Однако к этому времени передел американского корпоративного ландшафта уже невозможно было остановить. Одним из ключевых финансовых приемов при поглощении корпораций было использование долговых обязательств, особенно высокодоходных облигаций, которые быстро стали называть "мусорными". В 1970-х годах предпринимательская фирма Kohlberg Kravis Roberts, вышедшая из инвестиционного банка Bear Stearns, начала организовывать сделки, которые ее руководители называли "бутстрап". 115 Группа инвесторов, которых сегодня называют частным капиталом, занимала деньги для покупки акций компании. Во многих первых случаях это были семейные фирмы, последние руководители которых хотели уйти на пенсию. В результате такой сделки семья могла сохранить за собой контрольный пакет акций, который становился все меньше, и в то же время профессиональные менеджеры, управляющие компанией, были ограничены в выплате процентов, которые поглощали большую часть их свободного денежного потока.
Клиентами KKR все чаще становились не семьи, а руководители конгломератов, которые стремились продать подразделения, признанные ими неэффективными, и получить часть прибыли от реструктуризации. Сотрудничая с инвестиционным банком Drexel Burnham Lambert, где вскоре скандально известный Майкл Милкен возродил рынок высокодоходных облигаций, KKR организовала выкупы с использованием заемных средств. Облигационное финансирование использовалось для уменьшения собственного капитала компании и передачи значительных долей оставшегося капитала в руки менеджеров и самой KKR. В то время как прибыль, выплачиваемая в виде дивидендов, облагается налогом по корпоративной ставке (а затем, в конечном счете, по индивидуальной), процентные платежи по долгу вычитаются из налогооблагаемой базы как расходы, что создает сильный стимул для замены долга на капитал. В период с 1984 по 1987 год корпоративный капитал был погашен на 80 млрд долларов больше, чем выпущено; в 1988 году чистое погашение составило 131 млрд долларов. 116
KKR стала известна в 1985 году благодаря полунедружественному поглощению Beatrice Companies, на тот момент крупнейшему LBO в истории. 117 С самого начала своей деятельности в качестве небольшой сливочной фабрики в Небраске в конце XIX века Beatrice управлялась как обширная, но последовательная диверсифицированная холдинговая компания, в итоге приняв форму М к середине столетия. Когда в 1960-х годах ФТК потребовала от компании отказаться от приобретений в молочной промышленности и прекратить связанную с этим деятельность по слияниям, Beatrice превратилась в конгломерат. Вскоре после завершения сделки LBO стоимостью 6 миллиардов долларов в 1986 году KKR начала продавать свои подразделения, включая, в том числе, и активно торгуемую компанию Avis Car Rental, которая перешла во владение Beatrice в 1984 году. К концу десятилетия конгломерат Beatrice был полностью расчленен и перестал существовать, его части были либо выделены, либо проданы, а инвесторы стали богаче на 2,2 миллиарда долларов.
Через несколько лет KKR проведет самое знаковое LBO эпохи, крупнейшее в истории на тот момент и до сих пор одно из крупнейших в реальном выражении. 118 Табачная компания R. J. Reynolds, производитель сигарет Camel, выделилась из American Tobacco в 1911 году по решению суда. Еще до того, как компания стала R. J. Reynolds Industries в 1970 году, она начала вкладывать деньги от продажи табака в диверсификацию, включая судоходную компанию. 119 В 1986 году R. J. Reynolds приобрела относительно последовательную диверсифицированную компанию Nabisco, производящую продукты питания, и стала RJR Nabisco. К 1988 году генеральный директор компании Ф. Росс Джонсон был раздражен тем, что его акции томились ниже 56 долларов за штуку. Хотя он никогда бы не подумал отказаться от своих удивительных привилегий, включая парк корпоративных самолетов, которые он называл "RJR Air Force", Джонсон понимал, что более эффективное управление может принести гораздо больше прибыли. Он решил получить часть этой стоимости для себя, сделав компанию частной. Сотрудничая с инвестиционным банком Shearson Lehman, он объявил о предложении купить компанию по цене 75 долларов за акцию. Цена акций сразу же взлетела более чем на 23 доллара. 120
Поскольку стоимость сделки превысила бы 17 миллиардов долларов, что почти в три раза больше, чем у Beatrice, Джонсон был уверен, что у него не будет конкурентов. Но рынок LBO созрел, и несколько консорциумов быстро начали составлять предложения. Среди них была и KKR, работавшая, как обычно, с Drexel Burnham. В ходе последовавшей войны за право участвовать в торгах планы финансирования становились все более сложными. По совету Феликса Рохатина совет директоров RJR Nabisco в конце концов принял предложение KKR по цене 109 долларов за акцию. Джонсон проиграл. Проклятие победителя гласит, что тот, кто предложит наибольшую цену , всегда переплачивает, но, по одной из оценок, к 1991 году стоимость сделки составила 17 миллиардов долларов. 121 Давние держатели акций, включая многих сотрудников R. J. Reynolds низшего звена, увидели, как стоимость их пакетов акций удвоилась всего за год. Вскоре Nabisco и другие части компании были проданы, как и RJR Air Force, и R. J. Reynolds снова стала публичной табачной компанией, которой она когда-то была. В связи с накоплением коллективных исков против табака и снижением популярности курения компания в XXI веке объединится с несколькими своими конкурентами, включая Lorillard, практически воссоздав в упадке American Tobacco 1911 года.
Таким образом, в течение двадцатого века корпоративное управление прошло полный круг. Движение LBO - или, в более общем смысле, движение за частный капитал - стремилось решить проблему управленческого агентства, которую экономисты отождествляют с Адольфом Берлом и Гардинером Минсом, но оно сделало это, вернувшись к тем самым формам управления, которые Берл и Минс осуждали. Некоторые LBO были разовыми сделками, которые ликвидировались через несколько лет. Но все чаще KKR и ее современники, к которым присоединились такие компании, как Blackstone и Bain Capital, сохраняли свои позиции в приобретенных ими фирмах, требуя места в советах директоров. 122 Кроме того, они обычно настаивали на том, чтобы менеджеры компаний, которыми они владели, сами были значительными акционерами. Таким образом, крупные блокчейн-акционеры возвращались на двух уровнях.
LBO-фирмы, такие как KKR, оказались владельцами множества несвязанных между собой подразделений, что очень напоминает классический конгломерат. Но в отличие от конгломерата, они управляли своими пакетами, имея всего несколько сотрудников вместо гигантской штаб-квартиры по планированию; и эти пакеты не были дочерними компаниями, находящимися в полной собственности. Изначально объединения LBO обычно представляли собой товарищества с ограниченной ответственностью, хотя все чаще некоторые из них, включая KKR, сами принимали корпоративную форму и выходили на биржу, превращаясь в классические холдинговые компании. В этом отношении частные инвестиционные компании напоминают бизнес-группы по всему миру, включая японские кейрецу. Но в конечном итоге они больше всего напоминают инвестиционные банки начала века, такие как J. P. Morgan и Kuhn, Loeb, сочетающие в себе функции финансирования и надзора. 123 Они также в значительной степени являются "восстановительными" банками, хотя и такими, которые, в отличие от воскрешенного RFC из воображения Феликса Рохатина, подчиняются дисциплине рынка, а не тягам и натиску политики.
Разрушение
Главным фактом американской обрабатывающей промышленности в годы после Второй мировой войны было ее доминирующее положение в мире, все еще оправлявшемся от катастрофической войны. В конце 1940-х годов на США приходилось более 60 % мирового производства. 124 В 1947 году США даже экспортировали потребительских товаров на 1 миллиард долларов - в категории, в которой страна всегда была нетто-импортером . По сути, война дала США временное и искусственное сравнительное преимущество в массовом производстве, несмотря на то, что страна полагалась на низкоквалифицированный и полуквалифицированный труд, который был дорог по мировым стандартам. Этот неустойчивый послевоенный расцвет будет формировать и окрашивать американские представления и политику до конца века и после него.
Почти сразу после войны в так называемом "Ржавом поясе", особенно в центральной части Среднего Запада, началось медленное сокращение занятости, поскольку производители переместили трудоемкие производства в юрисдикции с более низкой заработной платой и меньшим количеством профсоюзов. 125 Таким образом, деиндустриализация традиционных производственных районов фактически началась до того, как импорт стал значительным, но растущий поток импорта вскоре ускорил этот процесс. В 1950 году на долю США по-прежнему приходилось 27 % мирового ВВП и 23 % всего экспорта. 126 К 1973 году эти доли сократились до 22 % и 16 %. Доля США в мировом экспорте продукции обрабатывающей промышленности упала с 29 процентов в 1953 году до 13 процентов в 1976 году. 127 За тот же период доля Германии в мировом экспорте продукции обрабатывающей промышленности выросла с менее 10 процентов до более чем 15 процентов. Доля Японии выросла с менее чем 3 % до 11 %.
В отличие от международного режима после Первой мировой войны, при котором торговые барьеры росли по всему миру, период после Второй мировой войны был в целом периодом снижения барьеров - процесс, организованный через специальный международный механизм под названием Генеральное соглашение по тарифам и торговле. 128 Отчасти это отражало осознание того ущерба, который нанесли межвоенные барьеры. Кроме того, и республиканская, и демократическая администрации в 1950-х и 1960-х годах рассматривали рост некоммунистических экономик по всему миру и их взаимосвязь через торговлю как часть западного оплота против Советского Союза. В Конгрессе торговля оставалась спорной, но все чаще традиционные позиции демократов и республиканцев начали меняться местами. 129 Поддержка цен на сельскохозяйственную продукцию в рамках Нового курса уменьшила зависимость сельского хозяйства Юга от международного рынка и тем самым приглушила поддержку свободной торговли, в то же время рабочая сила в Ржавом поясе стала чувствительной к импорту. Напротив, многие традиционно республиканские избиратели начали получать выгоду от активной международной торговли.
Доллар обесценился по отношению к иностранным валютам во время инфляции конца 1960-х годов, что сделало импорт в США относительно дорогим. 130 После краха Бреттон-Вудского соглашения капитал стал перемещаться легче и в больших количествах, что сделало возможным увеличение дисбаланса в торговле товарами и услугами. Поскольку иностранцы хотели купить американские активы гораздо больше, чем американские товары, капитал хлынул в страну, и доллар начал дорожать по отношению к другим валютам, делая импорт дешевле, а экспорт дороже. Этот период с его рецессиями, стагфляцией и высокими ценами на нефть , дополняемыми резким ростом импорта, стал не чем иным, как катастрофой для большей части американского производства. За десятилетие с 1979 по 1989 год фирмы из списка Fortune 100 потеряли 14 процентов своей рабочей силы, около 1,5 миллиона человек. 131 С 1977 по 1987 год США потеряли около 350 000 рабочих мест в сталелитейной промышленности и 500 000 рабочих мест в автомобильной промышленности. 132 В этот период произойдут быстрые структурные изменения в американской экономике, включая изменения в организации бизнеса, вызванные как новыми технологиями и организацией, так и конкурентным давлением со стороны импорта. В результате произойдет фундаментальная трансформация корпоративной топографии.
