Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства

Фермеры искали другие механизмы для поддержания цен на сельскохозяйственную продукцию. 41 Продовольственная администрация Герберта Гувера в военное время создала тысячи сельскохозяйственных ассоциаций, и во время дефляции многие рассматривали кооперативные маркетинговые ассоциации как способ контроля над падением цен. В 1920-х годах Конгресс принял ряд законов, направленных на развитие кооперативов, в том числе Закон Каппера-Волстада в 1922 году, который предоставил сельскому хозяйству еще более полное освобождение от антимонопольного преследования, чем Закон Клейтона. Кооперативы, как правило, лучше всего работали с такими дорогостоящими продуктами, как молоко и апельсины, которые меньше всего пострадали от рецессии, но они, как правило, плохо работали, поддерживая цены на сильно пострадавшие культуры, такие как зерно на Среднем Западе. На самом деле фермеры хотели вернуться к прямому вмешательству государства в рынок, которым они наслаждались во время войны. Под руководством Джорджа Пика, ветерана Совета военной промышленности, фермеры четыре раза в 1920-х годах пытались принять законопроект Макнари-Хаугена, который должен был создать федеральную корпорацию, скупающую зерно по высоким ценам и выбрасывающую излишки на внешние рынки. 42 Законопроект не выдержал канитель Конгресса и президентского вето, но он укрепил фермерский блок в Конгрессе и заложил основу для того, что должно было произойти во время Великой депрессии. Действительно, рецессия 1920-1921 годов стала вехой в росте могущества организованного сельского хозяйства, а необычайно высокие цены на сельскохозяйственную продукцию в довоенное и военное время будут служить на протяжении всего столетия эталоном "паритета", к которому будут привязаны программы поддержки цен. 43

Демпинг сельскохозяйственной продукции на внешних рынках, конечно, не сработает, если американцы смогут покупать ее за рубежом по мировым ценам. Законопроект Макнари-Хаугена предусматривал использование тарифов для предотвращения этого. И действительно, тарифы на сельскохозяйственную продукцию уже действовали. В 1920 году Конгресс принял законопроект о чрезвычайных тарифах, хотя Вильсон наложил на него вето с язвительным осуждением. Его сменщик не испытывал подобных проблем, и Чрезвычайный тариф был принят в мае 1921 года. 44 Он был направлен именно на импорт сельскохозяйственной продукции и был явно призван помочь фермерам. "Протекционизм, - писал Альберт Лаутербах, - был основным, если не исключительным, методом экономической демобилизации в этой области". 45 Нет нужды говорить, что тариф не помог остановить падение цен на сельскохозяйственную продукцию, и к моменту введения чрезвычайного тарифа рецессия уже практически закончилась.

Сочетание тарифной реформы Вильсона и (особенно) инфляции, вызванной войной, позволило снизить средние тарифные ставки с 40 % в 1913 году до 16 % в 1920 году - самого низкого уровня с XVIII века. 46 Тем временем война и послевоенная дефляция радикально изменили политическую экономию тарифов. Высокоэффективная сталелитейная промышленность больше не заботилась о защите; вместо нее помощи требовали мелкие и средние фирмы, особенно производители сельскохозяйственной продукции и сырья. На фоне недовольства, вызванного войной и ее последствиями, Республиканская партия разгромила действующих демократов на выборах 1919 года, приведя в Белый дом добродушного бывшего газетного издателя из Огайо Уоррена Г. Хардинга. Тарифы были на первом месте в повестке дня, и в сентябре 1922 года Хардинг с радостью подписал Тариф Фордни-МакКамбера, который повысил ставки на многие специфические товары. Это вызвало недовольство более ориентированных на международный рынок компаний, особенно финансового сообщества, которое хотело, чтобы разоренные европейские страны могли продавать свои товары в США, чтобы оплатить огромные долги, которые они понесли во время войны. 47

Как производители смогли ограничить иностранную конкуренцию после войны, так и рабочие. 48 В период с 1897 по 1914 год в США прибыло около 17 миллионов иммигрантов, все больше из Южной и Восточной Европы. Промышленники в большинстве своем поддерживали иммиграцию, особенно после начала века, поскольку иммиграция давала им дешевую рабочую силу; существующее городское иммигрантское население, которое теперь получило право голоса, также оказывало сильную поддержку продолжающейся иммиграции. Против них выступали сельские популисты, которые выступали против иммиграции по нативистским, а не узко экономическим соображениям, а также прогрессисты, которые видели в иммигрантах причину социальных проблем и культурного упадка. Рабочие, как организованные, так и неорганизованные, выступали против иммиграции из более очевидных соображений собственной выгоды. Есть свидетельства того, что, особенно среди низкоквалифицированных рабочих, иммиграция действительно снижала заработную плату: многие из новых иммигрантов из Южной и Восточной Европы были непристроенными мужчинами, которые, как опасались, действительно "недоживали" до уровня коренных рабочих. 49 Только после Первой мировой войны политическое равновесие стало склоняться в сторону иммиграции. Со временем группы, которые поддерживали иммиграцию или были к ней равнодушны, стали менять свою сторону. Скандинавы и другие группы иммигрантов в сельских районах по мере ассимиляции перенимали взгляды своих соседей, и, что особенно важно, Юг стал выступать против иммиграции, вероятно, надеясь защитить свою растущую роль в низкооплачиваемом, не профсоюзном производстве и одновременно уменьшить рост политической власти на Севере, где большинство иммигрантов предпочитали селиться.

Незадолго до того, как Америка вступила в войну, Конгресс преодолел вето Вильсона на меру, требующую проверки грамотности иммигрантов. Это была идея, которая муссировалась в Конгрессе на протяжении десятилетий. Цель заключалась в том, чтобы отсеять низкоквалифицированных рабочих, которые все еще были в основном неграмотными, несмотря на растущий уровень грамотности в Европе. После войны ситуация решительно изменилась. Поскольку заработная плата упала в результате дефляции, ограничение иммиграции стало еще одной "чрезвычайной" мерой: в мае 1921 года в считанные дни друг за другом были приняты Закон о чрезвычайных квотах и Закон о чрезвычайных тарифах. Закон ограничивал иммиграцию для любой национальной группы до 3 % от существующей численности этой группы в США, что ставило в невыгодное положение относительно новых иммигрантов из Южной и Восточной Европы. Последующий Закон об иммиграции 1924 года снизил этот процент до 2, а также полностью запретил иммиграцию азиатов и арабов. До войны ежегодный уровень иммиграции из Южной и Восточной Европы составлял более 700 000 человек. Закон 1921 года ограничил этот источник иммиграции 156 000 человек, а по Закону о национальном происхождении 1924 года было разрешено импортировать не более 20 000 человек. 50 Возможно, удивительно, что после закрытия границы заработки рожденных в США рабочих фактически упали. Это произошло потому, что более производительные сельскохозяйственные рабочие, а также иммигранты из Канады и Мексики (которые не входили в систему квот) полностью заменили исключенных иммигрантов в городских профессиях; в то же время сельские землевладельцы вкладывали больше средств в сельскохозяйственный капитал, чтобы заместить им труд. 51

Несмотря на тяжесть рецессии, ФРС сохраняла учетную ставку на высоком уровне. Снижение ставок, по их мнению, привело бы к "оргии спекуляций", особенно на фондовом рынке, а спекулятивные кредиты должны были быть вычищены из системы. 52 Как только он вступил в должность в марте 1921 года, Эндрю Меллон, министр финансов Хардинга, начал лоббировать снижение ставок. Давление было направлено на Бенджамина Стронга, который, по мнению большинства, был ответственен за высокие ставки. Только в мае Стронг, а затем и Совет директоров смирились, и ставки начали снижаться. На самом деле экономика уже начала восстанавливаться, несмотря на сопротивление Федеральной резервной системы. Снижение цен в США привлекало золото из-за рубежа, и запас монетарного золота увеличился на 28 процентов в 1921 году и еще на 18 процентов в 1922 году. 53 К июлю 1921 года экономика находилась на подъеме.

Психическое здоровье страны пошло на поправку еще раньше. Когда инфляция пошла на убыль, утих и "красный страх". Как заметил Фредерик Льюис Аллен, возможно, лучшим сигналом о спаде массовой истерии стала реакция людей на самый разрушительный террористический акт того периода. Незадолго до полудня 16 сентября 1920 года перед зданием компании J. P. Morgan & Company на Уолл-стрит, 23, взорвалась тележка, начиненная тротилом и шрапнелью. Погибло около тридцати человек, включая главного клерка Моргана, и еще сто получили ранения. (Джек Морган в это время находился за границей; единственной травмой финансиста стал порез руки от разлетевшегося стекла). Несмотря на масштабность нападения, которое, как все понимали, было делом рук анархистов, "нация сумела сохранить голову на удивление хорошо". 54

Структура и стратегия

В то время как Генри Форд собирал автомобили, Уильям Крапо Дюрант собирал корпорации. Выросший в лесозаготовительном городке Флинт, штат Мичиган, неугомонный предприниматель Дюрант в 1885 году, когда ему было двадцать четыре года, купил патент на двухколесную повозку и вместе с партнером открыл свое дело. 55 Пара заключила контракт с местным производителем повозок на поставку 10 000 повозок по 8 долларов за штуку, которые они сразу же начали продавать клиентам по 12,50 доллара за штуку. Вскоре Durant-Dort Carriage Company обзавелась собственными сборочными мощностями, собирая кареты из деталей, произведенных большой децентрализованной сетью поставщиков, многие из которых были созданы Durant-Dort, включая предприятия по производству колес, краски, лака и осей. 56 Для некоторых деталей компания провела вертикальную интеграцию, чтобы получить эффект масштаба и снизить операционные издержки. 57 К началу века компания выпускала 50 000 колясок в год, а Флинт превратился в крупный промышленный район по производству карет. Владелец одного из конкурентов Дюранта, Flint Wagon Works, приобрел в Детройте многообещающее, но провалившееся автомобильное предприятие и перевел его во Флинт, чтобы воспользоваться экономическими преимуществами вагоностроения. Вскоре новый владелец тоже начал терпеть неудачи, и местные кредиторы в 1904 году предложили Дюранту приобрести зарождающуюся автомобильную компанию. Как каретный мастер, Дюрант с опаской относился к новым моторизованным транспортным средствам. Но став гордым владельцем Buick Motor Company, он превратился в непримиримого энтузиаста будущего автомобильной промышленности.

Дюрант начал применять в автомобиле свои значительные навыки в области продаж, оставив производство в основном другим, включая основателя Дэвида Данбара Бьюика, который оставался в компании до 1906 года. Вместо вертикальной интеграции, как это делал Форд, Дюрант организовал производство через рынок. Он построил во Флинте крупнейший в отрасли завод, а затем начал расширять возможности промышленного района, чтобы справиться с новыми технологиями, часто занимая финансовые позиции в поставщиках. В 1905 году во Флинт переехал производитель осей Weston-Mott, а в 1908 году - производитель свечей зажигания Champion. 58 Дюрант убедил других поставщиков перейти на производство автомобильных деталей из каретного и других видов бизнеса: Дюрант-Дорт сам стал производителем кузовов для Buick. 59 В то же время он развил и усовершенствовал систему дистрибьюторов и торговых точек Дюрант-Дорт, чтобы справиться с автомобилем, более сложным и требовательным, чем карета. Это оказалось главным конкурентным преимуществом Buick, и к 1908 году компания стала крупнейшей в стране, выпуская почти столько же автомобилей, сколько Ford и Cadillac вместе взятые. 60

В 1908 году Джордж В. Перкинс задумался об объединении автомобилей, представив себе слияние в стиле U.S. Steel и International Harvester. 61 Дом Морганов финансировал компанию Maxwell-Briscoe Motor Car Company, и Бенджамин Бриско обратился к Дюранту, Генри Форду и Рэнсому Олдсу с планом слияния Maxwell, Buick, Ford и Reo под эгидой Morgan. Бриско представлял себе высокоинтегрированное предприятие, в то время как Дюрант хотел создать лишь холдинговую компанию. Генри Форд прислушался, но напомнил всем, что автомобильный бизнес - это низкие цены, а не объединение для повышения цен, и в любом случае ему нужны наличные, а не акции. Рэнсом Олдс неожиданно тоже захотел наличные. Бриско и Дюрант продолжали добиваться слияния, даже обратились к Oldsmobile как к возможному приобретению; но после того как Фрэнсис Линд Стетсон смог сесть за стол переговоров с Дюрантом, которого он, возможно, подозревал в намерении спекулировать акциями Buick, и после того как новость о возможном слиянии преждевременно просочилась в прессу, Дом Моргана потерял интерес к этой идее. 62

Но Билли Дюрант не утратил интереса к идее создания холдинговой компании. 16 сентября 1908 года он зарегистрировал General Motors Company в Нью-Джерси. 1 октября холдинговая компания приобрела акции Buick в обмен на акции GM. В течение нескольких недель GM приобрела кузовной завод F. W. Stewart, расположенный рядом с Buick во Флинте, и все акции Olds Motor Works. 63 В июле 1909 года GM приобрела Cadillac у Генри Лиланда, который остался управлять компанией. Лиланд получил премиальную цену, и, в отличие от почти всех остальных, он получил ее наличными, а не акциями GM. 64

