч таких неквалифицированных рабочих начали стекаться в Ипсиланти, создавая бумтаун, подобный Ричмонду и многим другим городам США военного времени. Рабочие съезжались со всей страны, особенно с сельского Юга. Хотя Уиллоу-Ран находился менее чем в 30 милях от Детройта, местные рабочие обнаружили, что из-за дефицита бензина и шин они не могут добираться на работу, поэтому им тоже пришлось переехать на стройку, где еще не было построено почти никакого нового жилья. Как и в Ричмонде, условия жизни были ужасными: рабочие теснились в убогих трейлерах. Текучесть кадров была повсеместной. Около 8000 рабочих Willow Run, включая высококвалифицированных, были потеряны из-за призыва в армию. 223 Ford был вынужден перенести часть технологического процесса на другие заводы Ford и даже нанять субподрядчиков.

"Ситуация с производством самолетов, похоже, становится все хуже и хуже", - сообщил президенту Изидор Любин в августе 1942 года. 224 17 сентября Франклин и Элеонора Рузвельт отправились в путь, чтобы убедиться в этом лично. После посещения Детройтского танкового арсенала президентский поезд остановился на стоянке в Уиллоу-Ран. Худой, молчаливый и страдающий Генри Форд оказался зажат между оживленными Франклином и Элеонорой, пока их лимузин Lincoln Phaeton пробирался по огромному сооружению, а Эдсел и Соренсон давали комментарии с сидений. Президент был впечатлен. Однако к этому времени Willow Run изготовила только один B-24, и тот был, по сути, прототипом, сделанным вручную. В 1942 году компания выпустила всего 56 готовых самолетов, и эти самолеты, а также сбитые экземпляры, отправляемые на юг, изобиловали дефектами. Многие считали, что проблема была заложена в самой идее применения автомобильного стиля массового производства к самолетам. В ноябре 1942 года газета New York Times процитировала британского авиационного эксперта: "Массовое производство боевых самолетов полностью невозможно из-за быстрого совершенствования конструкции". 225

Изменения в конструкции были настоящим бичом Чарльза Соренсона. Первые 400 самолетов в Willow Run подверглись не менее 372 серьезным изменениям, что потребовало 48 000 часов на перепроектирование и 290 000 часов на переналадку. 226 Соренсон заключил сделку с армейскими ВВС (преемником авиакорпуса в военное время): он мог заморозить конструкцию бомбардировщика для "блока", который к 1943 году составлял 400 самолетов. Но изменения между блоками часто были значительными. Новая носовая пушечная турель в 1943 году потребовала более 50 000 инженерных часов и 200 000 часов переналадки. К концу войны B-24 стал значительно улучшенным самолетом. В 1943 году завод Willow Run выпустил 37 "Либерейторов" в январе, 146 - в апреле, 254 - в сентябре и 365 - в декабре. В апреле 1944 года завод выпустил 453 самолета: наконец-то Ford действительно производил по одному самолету в час. В итоге компания выпустила 6 792 "летуна" и 1 894 сбитых самолета.

В начале 1943 года на заводе Willow Run требовалось более чем в два раза больше человеко-часов на фунт B-24, чем на заводе Consolidated в Сан-Диего; к концу того же года производительность догнала производительность завода в Сан-Диего; а к концу 1944 года Willow Run требовалось примерно вдвое меньше человеко-часов на фунт, чем Сан-Диего. 227 В авиационной промышленности давно признано, что производительность труда повышается, а затраты снижаются в зависимости от общего количества самолетов, выпущенных заводом. 228 В январе 1944 года компании Consolidated San Diego и Willow Run произвели около 6 000 самолетов каждая. В том месяце производительность Willow Run составляла 0,35 человеко-часа на фунт по сравнению с 0,63 в Сан-Диего. 229 Тем не менее, опасно придавать этим данным слишком большое значение. 230 Ранние цифры Willow Run не учитывают, что завод поставлял сбитые узлы в Форт-Уэрт и Талсу или, в целом, что от Ford к производителям планера перетекало обучение. Конечная производительность Willow Run, несомненно, была отчасти результатом более высоких первоначальных затрат на основной капитал, что позволяет предположить, что статическая экономия на масштабе была более важна для Ford, а системное обучение - менее значимо. Особенно на своих частных заводах, которые после войны должны были вернуться к гражданскому производству, производители планера склонялись к использованию инструментов общего назначения и более "программно-ориентированному" подходу, который можно было точно настроить без соразмерного увеличения капитала или квалификации рабочей силы. Это позволяло предприятиям добиваться эффективности в любых масштабах, а не только в очень больших, как это требовалось в Willow Run. 231 Для этих заводов системное обучение было более важным источником повышения производительности, чем статическая экономия от масштаба.