В своем послании о положении дел в стране в 1949 году Гарри Трумэн выразил опасение, что сталелитейная промышленность не сможет достаточно быстро наращивать мощности. Ему не стоило беспокоиться: с 1950 по 1960 год выпуск стали увеличился на 50 процентов, и этот рост сам по себе представлял больше мощностей, чем все существующие мощности в остальном некоммунистическом мире. 133 Большая часть расширения финансировалась из собственных средств и, особенно в первые пятнадцать с лишним лет после войны, сводилась в основном к "достройке", то есть добавлению мощностей к существующим объектам. 134 В отличие от этого, европейские и японские фирмы, вынужденные восстанавливаться из пепла, строили объекты, объединяющие несколько этапов производства на одной площадке. В период с 1945 по 1960 год восстановлению зарубежных сталелитейных мощностей способствовала прямая американская помощь в размере около 1,5 миллиарда долларов. 135
Когда-то было модно утверждать, что успех японской сталелитейной промышленности обусловлен позитивной политикой японского правительства. Факты свидетельствуют об обратном. Конечно, после войны Япония защищала свою промышленность тарифами, льготным налогообложением и другими льготами. Но идея о том, что успех японской промышленности был обусловлен "планированием", в частности, со стороны Министерства международной торговли и промышленности, была тщательно опровергнута широким кругом ученых. В первые пять лет после войны то, что стало MITI, действительно контролировало инвестиции в сталелитейную промышленность в той мере, в какой средства поступали из нерыночных источников, которые министерство могло контролировать. 136 В надежде создать эффект масштаба, MITI отдавало предпочтение трем крупнейшим фирмам и по сути уничтожило малый сталелитейный сектор. Однако к 1952 году рынки капитала стали работать лучше, и финансирование почти полностью перешло к частному сектору. 137 Если у фирмы возникали разногласия с МИТИ по поводу инвестиций, она всегда выигрывала. 138
Действительно, в сталелитейной промышленности, как и в других отраслях, MITI стояла на пути инноваций, и предприимчивые фирмы были вынуждены обходить министерство. В 1950 году Kawasaki Heavy Industries выделила свое сталелитейное производство, выпускавшее прокат мартеновским способом. 139 Под руководством Ятаро Нишиямы Kawasaki Steel хотела создать новый крупный интегрированный завод в Чибе для производства собственной стали с использованием кислородной печи, которая была изобретена европейскими учеными во время войны и введена в эксплуатацию небольшим австрийским предприятием до 1950 года. Видя в этом угрозу олигополии , которую оно культивировало, MITI решительно выступило против. Министерство отказалось санкционировать финансирование со стороны Банка Японии, что задержало проект почти на два года. Кавасаки заложил фундамент в апреле 1951 года без одобрения MITI. В конечном итоге Нишияма смог профинансировать комбинат только благодаря тому, что обошел MITI и обратился в Японский банк развития, а также за счет финансирования с рынка частных ценных бумаг и нераспределенной прибыли. Приход Kawasaki нарушил японскую стальную олигополию, произвел революцию в сталелитейной промышленности Японии и поставил отрасль на путь интенсивной конкуренции, инноваций и снижения затрат.
В отличие от своих будущих конкурентов, американские компании почти полностью придерживались довоенной мартеновской технологии, а не более новой кислородной печи. Это часто описывается как стратегическая ошибка. На самом деле расширение существующих мартеновских мощностей обходилось значительно дешевле, чем инвестиции в новую технологию, тем более что мартеновские заводы могли лучше использовать стальной лом, который в США был гораздо доступнее, чем в других странах. Более серьезная стратегическая неудача американских сталелитейных компаний заключалась в их неспособности спрогнозировать спрос на свою продукцию. 140 Корейская война повысила спрос, как и Вьетнамская война, которая на короткое время повторится в 1970-х годах, и плановики в Вашингтоне хотели сохранить высокий уровень сталелитейных мощностей. После того как сталелитейные компании взяли на себя обязательства по огромному послевоенному расширению производства, они фактически оказались заперты на технологической траектории и стали уязвимы как перед иностранной конкуренцией, так и перед легкостью, с которой покупатели могли воспользоваться такими заменителями, как алюминий и пластик. 141 Можно возразить, что крупным сталелитейным компаниям не хватало стратегического видения, чтобы заглянуть далеко в будущее, и они не занимались самыми современными исследованиями и разработками. Но компания, которая вскоре вытеснит U.S. Steel с позиции крупнейшего американского производителя, - Nucor - гордилась тем, что не проводила никаких исследований и разработок. 142
Трудовые отношения в сталелитейной отрасли были еще более спорными, чем в автомобильной, но в итоге сталелитейщики также поделились своей рентой с рабочими и подняли цены, чтобы компенсировать это: цены на сталь и ставки заработной платы выросли примерно вдвое в период с 1947 по 1957 год, когда цены производителей в целом выросли всего на 20 процентов. Действительно, установление заработной платы и цен в этой отрасли представляло собой сложный танец переговоров, в котором участвовали не только фирмы и профсоюзы, но также президент и Конгресс, которые действовали в основном угрозами принятия исполнительных мер или законов, а не реальными исполнительными мерами или законами. И конечно, в 1952 году Гарри Трумэн на мгновение национализировал всю отрасль в катастрофической попытке разрешить трудовой конфликт.
Как мы видели, американская сталелитейная промышленность, особенно U.S. Steel, долгое время получала ренту от доступа к железному хребту Месаби. Но к послевоенному периоду этот хребет стал истощаться. Это потребовало крупных инвестиций в оборудование для переработки низкосортной таконитовой руды, которая также была широко доступна в таких странах, как Венесуэла, Австралия и Канада, и которую можно было дешево перевозить на больших океанских судах . Результатом стало падение мировых цен и потеря американского преимущества в добыче руды. 143 Сталь по-прежнему защищалась скромным адвалорным тарифом в размере от семи до десяти процентов, но реальными барьерами стали расходы на транспортировку столь тяжелого и громоздкого продукта. В 1959 году открылся морской путь Святого Лаврентия, и стоимость транспортировки по воде на американский Средний Запад резко снизилась. Таким образом, когда в 1959 году сталевары устроили 116-дневную забастовку, начался серьезный импорт иностранной стали - более чем за десять лет до того, как автомобильная промышленность начнет ощущать на себе укор иностранной конкуренции.
Администрация Джонсона ввела добровольные квоты на импорт, которые к концу 1970-х годов неизбежно уступили место обязательной системе управляемых торговых ограничений. Но было слишком мало и слишком поздно. Начиная с 1980-х годов традиционная сталелитейная промышленность - стойкое и неприступное ядро американского капитализма с конца XIX века - трещала по швам. В 1982 году семь крупнейших интегрированных производителей стали потеряли 3,2 миллиарда долларов, что стало первым убыточным годом со времен Великой депрессии. 144 За период 1983-1986 годов они потеряли еще 9,5 миллиарда долларов. Загрузка производственных мощностей упала до 48 процентов.
В U.S. Steel реструктуризация началась в 1979 году с приходом на пост генерального директора Дэвида Родерика. 145 Компания быстро приобрела Marathon Oil, чтобы иметь возможность списать убытки U.S. Steel в размере 1,5 миллиарда долларов за счет прибыли нефтяной компании, а в 1985 году компания приобрела Texas Oil & Gas Corporation. 146 (После покупки Marathon U.S. Steel стала называться USX Corporation, но вернулась к историческому названию, когда Marathon была продана в 2001 году). Неудивительно, что богатые запасы нефти, а также мнение институциональных инвесторов о том, что стоимость компании при продаже превышала ее рыночную стоимость, сделали USX привлекательной для поглощения; Карл Икан, еще один известный рейдер того времени, начал накапливать акции. В ответ на это Родерик и его преемник Чарльз Корри были вынуждены начать демонтаж внутренних операций точно так же, как современные фирмы, выкупающие компании с использованием заемных средств, демонтируют свои конгломератные приобретения. Компания избавилась от связанных и не связанных с ней активов, включая руду, уголь и химикаты. Вдоль реки Мононгахела и по всей стране закрывались и уничтожались неэффективные заводы. Уже к 1985 году было закрыто 150 предприятий, а их мощность сократилась на 30 процентов. Производство сосредоточилось на нескольких крупных и более эффективных заводах. После шестимесячной забастовки в 1986 году - сталевары называли это локаутом - компания начала очередную серию продаж и закрытий. Только за период с 1979 по 1983 год доля U.S. Steel в национальном производстве стали снизилась с 21 до 16 процентов. Компания, в которой в 1979 году работало 172 000 человек, в 1999 году имела 19 300 работников. 147
У небольших интегрированных сталелитейных компаний дела обстояли еще хуже. В 1958 году Министерство юстиции заблокировало слияние Bethlehem и Youngstown Sheet and Tube. 148 Однако к концу 1970-х годов правительство с радостью разрешило слияния между теперь уже провалившимися компаниями. В 1978 году компании Jones and Laughlin, входящей в конгломерат LTV, было разрешено купить Youngstown, а в 1983 году J&L было разрешено объединиться с Republic и образовать LTV Steel. 149 Bethlehem, которая опустилась на третье место после U.S. Steel и LTV, гораздо медленнее проводила сокращение и рационализацию производства. 150 Компания сильно пострадала от снижения продаж своей отличительной марки конструкционной стали, вызванного как изменениями в практике строительства, так и появлением конкурентов. 151 К 1999 году численность персонала Bethlehem, составлявшая в 1979 году 98 000 человек, сократилась до 15 500. 17 октября 2001 года компания объявила о банкротстве: ее долги в размере 4,5 миллиарда долларов превысили активы всего на 300 миллионов долларов. 152 В начале XXI века остатки Bethlehem и LTV будут поглощены люксембургским сталелитейным гигантом ArcelorMittal.
Пока сталелитейная промышленность и профсоюз Steelworkers концентрировали внимание общественности на угрозе импорта стали, в пределах Соединенных Штатов возник еще более грозный источник конкуренции: электрический мини-завод. 153 Традиционная выплавка стали - это сложный многоступенчатый процесс нагрева и соединения железной руды, угля и известняка в расплавленную сталь. Так называемые интегрированные сталелитейные заводы, использующие мартеновские или кислородные печи, работали с минимальной эффективностью в миллионы тонн в год. В отличие от них, мини-заводы используют гораздо более простой процесс переработки металлолома в сталь с помощью электрических печей, при этом минимальная производительность составляет одну десятую от традиционного процесса. К 1990 году на эти мини-заводы приходилась почти четверть американских сталелитейных мощностей, а к концу века - половина. 154 И, не требуя защиты, мини-заводы производили сталь с затратами на 25-50 процентов ниже, чем старые интегрированные заводы.