К концу 1909 года Билли Дюрант контролировал около двадцати компаний, включая производителей кузовов, двигателей, шестерен, трансмиссий, ламп, колесных дисков и рулевых механизмов. 65 Чандлер изображает это как хорошо продуманную попытку организовать производство и обеспечить поставки. 66 Однако более вероятным представляется, что, помимо острых ощущений, связанных со строительством империи, Дюрант стремился занять позиции в как можно большем количестве активов, связанных с автомобилями, полагая, что они будут значительно оценены по мере расцвета отрасли. 67 Каждая покупка была экспериментом, вариантом, который мог окупиться, а мог и нет. Из сборщиков только Buick и Cadillac приносили прибыль, хотя у Oakland (со временем ставшей Pontiac) был потенциал, а у Oldsmobile - узнаваемость имени. 68 Но GM также приобретала небольшие компании с необычными технологиями, такими как фрикционный привод или двухтактный двигатель, с расчетом на то, что они окажутся волной будущего. То же самое касалось и поставщиков запчастей. Такие компании, как Weston-Mott и Champion (в которой Дюрант сам когда-то выступал в качестве венчурного капиталиста), были солидными, но другие оказались более шаткими: компания Heany Lamp Company, за которую Дюрант заплатил гораздо больше, чем за Cadillac, оказалась не более чем недействительным патентом. 69

Лишь легкий экономический спад 1910 года выявил слабость построенного Дюрантом здания. Когда продажи "дойной коровы" Buick упали, Дюрант беспомощно искал средства для пополнения оборотного капитала. Наконец он нашел консорциум банкиров во главе с Джеймсом Дж. Сторроу из Lee, Higginson and Company в Бостоне, которые были готовы предоставить промежуточный капитал при условии, что Дюрант отойдет от управления. 70 Консорциум одолжил GM 15 миллионов долларов, поместив акции компании в пятилетний траст с правом голоса в качестве залога и взяв за это солидную комиссию. Как часто случалось в подобных сделках с частным капиталом позднее, Сторроу изначально планировал продать GM по частям и сосредоточиться на спасении Buick, но Генри Лиланд убедил группу работать с более крупной холдинговой структурой. 71 Они положились на компетентных профессиональных менеджеров Чарльза Нэша и Уолтера Крайслера, которые быстро переняли технологии массового производства и принципы планировки фабрик, витавшие в воздухе в промышленном районе Детройта. 72 Банкиры также занялись сокращением предприятия путем "практического устранения нескольких ненужных корпораций" и "постепенной передачи производственных операций на заводы, наиболее подходящие для их проведения"." 73 Однако, несмотря на эти усилия по централизации, как отмечает Чандлер, в 1915 году компания была "немногим лучше оснащена для управления ресурсами огромного промышленного предприятия, чем обычная холдинговая компания того времени". 74 Продажи GM удвоились с 1911 по 1915 год и составили 94 миллиона долларов в год, а в 1915 году компания продала 76 068 автомобилей, что составляло около 20 процентов от объема производства Model T. 75

Отстраненный от управления GM, Дюрант начал заниматься новыми предприятиями, в том числе созданием недорогого автомобиля по проекту франко-швейцарского гонщика Луи Шевроле. 76 К 1913 году Chevrolet продавал 15 000 автомобилей в год. В октябре 1915 года Дюрант зарегистрировал Chevrolet Motor Company в штате Делавэр и приступил к завоеванию GM. Он обратился ко многим крупным акционерам GM с предложением обменять пять акций Chevrolet на каждую акцию GM. 77 К весне 1916 года Chevrolet владела контрольным пакетом акций GM, и Дюрант снова оказался за рулем. (Сторроу и Нэш ушли, чтобы приобрести компанию Nash Motors Company, которая стала предшественницей American Motors). Эволюция General Motors в последующие годы стала важнейшим эпизодом чандлеровского повествования - превращение ключевого американского предприятия из управляемого владельцем в профессионально управляемую многодивизиональную фирму.

Освободившись от консервативного правления банкиров, Дюрант возобновил свою программу экспансии. В октябре 1916 года он создал корпорацию General Motors в Делавэре, которая выкупила General Motors Company (Нью-Джерси). Новая корпорация быстро распустила свои дочерние предприятия и к середине 1917 года стала операционной, а не холдинговой компанией. 78 В 1916 году Дюрант создал холдинговую компанию United Motors Corporation, чтобы скупить акции и активы важных поставщиков запчастей, таких как Hyatt Roller Bearing, New Departure Manufacturing, Remy Electric Company, Pearlman Rim и Delco. К концу 1918 года GM стала владельцем United, которая превратилась в еще одно корпоративное подразделение. В довершение всего GM проглотила свой хвост и выкупила физические активы своей материнской компании, а Chevrolet тоже стала подразделением General Motors. 79

Именно в этот период Генри Лиланд и его сын покинули Cadillac, чтобы основать Lincoln. Якобы разрыв произошел из-за того, что пацифист Дюрант изначально возражал против производства двигателей Liberty; на самом деле он отражал борьбу за автономию Cadillac в организации GM, которую Леланды разрешили, выделив Lincoln. 80 (В итоге именно Buick производил Liberties в GM, тогда как Cadillac делал военные автомобили, включая стандартный офицерский штабной автомобиль, обычный Cadillac, окрашенный в цвет хаки). Однако попытки Lincoln выйти на рынок гражданских автомобилей в период послевоенного спада оказались неудачными, и в 1922 году компания была выкуплена Генри Фордом из банкротства.

Даже когда военные потребности вытеснили гражданские, автомобильная промышленность продолжала быстро развиваться. В 1910 году в Соединенных Штатах было зарегистрировано менее полумиллиона автомобилей. К 1915 году это число увеличилось почти в пять раз и составило 2,3 миллиона, к 1920 году - более восьми миллионов, а к 1929 году - более 23 миллионов. 81 1909 год стал высшей точкой в количестве отдельных компаний, производящих автомобили - не менее 272. 82 Даже если общий объем производства рос на 15 процентов в год, число компаний в отрасли резко сократилось, что привело к перетряске, в результате которой к началу Второй мировой войны осталось только девять. Традиционный рассказ об этой встряске (и о встрясках вообще) подразумевает слияние доминирующего дизайна - локально оптимальной комбинации атрибутов, которые становятся определяющими для продукта. Годы дизайнерских экспериментов из многих, многих источников привели к созданию выигрышной парадигмы того, как выглядит автомобиль. Это сместило фокус отрасли и ее источник конкурентного преимущества с многочисленных экспериментов с дизайном в сторону крупносерийного производства и экономии на масштабе. 83 Стивен Клеппер и Кеннет Саймонс утверждают, однако, что увеличение отдачи от инноваций может быть еще более важным в этих перетрясках. 84

В 1919 году, во время послевоенного бума, объем производства GM увеличился на 60 % по сравнению с предыдущим годом. Прибыль подскочила с 15 до 60 миллионов долларов при объеме продаж более полумиллиарда долларов. 85 Около 38 миллионов долларов из этой суммы было реинвестировано. Дюрант использовал эти большие внутренние денежные потоки для расширения и приобретений. GM купила дополнительных поставщиков запчастей, занялась производством бытовой техники (то, что стало Frigidaire), построила жилье для рабочих, а также огромное здание штаб-квартиры в Детройте, которое сначала назвали Дюрант-билдинг, хотя сам Дюрант в лучшем случае неохотно поддерживал этот проект. 86 Уолтер Крайслер, которого давно раздражало вмешательство Дюранта в его управление Buick, гневно выступил против всего этого расширения, которое он справедливо считал финансированием своего собственного подразделения. "Buick зарабатывал примерно половину денег, - жаловался Крайслер, - но корпорация тратила гораздо быстрее, чем мы могли заработать". 87 В 1919 году он ушел, чтобы вскоре возглавить терпящую бедствие Maxwell Motor Company и в конечном итоге преобразовать ее в корпорацию Chrysler.

Послевоенный спад 1920 года, гораздо более сильный, чем спад 1910 года, вновь обнажил хрупкие основы финансовой инженерии Дюранта. Это приведет к его окончательному уходу из GM - и, по мнению Чандлера, к началу превращения предприятия в модель современной управленческой корпорации.

В начале 1914 года Джон Якоб Раскоб, казначей компании E. I. du Pont de Nemours & Company, был заинтригован развивающейся автомобильной промышленностью и компанией General Motors. Он купил несколько акций на свой личный счет и убедил своего босса, Пьера дю Пона, сделать то же самое. 88 Несмотря на тяжелые требования военного времени, которые быстро навалились на них, пара продолжала покупать акции GM и интересоваться делами компании. В сентябре 1915 года дю Пон получил приглашение войти в совет директоров GM, и они с Раскобом отправились в Нью-Йорк. Прибыв на место, они обнаружили, что оказались в самом центре борьбы между Дюрантом и действующими банкирами. Согласится ли дю Пон стать председателем совета директоров в качестве нейтральной фигуры? Ответ был положительным, и он быстро назначил трех человек, связанных с компанией Du Pont, включая Раскоба, в расширенный совет директоров GM. Даже после того, как Дюрант получил контроль над компанией и стал президентом, дю Пон остался на посту председателя совета директоров.

Когда США объявили войну в 1917 году, инвесторы опасались, что такие ресурсы, как сталь, будут отвлечены на производство автомобилей, и цена акций GM начала падать. Это поставило под угрозу личный карточный домик Дюранта, который был построен с использованием дорогих акций GM в качестве залога для обеспечения сделки по покупке United Motors и других предприятий. Раскоб, оказавшись в аналогичном положении, присоединился к Дюранту в синдикате, чтобы купить больше акций GM для поддержания цены - но безрезультатно. В то же время Пьер дю Пон уже беспокоился о судьбе своей компании после войны, планируя программу диверсификации, чтобы поглотить часть физических и управленческих ресурсов, которые станут ненужными после окончания производства в военное время. Раскоб увидел возможность решить сразу две проблемы. Du Pont создаст холдинговую компанию, финансируемую за счет здоровых денежных запасов, оставшихся даже после уплаты военных налогов, и скупит на рынке большой пакет акций GM. 89 Билли Дюрант останется платежеспособным и руководителем; компания Du Pont (в дополнение к семье Дюрант) приобретет значительную долю в фирме, которая может стать не только важным покупателем ее продукции (например, лаков и красок), но и выходом для избыточных управленческих и других ресурсов. GM стала бы частью послевоенной стратегии диверсификации Du Pont. 90

В конце концов, война не повлияла на состояние GM, которое росло до начала 1920 года, маскируя бессистемное строительство компании. 91 С началом рецессии GM продолжила реализацию своих амбициозных планов по расширению, включая приобретение компанией Durant предприятий по производству тракторов , чтобы воспользоваться сельскохозяйственным бумом военного времени. Подразделения GM продолжали наращивать мощности и начали запасаться запчастями в ответ на разгул инфляции. Чтобы обуздать Билли Дюранта, Пьер дю Пон настоял на разделении полномочий между исполнительным комитетом, возглавляемым Дюрантом, и финансовым комитетом, возглавляемым Раскобом. Идея заключалась в том, что интересы дю Пона будут контролировать кошельки. Несмотря на то что Раскоб провел финансовую реформу в Du Pont, в GM он оказался энтузиастом роста и поглощений в духе Дюранта. Это было, как заметил Гарольд Ливсей, "все равно что назначить крысу охранять сыр". 92 (Раскоб был одним из тех, кто выступал за строительство огромного нового офисного здания в Детройте, предвосхищая великое сооружение, которое впоследствии станет его наследием: Эмпайр-стейт-билдинг, построенный вопреки всем трудностям в глубинах Великой депрессии).

Хотя большая часть роста GM финансировалась за счет нераспределенной прибыли, в 1919 году финансовому комитету пришлось искать дополнительные средства. 93 После личных заверений Пьера дю Пона Дом Морганов в лице Эдварда Р. Стеттиниуса был убежден выступить гарантом выпуска дополнительных акций, а Nobel Industries, британский аналог Du Pont, вошел в качестве партнера. К маю 1920 года Дюпон и Раскоб сменили курс и начали безуспешно умолять менеджеров подразделений, в значительной степени автономных, сократить расходы. К сентябрю рецессия была в самом разгаре. Генри Форд отреагировал на дефляцию немедленным снижением цен, но Дюрант поначалу настаивал на сохранении высоких цен на автомобили GM. Спрос испарился, и запасы запчастей и непроданных автомобилей стали накапливаться с тревогой. Если в июне 1920 года GM продала почти 47 000 автомобилей, то в декабре компания продавала не более 12 000 в месяц; за тот же период цена акций компании упала почти наполовину. 94 По мере падения акций Дюрант снова начал яростно скупать их за свой счет, и быстро оказался в состоянии перенапряжения. 18 ноября 1920 года он уже не мог покрывать маржу по своим брокерским кредитам. Опасаясь краха нескольких брокерских домов и финансовой паники, сравнимой с 1907 годом, Пьер дю Пон и Дом Моргана поспешно выкупили акции Дюрана с помощью сложных финансовых маневров. 95 Дюран навсегда покинул компанию, а Пьер дю Пон стал президентом General Motors.