Проект по развитию механики, который наиболее явно соперничал с инновациями в прикладной науке, - это создание тяжелого бомбардировщика B-29, "самого сложного совместного производства войны". 232 При конечных затратах в 3 миллиарда долларов этот огромный самолет стоил больше, чем атомная бомба, которую он должен был сбросить на Японию. Хотя разработка началась только после начала конфликта в Европе, "Суперфортресс" появился достаточно рано, чтобы внести существенный вклад в войну, в основном на Тихом океане, где его дальность полета в 5500 миль уничтожила дистанцию. Разработка и серийное производство B-29 были сложнейшей задачей не только из-за размеров самолета - размах крыльев составлял 141 фут, что на 40 процентов больше, чем у B-17, а полная масса была почти вдвое больше, - но и из-за таких важных инноваций, как герметичная кабина, электронное управление пушками и трехколесное шасси. Проект требовал широкого сотрудничества между ВВС армии и большим количеством частных подрядчиков. Один из современных летописцев проекта назвал B-29 "самым организационным самолетом из когда-либо построенных". 233

В феврале 1940 года Авиационный корпус направил производителям планера официальный запрос на разработку "супербомбардировщика", способного нести тонну бомб на расстояние 5000 миль со скоростью 400 миль в час. 234 В условиях довоенных закупок компании должны были работать за свой счет. Корпусу понравились работы компаний Boeing и Consolidated, и они выделили им по 85 000 долларов на масштабные модели. Только Boeing значительно превзошел свою существующую модель, и в сентябре, еще до того, как макет был закончен, Корпус заключил с Boeing контракт на разработку двух летающих прототипов того, что он теперь называл экспериментальным бомбардировщиком XB-29. Инженеры Boeing лихорадочно работали над проектом, даже когда компания наращивала производство B-17. Уже к лету 1941 года корпус заказал 250 новых самолетов, а Boeing строил завод в Вичите.

Перл-Харбор быстро повысил требования к производству, и был организован комитет основных подрядчиков по B-29, подобно комитету Boeing-Douglas-Lockheed, координировавшему B-17. Но вплоть до 1943 года процесс создания теневых заводов в дополнение к Вичито оставался нерешенным. Изначально главным подрядчиком должна была стать компания North American, а также Fisher Body. Но когда пыль улеглась, заводы-сателлиты были организованы Glenn L. Martin Company в Омахе, Bell Aircraft Corporation в Мариетте, штат Джорджия, и Boeing на бывшем авиационном заводе в Рентоне, штат Вашингтон. Fisher оставалась субподрядчиком по основным деталям, наряду с Chrysler, Hudson, Goodyear и другими. В феврале 1943 года один из двух прототипов разбился в Сиэтле, когда загорелся двигатель, в результате чего погиб летчик-испытатель Эдди Аллен и еще несколько человек. Первый серийный "Суперфортресс" покинул Уичито только в июле 1943 года, а к январю 1944 года только 16 самолетов были готовы к бою. Но глава ВВС армии Хэп Арнольд продолжал отстаивать проект, и в 1943 году он назначил генерала Уильяма Кнудсена главой координационного комитета. 235 B-29, как узнает Кнудсен, "был проблемой миллиона мелочей". 236

Суперфортресс был построен более модульно, чем его предшественники: самолет был разделен на шесть основных секций, которые строились отдельно и затем буквально скреплялись болтами. 237 Хотя такой подход обеспечивал гибкость, позволяя модифицировать каждый модуль отдельно, изменения конструкции оставались острой проблемой, поскольку самолет находился на стадии разработки и был поспешно в производство. Около 1174 конструкторских изменений потребовалось еще до того, как армия приняла первый самолет. 238 До конца войны изменения на большинстве заводов не вносились на сборочной линии; вместо этого ванильные самолеты отправлялись в специальные центры модификации, управляемые другой группой подрядчиков, где изменения и настройки вносились за значительные деньги. (Такие центры модификации были "необходимым злом" в производстве самолетов на протяжении всей войны). 239 Как опоздавшие к военному производству, все заводы B-29 боролись с поиском адекватной рабочей силы; "Суперкрепость" могла претендовать на то, что была построена в значительной степени женщинами, которые все чаще заполняли новые рабочие места в цехах, поскольку мужчины отправлялись на войну за границу.