Забавно, что самый крупный и инновационный из этих мини-заводов является прямым потомком компании Reo Motor Car Company, основанной Рэнсомом Олдсом. 155 В 1950-х годах Reo была неудачным производителем грузовиков и ненадолго превратилась в незадачливый конгломерат, назвавший себя, как ни странно, Nuclear Corporation of America. В начале 1960-х годов компания перешла под руководство предприимчивого молодого руководителя по имени Кен Айверсон, который быстро сосредоточил усилия на единственном прибыльном направлении деятельности - производстве стальных балок. (Это более легкая версия балок, которые были разработаны Bethlehem, лучше приспособленная к современным способам строительства и потребностям). По мере процветания предприятия Иверсон, металлург по образованию, решил внедрить в производство стали относительно недорогой электрический процесс. Вскоре электрический мини-завод стал основным бизнесом компании, переименованной в Nucor.
Первоначально мини-заводы могли производить только низкопробную продукцию, например арматуру для железобетона и небольшие конструкционные формы, необходимые для балок. Но, следуя стратегии, которой японские компании придерживались в ряде отраслей промышленности, мини-заводы неуклонно продвигались вверх, производя более сложную и прибыльную продукцию. В 1986 году Nucor заключила контракт с немецким производителем сталелитейного оборудования под названием SMS на установку инновационного процесса литья тонких слябов на новом заводе в Кроуфордсвилле, штат Индиана. 156 Это была революционная технология, которой не обладала ни одна из интегрированных компаний, ни иностранная, ни отечественная. 157 К началу 1990-х годов мини-заводы перешли на производство балок из конструкционной стали, вытеснив U.S. Steel в 1992 году и Bethlehem в 1995 году.
Не только технологии отличали Nucor от старых сталелитейных компаний. Компания использовала только не профсоюзную рабочую силу, платила от двух третей до трех четвертей от существующей в отрасли зарплаты, но дополняла вознаграждение бонусами за производительность. 158 В среднем рабочие получали домой столько же, сколько и профсоюзные работники. Что еще более важно, бонусы выплачивались по результатам работы команды, а не отдельных сотрудников. Это создавало стимул для сотрудников работать вместе и использовать свои местные знания для повышения производительности. Неявный договор о взаимоотношениях с компанией давал работникам многие из преимуществ профсоюза, не создавая при этом различных стимулов. Часть стратегии Nucor заключалась в размещении заводов в сельской местности, где высокие зарплаты компании создавали избыточный спрос на рабочие места и порождали эффект эффективности и заработной платы, напоминающий Генри Форда. Мини-заводы также подражали Эндрю Карнеги в своей готовности внедрять новейшие технологии и без раздумий списывать старые. В отличие от интегрированных производителей, которые продолжали использовать объекты, построенные в начале века, мини-заводы "строились с расчетом на короткий срок службы, и их быстро заменяли или модернизировали". Каждое новое поколение мини-заводов воплощало в себе новейшие технологии в печах, литейных и прокатных станах. А постоянные операционные усовершенствования приводили к увеличению объемов производства при том же или меньшем количестве рабочих бригад". 159
Организационная структура Nucor также была печально известна как "плоская", с небольшой иерархией. На рубеже веков в головном офисе, расположенном в неприметном офисном здании в Шарлотте, Северная Каролина, работало всего сорок четыре человека. Полномочия были радикально децентрализованы и переданы операционным подразделениям, хотя и с интенсивным обменом знаниями между подразделениями. "Мы действительно автономны, - сказал один из руководителей завода в 1997 году, - мы можем дублировать усилия, предпринятые в других подразделениях Nucor. Мы можем разрабатывать одну и ту же компьютерную программу шесть раз". Но преимущества местной автономии того стоят". 160 Хотя в 1986 году в компании не было крупных держателей акций - крупнейшим акционером был Иверсон с долей 1,3 процента, - вознаграждение руководителей, как и вознаграждение работников, было привязано к результатам.
Кризис крупных интегрированных сталелитейных компаний в эту эпоху стал зеркальным отражением кризиса крупнейшего потребителя отрасли - автомобильной промышленности. В случае с автомобилями, однако, не было никакой драматической новой американской технологии (по крайней мере, до начала XXI века), и волны разрушений исходили от радикально иных способов организации, используемых японскими автопроизводителями, чьи автомобили начали наводнять американский рынок.
Как мы видели, критики и тогда, и сейчас порицают послевоенную американскую автомобильную промышленность за создание больших, мощных и бензиновых автомобилей. В большинстве своем экономисты считали это рациональной стратегией. 161 Цены на бензин были сравнительно низкими, и в США не вводились налоги на топливо или лошадиные силы, как во многих других странах. Система межштатных автомагистралей и другие дороги позволяли совершать платные скоростные поездки на большие расстояния, а большие автомобили той эпохи удовлетворяли потребности пригородных семей беби-бума во многом так же, как и спортивно-утилитарные автомобили, которые начнут использоваться позднее в этом веке. Таким образом, американские автопроизводители создали возможности для производства больших автомобилей; и по этой причине, как понимали руководители отрасли, уменьшение количества автомобилей означало бы уменьшение их прибыли.
Оставшиеся независимые компании, такие как Studebaker и American Motors, предлагали небольшие автомобили в качестве нишевой стратегии, но с переменным успехом. 162 Уже к 1950 году, нуждаясь в иностранной валюте для покупки американских станков, Volkswagen начал импортировать культовый Beetle, разработанный до войны Фердинандом Порше. 163 Успех Beetle заставил "большую тройку" представить "компактные" автомобили в своих линейках - Chevy Corvair, Ford Falcon и Plymouth Valiant - в конце 1959 года. За ними последовало еще больше компактных автомобилей, хотя в 1960-х годах эти модели имели тенденцию к увеличению размеров. В 1971 году GM и Ford представили субкомпактные модели Vega и Pinto, каждая из которых в итоге оказалась неудачной. Это также была эпоха так называемых "мускул-каров", включая Pontiac GTO и Mustang, первый из которых был создан эпатажным Джоном З. ДеЛорианом, а второй - энергичным руководителем Ford Ли Якоккой. (Роберт Макнамара, напротив, был евангелистом утилитарного Falcon, который он не без оснований считал Model-T своей эпохи.) 164
Как мы видели, в период с 1935 по 1972 год американская нефтяная промышленность была бенефициаром картеля, контролируемого федеральными властями. Закон Коннелли о горячей нефти 1935 года запрещал межштатную транспортировку нефти, которая не была добыта в соответствии с установленными на уровне штатов ограничениями на объем производства. Эта схема благоприятствовала небольшим, но многочисленным и, следовательно, политически влиятельным производителям и переработчикам нефти с высокими издержками. 165 Как и сталь, нефть была "стратегической" отраслью в эпоху холодной войны, и, используя льготы на истощение запасов нефти и другие налоговые стимулы, федеральное правительство побуждало нефтяные компании поддерживать избыточные мощности на случай внезапных военных потребностей, как это и произошло во время корейского кризиса. 166 До конфликта крупные интегрированные нефтяные компании развивали производство за пределами США, в основном на Ближнем Востоке, где затраты были чрезвычайно низкими, и в Южной Америке. Когда в 1950-х годах объем импорта вырос до 10 процентов от общего объема потребления в США, независимые компании с высокой себестоимостью нефти в Среднем Континенте увидели в дешевой иностранной нефти угрозу. Президент Эйзенхауэр призвал к добровольному ограничению импорта. Когда это не удалось, он был вынужден с неохотой ввести обязательные квоты на импорт нефти, реализованные в виде системы cap-and-trade, которая имела эффект передачи ренты от крупных компаний независимым нефтепереработчикам. Поскольку система квот дискриминировала нефть из Венесуэлы и стран Ближнего Востока, эти страны в 1960 году объединились в собственный картель - Организацию стран-экспортеров нефти, которую возглавила и дисциплинировала Саудовская Аравия с ее огромными запасами нефти. 167
После войны Йом-Киппур в 1973 году картель, к тому времени уже значительно окрепший, ввел нефтяное эмбарго против США и других союзников Израиля, сократив добычу на 25 %. 1 января 1974 года цена, установленная ОПЕК, выросла с 4,31 до 10,11 доллара за баррель. 168 Дефицит бензина, возникший в результате быстрого введения администрацией Никсона контроля над ценами, навсегда запечатлелся в памяти поколения бэби-бума. Вместо того чтобы позволить ценам расти, последующие администрации прибегали к различным неэффективным схемам снижения спроса. Джимми Картер установил солнечные батареи на крыше Белого дома, призывая американцев бороться с "энергетическим кризисом" с помощью морального эквивалента войны. 169 Среди ответных мер был закон 1975 года о стандартах средней топливной экономичности (CAFE), который должен был удвоить эффективность использования топлива в масштабах всего автопарка к 1985 году. 170 UAW добилась того, чтобы стандарты применялись отдельно к автомобилям американского производства, чтобы компании не могли их соблюдать, импортируя и ребрендируя автомобили иностранного производства. Уже к 1971 году две компании из "большой тройки" начали продавать такой "пленный" импорт из Японии, поскольку Chrysler получил долю в Mitsubishi Motors, а GM - в Isuzu и Suzuki. 171
В середине 1960-х годов японские автопроизводители, особенно Toyota и Nissan (Datsun), начали импортировать автомобили под собственными торговыми марками и создавать дилерскую сеть. Поначалу эти автомобили мало кто покупал, но к 1973 году совокупная доля этих двух компаний в США приблизилась к 5 %, и японские автопроизводители начали привлекать рынок надежных малолитражек, который терял устаревающий "Жук". Однако из-за экономического спада после первого нефтяного шока Toyota и Nissan мало что приобрели; по мере того как в 1970-е годы цены на нефть несколько снизились, покупатели постепенно вернулись к более крупным автомобилям.