Новый президент немедленно уволил руководителей подразделений, закрыл тракторное производство и начал масштабное сокращение штатов. 96 Он откомандировал Дональдсона Брауна, зануду-чиновника Du Pont, и команду бофинов для создания системы финансового контроля и единой практики бухгалтерского учета. Но настоящей проблемой была долгосрочная организационная структура компании. Хотя Дюрант и восхищался его предприимчивостью, дю Пона давно беспокоила бессистемная организация GM, столь непохожая на интегрированное, централизованное, функционально разделенное предприятие, которое он стремился создать в Уилмингтоне. Вскоре он узнал, что план реорганизации GM уже существует.

Человек, которого стали называть профессиональным менеджером высшего класса, архетипом американского корпоративного руководителя середины XX века, на самом деле пришел в автомобильный мир как владелец-предприниматель. В посткризисном 1895 году молодой выпускник Массачусетского технологического института Альфред П. Слоун-младший устроился чертежником в захудалую производственную фирму в Нью-Джерси. 97 Основанная любителем мастерить Джоном Уэсли Хайатом, фирма производила роликовые подшипники для системы одновальной заводской энергетики XIX века. Через несколько лет отец Слоуна, преуспевающий коммерсант, выкупил компанию, испытывающую трудности, и поставил сына во главе. Младшему Слоану удалось переориентировать работу на цветущую автомобильную промышленность, и завод, похожий на один сарай, вскоре превратился в огромное предприятие. Когда Билли Дюрант пришел по вызову, Hyatt уже был крупным производителем автозапчастей: компания, возникшая благодаря отцовским инвестициям в размере 5000 долларов в 1899 году, в 1916 году была продана за 13,5 миллиона долларов. Распознав талант, Дюрант поставил Слоуна во главе всей компании United Motors, а когда в 1918 году холдинговая компания стала подразделением General Motors, Слоун вошел в состав совета директоров GM.

Руководя United, Слоун столкнулся с разношерстным скоплением поставщиков запчастей и аксессуаров, и ему пришлось приложить немало усилий, чтобы стандартизировать бухгалтерский учет и создать систему работы. В этом отношении United была маленькой версией General Motors, и Слоун не сразу обратил внимание на аналогичные структурные недостатки в более крупной компании, тем более что роль поставщика запчастей позволяла ему заглянуть практически во все уголки предприятия. 98 В конце 1919 - начале 1920 года он разработал план реорганизации GM и представил его своему боссу. Дюрант, как всегда, был приветлив. "Он, похоже, принял его благосклонно, хотя ничего не предпринял". 99 Слоун воспользовался случаем и отправил отчет непосредственно Пьеру дю Пону, который обещал его прочитать. После того как он получил контроль над General Motors, дю Пон действительно прочитал его.

Это было "Исследование организации", которое станет основой корпоративного менеджмента двадцатого века. Документ предлагал конкретный план для General Motors на данный момент. Но в нем также излагались абстрактные принципы:

Ответственность руководителя каждой операции ни в коем случае не должна быть ограничена. Каждая такая организация, возглавляемая ее руководителем, должна быть полностью укомплектована всеми необходимыми функциями и иметь возможность проявлять полную инициативу и логическое развитие.

Определенные функции центральной организации абсолютно необходимы для логического развития и надлежащего контроля деятельности Корпорации. 100

Эти два принципа, противоречащие друг другу, как хорошо понимал Слоун, заложили, пожалуй, главную проблему всего организационного проектирования: найти оптимальную структуру децентрализации.

Проблемы E. I. du Pont de Nemours и General Motors были зеркальным отражением друг друга. Проблема Du Pont заключалась в децентрализации достаточно узконаправленной, функционально организованной компании с целью диверсификации в новые продукты после войны. 101 Хотя компания выпускала несколько продуктов (бездымный порох, черный порох и взрывчатые вещества), эти группы подчинялись офису генерального менеджера, который был лишь одной из нескольких функциональных групп, подчинявшихся президенту (наряду с юридическим отделом, отделом недвижимости, отделом продаж и казначеем). 102 Каждая функциональная группа пользовалась значительной автономией в принятии решений. Во время войны резко возросли мощности, особенно по производству бездымного пороха, и дефицит часто побуждал компанию интегрироваться в основные химические производства, а также развивать потенциал в областях, которые ранее были немецкой специализацией, в частности, в производстве красителей. После войны у компании остались избыточные мощности в виде физических установок, человеческого капитала и ноу-хау. Очевидным ответом была бы диверсификация в направлении новых химикатов и продуктов на их основе, которые могли бы использовать эти избыточные возможности. Оказалось, что функциональная форма организации была плохо приспособлена для этого, что стало очевидным во время рецессии 1920-1921 годов. Подкомитет Исполнительного комитета Du Pont провел тщательное исследование: они решили, что полномочия должны распределяться не по функциям, а по продуктовому направлению. В сентябре 1921 года эта рекомендация была принята, и Du Pont стала многодивизиональной компанией.

Альфред Слоун, напротив, столкнулся с компанией, которая уже была децентрализована по продуктовым линиям. Но в то же время General Motors была слишком централизованной. Хотя руководители подразделений обладали высокой степенью автономии, в конечном итоге все решал Билли Дюрант, и именно он был "узким местом" (часто это происходило буквально. Уолтер Крайслер не только не любил вмешиваться в управление компанией Buick, но и был раздражен тем, что ему и другим высокооплачиваемым руководителям часто приходилось часами прохлаждаться без обеда в прихожей Дюранта, пока босс обслуживал свой телефонный аппарат.) 103 "Создавая General Motors, - говорил Слоун, - мистер Дюрант действовал как диктатор. Но такое учреждение не могло вырасти в успешную организацию при диктатуре. Диктатура - самый эффективный способ управления при условии, что диктатор знает исчерпывающие ответы на все вопросы. Но он никогда не знает и не будет знать". 104 Слоун нащупал одну из фундаментальных проблем распределения ресурсов: проблему знаний.

В силу когнитивных ограничений человека - того, что Герберт Саймон ошибочно назвал ограниченной рациональностью, - централизованное принятие решений дает убывающую отдачу. 105 Чем сложнее разделение труда, тем дороже становится координация через центральный узел. Центру становится все труднее следить за поведением участников, и, что еще важнее, ему становится все дороже обладать всеми (или даже достаточными) локальными знаниями участников. Рынок решает эту проблему путем полной децентрализации: он передает права на принятие решений тем, кто обладает соответствующими знаниями, позволяя координации между участниками происходить в основном (хотя и не обязательно исключительно) через простой и недорогой механизм системы цен. 106 Это дает дополнительное преимущество в решении проблемы мониторинга, поскольку делает участников остаточными претендентами-собственниками, которые получают выгоду от разумного использования своих местных знаний, создавая тем самым стимул для участников контролировать себя. На рынке права на принятие решений можно отчуждать, поэтому они относительно легко переходят в руки тех, кто может наилучшим образом их использовать.

Так почему же вся экономическая деятельность не организована через рынок, вплоть до самого мелкого разделения труда? Это, конечно, был знаменитый вопрос Рональда Коуза. 107 Его ответ заключался в том, что, поскольку мы наблюдаем существование фирм, иногда должны быть компенсирующие выгоды от структуры, которая разделяет права на принятие решений и передает некоторые права центральному координатору. Компенсирующие выгоды должны быть больше, чем затраты на централизованный контроль. Чтобы организация могла принимать эффективные решения, ей придется передавать в центр часть того, что знают местные участники. Определенные виды общих или кодифицируемых знаний могут легко передаваться, но местные участники всегда будут сохранять некоторые специфические и, возможно, даже негласные знания, которые дорого или даже невозможно передать. 108 Кроме того, если местные участники больше не являются полными остаточными претендентами, их стимулы больше не будут полностью совпадать со стимулами организации, и они могут раскрывать информацию только в стратегических целях. Таким образом, организации придется полагаться на внутренние системы мониторинга и контроля.

Именно эта проблема заложена в противоречивых принципах Слоуна: как создать системы контроля и передачи информации для мира, в котором права на принятие решений разделены между подразделениями корпорации и штаб-квартирой. Решением должна была стать многодивизиональная структура - М-форма, как ее стали называть.

Почему бы различным подразделениям General Motors не продолжить свою деятельность в качестве отдельных организаций, контролируемых непосредственно рынком, а не центральным владельцем (разумеется, с учетом их собственных внутренних проблем децентрализации)? Один из ответов заключается в том, что многие из них, безусловно, могли бы это сделать. Buick и Cadillac были хорошо управляемыми производственными предприятиями на рынке, переживавшем бум до 1920 года, и они сбрасывали деньги, которые субсидировали многие другие подразделения GM. Рынок грамотно оценивал остальные более чем две сотни автопроизводителей той эпохи (и находил многих из них неудовлетворительными). Это тема, к которой я постоянно возвращаюсь (хотя часто и неявно): организационная форма никогда не бывает "оптимальной" в абсолютном смысле; она лишь (в лучшем случае) достаточно хороша в той среде отбора, в которой она оказалась. Послевоенный спад резко изменил условия отбора, и Слоун и дю Пон пытались адаптироваться с помощью внутренних механизмов, чтобы избежать отбора через более жесткие сита рынка.

Осенью 1943 года Дональдсон Браун, к тому времени уже давно занимавший пост руководителя GM, пригласил молодого ученого австрийского происхождения Питера Друкера провести время внутри компании и написать об ее организации и работе. Друкер провел в GM два года, часто оставаясь в тени Альфреда Слоуна, который к тому времени уже давно занимал пост генерального директора компании. Результатом стала книга "Концепция корпорации", опубликованная в 1946 году. General Motors, - писал Друкер, - "стала эссе по федерализму - в целом, чрезвычайно успешным. Она пытается сочетать величайшее корпоративное единство с величайшей автономией и ответственностью подразделений; и, как любая настоящая федерация, она стремится к достижению единства через местное самоуправление и наоборот" 109.

В книге "Практика управления" (1954 г.), которая еще больше укрепила его на пути к тому, чтобы стать аватаром послевоенных гуру менеджмента, Друкер развил эту мысль. 110 В конечном счете децентрализация - это установление границ вокруг бизнес-единиц: речь идет о том, как правильно модулировать организацию. Федеральная децентрализация - М-форма - хорошо работает, когда можно выделить бизнес-единицы, которые производят отдельный продукт для отдельного рынка. Когда это невозможно, лучше работает функциональная децентрализация, которая, как мы видели, делит фирму на части по видам деятельности, а не по продуктам. Этот анализ организационной структуры и функций привлек внимание доцента истории Массачусетского технологического института Альфреда Чандлера, для которого эти идеи перекликались с функционалистской социологией Талкотта Парсонса, которой он увлекался. К 1956 году Чандлер начал писать об истории децентрализации в промышленности. 111 В то же время Альфред Слоун вместе с экономическим журналистом Джоном Макдональдом работал над созданием (второй) автобиографии, которая стала "Мои годы в General Motors". 112 Им нужна была помощь профессионального историка, чтобы разобраться с корпоративными архивами GM. Кто может быть лучше Чандлера? Таким образом, автобиография Слоуна и основополагающая работа Чандлера о М-форме на самом деле были частью одного исследовательского проекта, а не независимыми свидетельствами. 113

Но вопрос остается открытым: Было ли у М-формы преимущество, которое компенсировало очень большие преимущества координации через рынок? И если да, то в чем именно оно заключалось? В той мере, в какой корпорация формы М является примером федерализма, возможно, ее преимущества перед рынком такие же, как и у правительства, - способность интернализировать внешние эффекты и предоставлять клубные товары. 114 Например, если объединенная корпорация может предоставлять неконкурентные товары или услуги с большим минимальным эффективным масштабом, она может распределить их постоянные затраты на многие единицы продукции, и она может быть в состоянии делать это с меньшими транзакционными издержками, чем при приобретении этих товаров или услуг на рынке. На ум сразу же приходят исследования и разработки, хотя, как я буду утверждать на сайте , на самом деле это более сложное явление, чем принято считать. Чандлер и Друкер предлагают другого кандидата на роль клубного блага, дающего преимущество многодивизиональной фирме: стратегию.

И для Чандлера, и для Друкера важнейшим следствием диктаторской роли "узкого места" является то, что центральный координатор должен быть поглощен повседневными операциями бизнеса, что вытесняет любое долгосрочное мышление. "Очевидно, - писал Чандлер, - что там, где предприниматели ведут себя как менеджеры, где они концентрируются на краткосрочных действиях, исключая или ущемляя долгосрочное планирование, оценку и координацию, они не смогли эффективно выполнить свою роль в экономике, а также в своем предприятии". 115 М-форма устраняет этот недостаток путем создания центрального офиса, в котором штабные офицеры могут свободно заниматься стратегическим мышлением, оставляя тактическое мышление полностью на усмотрение линейных менеджеров в подразделениях. "Прежде всего, - писал Друкер, - центральное руководство думает наперед за всю корпорацию". 116 Таким образом, М-форма создает децентрализованную систему, в которой, по сути, одна часть отведена для работы в качестве мозга. Главная функция этого "мозга" - умное туннелирование ресурсов, чтобы стать "миниатюрным рынком капитала". 117 Вопрос о том, когда, и почему такой внутренний рынок капитала может быть лучше внешнего, является центральной темой дебатов в литературе по финансам и организации.