Основным узким местом были двигатели. 240 На B-29 должны были устанавливаться четыре 18-цилиндровых двигателя Wright R-3350 Duplex-Cyclone, каждый из которых развивал мощность 2000 лошадиных сил на крейсерском режиме и 2200 на взлетном уровне. Корпорация Wright Aeronautical, подразделение Curtiss-Wright по производству двигателей, оказалась не в состоянии перейти к серийному производству на своем заводе в Вудбридже, штат Нью-Джерси. Во многом это было связано с функциональной структурой компании Curtiss-Wright, которая требовала, чтобы все важные решения проходили через корпоративную штаб-квартиру в Рокфеллер-центре. Именно в этом контексте Кнудсен обратился к компании Chrysler с просьбой производить R-3350 на заводе GOCO в Чикаго. Хотя военные опасались, что фирма Альберта Кана будет перегружена работой в военное время, К. Т. Келлер настоял на Кан; и его архитекторы смогли спроектировать огромный комплекс DPC, финансируемый Dodge-Chicago, соперничающий по размерам с Willow Run, используя дерево и железобетон в творческих целях, чтобы сэкономить сталь. Dodge-Chicago будет работать как собственное подразделение корпорации Chrysler.

К марту 1942 года компания Chrysler жаловалась, что Райт не предоставляет чертежи и другую техническую информацию, необходимую для налаживания производства. Причина, как выяснилось, заключалась в том, что Райт так и не завершил разработку. Когда инженеры Chrysler разобрали предоставленные им прототипы, они обнаружили, что детали не соответствуют спецификациям и часто не взаимозаменяемы. Что еще хуже, WPB отреагировала на хаос в производстве R-3350, перенаправив станки и другие ресурсы в другие места. Первоначально планировалось, что производство начнется весной 1943 г., но серийное производство было перенесено на начало 1944 г. Готовые самолеты B-29 простаивали в ожидании двигателей; Кнудсен саркастически называл их "планерами". 241 После начала серийного производства Chrysler был вынужден реагировать на 6274 изменения в конструкции, включая переход на впрыск топлива от карбюраторной системы. Поскольку компания не могла найти надежных субподрядчиков, Dodge-Chicago пришлось включить в производство на 45 процентов больше деталей двигателя, чем предполагалось изначально.

Несмотря на все это, объем производства в 1944 и 1945 годах был астрономическим. Chrysler произвел 60 процентов из более чем 30 000 двигателей Duplex-Cyclone, выпущенных во время войны. К середине 1944 года военные начали беспокоиться о том, где хранить все создаваемые двигатели. Стало дешевле поставить новый двигатель, чем капитально отремонтировать существующий. В январе 1944 года четыре завода по производству B-29 выпускали всего полтора самолета в день. 242 К середине 1945 года США выпускали по двенадцать огромных самолетов в день. За годы войны армейские ВВС приняли на вооружение 3895 "Суперфортрессов". Изначально наносившие удары по Японии из китайской провинции Чэнду, B-29 стали копьем американской атаки в южной части Тихого океана после того, как "Сибис" построили необходимые длинные взлетно-посадочные полосы на ряде тропических атоллов. Вылетев с Гуама, Сайпана и Тиниана весной и летом 1945 года, сотни B-29 под командованием генерала Кертиса ЛеМэя в ночных рейдах на низком уровне поливали японские города напалмом, убив, возможно, вдвое больше людей, чем погибло бы в Хиросиме и Нагасаки. 243