После падения шаха Ирана в начале 1979 года цены на нефть снова взлетели до небес. Долларовая цена барреля нефти, составлявшая в январе 1970 года 3,35 доллара, к концу десятилетия достигла 32,50 доллара. 172 Рост цен на нефть вскоре совпал с дезинфляцией Волкера и глубокой рецессией начала 1980-х годов. За 1979-1985 годы курс доллара по отношению к иностранным валютам, включая иену, вырос примерно на 40 %. 173 Доля рынка японских автомобилей в США, составлявшая в 1975 году 9 %, в 1980 году выросла до 20 %, а к концу десятилетия увеличилась до 30 %. 174 В период с 1979 по 1982 год Ford и Chrysler вместе потеряли более 5 миллиардов долларов, а GM, которая не была в минусе даже во время Великой депрессии, в 1981 году понесла убытки в размере 763 миллионов долларов. 175
В компании Chrysler, самой уязвимой из "большой тройки", катастрофа назревала еще до 1979 года. Производственные мощности приходили в упадок, моральный дух работников был на нуле, качество продукции было ужасным, а дизайн автомобилей не вдохновлял. 176 Вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с потребностями дилеров, компания накапливала автомобили в "банке продаж", якобы для выравнивания складских запасов. 177 2 ноября 1978 года Chrysler наняла Ли Якокку на должность президента с тем пониманием, что вскоре он сменит председателя совета директоров Джона Риккардо на посту генерального директора. 178 (Якокка был недавно уволен из Ford, где он занимал пост президента подразделения Ford, из-за разлада со все более консервативным Генри Фордом II). Пораженный беспорядком, который он обнаружил в Chrysler, новый президент начал внедрять политику и практику, которой он научился в Ford, привлекая для ее реализации людей из Ford. (Якокка развалил банк продаж. Он также вдохнул новую жизнь в маркетинг Chrysler, став лицом компании и главным рекламным агентом. Вскоре большинство американцев узнали имя хотя бы одного руководителя автомобильной компании.
Непосредственный кризис заключался в нехватке денежных средств, и потребовалась кардинальная реструктуризация. В начале 1979 года компания Lazard Frères провела переговоры о продаже европейских филиалов Chrysler. В мае компания Chrysler закрыла легендарный завод Dodge Main в Хамтрамке, уволив около 5 000 самых воинственных рабочих компании. 179 Но нужно было еще больше. На ежегодном собрании компании Феликс Рохатын, представлявший Lazard Frères, предложил ему возглавить комитет, подотчетный только совету директоров, который должен был реструктурировать Chrysler так же, как его Корпорация муниципальной помощи реструктурировала финансы Нью-Йорка несколькими годами ранее. 180 Риккардо был возмущен таким предположением. Однако на самом деле Chrysler вскоре окажется под контролем еще более могущественного комитета.
Уже в 1978 году Риккардо поддерживал связь с советником Картера Стюартом Айзенштатом. В июне 1979 года генеральный директор отправился в Вашингтон в сопровождении двух сенаторов Среднего Запада. К концу лета Chrysler и Белый дом выработали соглашение, по которому федеральное правительство предоставляло компании кредитные гарантии в обмен на жесткие условия, включая подробный план реструктуризации и уступки со стороны профсоюза, поставщиков и кредиторов. Компания должна была выручить 300 миллионов долларов за счет продажи активов. Правительство настояло на том, чтобы во главе компании встал Якокка, и в сентябре он был назначен генеральным директором. Сделку должен был курировать Совет по гарантиям займов, в который входили министр финансов, бывший председатель ФРС (и бывший генеральный директор Textron) Г. Уильям Миллер и нынешний глава ФРС Пол Волкер. (Страдая от кислого винограда, Рохатин теперь в частном порядке говорил людям, что Chrysler не стоит спасать. Пусть она провалится, посоветовал он Айзенштату.) После интенсивного лоббирования со стороны компании, дилеров и профсоюза UAW Конгресс принял решение о спасении 20 декабря. Джимми Картер подписал закон в январе 1980 года.
Хотя ситуация в GM и Ford была не столь плачевной, обе компании чувствовали боль и обеим удалось договориться с UAW об уступках. 181 К февралю 1982 года "большая тройка" уволила четверть миллиона человек, десятки тысяч из которых были "белыми воротничками". До конца века судьбы крупных американских автопроизводителей колебались в зависимости от цикла деловой активности. Но, как и их коллеги из традиционной сталелитейной промышленности, автопроизводители оказались втянуты в технологическую и институциональную траекторию упадка. Постепенное освоение японских технологий производства и управления, а также заметные инновации в продукции и изменение вкусов потребителей в конечном итоге лишь замедлят спад. Японские автопроизводители выиграли от высоких цен на нефть в 1970-х годах, которые сместили выбор американцев в сторону небольших автомобилей, а также от благоприятного курса валют. Однако в конечном итоге успех японских производителей был обусловлен в основном более высоким качеством и низкой себестоимостью продаваемых ими автомобилей.
К концу Второй мировой войны в Японии едва ли можно было говорить о наличии автомобильной промышленности. Хотя до войны было произведено несколько тысяч легковых автомобилей, огромная военная мощь страны, контролируемая централизованно, направила ресурсы в основном на производство грузовиков. В условиях, когда оккупационные американские власти выгружали излишки военных автомобилей, Банк Японии и Министерство транспорта не видели будущего у автомобилей и хотели свернуть отрасль. 182 Но MITI считал иначе, и в первые годы агентству удалось разработать 40-процентный налог на добавленную стоимость на импортные автомобили, а также ряд налоговых льгот и субсидированных кредитов. В этом смысле японская автомобильная промышленность была ребенком MITI. Но, как и в случае со сталью, каждый раз, когда MITI пыталась сделать хоть что-то, приближенное к настоящему планированию, промышленность игнорировала агентство или сопротивлялась. МИТИ снова беспокоило то, что конкурентов слишком много, и оно хотело консолидации в одну или две крупные фирмы. Этого так и не произошло. MITI также предложило создать общий дизайн на основе Beetle. Было выпущено всего несколько экземпляров. Корейская война, а также значительное сокращение численности рабочих привели японскую автомобильную промышленность к шаткой платежеспособности к началу 1950-х годов.
Послевоенные японские автопроизводители сильно отличались друг от друга по своему происхождению. Из трех наиболее значимых японских фирм на американском рынке - японской "большой тройки" - Nissan была самой управленческой. Nissan Motor Company была частью диверсифицированной пирамидальной бизнес-группы, основанной предпринимателем Йошисуке Айкавой в начале XX века, в которую также входили горнодобывающая, химическая и электротехническая компании Hitachi. 183 До войны Nissan считалась "новой дзайбацу", и на самом деле была крупнее своих легендарных коллег. В отличие от старых дзайбацу, компания не контролировалась семьей, а представляла собой самодельную пирамиду, торгующую на бирже , подобно бизнесу Сэмюэля Инсулла или братьев Ван Сверинген в США до начала депрессии. Компания начала производить легковые автомобили в 1930-х годах, но ее быстро подтолкнули к созданию грузовиков для военных. Для этого Nissan приобрел чертежи грузовиков и оборудование целого завода у разорившейся компании Graham-Paige в Детройте. Компания также инвестировала в значительное производство в оккупированной Японией Маньчжурии. В результате последних действий Аикава был очищен американскими властями после войны, приговорен к двадцати одному месяцу тюрьмы как военный преступник и не допускался к управлению компанией. Хотя связи между компаниями в группе были гораздо менее тесными, чем в традиционном дзайбацу, Nissan впоследствии был причислен к послевоенным японским кейрецу.
Самой предприимчивой из трех компаний была Honda, созданная после войны дикарем Соичиро Хондой. По словам Дэвида Халберстама, Хонда был "подлинным гением, человеком, который любил создавать и экспериментировать, самым близким к первому Генри Форду, которого произвела современная Япония". 184 В те мрачные послевоенные дни мотоциклы, а не автомобили, были средством передвижения масс, и Хонда начал производить и продавать мотоциклы на черном рынке. 185 Он обратился в МИТИ за поддержкой для производства трехсот мотоциклов в месяц, и МИТИ отклонил эту идею как смехотворную. Хонда ответил отказом, с тех пор презирая MITI и другие правительственные планы. Он набрал большую сеть дилеров и с помощью неустанных инноваций выпустил самую популярную модель в стране, постоянно повышая спрос по мере роста доходов. Не имея государственного финансирования или доступа к рынкам капитала, Хонда и его партнер Такео Фудзисава действовали так же, как Генри Форд в ранние годы, получая доходы от дистрибьюторов для финансирования производства. Когда МИТИ отказался выделить компании валюту, которая в 1950-х годах все еще жестко контролировалась, Хонда выбил небольшую сумму у Министерства финансов, чтобы открыть американский филиал в 1959 году. В том году Honda стала крупнейшим производителем мотоциклов в мире. Но, как и ряд других японских компаний, Honda хотела заняться производством автомобилей. В 1963 году, вопреки требованиям MITI, компания начала производство четырехколесных транспортных средств. Первые модели были не более чем мотоциклами с четырьмя колесами, но к 1972 году Honda начала массово выпускать Civic, оснащенный революционным двигателем, который мог соответствовать американским стандартам чистого воздуха без использования каталитического нейтрализатора.
В итоге самым значительным из японских производителей стала компания Toyota, которая со временем стала не только крупнейшим производителем автомобилей в мире, но и образцом организационного дизайна и технологической эффективности. Toyota Motor Company стала наследием Сакичи Тойоды, самодельного текстильного предпринимателя и изобретателя автоматического ткацкого станка. 186 Когда он продал права на автоматический ткацкий станок британской компании Platt Brothers за 100 000 фунтов стерлингов, он поручил своему сыну Киичиро вложить эти деньги в производство автомобилей. Хотя потребовалось бы гораздо больше денег, младший Тойода возглавил автомобильный отдел Toyoda Automatic Loom Company, которая в 1936 году превратилась в Toyota Motor Company. (Произношение фамилии было изменено, чтобы создать отличительное название бренда). После войны Toyota избежала чисток в руководстве. Получив финансирование от банка Mitsui, который со временем стал крупнейшим акционером компании, Toyota начала разработку небольшого автомобиля. Nissan стремился к прямой передаче технологий с Запада, включая не только покупку Graham-Paige, но и, после войны, отношения с британской компанией Austin. (Европейские технологии считались более подходящими, чем американские, для разработки небольших автомобилей, которые требовались в Японии с ее низким уровнем доходов и узкими дорогами). В отличие от них, Toyota, как и Honda, создавала свои технологические возможности собственными силами, заимствуя эклектичные идеи и занимаясь реинжинирингом американских автомобилей в специальном научно-исследовательском центре.
Даже больше, чем США, Япония страдала от трудовых конфликтов после войны. 187 Рабочие постоянно бастовали в первые годы инфляции, и тысячи людей были уволены во время дезинфляции "линии Доджа". Оккупационная штаб-квартира, укомплектованная в основном "новыми дилерами", поощряла создание по американскому образцу общеотраслевых профсоюзов рабочих. 188 Но в отличие от США, в Японии профсоюзы компаний не были запрещены законом. Несмотря на американскую чистку от явных коммунистов в 1949 году, одна крупная японская федерация труда оставалась радикальной, и ей удалось вовлечь в свои ряды большое количество государственных служащих. Но более умеренная федерация симпатизировала профсоюзам компаний, тем более что среди ее членов было много белых воротничков низшего эшелона с амбициями в отношении управления. Японская обрабатывающая промышленность активно поддерживала умеренную федерацию. В 1953 году компания Nissan приветствовала крупную забастовку, которая закончилась победой более радикальной федерации. Система профсоюзов компаний быстро распространилась по всему производственному сектору, некоторые из них были связаны с более крупной федерацией (как в Nissan), а некоторые нет (как в Toyota). Хотя ставки заработной платы в Японии были ниже, чем в США в течение большей части послевоенных лет, отсутствие общеотраслевого профсоюза стало гораздо более важным компонентом преимущества в сфере труда, которым обладали японские автопроизводители.