Однако план реорганизации Альфреда Слоуна был отнюдь не децентрализацией и без того крайне децентрализованной компании General Motors, а механизмом утверждения более высокой центральной власти, по крайней мере в тот период, когда президентом оставался Пьер дю Пон. 118 GM ввела в действие различные механизмы контроля, включая контроль за распределением капитала и товарно-материальными запасами. Подразделения также оценивались с использованием важного финансового новшества Дональдсона Брауна - принципа возврата на инвестиции. Даже ежедневные денежные потоки будут управляться с помощью инновационной системы межбанковского клиринга, с которой экспериментировала Федеральная резервная система. Во всех этих случаях местная информация кодифицировалась, чтобы ее можно было передавать в центр. Однако, несмотря на все эти усилия, спад 1924 года показал, что в отличие от Ford, GM не имела достоверных данных о продажах своих автомобилей. Слоун, который в мае 1923 года занял пост президента корпорации, спешно создал систему отчетности дилеров и нанял стороннюю фирму для предоставления данных о регистрации новых автомобилей. Это, по словам Чандлера, стало последней частью головоломки: "Благодаря этому центральному набору статистических данных руководители могли направлять работу подразделений, не посягая непосредственно на полномочия и ответственность менеджеров подразделений". 119

И все же они вторглись. Еще один пример того, как GM покупает корпорации, чтобы купить таланты, - компания приобрела предприятия в Дейтоне блестящего и плодовитого изобретателя Чарльза Кеттеринга, который стал главой исследовательского подразделения GM. 120 Увлекшись разработками Кеттеринга по созданию двигателя с воздушным охлаждением, который он рассматривал как потенциальное конкурентное преимущество перед Ford в низкого сегмента рынка, du Pont более трех лет пытался навязать эту технологию подразделениям. Подразделения не были заинтересованы в том, чтобы ставить все свои операции на радикальную и непроверенную новую конструкцию, и они сопротивлялись на каждом шагу, создавая, по словам Роберта Фриланда, "нисходящую спираль фиатов и сопротивления". 121 Это фактически саботировало проект, и весь этот эпизод способствовал плохому выступлению GM в 1924 году.

Слоун, у которого были свои сомнения по поводу двигателя с воздушным охлаждением, оказался зажатым между подразделениями и Пьером дю Поном. Но поскольку после 1923 года дю Пон в основном уехал ухаживать за своими садами в Лонгвуде, Слоан смог взять дело в свои руки. 122 Он понимал, что согласие нельзя получить по доброй воле. Несмотря на радикально возросшие потоки кодифицированной информации внутри GM, подразделения предприятия всегда будут хранить знания, которые дорого передавать, - знания, которые при неправильных стимулах подразделения могут использовать в своих интересах против интересов корпорации. Таким образом, Слоун децентрализовал полномочия, передав их подразделениям. Но, как утверждает Фриланд, он не создал хрестоматийную М-форму, которую популяризировали Чандлер и сам Слоун. Только в формальной организационной схеме принятие стратегических решений было кибернетически отделено от повседневного управления. Вместо этого Слоун внедрил на местах "консультативный стиль высшего руководства, в котором полномочия стали более прочно привязаны к техническим знаниям". 123

Именно так в своей ранней автобиографии Слоун описал проблему, с которой он столкнулся, став президентом GM: создание "организации, основанной на фундаментальной управленческой политике: сначала установить факты, а затем разработать основной план, используя групповые суждения самых умных сотрудников, которых можно купить вместе, всегда признавая важность непредвзятого подхода" 124 На практике это стало политикой "продаж". Топ-менеджеры не могли просто сказать подчиненным, что делать. Они должны были обосновывать свои требования и приводить факты, а подчиненные, в свою очередь, могли опираться на свой собственный местный опыт, чтобы оспорить решения. 125 Далеко не всегда знания в центре и в подразделениях были разделены, они взаимодействовали. По сути, Слоун пытался создать организацию, которая могла бы учиться примерно так же, как ученые - по крайней мере, в лучших своих проявлениях - учатся, оспаривая догадки друг друга.

Это ни в коем случае не была система генерирования радикальных инноваций, и в целом независимые поставщики запчастей и более мелкие, менее интегрированные производители стали бы источником многих наиболее значимых инноваций того периода. Но структура GM была хорошо приспособлена к стратегии регулярного создания нового и усовершенствованного продукта, ставя в невыгодное положение конкурентов, чьи производственные мощности были слишком малы, чтобы амортизировать их инновации в течение одного года. Именно в этом смысле рост отдачи от инноваций привел к перетряске автомобильной отрасли. 126

Слоун долгое время пытался рационализировать перекрывающиеся рыночные ниши подразделений GM, которые каннибализировали продажи друг друга. Несмотря на отчет консультанта, призывавшего компанию отказаться от подразделения Chevrolet, Слоан убедил Пьера дю Пона удвоить долю Chevy, поставив ее в качестве недорогого конкурента Model T. 127. Во время небольшого экономического спада 1924 года продажи Chevrolet упали на 37 процентов по сравнению с 4-процентным падением продаж Ford. 128 Массовое производство Model T давило снизу, а Dodge, Hudson и другие начали давить сверху, предлагая инновационные модели с закрытым кузовом. Сотрудничая с корпорацией Fisher Body, Уолтер Крайслер смог выпустить автомобиль среднего класса по цене как Buick, но с множеством функций более высокого класса. 129 В то время как продажи GM упали в 1924 году, продажи Dodge, Hudson и Chrysler фактически выросли в условиях спада - это сообщение не осталось незамеченным для индустрии. 130

В 1922 году GM привлекла к работе перебежчика из Ford Уильяма Кнудсена для контроля и улучшения производственного процесса Chevy. К 1925 году он выпустил более чем пригодную для эксплуатации модель с закрытым кузовом и рядом высококлассных функций. 131 Потребители оценили дизайн и технические характеристики автомобиля по сравнению с Ford, даже несмотря на немного более высокую цену. Производство Chevy выросло с 280 000 в 1924 году до более чем миллиона за пару лет. 132 В мире рассрочки, в котором подержанные автомобили стали доступны в изобилии, игра больше не заключалась в производстве модели с неизменными характеристиками по все более низкой цене; игра теперь заключалась в производстве новых моделей с улучшенными характеристиками. В годовом отчете GM за 1924 год Альфред Слоун знаменито сообщил миру, что компания будет производить "автомобиль на любой кошелек и для любой цели". То, что стало стратегией ежегодной смены моделей, медленно развивалось в течение следующего десятилетия. 133

Хотя GM вскоре наймет культового промышленного дизайнера Харли Эрла, и хотя стайлинг, безусловно, был одним из важных атрибутов продукта, конкуренция в этот период была в первую очередь связана с механическими характеристиками и качеством, а не просто с поверхностными различиями, которые стаи социальных критиков будут выявлять после Второй мировой войны. 134 GM могла совместно использовать компоненты, а значит, и постоянные затраты на их производство, для всех своих марок, что давало экономию на масштабах, недоступную фирмам с небольшими или уникальными продуктовыми линейками. 135 Например, в 1924 году компания задумала новый автомобиль, который должен был занять нишу прямо над нишей Chevrolet. Pontiac появился в 1926 году, в основном состоящий из деталей Chevrolet и оснащенный двигателем Oldsmobile, изготовленным на заводах Chevrolet. Многонишевая стратегия была связана как с производством, так и с маркетингом. 136

Чтобы облегчить реализацию этой стратегии, GM разработала производственный процесс, который был более гибким, чем у Ford. Возможно, удивительно, что архитектором этой гибкой производственной системы стал Кнудсен, некогда ключевая фигура в организации Ford, пришедший в Ford со штамповочных заводов Keim. Слоун поручил Кнудсену перестроить массовое производство Chevrolet и поднять его до уровня промышленных стандартов. Для этого он списал большинство существующих станков, создал последовательные производственные линии и установил конвейеры. 137 Таким образом, он перенес фордовские технологии в GM. Но Кнудсен внес одно существенное изменение: вместо универсальных станков и специальных процедур он настоял на использовании инструментов с приспособлениями, которые можно было легко перенастроить. Это позволило снизить затраты на внедрение новых моделей. В 1924 году, когда Кнудсен стал генеральным менеджером Chevrolet, это подразделение произвело около 260 000 автомобилей против 1,7 миллиона у Ford. 138 В 1927 году именно Chevy производила 1,7 миллиона автомобилей. А Ford переживал кризис.

Как только закончилась война, Генри Форд приступил к реализации своего плана по созданию полностью интегрированной производственной системы на своем огромном предприятии на реке Руж. 139 В здании B от производства лодок Eagle Boats перешли к изготовлению кузовов для модели T. Появились электростанции, коксовые печи и доменная печь. Форд провел дноуглубительные работы на реке и купил испытывающую трудности железную дорогу Детройт, Толедо и Айронтон, чтобы обеспечить поступление сырья и сборки. Вскоре Руж начал затмевать Хайленд-Парк как центр производства Model T. На обоих предприятиях машины и люди были точно настроены на выпуск одной модели, что было обусловлено необходимостью снижения себестоимости в условиях высокого спроса. Вопреки культивируемому имиджу Форда как механика, сидящего в штанах, компания досконально знала цифры продаж и запасы своих дилеров, а также стоимость всех деталей, как собственных, так и полученных от поставщиков. 140 Конструкции машин и производственные процедуры тщательно фиксировались в операционных листах. По сути, станки, процедуры и записи компании воплощали в себе знания о том, как сделать Model T. Это была сложная и взаимозависимая система. По словам Хауншелла, любое значительное изменение "действовало как камешек, попавший в середину неподвижного пруда". 141

Это не значит, что Model T была абсолютно неизменным продуктом. Хотя Форд всячески старался преуменьшить значение усовершенствований, Model T начала 1920-х годов значительно отличалась от Model T десятилетней давности и была намного лучше. Но, тем не менее, она все больше устаревала. Уже в начале 1920-х годов дилеры начали требовать изменений в Model T. Пожалуйста, замените планетарную трансмиссию на современную коробку передач, - умоляли они, - и избавьтесь от неработающей системы зажигания магнето. "Вы можете сделать это только через мой труп", - сказал Форд своим руководителям. "Эта система магнето будет работать до тех пор, пока я жив". 142

Хотя Генри Форд не терпел разговоров о ликвидации Model T, он начал возлагать надежды на новый автомобиль, который можно было бы поставить между Model T и Lincoln - по сути, имитация стратегии GM. 143 Этот автомобиль должен был оснащаться радикально новым двигателем, в котором поршни располагались бы вокруг коленчатого вала в форме буквы X. В отличие от двигателя с воздушным охлаждением в GM, этот смелый эксперимент мог пройти без сопротивления со стороны Ford: диктаторский режим гораздо свободнее для участия в радикальных инновациях, чем федеральный. В то же время организация без сдержек и противовесов рискует съехать с дороги, если диктатор окажется неправ. Как и двигатель с воздушным охлаждением, X-двигатель страдал от технических проблем. Он был слишком велик для Model T, поэтому Форду и его инженерам пришлось перевезти его в Oldsmobile, где он показал плохие результаты. В конце концов, даже Форд был вынужден признать, что новинка оказалась неудачной. Поскольку после 1923 года продажи начали неуклонно снижаться, сотрудники Ford стали проявлять беспокойство. В январе 1926 года Генри К. Канцлер представил докладную записку, в которой подробно изложил аргументы в пользу создания совершенно нового автомобиля на замену модели Т. Несмотря на то, что Канцлер был шурином сына Форда, Эдсела, для которого он мог быть преследователем, он лишился работы в течение шести месяцев. Уже в декабре 1926 года Форд настаивал на том, что новой модели не будет. 144

Общественность считала иначе, и ходили слухи, что что-то готовится. На самом деле, в середине 1926 года Генри Форд действительно заказал эскизы автомобиля, не основанного на шасси X-car, с обычным четырехцилиндровым двигателем. Поскольку в 1927 году продажи продолжали падать, Форд наконец уступил, и анонс нового автомобиля - Model A - совпал с церемонией празднования выпуска 15-миллионной модели T в июне 1927 года. Однако на самом деле никакого нового автомобиля не было. Из-за неуступчивости Форда, а также из-за монолитности и сверхспециализированного характера организации планирование не велось, и в итоге переход на новую модель потребовал длительной остановки производства для переоснащения. Проектирование Model A было завершено только в октябре 1927 года, и автомобиль не выпускался серийно еще год. Отчасти это отражало авторитарность Форда в принятии решений - например, он настаивал на дорогостоящей ковке вместо штамповки для ключевых деталей, - но в основном это отражало единообразную структуру оборудования и процедур Model T. Переход на новую модель потребовал восстановления или модернизации половины из 32 000 станков, которые Ford использовал в производстве; половину остальных пришлось полностью отправить в утиль. 145 В итоге Model A оказалась более чем пригодным для эксплуатации автомобилем, конкурирующим с Chevrolet, и в 1929 году она хорошо продавалась, во многом благодаря десятилетиям доброго отношения к Model T. Но Ford уже никогда не станет крупнейшим автопроизводителем страны.