На другом конце света B-24 Liberator доказывал свою эффективность в борьбе с подводными лодками в битве за Атлантику. В 1940 году немецкие подводные лодки потопили 3,9 миллиона тонн судов союзников. 244 В 1941 году эта цифра возросла до 4,3 миллиона тонн, а в 1942 году - до 7,8 миллиона тонн. Большая часть потерь пришлась на важнейшие маршруты снабжения в Северной Атлантике. Однако к 1943 году группа инженеров, состоявшая в основном из канадцев, демонтировала один из бомбоотсеков B-24 и заменила его дополнительным топливным баком. Оснащенные магнетронным радаром, "Либераторы" с большой дальностью полета (VLR) вылетали с баз в Северной Ирландии и Исландии для поиска и уничтожения подводных лодок. 245 В течение 1943 года самолеты союзников потопили 140 немецких подводных лодок. 246 И наступил перелом. По мнению одного военного историка, "сочетание самолетов VLR и эффективных бортовых радаров выиграло битву за Атлантику". 247

Для вылетов на континент американским бомбардировщиком оставался B-17. Возможно, даже больше, чем Франклин Рузвельт, Уинстон Черчилль верил, что дальние бомбардировки являются ключом к победе союзников, и британское бомбардировочное командование начало совершать налеты на оккупированную Францию и близлежащую Германию. Но межвоенная уверенность в способности бомбардировщиков противостоять вражеской воздушной и наземной обороне, а также вера в эффективность точного бомбометания по военным и промышленным целям оказались опасно ошибочными. 248 Потери были тяжелыми, а результаты скудными. Командование бомбардировщиков перешло на ночные бомбардировки. Когда прибыли американцы с флотом самолетов B-17, они начали проводить дневные рейды в дополнение к ночным бомбардировкам британцев. Но американцы также несли большие потери, а бомбардировщики стали гораздо чаще наносить удары по населенным пунктам, чем по объектам инфраструктуры, сначала случайно, а затем и намеренно, включая огненную бомбардировку Гамбурга летом 1943 года. 249 Проблемы множились, чем дальше цель находилась от Великобритании, поскольку истребители сопровождения имели ограниченный радиус действия и не могли сопровождать бомбардировщики на всем пути вглубь Германии. В ходе налетов на Берлин в конце 1943 и начале 1944 года Бомбардировочное командование потеряло 1047 самолетов. 250 Американский процент потерь был еще выше. В знаменитой атаке на завод шарикоподшипников в Швайнфурте в октябре 1943 года, которая была показана в фильме "Двенадцать часов" (1949), ВВС армии потеряли 60 из 290 самолетов B-17, а еще 138 были повреждены. 251

В апреле 1942 года Королевские ВВС попросили летчика-испытателя компании Rolls-Royce Ронни Харкера опробовать North American P-51 Mustang. 252 Mustang оказался ничем не примечательным истребителем, уступив место Lockheed P-38 Lightning и Republic P-47 Thunderbolt. Харкер нашел P-51 приятным в управлении, но его двигатель Allison казался недостаточно мощным, особенно на большой высоте. Почему бы не попробовать его с двигателем Rolls-Royce? Merlin идеально подошел, и он мгновенно придал P-51 возможности Spitfire, но с гораздо большей дальностью полета. К середине 1943 года армейские ВВС начали оснащать P-38 и P-47 подвесными баками для увеличения дальности полета. P-51 легко превзошел их. Со сбрасываемыми баками "Мустанги" могли сопровождать бомбардировщики в 600 милях от базы, при необходимости до самой Праги, и отлично показать себя в бою с противником. Бомбардировщики добивались все больших успехов при все меньших затратах. В Европе тоже начался перелом. В декабре 1943 года Хэп Арнольд приказал своим истребителям не просто защищать бомбардировщики, а уничтожать Люфтваффе при любой возможности. К дню высадки в Нормандии 6 июня 1944 года союзники добились явного превосходства в воздухе, что позволило бомбардировщикам уничтожать ключевые объекты инфраструктуры, а P-38, P-47 и Spitfires прикрывали пляжи.