Уже в 1950 году Toyota создала парадигму японских трудовых отношений, которые в дальнейшем будут поощряться и расширяться через систему профсоюзов компании. Чтобы положить конец ожесточенной забастовке, Киичиро Тойода пришел к соглашению с рабочими. 189 Около 2 000 человек будут уволены, как и планировалось (а сам Тойода уйдет в отставку в знак извинения). Но оставшимся работникам было обещано пожизненное трудоустройство, а заработная плата рассчитывалась по крутому градиенту в зависимости от стажа, а не от должностных обязанностей. Кроме того, бонусы увязывали вознаграждение с состоянием компании в целом. Это широко скопированное соглашение помогло выровнять стимулы между работниками и руководством, создав набор бессрочных взаимных ожиданий - то, что экономисты, специализирующиеся на организационных , называют реляционными контрактами, - которые создали бы режим быстрого организационного обучения, похожий по своей сути на тот, что управлял американской автомобильной промышленностью до Депрессии. 190
Под руководством гениального инженера Тайити Оно в 1950-е годы сформировалась производственная система Toyota. 191 В конце 1980-х годов американские ученые, отчаянно искавшие источники японского успеха, назвали ее методом бережливого производства. 192 Оно посещал американские заводы, но понимал, что крупномасштабное массовое производство не подходит для компании, сталкивающейся с нехваткой капитала и небольшими рынками. Он использовал перенастраиваемые станки, а не специализированные приспособления, не ограничиваясь изобретением способов повышения производительности мелкосерийного производства до уровня массового, сохраняя при этом гибкость. В то время как американские фирмы в значительной степени полагались на буферные запасы между этапами производства, Оно требовал, чтобы исходные материалы и полуфабрикаты поставлялись точно в срок, чтобы их можно было использовать. Преимущество такого подхода заключалось не только в снижении затрат на хранение запасов, но и, что более важно, в том, что он помогал точно настраивать производственную систему. Вместо того чтобы скрываться за буферными запасами, любые сбои или "узкие места" немедленно выявлялись и устранялись в системе "точно в срок".
Эта организационная система вписывалась в подход Toyota к труду. Работники, получавшие бонусы за производительность, имели стимул помогать в процессе выявления "узких мест" и повышения производительности. Работники с пожизненной занятостью (и, возможно, даже с перспективой трудоустройства их младших родственников) считали свою судьбу связанной с судьбой компании, и они полагали, что помощь в повышении производительности - это их часть сделки. В итоге Оно установил систему, которая позволяла рабочим самим останавливать сборочный конвейер при обнаружении проблемы, тем самым концентрируя внимание всего производственного подразделения на поиске решений и улучшений. Со своей стороны, Toyota понимала, что работники с пожизненным наймом и оплатой по стажу, по сути, стали постоянными издержками, и поэтому имело смысл вкладывать средства в их обучение. Хотя в Toyota разделение труда было доведено до такого же тонкого уровня, как в США, - Оно был в значительной степени учеником Фредерика Уинслоу Тейлора, - рабочие проходили перекрестное обучение на нескольких машинах. Операторы чередовались между рабочими местами, и их часто просили управлять несколькими станками одновременно, что было невозможно в американской системе сложной классификации должностей, созданной профсоюзами. 193 Важно, что именно сами производственные рабочие, а не инженеры компании, разработали систему задач.
Другие японские автомобильные компании часто действовали по-другому, и ни одна из них не достигла успеха Toyota. Но все они были одержимы идеей качества продукции и устранения дефектов. Вся японская промышленность почитала учение У. Эдвардса Деминга, американского промышленного инженера, который был практически неизвестен или, не без оснований, считался чудаком в своей собственной стране. "За исключением Дугласа Макартура, - писал Хальберстам, - он был самым известным и почитаемым американцем в Японии в послевоенные годы". 194 Деминг проповедовал евангелие качества и предоставил японцам статистические методы измерения и контроля уровня дефектов.
В конце XX века в США было распространено мнение, что пожизненный найм полностью пронизывает японскую промышленность. На самом деле она ограничивалась небольшим процентом работников крупных компаний. В автомобильной промышленности большая часть цепочки создания стоимости - гораздо больше, чем в США, - приходилась на субподрядчиков, которые платили более низкую зарплату и, как правило, не гарантировали пожизненного найма. В 1975 году, по одной из оценок, GM производил 75 процентов своих автомобилей в вертикально интегрированных подразделениях, Ford - 66 процентов, а Chrysler, всегда наименее интегрированный, - 50 процентов. 195 Сопоставимые показатели 1984 года для Toyota, Nissan и Honda составляли 12, 10 и 5 процентов, и эти проценты фактически немного снизились в течение оставшейся части века. Еще одним источником успеха японской автомобильной промышленности, вероятно, является промышленная организация цепочки поставок.
Как мы видели, до Депрессии американская автомобильная промышленность в значительной степени зависела от независимых поставщиков, которые и стали источником многих важнейших инноваций того периода. Сборщики тесно сотрудничали с несколькими крупными поставщиками при разработке продукции. Уже в 1920-х годах в отрасли была изобретена система инвентаризации "точно в срок", которую тогда называли "закупками из рук в руки". 196 Все это резко изменилось с наступлением депрессии, и особенно с появлением профсоюза UAW. Забастовки ключевых поставщиков - частое явление - теперь могли привести к остановке сборки автомобилей. Промышленность отреагировала на эту проблему несколькими способами. 197 Исчезли покупки "из рук в руки". Усилилась вертикальная интеграция, в результате чего все больше операций, особенно крупных и важных, оказались под прямым контролем компании. Вместо того чтобы работать с единственным уязвимым поставщиком, автопроизводители разрабатывали подробные спецификации конструкции внутри компании, а затем распределяли заказы на идентичную продукцию по нескольким источникам. 198 Поскольку наиболее распространенные детали, как правило, производились внутри компании, производственные циклы поставщиков сокращались. Снизились стимулы для инвестиций в дорогостоящее оборудование или в исследования и разработки. Что особенно важно, внешние поставщики, которые когда-то были важным источником новых идей, перестали быть значимыми партнерами в разработке продукции.
В то время как американская автомобильная промышленность разрушала свою старую совместную систему поставок комплектующих, японская промышленность создавала именно такую систему. Японские автопроизводители с самого начала понимали, что им не удастся повторить обширную вертикальную интеграцию американской промышленности. 199 Им придется полагаться на поставщиков не только для снижения потребности в капитале и повышения гибкости, но и для того, чтобы воспользоваться преимуществами более низкой заработной платы, которую платили поставщики. Хотя в принципе американские компании могли развивать неформальные отношения сотрудничества с поставщиками, они были ограничены двумя жесткими формальными альтернативами: полное владение поставщиком (вертикальная интеграция) или полная независимость. В Японии дело обстоит иначе. Как и в большинстве других стран мира, в Японии корпорация может иметь частичную долю в капитале поставщика, который, в свою очередь, может иметь доли в капитале своих собственных поставщиков или других компаний. Такие пирамидальные отношения, вероятно, улучшают стимулы для сотрудничества. С одной стороны, производители охотнее передают знания поставщику, если знают, что именно они, а не конкуренты, получат большую часть выгоды. С другой стороны, фирмы-поставщики напрямую выходят на рынки капитала, и их владельцы имеют более мощные стимулы к повышению производительности, чем руководители внутренних подразделений. В Японии владельцы когда-то небольших механических мастерских часто становились заметно богаче. 200
Расположенная в относительно изолированном городке недалеко от Нагои, компания Toyota должна была создать собственную базу поставщиков, подобно тому, как Билли Дюрант создал базу поставщиков во Флинте в начале двадцатого века. Однако вместо того, чтобы привлекать фирмы из других мест, Toyota в основном начала с того, что создала необходимые мощности по производству запчастей своими силами. В 1940-х годах Киичиро Тойода создал внутри компании отделы по производству необходимых комплектующих; как и его отец в ткацком бизнесе, он затем выделил их в дочерние компании, находящиеся в частичной собственности. Эти подразделения производили кузова, трансмиссии, тормоза, шины и многие другие компоненты. Крупнейшей из них, в которой в 1980-х годах работало 29 000 человек, была компания Nippon Denso, производившая электрооборудование и сопутствующую технику. Toyota сохранила значительные доли в дочерних компаниях, а производители запчастей стали владеть акциями друг друга. 201 Материнская компания выступала в качестве банка для финансирования модернизации поставщиков. Toyota также организовала местных мелких неаффилированных поставщиков в гуверовскую кооперативную ассоциацию. Toyota City, как стали называть штаб-квартиру компании, был не только промышленным районом, но и корпоративной пирамидой.