Эти рассказы о вертикальной интеграции в General Motors и Ford могут создать впечатление, что в 1920-е годы происходила непрерывная трансформация рыночных контрактов в сделки, опосредованные внутри крупной организации иерархией менеджеров. На самом деле все было как раз наоборот. К середине десятилетия тенденция к вертикальной интеграции решительно изменилась на противоположную, породив растущую девертикализацию производства. 146

Хотя автомобили не являются высокомодульными по своей конструкции, одна модель после серийного производства становится платформой, состоящей из стандартизированных деталей , многие из которых необходимо заменять в течение всего срока службы автомобиля. В целом, эволюция доминирующего дизайна увеличивает относительную стандартизацию деталей в разных марках. Когда национальный парк автомобилей начал стареть, появилось множество фирм, производящих запчасти, чтобы удовлетворить рынок замены. Конкуренция, которую они порождали, часто снижала затраты до уровня, который внутренние подразделения автопроизводителей не могли удовлетворить. 147 Поскольку им приходилось производить разнообразные детали для разных производителей, внешние поставщики также были новаторами в области гибкого производства и использования универсальных приспособлений и заготовок. Таким образом, они процветали, когда отрасль перешла в режим инноваций и ежегодной смены моделей. Под влиянием конкуренции на вторичном рынке независимые поставщики часто становились основным источником инноваций во многих важнейших компонентах, включая вентиляторы, тормоза, карбюраторы, сцепления, поршни и коленчатые валы. 148 К концу 1920-х годов поставщики вторичного рынка стали доминировать и на рынке оригинального оборудования. 149

В частности, в компании Ford вертикальная интеграция первоначально была обусловлена отсутствием возможностей на рынке или, что то же самое, превосходными возможностями, которыми обладала компания Ford, изобретя массовое производство. По мере распространения на рынке возможностей для производства деталей фирмы все чаще стали покупать их на стороне. Все автопроизводители склонялись к "конической" интеграции, что означало производство некоторых компонентов внутри компании, чтобы гарантировать поставки, сохранить потенциал и получить информацию о затратах, но остальное приобретать на рынке. 150 После кризиса запасов 1920 года в отрасли была разработана организационная инновация "закупки из рук в руки", позже переосмысленная как система запасов "точно в срок", которая снизила затраты на хранение запасов и повысила координацию в цепи поставок. 151

В 1922 году Генри Форд писал, что модель T стала стандартизированной модульной платформой. 152 Это уменьшило необходимость в тесной координации при производстве компонентов и позволило радикально децентрализовать производство.

Мы начали собирать автомобиль на одном заводе. Затем, когда мы начали производить детали, мы начали делить их на отделы, чтобы каждый отдел занимался только одним делом. Сейчас на заводе каждый отдел производит только одну деталь или собирает ее. Отдел - это маленькая фабрика сама по себе. Деталь поступает туда в виде сырья или отливки, проходит через последовательность станков и термообработку, или все, что может потребоваться, и покидает отдел готовой. Когда мы начинали производство, отделы были сгруппированы вместе только из-за удобства транспортировки. Я не знал, что такое мельчайшее разделение возможно; но по мере роста производства и увеличения отделов мы фактически перешли с от производства автомобилей к производству деталей. Затем мы обнаружили, что сделали еще одно новое открытие, которое заключалось в том, что ни в коем случае не все детали должны производиться на одном заводе. Это было не совсем открытие - это было что-то вроде возвращения по кругу к моему первому производству, когда я покупал моторы и, вероятно, девяносто процентов деталей. Когда мы начали делать собственные детали, мы практически считали само собой разумеющимся, что все они должны быть сделаны на одном заводе, что есть какое-то особое достоинство в наличии единой крыши над производством всего автомобиля. Теперь мы отошли от этого.... И теперь мы возвращаемся к тому, с чего начинали, за исключением того, что вместо того, чтобы покупать детали на стороне, мы начинаем делать их на собственных заводах на стороне. 153

Однако в ходе травматичного перехода на модель A Форд быстро понял, что придется закупать детали у других в гораздо большем объеме. Даже после модернизации собственное оборудование Ford часто оказывалось неспособным изготовить многие компоненты нового автомобиля, включая масляные насосы, стеклоочистители, распределители, водяные насосы, масляные фильтры, воздухоочистители и различные датчики. 154 Ford также пришлось передать более половины кузовов Модели А на аутсорсинг Briggs, Budd и Murray Body. 155 Как утверждал Уильям Абернати, крупные изменения конструкции "разрушают старые пути обратной вертикальной интеграции и создают возможности для новых. Таким образом, продуктовые инновации обычно снижают степень обратной интеграции". 156

Подобно тому, как вертикально интегрированные компании подталкивали к более активному использованию рынка, режим инноваций в конце 1920-х годов способствовал росту благосостояния компаний, которые с самого начала использовали все преимущества рыночных закупок. Уолтер Крайслер, покинув General Motors и одновременно пытаясь реанимировать Willys-Overland и Maxwell, нанял команду инженеров из Studebaker для разработки инновационного автомобиля Chrysler. 157 К тому времени, когда в 1925 году Maxwell стала корпорацией Chrysler, компания продавала 200 000 таких автомобилей в год. Этого удалось добиться без значительной вертикальной интеграции. Действительно, ключ к успеху Chrysler лежал в использовании всех возможностей внешних поставщиков, что было сложнее для более интегрированных Ford и General Motors. Chrysler был не более чем конструкторской группой со сборочным заводом, и, вероятно, до 80 процентов компонентов поступало от внешних поставщиков. (Используя этот подход, Chrysler смог добавить три новые модели Chrysler, одна из которых была модифицированной версией Maxwell, и представить Plymouth, чтобы конкурировать с Ford и Chevy в низшем сегменте рынка, и все это за удивительно короткий промежуток времени. Добившись успеха, Chrysler начал скупать предприятия, в том числе American Body Company, потеряв доступ к Fisher Body, которая была поглощена GM. 158 В 1928 году Chrysler также приобрел Dodge, перешедшую в руки компании Dillon, Read & Company после смерти Джона и Хораса Доджей. Будучи интегрированным производителем по образцу Ford, Dodge предоставил Chrysler внутренние мощности, особенно в литейном и кузнечном производстве на заводе Dodge Main в Хамтрамке. Но приобретение не изменило стратегию Chrysler по аутсорсингу, и завод Dodge служил в основном испытательным стендом для системных технологических инноваций. 159

Хотя Chrysler никогда не сравнится с Ford и GM по объему производства, он превзошел их на более значимой арене. Из всей "большой тройки" Chrysler была самой прибыльной в 1920-е годы и во время Великой депрессии. Действительно, прибыльность крупных американских автомобильных компаний в ту эпоху находилась в обратной зависимости от степени вертикальной интеграции. В то же время, когда автопроизводители переходили к горизонтальной консолидации, то же самое происходило и с производителями запчастей: по мере увеличения количества и доли деталей, производимых независимыми поставщиками компонентов, число поставщиков основных типов деталей сокращалось, и автопроизводители начали сотрудничать с горсткой поставщиков "первого уровня". 160 Это сочетание горизонтальной консолидации и растущей вертикальной специализации вновь проявится в автомобильной промышленности в конце двадцатого века.

Рука должна управлять им

Американская автомобильная промышленность 1920-х годов представляет собой эффективную лабораторию для изучения экономики организации отчасти потому, что отрасль развивалась в основном без влияния государственной политики в области конкуренции. Хотя General Motors, безусловно, была комбинацией - единственной успешной в автомобилестроении, а Ford занимал большую долю рынка, динамично развивающаяся отрасль, предлагающая поток улучшенных продуктов по все более низким ценам, не привлекала такого внимания, как промышленные комбинации несколькими годами ранее. Действительно, к этому времени список крупных фирм, которые еще не попали под антимонопольный контроль, стал истощаться, и внимание десятилетия в основном обратилось и осталось приковано к новому удивительному направлению: торговым ассоциациям малых и средних фирм. Административное и судебное отношение к этим ассоциациям в течение десятилетия резко высветит внутренние противоречия американской антимонопольной политики.

Торговые ассоциации расцвели во время войны, часто возникая в качестве посредников между децентрализованными отраслями промышленности и военными планировщиками. Несмотря на то, что он часто враждовал с сельскохозяйственными группами, ни один планировщик войны не любил эти ассоциации больше, чем бывший администратор продовольствия Герберт Гувер, который занял пост министра торговли Уоррена Г. Хардинга в 1921 году. Как сейчас хорошо, если не сказать широко, известно, Гувер был прогрессистом. 161 По вопросам природы конкуренции и роли правительства его взгляды были удивительно похожи на взгляды Луиса Д. Брандейса. Как и Брандейс, он сочетал моралистическое отношение к конкуренции с энтузиазмом к научному управлению промышленностью. Свое отношение к конкуренции Гувер изложил в небольшой монографии под названием "Американский индивидуализм", опубликованной вскоре после того, как он стал министром торговли. "Наш американский индивидуализм, - писал он, - лишь отчасти является экономическим кредо. Его цель - предоставить возможность для самовыражения не только в экономическом, но и в духовном плане. Частная собственность не является фетишем в Америке. Уничтожение торговли спиртными напитками без единого цента компенсации, даже почти не обсуждавшееся, не свидетельствует о том, что мы ставим права собственности выше прав человека". 162 Хотя Гувер ненавидел социализм как тиранию, он считал, что общество должно вмешиваться в жизнь человека: "Наша масса регулирования коммунальных услуг и наше законодательство против ограничения торговли - это памятник нашему намерению сохранить равенство возможностей. Это регулирование само по себе является доказательством того, что мы прошли долгий путь к отказу от "капитализма" Адама Смита". 163 Парадоксально, но, как отмечает Эллис Хоули, Гувер "считал себя одновременно антигосударственником и ярым сторонником одной из форм позитивного правительства и национального планирования". 164

Механизмом, позволяющим активно защищать равенство возможностей, не поддаваясь тирании, стали добровольные ассоциации. Гувер с успехом использовал частные ассоциации в своей деятельности по оказанию помощи Бельгии во время войны, и теперь он рассматривал их как основной источник промышленного прогресса и как гарантию индивидуальных возможностей. Он считал, что в промышленности в целом, и в децентрализованных отраслях мелких производителей особенно, существуют "узкие места", которые не позволяют рынку обеспечивать адекватный уровень информации, стандартизации и промышленных исследований. Будучи, безусловно, самым заметным, активным и административно империалистическим из членов кабинета Хардинга, Гувер попытался преодолеть эти предполагаемые неэффективности как путем укрепления бюрократического аппарата своего министерства, так и путем поощрения частных торговых ассоциаций. Он укрепил Национальное бюро стандартов для проведения научных исследований и, опираясь на опыт войны, создал Отдел упрощенной практики для борьбы с "промышленными отходами". 165 В период с 1921 по 1924 год Министерство торговли провело более 900 конференций и создало около 229 комитетов для решения проблем стандартизации и эффективности в промышленности. 166 По оценкам одного из сотрудников, эти усилия могли повысить уровень жизни американцев на 20-30 процентов. 167

Крупные компании имели четкий стимул к внутренней стандартизации, когда это было целесообразно. Уже в 1919 году компания General Motors начала программу стандартизации компонентов в разных подразделениях, сократив количество используемых деталей с 13 355 до 2 099 за несколько месяцев. 168 ("Стандартизация - это основа цивилизации", - провозгласил руководитель компании). Но в раздробленных отраслях, особенно географически разбросанных, производящих недифференцированные товары, транзакционные издержки затрудняли предоставление ценных клубных товаров. Торговые ассоциации, часто называвшие себя "институтами", стали очевидным решением. Гувер стал, по выражению Луиса Галамбоса, "святым Павлом движения ассоциаций". 169

Другие смотрели на дело иначе: торговые ассоциации и межфирменная координация, которой они способствовали, были просто попыткой сговора. В августе 1919 года, когда администрация Вильсона обвиняла бизнес в инфляции, вызванной войной, генеральный прокурор Палмер обратил внимание на лесозаготовительную промышленность, а к осени подал жалобу Шермана против Американской ассоциации производителей лиственных пород, более трехсот членов которой производили около трети лиственных пород в стране. 170 Это была крупнейшая из так называемых организаций с открытыми ценами, которые действовали путем сбора и публикации подробных данных о запасах, продажах и ценах всех членов. В марте 1920 года окружной суд вынес судебный запрет на обмен такими данными; в декабре 1921 года Верховный суд подтвердил этот запрет. 171 В соответствии с духом своего эпохального заключения по делу Addyston Pipe Уильям Говард Тафт, теперь уже главный судья, рассматривал ассоциации с открытыми ценами не иначе как механизмы для сговора. Луис Брандейс выразил несогласие, к которому присоединился Оливер Уэнделл Холмс. 172 Брандейс рассматривал обмен информацией как способ избежать жестокой конкуренции, которую он так презирал. По его мнению, без свободного распространения информации, стабилизирующего конкуренцию между множеством мелких производителей, преимущество получат крупные фирмы, которые смогут собирать эту информацию внутри компании. Результатом станет рост трестов в лесозаготовительной промышленности.