По мнению Чарльза Соренсона, семена победы союзников "были посеяны в 1908 году на заводе Ford Motor Company на Пикетт-авеню, когда мы экспериментировали с движущейся сборочной линией". 253 Возможно, точнее было бы сказать не то, что война была выиграна на Пикетт-авеню, а то, что она велась на Пикетт-авеню. Все участники войны, как друзья, так и враги, с энтузиазмом восприняли философию массового производства и стремились использовать ее в своих интересах. В этом Советский Союз был в авангарде. 254 Ленин был поклонником тейлоризма, а при Сталине Генри Форд стал культовой фигурой. Автобиография Форда вышла четырьмя тиражами на русском языке к 1925 году. В течение 1930-х годов Сталин привозил западных инженеров, чтобы обучить их американским технологиям производства. Колоссальный Магнитогорский металлургический комбинат был построен с помощью американских техников, и на нем широко использовалось американское и немецкое оборудование. 255 Альберт Кан спроектировал гигантский тракторный завод в Сталинграде. "Сочетание русского революционного размаха с американской эффективностью - суть ленинизма", - писал Сталин в 1924 году. 256

Как напомнил нам Рексфорд Гай Тагвелл, когда целью является массовый выпуск неизменного продукта, "социализм военного времени" не сильно отличается от массового производства в американских коммерческих фирмах. 257 Во время того, что запомнилось как Великая Отечественная война, Советский Союз понимал это в неявной форме. Заводы за Волгой не пытались производить широкий спектр вооружений, не пытались внедрять инновации. Вместо этого они сосредоточились бы на производстве очень большого количества нескольких основных вещей. "Огромная сила советского планирования, - писал Ричард Овери, - заключалась в масштабе и простоте поставленных целей". 258 Было бы только два вида танков, один из которых - знаменитый Т-34. Было бы только пять видов самолетов. Конструкторские усовершенствования были бы незначительными, и не было бы никаких попыток улучшить качество сборки и отделки.

Однако, чтобы добиться этих успехов, Сталин фактически был вынужден отступить от своей собственной версии советского коммунизма. Как утверждает Пол Кеннеди, даже имея в своем распоряжении огромные ресурсы, Советский Союз, как и Соединенные Штаты, должен был находить способы адаптации и решения проблем, часто в инкрементных масштабах; решение проблем требовало хотя бы некоторой автономии и подобия "культуры поощрения" для тех, кто решал проблемы. 259 Советский Союз при Сталине был совершенно противоположным: это была культура подчинения. В ходе чисток 1937 и 1938 годов Сталин казнил большинство своих лучших генералов и сослал в ГУЛАГ лучших инженеров и конструкторов. Военные офицеры разных уровней были вынуждены делить командование с политическим комиссаром, который обеспечивал повиновение диктату Сталина. Однако к осени 1942 года Сталин начал осознавать, что для создания огромного количества человеческих усилий, не говоря уже о способности решать проблемы, потребуется не просто авторитарный контроль, а целый ряд стимулов. 260 К этому моменту сформировался новый кадровый состав молодых, проверенных в боях офицеров. 9 октября Президиум Верховного Совета отменил роль комиссаров и вернул этим офицерам "единоначалие". 261 В то же время Сталин, сочетая принуждение с максимальным уровнем патриотической пропаганды, облегченной зачастую отвратительным поведением немецких войск в оккупированных районах, извлекал из советского населения поразительный объем ресурсов. В 1943 году, даже с учетом помощи по ленд-лизу, Советский Союз выделял на военные нужды более половины своего сокращающегося ВВП, что привело к широкомасштабному голоду в невоенных секторах. 262

Адольф Гитлер также был большим поклонником Генри Форда по причинам, которые выходили за рамки их общего антисемитизма. Перед войной Гитлер объявил Форда гением. "Я сделаю все возможное, чтобы применить его теории на практике в Германии", - поклялся фюрер. 263 Однако использование массового производства во время войны в Германии будет происходить совсем иначе, чем в Советском Союзе. Военные историки утверждают, что, несмотря на репутацию технологического превосходства, Германия на самом деле не была промышленным джаггернаутом и уступала аналогичной по размерам Великобритании как по объему производства, так и по производительности труда. 264 Это часто объясняется немецким пристрастием к качеству, а не количеству, к точному машиностроению, а не к массовому производству, которому режим отдавал должное. 265 Однако, как утверждает Джонатан Цейтлин, немецкая промышленная технология представляла собой форму "гибкой специализации", не сильно отличающуюся от британской или, более того, от "программно-ориентированного" подхода американских производителей планера, таких как Boeing, и двигателей, таких как Pratt & Whitney. 266 Проблемы немецкого военного производства были политическими, а не организационными или технологическими.