Расположенный в более дорогом мегаполисе Токио-Йокогама, Nissan имел больше готовых поставщиков, и он построил свою сеть запчастей в основном за счет приобретения акций. Hitachi, которая уже была частью keiretsu, стала играть для Nissan ту же роль, которую Nippon Denso играла для Toyota. Хотя первая ассоциация поставщиков Nissan распалась после забастовки 1953 года, к 1958 году компания воссоздала ассоциацию с несколькими специализированными отделениями. Поставщики Nissan, как правило, были мельче, чем поставщики Toyota, и компании потребовалось больше времени, чтобы модернизировать потенциал поставщиков и организовать их в нечто похожее на систему "точно в срок". Но к 1960-м годам у Nissan тоже была специализированная, географически сконцентрированная сеть производителей компонентов. К концу 1980-х годов уровень брака среди японских поставщиков запчастей был на порядок ниже, чем у американских, причем настолько, что японские автомобильные компании не утруждали себя проверкой деталей, поступающих от своих поставщиков. 202
Крупные сборщики, безусловно, сохранили власть в этой организации цепочки поставок, и им удалось добиться того, что быстрый рост производительности среди поставщиков был в значительной степени передан им. Тем не менее, японские компании и их поставщики были включены в структуру, которая в конечном итоге представляла собой открытые отношения взаимной выгоды и взаимозависимости. Одним из главных преимуществ такой схемы стала разработка продукции. В отличие от американских компаний, которые разрабатывали весь автомобиль своими силами, а затем передавали подробные и практически неизменные спецификации независимым поставщикам, Toyota и другие японские автопроизводители передавали только базовую информацию о дизайне, такую как требования к стоимости и производительности, внешние формы и детали интерфейса. 203 Поставщик был волен разрабатывать внутренности детали или узла по своему усмотрению. Такая система "черного ящика" создавала стимул для поставщиков эффективно использовать свои собственные местные знания и, более того, углублять свои возможности за счет капиталовложений и НИОКР. Крупные поставщики первого уровня, как правило, использовали ту же систему в работе со своими субподрядчиками. Таким образом, японская автомобильная промышленность воспользовалась мощными принципами модульного дизайна. 204 К концу 1980-х годов японские фирмы в среднем вдвое превосходили американские по производительности разработок и могли создавать сопоставимый автомобиль на год быстрее. 205
Летом 1980 года профсоюз UAW и компания Ford - единственная из "большой тройки", не продающая импортные автомобили, - обратились в Комиссию по международной торговле с просьбой о помощи. 206 Хотя Комиссия отклонила просьбу, Конгресс начал агитировать за ограничение импорта. В 1982 году Рональд Рейган, несмотря на противодействие своих экономических советников, но при энергичной поддержке пробизнесменов из министерств торговли и транспорта, обратился к японскому правительству с просьбой добровольно ограничить импорт автомобилей. Поскольку такие ограничения привели бы к картелизации отрасли, MITI с готовностью согласился на ограничение в 1,68 миллиона автомобилей в год, включая пленные, и начал распределять квоты таким образом, чтобы благоприятствовать фирмам, уже экспортирующим наибольшее количество автомобилей в США. Из-за рецессии эффект был незначительным до второй половины 1980-х годов; но, несмотря на увеличение квоты до 2,3 миллиона автомобилей, чистым результатом стало увеличение прибыли американской промышленности примерно на 10 миллиардов долларов, что обошлось потребителям примерно в 3 миллиарда долларов. 207 Прибыль также выросла для японских фирм, которые отреагировали на квоты, перейдя на более высокий уровень и познакомив потребителей с более дорогими моделями, которые в конечном итоге составили бы более прямую конкуренцию американским предложениям. Несмотря на то что добровольные квоты сохраняли видимость невмешательства, они почти наверняка были еще более дорогостоящими и неэффективными, чем тарифы, не говоря уже о спасении всей отрасли в стиле Chrysler. 208
Поскольку автомобили, произведенные в США, не шли в зачет импортных квот, еще одним следствием усиления протекционистской активности стало появление японского производства автомобилей на американской земле. Первой, кто начал производство в США , стала компания Honda, построившая завод в Мэрисвилле, штат Огайо. 209 (По одной из версий, решение Honda о производстве в США было вызвано крахом переговоров о продаже двигателей компании Ford, к которым подталкивал Якокка. "Ни одна машина с моим именем на капоте не будет иметь японский двигатель внутри", - огрызнулся Генри Форд II, подражая своему деду.) 210 С поразительной быстротой Honda смогла обучить американскую рабочую силу японским практикам. В ноябре 1982 года первый Honda Accord сошел с конвейера в Мэрисвилле. К удивлению руководителей Honda, попытка профсоюза UAW объединить предприятие в профсоюз в 1985 году провалилась; таким образом, хотя Honda уже платила по сути профсоюзную шкалу, ей не пришлось подчиняться правилам работы UAW. К концу десятилетия компания продавала в США около миллиона автомобилей в год, половина из которых была произведена в Америке. Другие японские автопроизводители быстро последовали этому примеру. Они обнаружили, что американские поставщики не соответствуют японским стандартам; и вскоре японские производители комплектующих также стали массово открывать свои предприятия в США, продавая их как американским, так и японским сборщикам. 211
С разной степенью успеха американские автомобильные компании отреагировали на кризис 1979 года сокращением расходов и выпуском новых моделей. Чтобы уменьшить габариты и сохранить внутреннее пространство, новые автомобили, разработка которых велась еще после первого нефтяного шока, должны были стать переднеприводными моделями, основанными на европейских образцах. Наименее успешными оказались автомобили GM X-body, которые страдали от серьезных недостатков в дизайне и контроле качества. Среди американских компаний именно Ford наиболее четко воспринял кризис как сигнал к пробуждению и возможность двигаться в направлении японских методов. 212 В 1979 году Филип Колдуэлл сменил Генри Форда II на посту генерального директора, став первым человеком не из семьи, занявшим эту должность. В течение следующих восемнадцати месяцев Колдуэлл закрыл семь заводов и сократил постоянные расходы компании на 2,5 миллиарда долларов. 213 Президент Ford Дональд Петерсен, который вскоре сам стал генеральным директором, руководил разработкой Taurus, переднеприводного автомобиля, который отошел от коробчатого облика того времени и вернул аэродинамический стиль. Выпущенный в 1985 году, автомобиль имел бешеный успех, и в 1986 году доходы Ford превысили доходы GM. 214 В 1988 году прибыль составила рекордные 5,3 миллиарда долларов. В период с 1980 по 1989 год цена акций Ford выросла на 1500 процентов.
К моменту прихода к власти Ли Якокки в Chrysler уже разрабатывались переднеприводные автомобили, основанные на технологиях вскоре проданного французского филиала Simca. Первые модели на платформе K-car, Dodge Aries и Plymouth Reliant, появились в 1980 году. Их широко приветствовали как "почти единоличное спасение Chrysler от верной гибели". 215 На самом деле первые модели продавались очень скромно, и часто только после значительных скидок. 216 Но технология обеспечила платформу, которую Chrysler мог адаптировать и расширять в течение многих лет. Она также оказалась решающей для одной из самых значительных инноваций в истории американского автомобилестроения - минивэна. 217
За исключением любимого хиппи автобуса Volkswagen, фургоны базировались на платформах грузовиков и не задумывались как потребительские автомобили. Соединив в себе простор фургона и комфорт семейного автомобиля, минивэн стал рекомбинантной инновацией. (Chrysler называл одну из версий Caravan, одновременно и легковой автомобиль, и фургон.) В 1970-х годах в компании Ford идею минивэна продвигал менеджер по разработке продуктов Хэл Сперлих, который внес большой вклад в создание Mustang. Но Сперлих оказался в разногласиях с Генри Фордом и был уволен даже раньше Якокки. В любом случае, заднеприводные платформы Ford 1970-х годов были непригодны для реализации этой идеи. Как и Якокка, Сперлих оказался в Chrysler, где обнаружил, что платформа K-car идеально подходит для концепции минивэна. Хотя он не сразу полюбил эту идею, Якокка в конце концов был убежден, когда исследования Chrysler подтвердили то, что уже понял Ford: существует огромный потенциальный рынок для автомобиля, который так хорошо подходит для американского пригородного образа жизни. В 1984 году Chrysler продал более 200 000 автомобилей, а в 1988 году их количество выросло до более чем 450 000. Застигнутые врасплох, ни американские, ни японские конкуренты не могли подражать минивэну Chrysler в течение многих лет.
Чтобы перенять опыт японцев, Chrysler создал совместный завод с Mitsubishi в Иллинойсе, а Ford - с Mazda в Мичигане. Самым значительным из этих усилий стало совместное предприятие двух гигантов, General Motors и Toyota, под названием New United Motor Manufacturing, Inc. (или NUMMI). 218 Предприятие взяло на себя управление недавно закрытым сборочным заводом GM во Фримонте, Калифорния, чтобы собирать Toyota Corolla, которая также продавалась как Chevy Nova. Toyota разработала и спроектировала автомобиль, а также отвечала за всю производственную систему. Кроме того, что GM хотела создать высококачественную модель для Chevrolet, она хотела изучить производственную систему Toyota. Со своей стороны, Toyota хотела получить опыт работы с американскими поставщиками, которые будут производить 65 процентов компонентов автомобиля, а также сделать жест в сторону протекционистских интересов. Две компании подписали соглашение в начале 1983 года. После длительного изучения FTC дала свое благословение. Разумеется, Ford и Chrysler выступили против того, что они считали угрозой конкуренции. Chrysler подал апелляцию на решение FTC, и комиссия послушно заключила соглашение, в котором были установлены ограничения на срок действия соглашения, количество работников GM, которые могли быть задействованы, и количество автомобилей NUMMI, которые могли быть названы Chevies.
В конце 1984 года с конвейера во Фримонте сошла первая Nova. Этот завод, построенный в начале 1960-х годов GMAD, соперничал со своим аналогом в Лордстауне, штат Огайо, как место проявления недовольства трудящихся в американской автомобильной промышленности, с забастовками, повальными прогулами, множащимися жалобами и иногда саботажем. Хотя UAW не удалось организовать заводы Honda и Nissan, все заводы совместного предприятия будут объединены в профсоюз; однако UAW была готова заключить отдельные контракты для этих совместных предприятий, предусматривающие менее строгие правила работы и иногда даже более низкую зарплату. 219 В NUMMI было всего четыре классификации рабочих мест, в отличие от 183 на других заводах GM. 220 Значительная часть уволенных работников GM была вновь принята на работу, включая всю профсоюзную иерархию. Тем не менее Toyota смогла внедрить японские методы работы. Руководители групп были отправлены в Японию для обучения на сборочных линиях в Тойота-Сити. Число прогулов сократилось. Скорость производства и количество дефектов сравнялись с японскими. 221
Хотя предприятие во Фримонте оставалось форпостом технической эффективности в системе GM, неясно, заработала ли GM хоть какие-то деньги на предприятии NUMMI, которое не достигло точки безубыточности к 1991 году. 222 Более того, GM не приложила особых усилий, чтобы применить уроки NUMMI на других своих заводах. 223 Хотя производительность американских автозаводов в среднем повышалась на протяжении 1980-х годов, это происходило как за счет закрытия наименее эффективных предприятий, так и за счет внедрения методов бережливого производства. 224 GM и профсоюз UAW фактически признали сложность изменения институциональной среды традиционных заводов, когда в 1985 году договорились создать с нуля полностью независимую структуру для производства того, что станет первым новым брендом GM за несколько поколений - малолитражки под названием Saturn. 225 Пока GM закрывала семь традиционных заводов, она вложила около 5 миллиардов долларов в высокоинтегрированное новое предприятие в Спринг-Хилле, штат Теннесси, где в 1990 году появятся первые новые автомобили.