В очередной раз Брандейс оказался лучшим интуитивным экономистом, чем большинство его современников. Как заметил Дональд Дьюи много позже в том же веке, бессмысленно утверждать, что сговор (даже успешный) между множеством мелких производителей однородной продукции приведет к сверхконкурентному ценообразованию, поскольку в отсутствие барьеров появятся новые участники, которые будут выбивать ренту. 173 Гораздо более правдоподобная гипотеза заключается в том, что обмен информацией действительно является попыткой стабилизировать конкуренцию - уменьшить изменчивость результатов среди мелких конкурентов в типично неустойчивых сырьевых отраслях. Знание того, сколько берут другие, обеспечивает координационный ориентир, который снижает разброс цен, и от этого выигрывают мелкие производители. В пользу этой точки зрения говорят тематические исследования, например, основополагающее исследование Галамбоса о торговых ассоциациях в хлопковом текстиле. 174. "Если промышленность должна развиваться с разумной прибылью, а не переживать приступы голода и праздников, - говорил Гувер, - если занятость должна оставаться постоянной и не подвергаться огромным волнам трудностей, необходимо иметь адекватную статистическую службу". 175 (Обратите внимание, что стандартизация оказывает на мелких производителей эффект, противоположный эффекту обмена данными: она повышает однородность товара, давая преимущество [крупным] фирмам, способным конкурировать по цене. "Стандартизация и дух конкуренции не могут жить дружно вместе", - писал один современный экономист; "одно всегда стремится уничтожить другое"). 176

Этот судебный антагонизм к обмену данными заставил Герберта Гувера снова наступать на пятки. 177 Он должен был предвидеть это. Еще в 1920 году Сэмюэл Унтермайер (Samuel Untermyer) провел в Нью-Йорке расследование о ценовом сговоре в строительном бизнесе, обвинив в росте цен торговые ассоциации. В начале 1921 года генеральный прокурор Гарри Догерти назначил прокуроров для расследования деятельности торговых ассоциаций; в их число вошел Джеймс А. Фаулер, который отвечал за антимонопольное преследование в последние два года правления активиста Тафта. После того как в январе 1923 года Унтермайер осудил мягкое соглашение с Ассоциацией гипсовой промышленности, назвав его "фактической отменой антитрестовских законов", департамент Догерти занял жесткую позицию. 178 К концу года производители таких продуктов, как цемент, льняное масло и кровельная черепица, были вынуждены прекратить сбор данных. Гувер обменялся резкими словами с Унтермайером в прессе, и тот дал отпор, добавив дополнения в недавно созданный Коммерческий обзор текущей деловой активности в попытке обеспечить приближение к запрещенным данным. "Если бизнес будет вынужден работать без таких жизненно важных данных, - сказал Гувер Догерти, - он, естественно, будет вынужден использовать ненаучные и весьма спекулятивные методы". 179 В декабре 1923 года Догерти и Гувер выработали компромисс, в соответствии с которым подобная правительственная публикация данных о торговле была бы действительно разрешена.

Ситуация быстро изменилась в пользу Гувера. Уоррен Г. Хардинг умер в августе 1923 года, и его преемник, Калвин Кулидж, принялся разгребать скандалы, которые оставил после себя Хардинг. Догерти был уволен в марте 1924 года, его заменил Харлан Фиск Стоун, бывший декан Колумбийской школы права и ранний сторонник применения экономического анализа к праву. В вопросе о данных торговых ассоциаций Стоун в большей степени разделял точку зрения Гувера. 180 Почувствовав возможность, Ассоциация производителей кленовых напольных покрытий подала апелляцию на неблагоприятное решение суда низшей инстанции, надеясь на изменение политики. Верховный суд пошел навстречу, фактически отменив прецедент дела о твердом дереве. В отсутствие доказательств сговора, постановил суд, обмен данными не является незаконным. 181 Мнение большинства написал не кто иной, как Харлан Фиске Стоун, к которому присоединились Брандейс и Холмс. В начале 1925 года Кулидж назначил Стоуна на вакантное место в Суде; баланс сместился, и теперь Тафт был несогласен.

В 1920 году суд вновь подчеркнул свою политику "правила причины" в отношении U.S. Steel: простой размер не является нарушением Закона Шермана, и компания не может быть привлечена к ответственности за прошлое плохое поведение теперь, когда она прекратила "антиконкурентную" практику путем прекращения конкуренции. 182. Война создала значительные избыточные мощности в сталелитейной и других отраслях основной металлургии, и в 1922 году гораздо меньшая и более агрессивная компания Bethlehem Steel, располагавшая денежными средствами от военных доходов, вознамерилась приобрести часть этих мощностей в рамках программы по резкой переориентации производства с судостроения и боеприпасов на гражданскую продукцию, такую как балки. Ссылаясь на прецедент U.S. Steel, Министерство юстиции отказалось оспаривать эти слияния. Но Федеральная торговая комиссия, все еще укомплектованная ставленниками Вильсона, немедленно возбудила дело о нарушении Закона о Федеральной торговой комиссии. 183 Это отпугнуло финансовых сторонников крупного слияния с тремя другими значимыми игроками. Однако, используя собственные средства, Bethlehem смогла приобрести активы Lackawanna Steel Company, Midvale Steel and Ordnance и Cambria Steel. 184 Все они были обеспечены ценными правами на добычу угля и руды и производственными мощностями, но Bethlehem потребовалась большая часть десятилетия, чтобы модернизировать свои основные предприятия и рационализировать производство. 185 ФТК возбудила дело против множества других компаний, которые проводили реструктуризацию после войны, в большинстве случаев в соответствии с положениями раздела 7 Закона Клейтона, запрещающими приобретение акций (в отличие от приобретения активов), которые "существенно ослабляют конкуренцию". 186 Одним из таких предприятий была Алюминиевая компания Америки, среди основных акционеров которой числился министр финансов Эндрю Меллон. 187

Сторонники сильной комиссионной формы регулирования всегда предполагали, что ФТК будет определять, что такое "нечестные" методы конкуренции, поскольку они не могли быть четко определены в законе. Однако в 1920 году Верховный суд постановил, что такое определение могут выносить только суды. 188 Это позволило судам по своему усмотрению отменять выводы ФТК. К 1925 году в Комиссии стали преобладать назначенцы Хардинга и Кулиджа. Самым "поворотным" назначением стал Уильям Э. Хамфри, бывший конгрессмен, тесно связанный с лесозаготовительной промышленностью, который давно осуждал деятельность Комиссии. Прогрессисты были возмущены, а некоторые призывали к упразднению ФТК. 189 Большинство комментаторов с тех пор рассматривают период конца 1920-х годов в антимонопольной сфере, как в ФТК, так и в Министерстве юстиции, в лучшем случае как laissez-faire, а в худшем - как попытку "исказить смысл антимонопольного законодательства почти до неузнаваемости, поощряя картельные практики". 190 Хофстедтер знаменито назвал этот период "эпохой пренебрежения". 191

На самом деле многие изменения, произошедшие в эту эпоху в обоих агентствах, были разумными - оглядываясь назад, можно сказать, что это были современные реформы. ФТК перестала рассматривать жалобы от мелких конкурентов (почти все жалобы были от мелких конкурентов), которые пытались использовать Комиссию против соперников. 192 Министерство юстиции учредило новую должность помощника генерального прокурора по антимонопольным вопросам и назначило на нее Уильяма Дж. "Дикого Билла" Донована, героя Первой мировой войны, который во время Второй мировой войны создал Управление стратегических служб, предшественника ЦРУ. Донован повысил эффективность антимонопольного законодательства , сосредоточившись на "голом" ценовом сговоре, в том числе на известном деле Trenton Potteries, которое признало ценовой сговор незаконным как таковой. 193 Донован также создал систему предварительного согласования слияний, консультируя предприятия о том, не нарушат ли их планы закон. Однако в одной области федеральное вмешательство действительно стало антиконкурентным. Еще в 1921 году ФТК проводила конференции, на которых торговые ассоциации могли обсуждать (а Комиссия - благословлять) кодексы "этического" поведения в конкретной отрасли. В 1926 году Комиссия создала Отдел конференций по торговой практике для обеспечения соблюдения этих кодексов. 194 В основном запрещались такие действия, как неправильный брендинг или дискредитация конкурентов, но кодексы также регулярно запрещали любую ценовую дискриминацию и продажу ниже себестоимости, эффективно препятствуя членам ассоциации участвовать в настоящей активной ценовой конкуренции. 195 К концу десятилетия даже Герберт Гувер пришел к мнению, что агентство зашло слишком далеко в защите "равенства возможностей".

Некоторые отрасли этой эпохи, как старые, так и новые, пользовались вниманием более специализированных регулирующих органов. До войны Межгосударственная торговая комиссия регулировала железные дороги в основном в интересах грузоотправителей, управляя, по сути, схемой ценового потолка, что неизбежно привело к ухудшению качества и сокращению инвестиций. Во время войны дороги были национализированы под названием "Железнодорожная администрация Соединенных Штатов", первым генеральным директором которой стал Уильям Гиббс МакАду. Несмотря на то, что предприятие работало в убыток, тарифы были значительно повышены, чтобы покрыть (помимо прочего) 100-процентное повышение зарплаты железнодорожников. После войны профсоюз хотел сохранить железные дороги под федеральным контролем, выкупив их у частных владельцев; МакАду попросил Конгресс сохранить его администрацию в бизнесе еще как минимум на пять лет. У нового республиканского Конгресса были другие идеи. Дороги возвращались в частную собственность, но ICC получала беспрецедентные полномочия по их регулированию.

Как и его предшественники, Закон о перевозках 1920 года был компромиссом. 196 Грузоотправители хотели вернуться к довоенной системе регулирования по максимальным ставкам, плюс дополнительные меры контроля и вмешательства; железные дороги, как всегда, хотели объединения - минимальных, а не максимальных ставок - для решения проблемы фиксированных затрат; а профсоюзы хотели создать трудовой совет для урегулирования споров. Палата представителей и Сенат подготовили противоречивые законопроекты, которые комитет по конференциям примирил, отложив все трудные решения на значительно усиленную МТП. Комиссия получила право устанавливать не только максимальные, но и минимальные тарифы - в общем, любые тарифы. Относительно простая схема установления предельных цен была преобразована в сложную систему регулируемых цен. Кроме того, ICC было предписано объединять слабые линии с сильными, что, как уже давно поняли железные дороги, было плохой идеей. Комиссии было сказано, что она должна утверждать не только все расширения обслуживания, но и все отказы от услуг . Новое финансовое бюро при МТП должно было утверждать все предложения ценных бумаг.

Это сработало так плохо, как и следовало ожидать. ICC столкнулась с сильно увеличенной версией проблемы М-формы Альфреда Слоуна. Местные знания принадлежали железным дорогам, которые, будучи остаточными претендентами, имели мало стимулов для сотрудничества с Комиссией. При этом Комиссия должна была утверждать практически каждое важное деловое решение, которое принимали дороги. В результате Комиссия превратилась в узкое место: например, в 1928 финансовом году отдел по установлению тарифов должен был решить 469 дел о тарифах и 548 дел о финансировании. 197 Даже если почти все эти решения фактически принимались штатными бюрократами, члены Комиссии были настолько поглощены этим процессом, что у них не оставалось времени на широкие размышления о политике железных дорог. Комиссия не смогла сформулировать последовательный подход к измерению затрат, не говоря уже о стандартизации практики бухгалтерского учета. 198 Когда ICC попыталась выполнить свой мандат по консолидации железных дорог, основанный на идеях экономиста Уильяма З. Рипли из Гарварда, она была быстро перегружена горами информации и противоречивыми встречными предложениями. 199 Она ничего не сделала. В общем, Комиссия просто провалилась сквозь землю и капитулировала перед превосходным знанием местных условий железными дорогами. Было бы условно сказать, что Комиссия была "захвачена" железными дорогами. На самом деле, такие важные члены комиссии, как прогрессивный реформатор Джозеф Истмен, протеже Брандейса, никогда не виделись с дорогами. МТП просто стала жертвой явления, которое Оливер Уильямсон назвал информационной импактностью. 200 Вот что на самом деле означает захват.

Одной из менее обременительных обязанностей ICC в этот период было регулирование телефонной связи, которое было возложено на нее в соответствии с Законом Манна-Элкинса в 1910 году. За годы, в течение которых ICC занималась федеральным регулированием телефонной связи, она рассмотрела всего четыре незначительных дела о тарифах. 201 Чувствуя давление со стороны независимых телефонных станций, Конгресс в 1921 году принял закон Уиллиса-Грэхема, обязывающий ICC контролировать все слияния и поглощения телефонных компаний. С этого момента и до 1934 года Комиссия одобрила 271 из 274 приобретений. В конце концов независимые компании примирились с новой реальностью, в которой местные операционные компании, около 20 процентов которых были независимыми, регулировались на местном уровне и являлись частью большой системы AT&T.