Большевики, и особенно Сталин, не пожалели усилий, чтобы вырезать царский институциональный ландшафт и заменить его своими собственными насаждениями. В отличие от них, Гитлер обладал полным набором существующих институтов, включая частный промышленный сектор, армию, в которой доминировала Пруссия, и обширную бюрократию. Хотя они представляли собой хранилища ценных возможностей, они также оставались центрами значительной автономии и частого соперничества. 267 При наличии конкурирующих узлов власти и культуры страха внутри бюрократии, было мало эффективных средств контроля над постоянными требованиями военных к повышению производительности. Конструкторские спецификации менялись каждый раз, когда офицеры на фронте требовали их, мало задумываясь о последствиях для производства. Сам Гитлер регулярно вмешивался в производственные решения. К началу войны Германия производила 425 различных самолетов и их модификаций, а также 151 грузовик и 150 мотоциклов. 268 В 1942 году Гитлер назначил главой военной экономики своего личного архитектора Альберта Шпеера. Вместе с Эрхардом Мильхом, своим коллегой в министерстве авиации, Шпеер предпринял ответные меры, сократив количество вариантов и сосредоточив производство на более крупных партиях проверенных технологий. 269 Но результатом в авиации, хотя и в меньшей степени в танках, стало то, что к концу войны Германия работала с устаревшим оборудованием. И в любом случае "экономическое чудо", которое Шпеер приписывает себе в автобиографии, было вызвано не столько возобновлением массового производства, сколько более широким использованием принудительной рабочей силы с захваченных территорий и из концентрационных лагерей.

В Соединенных Штатах, как мы видели, компромисс между инновациями и массовым производством проявлялся по-разному и сложно. Как и Советский Союз, США были вполне способны выпускать длинные серии оружия, которое было бы просто хорошим и достаточным. Танк "Шерман" никогда не был равен "Панцирю" или даже Т-34, но этот недостаток с лихвой компенсировался огромным количеством танков "Шерман". 270 В то же время Америка могла производить передовую технику, такую как P-51 или B-29. Как это было возможно? В значительной степени благодаря тому, что компромисс между совершенствованием конструкции и массовым производством был преодолен путем выкидывания денег на решение проблемы. Тем не менее, как мы видели, США в конечном итоге удалось создать условия, в которых систематическое изучение сложных новых технологий могло процветать. И это произошло благодаря использованию возможностей американской промышленности, особенно крупных вертикально интегрированных компаний.

Хотя историки правы, указывая на ограниченность привычного повествования о том, что американское частное предпринимательство в одиночку выиграло войну, - повествования, идущего в одном ряду с еще более сомнительной историей о том, что Новый курс положил конец Великой депрессии, - остается фактом, что производственное чудо военного времени произошло вопреки, а не благодаря федеральным гражданским структурам, созданным для мобилизации страны. 271 Действительно, поразительно, насколько второстепенной была роль федерального правительства, особенно аппарата "Нового курса", который так сильно вырисовывался во время депрессии, в проведении мобилизации. 272 Безусловно, самой важной ролью федерального правительства было финансирование и владение заводами и оборудованием, как напрямую, так и через Корпорацию оборонных заводов. Восемь военно-морских верфей произвели больше капитальных кораблей, чем частные подрядчики, а федеральное правительство построило за годы войны новых объектов на сумму 17,2 миллиарда долларов, из которых 7,4 миллиарда долларов - через DPC. 273 Собственность такого масштаба могла бы быть использована для перестройки структуры американской промышленности. Однако на самом деле, за исключением атомной энергетики, сегмента авиационной промышленности и (на некоторое время) синтетического каучука, после войны правительство сохранило лишь небольшую часть этого капитала. Закон об избирательной службе 1940 года дал правительству право захватывать частные заводы, которые отказывались выполнять оборонные заказы, и правительство действительно использовало эти полномочия десятки раз; однако почти во всех случаях захваты происходили из-за забастовок рабочих или нарушения руководством трудового законодательства, а не потому, что государство хотело установить контроль над промышленным производством, не говоря уже о том, что оно было компетентно его установить. 274