UAW предоставила предприятию исключение из стандартного для отрасли контракта, и Saturn активно внедряла новые идеи как в производстве, так и в маркетинге, где она называла себя "компанией другого типа". Дух сотрудничества распространился не только на рабочих, но и на дилеров, которые устранили практику торга по поводу цены, и на покупателей, которым предлагалось отправиться в Теннесси, чтобы повеселиться с людьми, создавшими их автомобили. Несмотря на полную заурядность самого автомобиля, Saturn удалось завоевать лояльную аудиторию, которая с удовлетворением отмечала себя в опросах потребителей. Пик производства пришелся на 1994 год - 286 000 единиц, что сделало Saturn третьим самым продаваемым автомобилем в стране. Однако, как это часто бывает, успех породил врагов. Другие подразделения GM завидовали ресурсам, направляемым в Спринг-Хилл, а многие члены профсоюза UAW опасались, что особые условия нового подразделения могут распространиться на остальную часть GM. 226 Saturn быстро вернется в орбиту GM. С началом нового века автомобили Saturn выпускались на традиционном заводе GM в Делавэре, а в Спринг-Хилле, теперь уже без логотипа Saturn, производились внедорожники, которые также продавались как Chevie. В 2003 году рабочие завода в Спринг-Хилле проголосовали за принятие генерального контракта UAW. В 2010 году GM прекратил производство Saturn. 227
Сокращение расходов, новые модели и японские квоты помогли поднять состояние американской автомобильной промышленности во второй половине 1980-х годов. Возможно, самый важный толчок был дан более мягкой монетарной политикой ФРС, которая стала ответом как на успех борьбы с инфляцией, так и на давление протекционизма. Министр финансов Джеймс Бейкер организовал международную встречу в Нью-Йорке в сентябре 1985 года, которая привела к так называемым Плаза-аккордам, в которых правительства Японии и Европы согласились предпринять шаги по повышению стоимости своих валют по отношению к доллару. 228 Цены на бензин также несколько снизились, и американцы вернулись к более выгодным большим автомобилям, которые становились дешевле японского импорта. 229 Общий объем продаж автомобилей, который в 1981 году составил около девяти миллионов в год, в 1985 году был вдвое больше. 230 Все американские компании выиграли, но Ford и Chrysler со своими популярными новыми моделями отняли долю рынка у GM. 231
Мир американской автомобильной промышленности превратился в мир пира и голода. И во второй половине 1980-х годов это был пир. В период с 1984 по 1989 год "большая тройка" потратила 20 миллиардов долларов из свободного денежного потока на приобретения, большинство из которых не были связаны с диверсификацией. 232 Многие из этих приобретений оказались бы катастрофическими, и их пришлось бы отменять в течение нескольких лет. В то же время GM согласилась выделить 1 миллиард долларов в "банк рабочих мест" UAW для выплаты компенсаций уволенным работникам, что вынудило Ford и Chrysler последовать ее примеру.
В 1984 году генеральный директор GM Роджер Смит упразднил GMAD и Fisher Body, создав вместо них два огромных подразделения - Buick-Oldsmobile-Cadillac и Chevrolet-Pontiac-Canada. В то же время он приобрел за 2,5 миллиарда долларов компанию Electronic Data Systems Г. Росса Перо, включив язвительного Перо в совет директоров GM, в рамках проекта по компьютеризации и автоматизации производства. В общей сложности с 1980 по 1985 год GM потратила 45 миллиардов долларов на автоматизацию и приобретения: как отметил в то время один из руководителей GM, этого было достаточно, чтобы купить Toyota и Nissan. 233 Этот план включал покупку за 5 миллиардов долларов компании Hughes Aviation, чьи аэрокосмические технологии, по мнению Смита, могли лечь в основу автомобилей будущего. (И Ford, и Chrysler также стремились к Hughes). Ford тоже диверсифицировал свою деятельность в авиации, а кроме того, приобрел Hertz Car Rental, финансовую компанию и крупнейшую в стране сеть сберегательных касс за 5,2 миллиарда долларов. 234 В Chrysler Якокка сначала с большим шумом выплатил кредиты, гарантированные правительством, на семь лет раньше срока. 235 Затем он тоже занялся скупкой. Он реорганизовал Chrysler в М-образную форму, в которой автомобильная компания была одним из подразделений, а также финансовое подразделение и организация, занимающаяся приобретением высокотехнологичных продуктов. 236 Во время кризиса начала десятилетия Якокка был вынужден отказаться от фирменного самолета Gulfstream. Теперь он не просто приобрел реактивные самолеты, он купил компанию, и Gulfstream Aerospace стала еще одним подразделением.
Три автомобильные компании также скупали других автопроизводителей, в основном европейские подразделения. 237 GM приобрела Lotus и контрольный пакет акций Saab. Ford купил Aston Martin и потратил более 1 миллиарда долларов на Jaguar. Chrysler обратил внимание на Италию, купив Lamborghini и вложив 500 миллионов долларов в Maserati. В результате последней сделки получился неудачный кабриолет с ценником Maserati и характеристиками K-car. В конце концов, самым удачным приобретением стала покупка Chrysler неработающей American Motors, перешедшей под контроль французской компании Renault. 238 Хотя AMC добавила постоянные расходы и активы сомнительной ценности, включая автомобили, которые Renault производила в Канаде, она получила жемчужину большой цены: бренд Jeep.
К 1990 году в стране снова начался голод. В конце 1980-х годов Федеральная резервная система, которую теперь возглавлял Алан Гринспен, начала опасаться возвращения инфляции и повысила процентные ставки. 239 После того как Ирак Саддама Хусейна вторгся в Кувейт в 1990 году, неопределенность в отношении цен на нефть в сочетании с ужесточением политики ФРС вызвала короткую, но значительную рецессию. Продажи автомобилей резко упали. GM потеряла 2 миллиарда долларов в 1990 году и 4,5 миллиарда долларов в 1991 году. 240 Компания Ford потеряла в эти годы больше, чем в 1981-1982 годах. Результатом для всех американских автопроизводителей стало дальнейшее сокращение штатов. GM объявила о закрытии 21 завода и сокращении 74 000 рабочих мест. 241 Чтобы получить наличные, Chrysler был вынужден продать свою долю в Mitsubishi, включая американское совместное предприятие. Якокке пришлось отказаться от владения компанией Gulfstream Aerospace, хотя он и не отказался от парка реактивных самолетов Gulfstream G5, принадлежащего Chrysler.
К середине 1990-х годов американский экономический рост возобновил свои устойчивые темпы. В то же время, даже уступая японцам рынок легковых автомобилей, американские компании начали извлекать выгоду из значительного изменения вкусов потребителей - в сторону минивэнов, спортивных автомобилей и пикапов. Во многом этот сдвиг стал результатом появления минивэна, который нарушил сложившиеся представления потребителей о границах между легковыми и более тяжелыми транспортными средствами. 242 По мере того как производители стали оснащать минивэны, внедорожники и пикапы улучшенным дизайном, управляемостью и аксессуарами, покупатели поняли, что они могут получить полезность (и, возможно, социальный престиж) более крупных автомобилей, не жертвуя комфортом, который всегда предоставляли легковые автомобили. Если в 1980 году 80 процентов продаваемых в Америке автомобилей составляли легковые, то к 2001 году 51 процент составляли минивэны, внедорожники и пикапы, в общем виде называемые "легкими грузовиками". 243 Японские компании, оптимизированные для производства компактных седанов, не спешили воспользоваться этой тенденцией, особенно после того, как в 1992 году рухнул японский пузырь недвижимости, положив начало так называемому "потерянному десятилетию" в стране. (Особенно сильно пострадал Nissan, поскольку у кейрецу были значительно большие пакеты акций в сфере недвижимости, чем в производстве автомобилей). Доходы GM в 1999 году составили 6 миллиардов долларов, в то время как Ford в том же году получил рекордные 7,2 миллиарда долларов.
Получение Jeep было запланированным следствием приобретения AMC компанией Chrysler, но непредвиденным последствием стало то, что Chrysler унаследовал ряд руководителей AMC, которые, привыкнув к более мелкой командной среде в разработке продукции, начали нарушать укоренившуюся бюрократию Chrysler . 244 Под руководством Франсуа Кастена, который возглавлял отдел разработки продуктов в AMC, Chrysler реорганизовал многопрофильные команды по разработке платформ с автономией от центрального управления. 245 Jeep Cherokee, который Кастен курировал в AMC, уже хорошо продавался после того, как Chrysler модернизировал двигатель до рядного шестицилиндрового. В 1992 году компания представила более роскошный Grand Cherokee с кузовом монокок, напоминающим легковой автомобиль. Новый внедорожник будет производиться на современном заводе в Детройте, для чего профсоюз UAW согласился сократить количество классификаций рабочих мест с 98 до 10 и разрешить рабочим объединяться в команды. 246 В 1996 модельном году Chrysler выпустил более 310 000 Grand Cherokee. Как и другие американские производители, компания также продавала пикапы в большом количестве. Убытки в размере 800 миллионов долларов в 1991 году стали рекордным доходом в 3,7 миллиарда долларов в 1994 году, в значительной степени благодаря продажам пикапа Dodge Ram. 247 В 1995 году 64 процента продаж Chrysler составляли минивэны, внедорожники и пикапы.
Кризисы 1980-х и 1990-х годов также нарушили цепочки поставок, подтолкнув американские компании к переходу на японскую практику. 248 Изменения были наиболее заметны в компании Chrysler, где увольнения привели к сокращению штата сотрудников, занимающихся разработкой продукции и технологических процессов. 249 Компания увеличила количество аутсорсинга. Более того, она внедрила систему, которую назвала "Расширенное предприятие", основываясь на тщательном изучении практики Honda. 250 Это предполагало установление долгосрочных отношений с поставщиками и распределение с ними ренты от дополнительной экономии. Это также означало модульное построение конструкции и передачу значительной ответственности за проектирование производителям компонентов. Как и во времена Уолтера Крайслера, эта стратегия интенсивного аутсорсинга привела к тому, что после 1993 года уровень прибыли на автомобиль был значительно выше, чем у Ford и GM.
Это сделало Chrysler привлекательной целью для приобретения. В 1990 году, когда цены на акции были низкими, инвестор-активист Кирк Керкорян купил значительную часть компании. 251 В 1995 году, к которому присоединился недавно вышедший на пенсию Якокка, он сделал безуспешную попытку сделать компанию частной. (Руководство Chrysler выпустило ядовитую пилюлю - тактику защиты от враждебного поглощения, которую разработал сам Якокка). Получив отпор, Керкорян в кулуарах организовал слияние с немецкой компанией Daimler-Benz, которое состоялось в мае 1998 года. Сделка принесла Керкоряну прибыль в размере почти 5 миллиардов долларов от его 14-процентного пакета акций. 252 По одной из версий, Daimler хотел приобрести Chrysler именно из-за его системы Extended Enterprise, хотя в итоге новый Daimler-Chrysler быстро разрушит эту модель и встанет на путь, ведущий к еще одному федеральному спасению в двадцать первом веке. 253
Ford также реформировал свои отношения с поставщиками, хотя и не так далеко, как это было сделано в Chrysler. Напротив, GM удвоила практику по сокращению маржи поставщиков, а не по налаживанию отношений. Это привело к значительной краткосрочной экономии - около 4 миллиардов долларов в год, - но мало что изменило в долгосрочной перспективе, которая в XXI веке также была направлена на государственное спасение. В 1998 году профсоюз UAW забастовал на штамповочном заводе во Флинте - месте исторической сидячей забастовки 1936 года, которая послужила катализатором восхождения профсоюза на вершину власти. Забастовка 1998 года перекинулась на близлежащие предприятия GM в Дельфи, где рабочие все больше опасались, что автозапчасти, которые они производили за высокую профсоюзную зарплату - по контракту такую же, как на сборочных заводах, - могут быть легко вывезены из штатов и стран с более низкой заработной платой. 254 GM урегулировала забастовку, но быстро выделила Delphi в отдельную компанию, чтобы иметь возможность вывозить запчасти из штатов и стран с более низкой заработной платой. Неудивительно, что к 2005 году Delphi была вынуждена объявить о банкротстве. В 2000 году Ford аналогичным образом выделил многие из своих предприятий по производству деталей в компанию Visteon, которая объявила о банкротстве в 2009 году.