Как и железные дороги, телефонная система была национализирована во время войны. Генеральный почтмейстер Берлсон давно мечтал о телефонной системе, которую он хотел "почтофицировать", как это сделали многие другие страны со своими телефонными системами. 202 По его настоянию в 1917 году Палата представителей провела слушания о возможности национализации телефонной системы в округе Колумбия. Комитет положительно отозвался о том, что "связь является первичным удовлетворения всех человеческих потребностей и должна быть доступна всем". 203 В докладе была выражена уверенность в том, что объединение телефонных и почтовых операций принесет экономию. Когда пришла война, Берлсону досталась не только АТС в Вашингтоне. В июле Конгресс уполномочил президента конфисковать все телефонные и телеграфные системы на время войны, что он и сделал с 1 августа, всего за три месяца до окончания войны. Система оставалась в федеральной собственности до конца июля 1919 года, почти год спустя после окончания войны. Хотя в управлении телефонной системой ему приходилось полагаться на Вейла и сотрудников AT&T, Берлсон взял управление на себя, надеясь создать единую интегрированную систему под контролем почты. 204 Игнорируя обязательство Кингсбери, он провел около тридцати четырех слияний между местными операционными компаниями, прежде чем Конгресс вернул компанию в собственность AT&T. Как и в случае с железными дорогами, новые федеральные владельцы значительно повысили тарифы, а почтовое ведомство ввело систему платы за подключение к новым линиям, в которой местные регулирующие органы неоднократно отказывали частной AT&T. 205

В начале 1920-х годов телефон уже был хорошо отработанной технологией. Новым динамичным видом телекоммуникаций стало беспроводное радио. Модель регулирования радиовещания, установленная в 1920-х годах, будет формировать и сдерживать промышленную организацию вещания на протяжении почти всего столетия.

В конце девятнадцатого века Гульельмо Маркони продемонстрировал возможность коммерческой беспроводной телеграфии с помощью передатчика с искровым промежутком. В таком сыром виде радио лучше всего использовалось для связи там, где телеграфные провода были непрактичны, в частности, на море. Уже в 1906 году обеспокоенность по поводу помех при передаче сигнала с корабля на берег стала катализатором международной конференции по регулированию радиочастот. Потопление "Титаника" в 1912 году привлекло внимание к радио, и появились обвинения в том, что помехи между передачами привели к искажению важной информации во время спасательных операций. 206 Конгрессу не потребовалось особых усилий, чтобы принять Закон о радио 1912 года. В соответствии с этим законом военным, коммерческим и любительским операциям отводились отдельные диапазоны, причем последний из них относился к высокочастотному "коротковолновому" спектру, который тогда ошибочно считался нежелательным. Он также требовал, чтобы министр торговли и труда выдавал лицензии всем радиопользователям, указывая владельца, местоположение, длину волны и часы работы. 207

Министерство начало лицензировать станции, заставляя радиолюбителей проходить строгие тесты. Но до 1920-х годов лицензирование не было существенной проблемой, так как в основном коммерческое радио было радиотелеграфией "точка-точка", контролируемой несколькими крупными игроками. Самым крупным из них была компания Marconi Wireless Telegraph Company, более известная как American Marconi, дочерняя компания британского предприятия Маркони. Немецкие компании также имели станции на американской земле. Когда началась война, радиосвязь сразу же приобрела особую актуальность, особенно после того, как воюющие стороны перерезали подводные телеграфные кабели друг друга. Джозефус Дэниелс направил военно-морских цензоров во все радиостанции Маркони и немецкие радиостанции, запретив им передавать кодированные сообщения, если ВМФ не получит кодовые книги. 208 ВМФ захватил одну мощную немецкую станцию на том основании, что компания не подала заявку на получение лицензии до начала войны. Она оказалась ценной для Службы беспроводной связи Комитета Крила, которая могла использовать ее для передачи проамериканской пропаганды в Европу и по ретрансляции в другие страны. 209 Как только США вступили в войну, Дэниелс воспользовался правом, предусмотренным Законом о радио 1912 года, и захватил около 229 береговых станций и 3 775 станций на борту кораблей. 210

Дэниелс отчаянно хотел, чтобы после войны радио, как коммерческое, так и военное, оставалось под федеральным контролем. Помимо его привязанности к национализированным отраслям промышленности, это отражало его опасения, широко распространенные, что британская гегемония над телекоммуникациями в эпоху подводных кабелей распространится на эпоху радио. 211 Несмотря на протесты против обратного - она ни в коем случае не была в полной собственности и работала независимо - американская Marconi была британской компанией в глазах ВМФ. Военно-морские помощники представили Дэниелсу целый ряд предлогов для национализации, самым соблазнительным из которых были частотные помехи. Из-за частотных помех, и только по этой причине, заявил Дэниелс Конгрессу в декабре 1918 года, радио должно контролироваться государственной монополией или лицензированной частной монополией. "Есть определенное количество эфира, и вы не можете разделить его между людьми, как они решат его использовать; одна рука должна контролировать его". 212 Неудивительно, что это привело в ярость Дэвида Сарноффа, коммерческого директора компании Marconi Wireless Telegraph Company. "Джентльмены, - ответил он позже на слушаниях, - для вас должно быть очевидно, что вопрос о помехах, который, как было заявлено, является единственной причиной этого законопроекта, на самом деле не является причиной - это предлог для получения государственной собственности и государственной монополии на все радиокоммуникации в этой стране". 213 Государственная собственность подавила бы инновации в радио, заявил Сарнофф. Хорошо зная о недовольстве населения по поводу повышения тарифов на железнодорожные и телефонные перевозки, принадлежащие государству, Конгресс был склонен согласиться с Сарноффом. "Я никогда раньше не слышал, чтобы одному человеку принадлежал весь воздух, чтобы им можно было дышать", - сказал конгрессмен Уильям С. Грин из Массачусетса; "Мы все дышим в большей или меньшей степени". Грин расценил это предложение как создание "большого треста", запрещенного Шерманом. 214 Необходимо было найти другое решение проблемы британского господства.

Военно-морской флот получил право собственности на большинство захваченных станций, но он лишь контролировал несколько мощных станций Marconi, включая одну в Нью-Брансуике, штат Нью-Джерси. 215 Marconi долгое время отставала в развитии технологий передачи, концентрируя свои силы на создании своей сети. К 1915 году американская компания Marconi начала вести переговоры с General Electric о новейшей технологии передачи электроэнергии - генераторе переменного тока, , изобретенном Реджинальдом Фессенденом и разработанном в исследовательских лабораториях GE Эрнстом Александерсоном и другими. Вместо того чтобы использовать динамо-машину для питания искрового передатчика, генератор был одновременно источником энергии и передатчиком, огромным стимпанковским аппаратом, транслирующим высокочастотное электромагнитное излучение так, как это представлял себе Никола Тесла. 216 GE установила 50-киловаттный генератор в Нью-Брансуике в качестве возможной прелюдии к заключению эксклюзивного соглашения на поставку оборудования для Маркони. В сентябре 1918 года, после прихода к власти правительства, военно-морской флот модернизировал его до 200-киловаттного генератора. Когда война закончилась, Marconi очень хотела модернизировать все свое оборудование. Но военно-морской флот, который уже выкупил активы и патенты конкурирующего производителя оборудования, не хотел, чтобы передовые технологии попали в руки англичан. Один из адмиралов сообщил Оуэну Д. Янгу, вице-президенту GE, что сам Вудро Вильсон был против продажи. 217 Действительно, если бы ВМС были вынуждены вернуть станцию в Нью-Брансуике под контроль Marconi, они бы вырвали установленный там 200-киловаттный генератор переменного тока.

Джозефус Дэниелс оставался неизменным сторонником полной государственной собственности на радио. Но когда он отплыл во Францию на переговоры по договору, исполняющий обязанности секретаря Франклин Делано Рузвельт оказался более благосклонен к альтернативе. На встрече в штаб-квартире GE в апреле 1919 года капитан-лейтенант Стэнфорд Хупер, ответственный за радиосвязь в ВМС, отозвал Янга в сторону и объяснил, чего теперь хочет ВМС: "настоящая и правильная американская радиокомпания". Идея заключалась в том, чтобы создать новую холдинговую компанию, которая стала бы радиооператорским подразделением GE. Эта компания должна была обладать уникальной особенностью - федеральным уставом, обеспечивающим привилегированное сотрудничество с федеральным правительством. Был составлен контракт, включающий соглашение о перекрестном лицензировании, по которому GE получала интеллектуальную собственность сомнительной ценности, в том числе захваченную у немцев, и предоставляла ВМС доступ к патентам на генераторы Александерсона. По настоянию GE из документа были исключены все упоминания о монополии и эксклюзивных сделках. Но федеральной хартии не суждено было появиться. Рузвельт выразил готовность подписать контракт, но Хупер внезапно струсил и оповестил свое начальство. Хотя Джозефус Дэниелс уже понимал, что Конгресс никогда не согласится на национализацию, ему претила мысль о контроле над тем, что, по его мнению, будет по сути частной монополией. Он отложил контракт на потом.

GE не потребовалось много времени, чтобы понять, что лучше обойтись без ВМС. Компании не нужны были правительственные патенты; ее собственные патенты и технологический задел станут настоящим источником ренты. Именно Оуэну Янгу пришла в голову идея наполнить новую холдинговую компанию активами и персоналом американской Marconi, которая находилась в ослабленном состоянии из-за враждебности федеральных властей, включая угрозу захвата в Нью-Брансуике. Получив от Хупера заверения в том, что ВМС пойдут навстречу, Янг убедил Эдварда Дж. Налли, главу American Marconi, что единственный способ обеспечить выживание его предприятия - это заставить его исчезнуть. 17 октября 1919 года в штате Делавэр была зарегистрирована компания Radio Corporation of America. GE выкупила доли британской Marconi, а 20 ноября миноритарные акционеры American Marconi проголосовали за обмен своих акций на акции RCA. Янг стал председателем совета директоров, Налли - президентом, а Сарнофф - генеральным директором.

Мир, в котором родилась RCA, вскоре оказался совсем не таким, как все себе представляли. Компания предназначалась для управления сетью радиотелеграфии; ей было разрешено распространять радиооборудование GE, но не производить собственные радиоприемники. Однако во время войны серийное производство вакуумных трубок повысило стандартизацию и надежность, и стало ясно, что эти устройства станут будущим радиопередачи и приема. 218 Благодаря Маркони RCA (а значит, и GE) стала обладателем патента на диод, изобретенный Амброзом Флемингом в 1904 году. Считая вакуумные трубки важными для усилителей ("ретрансляторов") в своей проводной системе передачи, компания AT&T приобрела права на важнейшую новинку ранней электронной эры - триодную (или "аудионную") трубку, изобретенную Ли де Форестом в 1906 году. Поскольку оба устройства были, по сути, вариантами одной и той же идеи, ни одна из компаний не могла существенно усовершенствовать технологию вакуумных трубок, не нарушив патенты друг друга. Действительно, ученые-юристы часто приводят этот эпизод в качестве примера патентной чащи или антикоммуны, часто упоминая его на одном дыхании с конфликтом между патентами Райт и Кертисс в области самолетов. 219 В период с 1912 по 1926 год произошло не менее двадцати важных случаев патентной интерференции между GE и AT&T в области радиотехники. 220

Однако в данном случае военные не стали принуждать к заключению перекрестного лицензионного соглашения во время войны. Вместо этого ВМС создали чрезвычайный патентный пул и взяли на себя финансовую ответственность за все нарушения, допущенные в военное время. 221 После войны ВМС вновь обеспокоились проблемой патентов. В январе 1920 года капитан-лейтенант Хупер написал письмо в AT&T, GE и Western Electric, предупреждая, что жизнь и безопасность американских моряков зависят от технологических достижений в области вакуумных трубок. Он призывал к "скорейшему взаимопониманию" по этому вопросу. 222 Компании уже были предрасположены к заключению какого-то соглашения. Однако вместо простого соглашения о перекрестном лицензировании Оуэн Янг хотел получить денежные вливания: AT&T должна была предоставить долю в RCA вместе с соглашением о перекрестном лицензировании. Поскольку между телефонной и радиосистемами существовало множество возможных точек пересечения, в соглашении также было детально прописано разделение сфер контроля между двумя компаниями.