Как мы уже неоднократно убеждались, сложными и встроенными знаниями, необходимыми для военной мобилизации, обладали не гражданские ведомства, номинально отвечающие за это, а военные, с одной стороны, и частная промышленность - с другой. В случае с военными компетентная и институционализированная структура закупок - которую вскоре начнут широко характеризовать в терминах Военно-промышленного комплекса - стала бы результатом мобилизации Второй мировой войны, а не ее предвестником. Элиот Джейнвей жаловался, что в начале войны военные агентства по закупкам просили частные фирмы производить "боеприпасы, которые до смешного устаревали еще до того, как попадали на чертежные доски". 275 Хотя в ВМС закупки были централизованы, армейские подразделения (орденские, квартирмейстерские, сигнальный корпус и ВВС) боролись с централизованным контролем и часто воевали друг с другом. 276 Однако в конечном итоге, как мы также видели, военные закупочные агентства и частный сектор сотрудничали, не всегда гладко, в крупных проектах системного обучения, которые требовали как производственных возможностей, так и осведомленности о потребностях поля боя. В случае с американской частной промышленностью результатом войны стало укрепление структуры крупной вертикально интегрированной фирмы и значительное углубление возможностей для крупномасштабного массового производства.

8

.

Эра корпораций

Следует, пожалуй, заметить, что именно в прогрессивном состоянии, когда общество продвигается к дальнейшему приобретению, а не тогда, когда оно приобрело все свои богатства, ... является, в действительности, веселым и сердечным состоянием для всех различных порядков общества.

-АДАМ СМИТ

Власть в бизнесе и власть в обществе перешла не к отдельным людям, а к организациям.

-ДЖОН КЕННЕТ ГЭЛБРЕЙТ

АМЕРИКАНСКАЯ ЭКОНОМИКА после Второй мировой войны хранила в себе фундаментальное внутреннее напряжение. Война разрушила экономики неамериканских стран-участниц, фактически изолировав американские фирмы от значимой международной конкуренции на десятилетия. Большая часть мира, включая огромное население Китая, Советского Союза и даже социалистической Индии, оставалась в значительной степени закрытой для торговли. Послевоенный международный валютный режим - Бреттон-Вудская система - устанавливал контроль над движением капитала для поддержания фиксированных валютных курсов, тем самым сдерживая рост международных рынков капитала. Кроме того, послевоенные годы унаследовали от "Нового курса" режим жесткого регулирования экономики, усиленный возвращением активной антимонопольной политики, враждебной многим формам заключения рыночных контрактов. Эти и другие экономические и институциональные факторы будут способствовать укреплению того видного положения в американской экономике, которое крупная управленческая корпорация завоевала в годы депрессии и войны.

В то же время послевоенный период ознаменовался возобновлением настоящего экономического роста. Демобилизация восстановила гражданское производство, и большинство мер контроля над ценами военного времени прекратились. Фирмы сразу же смогли обратить свое внимание на потребительский спрос, а ценовые сигналы стали передавать все более полезную информацию для распределения ресурсов, инвестиций и инноваций. Федеральная резервная система США возглавила относительно стабильный режим денежно-кредитной политики. Эта новая экономическая среда привела к тому, что послевоенный "золотой век" роста в Соединенных Штатах получил широкое признание. К концу века этот рост выйдет за пределы американских банков и потребует нового режима глобализации и экономической либерализации, а также радикально изменит структуру корпорации.

Реконверсия

"Немедленное прекращение всех мер контроля по окончании военных действий было бы приглашением к хаосу". 1 Так писал Джон Морис Кларк летом 1944 года. Многие чиновники "Нового курса" негласно согласились с этим. К октябрю 1944 года президент Рузвельт изменил название Управления военной мобилизации, добавив слова "и реконверсии". Сотрудники OWMR, а также Честер Боулз из Управления по ценообразованию и другие, решительно выступали за продолжение экономического контроля после окончания войны. 2 Возможно, удивительно, но многие другие экономисты и администраторы Нового курса выступали за противоположное - просто прекратить контроль и позволить рынкам идти своим чередом. Энтузиазм администрации в отношении планирования со стороны предложения или "секторального" планирования, которое в ранние годы отстаивал Рексфорд Гай Тагвелл и олицетворял исчезнувший Совет по планированию национальных ресурсов, все больше сходил на нет.