Westinghouse Electric Company, главный конкурент GE, во время войны также активно занималась производством радиоприемников. Когда война закончилась, компания решила использовать свои излишки в коммерческом радиобизнесе. 223 Как и GE, Вестингауз создал подразделение по производству радиоаппаратуры, Международную радиотелеграфную компанию, и объединил ее с небольшим предприятием, которому принадлежали некоторые патенты Реджинальда Фессендена. Надеясь создать второй после GE источник радиооборудования, Хупер предложил соглашение о перекрестном лицензировании патентов ВМС. Но когда Westinghouse попыталась заключить соглашения о трафике с зарубежными фирмами, она обнаружила, что RCA уже все это прибрала к рукам. Оуэн Янг предположил, что RCA с радостью заберет у него International. Однако вместо того, чтобы сразу согласиться, Вестингауз стал действовать еще более агрессивно, приобретя права на некоторые патенты изобретателя Эдвина Говарда Армстронга, включая важнейший принцип супергетеродина, который Армстронг разработал во Франции во время войны и который стал частью доминирующей конструкции радио. Подняв таким образом ставки, весной 1921 года Вестингауз смог договориться о соглашении, аналогичном соглашению с GE: доля в RCA в обмен на International, а также соглашение о разделении бизнеса по производству оборудования с GE. Примерно в то же время RCA заключила аналогичную сделку с United Fruit, которая разработала радиотехнологии для связи со своими плантациями и большим флотом кораблей. К середине 1921 года GE принадлежало 30 процентов акций RCA, Westinghouse - 21 процент, AT&T - 10 процентов, а United Fruit - 4 процента. Сделки между правообладателями позволили быстро разобраться с зарослями, и теперь RCA владела более чем двумя тысячами патентов, включая принципиальные права на практически все ключевые технологии радио. 224

Эти патенты окажутся более ценными, чем предполагала RCA. Одной из причин, по которой Westinghouse решила инвестировать значительные средства в радио, несмотря на то, что была лишена возможности участвовать в международном телеграфном бизнесе, стало то, что компания открыла еще одно выгодное применение технологии: радиовещание. 225

Уже в 1901 году такие изобретатели, как Фессенден и де Форест, начали экспериментировать с модуляцией радиосигналов для передачи голоса и музыки. 226 В то же время радио начало захватывать воображение людей, и легионы любителей начали возиться с радио. После принятия в 1912 году Закона о радио им требовались лицензии и ограничения на частоты, которые они могли использовать, но это практически не соблюдалось. В 1914 году в Хартфорде Хайрам Перси Максим организовал Американскую радиорелейную лигу, которая стала своего рода торговой группой для радиолюбителей; к 1920 году она насчитывала 6000 членов. 227 Большинство этих любителей передавали азбуку Морзе, но они все чаще экспериментировали и с модулированным содержанием. Когда в 1917 году военные захватили коммерческое радио, они также закрыли все любительское радио, призвав опытных операторов вступить в ряды вооруженных сил. Они возвращались к гражданской жизни, обучаясь новейшим технологиям. "Разве вы не знаете, что весь мир сейчас - это одна сплошная галерея шепота?" - спрашивал Вудро Вильсон, выступая в поддержку Лиги Наций на сайте в сентябре 1919 года. "Эти антенны беспроводного телеграфа - символы нашего века". 228

Одним из таких любителей был Фрэнк Конрад, инженер компании Westinghouse, работавший над радиотехнологиями во время войны. 229 Конрад начал вещать из передатчика в своем гараже, передавая программы по определенному расписанию, включая концерты своего сына на фортепиано. Местный музыкальный магазин поставлял пластинки в обмен на упоминание, а универмаг Джозефа Хорна рекламировал беспроводные аппараты, способные принимать передачи Конрада. Босс Конрада в компании Westinghouse увидел рекламу, и у него возникла идея. Он попросил Конрада установить более мощную станцию на крыше завода Westinghouse в Восточном Питтсбурге. Это позволило бы продать некоторое количество радиооборудования Westinghouse и, конечно, создало бы небольшую добрую волю в радиосообществе. KDKA, первая настоящая коммерческая вещательная радиостанция, получила лицензию от Министерства торговли как раз вовремя, чтобы осветить победу Хардинга на президентских выборах 1920 года. Вскоре подобные станции появились на заводах компании в Ньюарке, штат Нью-Джерси, и Ист-Спрингфилде, штат Массачусетс, а также в Чикаго. Это не осталось незамеченным для RCA и других ее владельцев, в частности AT&T, которые быстро создали свои собственные станции, а также целый ряд других организаций. В 1921 году было пять лицензированных коммерческих радиостанций, а к 1923 году их стало уже 556. 230 Из них почти 40 процентов принадлежали производителям радио и электротехники; образовательные учреждения, газеты, универмаги и церкви спонсировали большинство остальных. 231

Мы склонны ассоциировать стремительное проникновение новых технологий - DVD, сотового телефона, Интернета - с концом двадцатого века, а не с его началом. Но скорость, с которой американский дом принял радио, была наравне со всем, что могло предложить позднее столетие. Еще в 1916 году Дэвид Сарнофф разработал концепцию того, что он назвал Radio Music Box, - радиодетектора с усилительными трубками и громкоговорителем. 232 Он считал, что это устройство превратит радио в "бытовой прибор", такой же, как фортепиано или фонограф. "Невероятно", - говорил в то время Э. Дж. Налли. Однако в 1920 году идея оказалась блестящей, и музыкальная шкатулка Radio Music Box быстро превратилась в Radiola. 233 Сарнофф предсказал миллионные продажи, и он оказался прав: 11 миллионов долларов в 1922 году, 22,5 миллиона долларов в 1923 году и 50 миллионов долларов в 1924 году. В 1922 году развлекательное радио затмило морскую телеграфию, став крупнейшим бизнесом RCA, и Сарнофф увидел, как штат его отдела продаж вырос с четырнадцати человек до двухсот общенациональных офисов. 234 К концу десятилетия почти в половине американских домов появилось радио. 235

Одной из первых жертв этого резкого сдвига стало тщательно разработанное распределение коммерческих территорий между RCA и ее корпоративными владельцами. Радиоприемники вполне соответствовали технологическим возможностям Western Electric, но по соглашению, заключенному в 1920 году, RCA была единственным агентом по продаже приемного оборудования, которое должны были производить GE и Westinghouse. 236 Вытесненная с растущего рынка домашних радиоприемников и увидев возможность интегрировать радио в телефонную систему, AT&T перешла в наступление. К началу 1923 года компания продала все свои акции RCA. 237 Компания Western Electric начала производить радиоприемники на том основании, что все, что происходило с сигналом после прохождения через тюнер, уже не было беспроводным и, следовательно, считалось телефонией. Компания создала собственную сеть станций, предлагая "платное" вещание по аналогии с междугородними звонками: клиенты могли арендовать время в студии, чтобы за определенную плату передавать все, что им захочется, подобно радиоавтомату. Клиентов было немного, даже после того, как компания попыталась организовать местные достойные организации в "ассоциации вещания". Что особенно важно, AT&T отказала в предоставлении телефонных проводов любой станции, не входящей в ее сеть, вынудив конкурентов передавать контент по низкокачественным проводам Western Union или Почтово-телеграфной системы, которые не были предназначены для передачи голоса. 238

Нет нужды говорить, что RCA и другие ее владельцы были недовольны. В 1922 году RCA потребовала арбитражного разбирательства в соответствии с условиями контракта 1920 года, который привлек AT&T к патентному соглашению. Может ли Western Electric производить радиоприемники? Может ли AT&T фактически отказать своим партнерам в предоставлении телефонных линий? В ноябре 1924 года был готов проект решения арбитра, в котором RCA была признана виновной по обоим пунктам. Набравшись наглости, телефонная монополия заручилась юридическим заключением авторитетного адвоката Джона В. Дэвиса, бывшего генерального прокурора США и кандидата в президенты от демократов. По мнению Дэвиса, все соглашение 1920 года представляло собой незаконное ограничение торговли в соответствии с Законом Шермана, поскольку оно запрещало Western Electric производить радиоприемники по своим собственным патентам. Это произвело впечатление на арбитра. RCA спасло только решение суда, который вынес решение в пользу RCA в споре о патенте, имеющем решающее значение для самой вакуумной трубки. 239 Это решение означало, что Western Electric больше не могла производить радиоприемники, используя только свои собственные патентные права, что опровергало доводы Шермана.

В конце концов, далеко не очевидно, что даже победа AT&T в этом споре привела бы к поглощению радио в телефонную систему. Бизнес-модель платного вещания была катастрофой, а новый генеральный директор AT&T Уолтер С. Гиффорд был настроен отказаться от деятельности, которая не входила в сферу компетенции компании. 240 В 1926 году стороны заключили новое соглашение. AT&T продавала свои станции компании RCA и уходила из телерадиовещания. Вместо этого она ограничится прибыльным бизнесом внутрисетевой передачи контента: теперь RCA и ее партнеры не только смогут использовать провода AT&T, но и будут обязаны их использовать. Национальная вещательная компания, которую RCA сформировала из активов AT&T, быстро стала крупнейшим клиентом AT&T. 241

Проблемы RCA с интеллектуальной собственностью не ограничивались сделками с AT&T. В 1922 году RCA продала приемного оборудования на 11 миллионов долларов, что составляло менее 20 процентов от общего объема продаж всей индустрии. Фактически, большинство первых коммерческих производителей радиоприемников были любителями и гаражными мастерскими. В период с 1923 по 1926 год, по одной из оценок, в среднем 187 новых фирм вступали в бизнес каждый год, большинство из которых быстро проваливались. 242 Как и персональные компьютеры десятилетия спустя, радиоприемники были относительно недороги в сборке, а растущая стандартизация и появление доминирующего дизайна быстро свели на нет ренту от продажи собранных приемников. Несмотря на свои внушительные возможности, RCA была не в состоянии конкурировать по цене с магазинчиками, благодаря дорогостоящим и зачастую громоздким отношениям с GE и Westinghouse. Для того чтобы новая модель появилась на полках магазинов, маркетинговому отделу RCA приходилось координировать свои действия не только с собственным инженерным персоналом, но и с инженерными отделами GE и Westinghouse. Приборы, произведенные двумя разными компаниями, продавались как одна модель, что требовало длительного процесса стандартизации, который отнимал столько же времени и сил, сколько и первоначальная разработка. 243 Дэвид Сарнофф понял, что единственным способом получить большую долю доходов от радиобизнеса будет усиление контроля за соблюдением патентов RCA.

К 1922 году приемники на вакуумных трубках почти полностью вытеснили простые кристаллические радиоприемники. Поэтому независимым производителям пришлось искать способ обойти патенты RCA. Некоторые просто игнорировали их, надеясь не попасть впросак; другие использовали альтернативные варианты, такие как "нейтродинная" схема Хазелтайна, которую RCA еще не успела успешно оспорить в суде. 244 Но всем независимым производителям нужны были вакуумные трубки, а RCA (как торговый агент GE и Westinghouse) была практически единственным источником. Это означало, что в наборах, производимых независимыми компаниями, в конечном итоге должны были использоваться трубки RCA. (Около двухсот компаний продавали радиоприемники по принципу "поставляйте трубки сами"). 245 RCA начала оказывать давление на своих дистрибьюторов, отказываясь от тех, кто заказывал только трубки, а не полные радиоприемники. Компания иногда распределяла трубки, на которые был большой и растущий спрос, пропорционально количеству полных комплектов, заказанных дистрибьютором, а некоторое время даже заставляла дистрибьюторов отправлять обратно сгоревшие трубки, прежде чем дать им новые. В ответ на жалобу в 1922 году о том, что RCA была создана как "фиктивная независимая компания", чтобы монополизировать радиобизнес, ФТК начала расследование, а в 1923 году резолюция Палаты представителей поручила Комиссии изучить практику заключения контрактов RCA в области вакуумных трубок. 246 Комиссия выдвинула обвинения в 1924 году, но бесцеремонно сняла их в 1928 году. 247

К 1927 году суды подтвердили правомерность доминирующего патентного портфеля RCA, что открыло двери для стратегии компании на следующие три десятилетия: лицензирование пакетов. 248 Только двадцать пять крупных сборщиков первоначально имели права на патенты RCA в обмен на значительные роялти в размере 7,5 % плюс компенсацию за нарушение. Изначально RCA хотела ограничить выдачу лицензий покупателям, чьи роялти составят не менее 100 000 долларов, однако этот минимум так и не был введен в действие. Лицензирование представляло собой пакет в том смысле, что сборщик должен был выплачивать роялти по патентам RCA на все соответствующие части радиоприемника, даже если сборщик не использовал все эти части. Хотя позже RCA распространила эту сделку на другие компании и несколько снизила требования по роялти, тем не менее, именно контроль RCA над патентным портфелем придал форму радиоиндустрии. Отчасти это означало более быструю консолидацию, хотя к тому времени перетряска радиопромышленности уже шла полным ходом: из 748 радиопроизводителей, вышедших на рынок в 1923-1926 годах, в 1927 году только 72 оставались в бизнесе, а до 1934 года дожили лишь 18. 249 Как отмечает Маргарет Грэм, "самым долговременным последствием политики [пакетного лицензирования] было то, что она сделала нерентабельным для большинства других компаний проводить исследования, связанные с радио, поскольку они не могли окупить вложения. В результате контроль над темпами и направлением технологических изменений в радиоиндустрии оказался в основном в руках RCA". 250

В книге "Изобретая электронное столетие", опубликованной в 2001 году, Альфред Чандлер считает, что все это было к лучшему. Технологические изменения в отрасли обязательно стимулировались крупными фирмами, такими как RCA, обладающими внутренним потенциалом, особенно потенциалом исследований и разработок: "интегрированные базы обучения первенцев становятся основными двигателями непрерывной эволюции их отрасли путем коммерциализации новых технических знаний". 251 Можно привести и противоположный довод. 252 Как подчеркивали Ричард Нельсон и Сидни Уинтер, при многих обстоятельствах инновации развиваются быстрее всего, когда в них могут участвовать многие отдельные агенты. Конкуренция идей может привести к быстрому обучению методом проб и ошибок. 253 Это особенно верно, когда система является относительно модульной. 254 Вспомните, что в автомобилях той же эпохи инновации в основном осуществлялись поставщиками деталей. Поскольку радио 1920-х годов было, пожалуй, более модульным продуктом, чем автомобиль, можно было бы ожидать, что, если бы их не сдерживало лицензирование упаковки, поставщики запчастей стали бы еще более значительным источником инноваций в радио. 255 Позже в том же веке подобный тип инноваций, основанных на использовании запчастей, стал характерен для индустрии персональных компьютеров. 256 Важно, что основные конкуренты RCA в области радиоприемников - Philco, Zenith, Emerson и другие - были, по сути, сборщиками, сосредоточенными на ценовой конкуренции, а не на интегрированных возможностях и НИОКР. 257 Очень похоже на Майкла Делла в конце века.