Что стояло за этим изменением настроения? Это не был внезапный возврат к экономике laissez-faire. Напротив, это была экономика Джона Мейнарда Кейнса. 3 Крауфурд Гудвин не один отмечал, что "влияние кейнсианских экономических идей на американских экономистов, хотя и не мгновенное, в конечном итоге было сродни религиозному обращению". 4 Как послевоенный период описывают как эпоху крупной управленческой корпорации, так его также понимают как расцвет кейнсианской экономической мысли и политики. Мы увидим, что в итоге кейнсианство оказало гораздо большее влияние на самоощущение эпохи, чем на ее реальные экономические основы.

Основные экономисты в давней традиции от Адама Смита до Альфреда Маршалла, которых Кейнс по недоразумению назвал "классическими" экономистами, считали, что при правильных институциональных условиях частная экономика действует как самоорганизующаяся система с обратной связью. Когда система не работает должным образом, считали они, причины следует искать в институциональной матрице, а не в самой экономической теории. Такие экономисты, как Тагвелл и Гардинер Минс, также мыслили в терминах институциональных решений - более того, в истории экономической мысли они станут известны как представители школы институционалистов - даже если их понимание природы и роли институтов разительно отличалось от мейнстримной экономической теории. По мере того как продолжалась Великая депрессия , Кейнс все больше испытывал нетерпение по отношению к институтам. Институты было трудно изменить, и в конечном итоге они находились под контролем политических сил, а не экономистов. Вместо институционального исправления, рассуждал он, почему бы не изменить саму теорию? "Для Кейнса, - писал биограф Роберт Скидельски, - интеллект всегда был альтернативой политическим и социальным изменениям". 5

Будучи сторонником теории количества денег (кембриджская версия), Кейнс разочаровался в монетарной политике. Он полагал, что только фискальная политика - государственные расходы на покрытие дефицита - обеспечит выход из депрессии. В 1936 году "Общая теория" облекла эту интуицию в полное одеяние экономических аргументов. В ее основе лежало ключевое предположение: в отличие от "классических" экономистов, процентная ставка не очищает рынок ссудных средств; она не координирует поток сбережений с потоком инвестиций. Единственная задача процентной ставки - расчищать рынок для денежных остатков: "В теории Кейнса процент - это не цена межвременного обмена, не вознаграждение за ожидание или отсрочку потребления, а вознаграждение за расставание с ликвидностью". 6 Ловко, но произвольно, это предположение отрезало один из ключевых механизмов обратной связи в магистральном счете, превратив то, что было системой управления с замкнутым контуром, в систему управления с открытым контуром. Кейнсианской экономической системе нельзя доверять саморегулирование; ей нужен внешний орган, который бы гарантировал, что такие ресурсы, как труд, всегда используются полностью.

Общая теория" связала воедино несколько разрозненных нитей в интеллектуальной жизни Кейнса. В основной экономике потребление и инвестиции - это альтернативные варианты использования сэкономленных средств; между ними существует компромисс. У Кейнса все не так. Инвестиции и потребление складываются в "совокупный спрос". Если одна из двух величин недостаточна, совокупного спроса может не хватить для поддержания полной занятости ресурсов, что означает рецессию или депрессию. Уровень частных инвестиций вызывает беспокойство из-за радикальной неопределенности и неустойчивых ожиданий - идей, восходящих к ранним работам Кейнса по теории вероятности. Более того, совокупное потребление может оказаться недостаточным, когда благоразумие побуждает экономических агентов сберегать, а не тратить. Этот "парадокс бережливости", по мнению лорда Скидельского, - "совершенно тот вид анализа, который можно было бы ожидать от члена Блумсбери и близкого друга Литтона Стрэчи". Что может быть естественнее, чем для Кейнса использовать парадоксы самого Стрэчи: открыть еще одну линию атаки на выдающихся викторианцев, предположив, что депрессия была вызвана не избытком порока, а избытком добродетели!" 7