Подобно сталелитейной и автомобильной промышленности, американская индустрия бытовой электроники также разрушится в конце двадцатого века, причем во многом по тем же причинам и теми же способами. Если в 1950-х годах на американские фирмы приходился практически весь бизнес бытовой электроники в США, то к 1986 году их доля в этой отрасли, оцениваемой в 30 миллиардов долларов, сократилась всего до 5 процентов. 255
Как мы помним, после войны RCA доминировала практически во всех сферах потребительской электроники. Компания создала монохромное и полностью электронное цветное телевидение - продукты хорошо финансируемых и сфокусированных внутренних разработок. Однако, как и в первые дни существования радио, RCA была заинтересована не столько в производстве самих устройств, сколько в доходах от патентных лицензий, производства прибыльных критических компонентов, таких как фототрубки, и контента, генерируемого ее дочерней компанией NBC. В 1961 году компания Zenith стала первым конкурентом, вышедшим на рынок цветных телевизоров, нарушив кратковременный бойкот промышленности в отношении покупки цветных трубок RCA. 256 За ней быстро последовали другие, и к 1964 году доля RCA на американском рынке цветных телевизоров упала до 42 %; к 1975 году она составляла 19 % по сравнению с 24 % у Zenith. Бизнес-модель Дэвида Сарноффа не была производственной. Она заключалась в стремлении к еще большему прорыву в производстве.
RCA начала производство радиоприемников после покупки компании Victor Talking Machines Company в 1929 году. Во время депрессии промышленный Камден, где располагалась компания Victor, стал очагом профсоюзной активности и конфликтов. 257 Несмотря на то, что 75 процентов рабочих на сборочном производстве составляли женщины, получавшие сдельную оплату - считалось, что женщины обладают тонкой моторикой, необходимой для сборки электроники, - среди мужчин, занимавшихся квалифицированным трудом, началась профсоюзная активность, включая ячейку IWW, насчитывавшую девятьсот членов. В конце концов RCA оказалась за столом переговоров с радикальным местным отделением CIO. Результатом стала жестокая забастовка в 1936 году, которая стала решающей в общенациональном восхождении CIO. RCA была вынуждена согласиться на полное объединение в профсоюз в Камдене. Но, как и в автомобильной и многих других отраслях американской промышленности, компания отреагировала на это географическим рассредоточением гражданского производства вдали от мест, где действуют профсоюзы, сначала на Среднем Западе, а затем в приграничных районах Мексики, где действуют макиладоры. Во время войны Камден стал центром оборонного бизнеса RCA, что потребовало значительного увеличения занятости; к 1953 году осталось всего семьсот рабочих, большинство из которых занимались наукоемкой военной работой. Как и в других отраслях, одним из результатов такого рассредоточения стало рассеивание производственной базы обучения. Исследования и разработки становились все более специализированными и все более изолированными в исследовательских лабораториях Принстона. 258
Как и в случае с автомобилями, вызов RCA и другим американским компаниям будет брошен из Японии, причем в основном горсткой предприимчивых фирм под контролем их основателей. Самой успешной стала компания Matsushita, основанная Коносуке Мацусита в 1917 году как производитель ламповых розеток и различных электрических аксессуаров. По мере диверсификации Matsushita стала одной из первых японских компаний, внедривших М-образную структуру, но этот эксперимент продлился всего пару лет, и компания вернулась к бизнес-группе. 259 Подразделения стали независимыми дочерними компаниями, находящимися в полной собственности; при разработке новых продуктов выделялись новые дочерние компании, как правило, с сохранением части доли материнской компании. Уже к 1930-м годам Matsushita разработала стратегию, не похожую на стратегию Toyota. 260 С одной стороны, компания тесно сотрудничала с сетью поставщиков, а не участвовала в значительной вертикальной интеграции. С другой стороны, все, что компания производила, постоянно проверялось на предмет того, как улучшить качество продукта и удешевить его производство. Matsushita была не столько новатором, сколько быстрым последователем, полагаясь на свои дополнительные возможности в области планирования продукции и маркетинга для завоевания доли рынка. 261
Хотя компания не была дзайбацу - две трети ее 1200 акционеров составляли ее сотрудники, - в 1946 году Мацусита попала в немилость антимонопольного подразделения Корвина Эдвардса. 262 Многие из ее дочерних предприятий были выведены из состава компании, в основном в отдельную компанию по производству электротоваров. После продажи акций Matsushita снова экспериментировала с дивизиональной структурой, "но это решение имело тенденцию подавлять деятельность предполагаемых автономных подразделений". 263 Компания вернулась к бизнес-группе. Также в 1946 году Коносуке Мацусита сдал в аренду неиспользуемые производственные площади своему шурину и давнему соратнику Тосио Иуэ. В результате появилась еще одна крупная послевоенная компания по производству бытовой электроники - Sanyo. 264
Самой инновационной из послевоенных японских компаний по производству бытовой электроники была Sony, во многом аналог Honda в области бытовой электроники и автомобилей. В 1946 году Акио Морита присоединился к Масару Ибуке в его трудном предприятии по производству электроники в разбомбленном Токио. 265 Вначале они делали в основном стационарные радиоприемники . После того как Ибука присутствовал на демонстрации магнитофона американскими военными, пара прозрела. Благодаря семейным связям Морита получил небольшое финансирование от банка Mitsui. Работая с талантливым инженером Нобутоси Кихарой, Ибука смог разработать первый японский магнитофон и записывающую ленту к 1950 году. Несмотря на большие размеры и высокую стоимость, аппарат сразу же завоевал успех, и Tokyo Tsushin Kogyo (так тогда называлась компания) работала над быстрой миниатюризацией устройства и снижением его стоимости.
Во время поездки в США в 1952 году Ибука с восторгом узнал, что AT&T лицензирует свою новую транзисторную технологию всем желающим за аванс в 25 000 долларов в счет роялти. Но MITI должен был одобрить необходимую иностранную валюту, а агентство по планированию сочло смехотворным, что такая разношерстная организация вообще может думать о производстве транзистора. Морита полетел в Нью-Йорк и убедил Фрэнка Маскарича, главу лицензионного отдела Western Electric, выдать лицензию на условной основе и даже предоставить техническую документацию. (Только после неоднократных уговоров со стороны Ибуки и политических изменений внутри агентства MITI в конце концов одумался). Хотя американские фирмы извлекли выгоду из военного спроса на транзистор, особые требования военного применения также отвлекали их от потребительских приложений. Японские фирмы не страдали от такого отвлечения. В отличие от крупных американских компаний, занимавшихся разработкой систем, японские электронные компании не отвлекались на производство вакуумных трубок. 266 К 1955 году компания Tokyo Tsushin Kogyo уже смогла изготовить достаточно рабочих транзисторов для миниатюрного радиоприемника, одного из первых в мире. Два года спустя компания выпустила еще более миниатюрный транзисторный радиоприемник, который был продан в количестве 1,5 миллиона штук. К 1960 году компания - теперь она называлась Sony - продавала в США твердотельный портативный телевизор. Компания быстро обратила свое внимание на цвет; после навязчивой программы развития, которую курировал Ибука, в 1968 году Sony анонсировала инновационную трубку для цветного изображения Trinitron. 267
Поначалу японские компании, производящие электронику, в значительной степени полагались на субподрядные работы по сборке в Гонконге, Корее и на Тайване, особенно при производстве продукции низшего ценового сегмента. Однако к 1970-м годам все эти фирмы стали вкладывать значительные средства в технологию интегральных микросхем и механизированную сборку. 268 В 1978 году трудоемкость японского цветного телевизора составляла лишь 30 % от того, что было в 1968 году. В 1971 году RCA отправила старшего инженера Джека Авинса в Японию, чтобы он прочитал лекции лицензиатам RCA о достижениях компании в области технологии интегральных микросхем. 269 Он посетил лаборатории Toshiba, Hitachi, Matsushita, Sanyo, Mitsubishi, Sharp, JVC и Sony. Авинс вернулся в США ошарашенным и встревоженным: ученик превзошел мастера. В ответ RCA разработала полностью твердотельный телевизор ColorTrak - проект, который "напоминал о том, что считалось славными днями RCA R&D в начале 1950-х годов". Но было слишком мало и слишком поздно.
Разрушение американской индустрии бытовой электроники произошло быстро и решительно. Промышленность уже находилась в режиме "встряски", когда японцы начали входить в нее всерьез. 270 Число американских производителей телевизионных приемников сократилось со 105 в 1949 году до 42 в 1964 году. К 1970 году осталось 20 американских производителей телевизоров, а в 1980 году - только восемь. Действительно, большинство производителей второго эшелона ушли с рынка в переломном 1974 году, когда Motorola продала свой бизнес бытовой электроники компании Matsushita, передав японской фирме как бренд Quasar, так и свой собственный бренд Panasonic. В том же году голландская компания Philips приобрела Magnavox, а в 1981 году она выкупила остатки Sylvania и Philco у General Telephone and Electronics. (Ford купил Philco в 1961 году, в основном из-за ее оборонного бизнеса, а GTE приобрела ее только в 1973 году). 271 Уже в 1963 году компания Sanyo- вместо RCA - поставляла Sears телевизоры низкого класса для продажи в качестве домашнего бренда. В период с 1963 по 1977 год Sears приобрела 6,5 миллионов японских телевизоров. 272 В 1976 году Sanyo приобрела компанию Warwick, которая была крупнейшим поставщиком Sears под частной торговой маркой. В следующем году компания поглотила Emerson Radio.
К 1977 году треть цветных телевизоров, которые покупали американцы, поставлялась из Японии. Zenith потребовала, чтобы Комиссия по международной торговле начала расследование по факту демпинга. Когда члены комиссии разделились поровну, Джимми Картер договорился с японским правительством о добровольных квотах на импорт - так называемое "соглашение об упорядоченном маркетинге" на деликатном языке протекционизма, - что предвосхитило квоты, о которых Рональд Рейган вскоре договорится для автомобилей. 273 В сочетании с ростом иены во время инфляции доллара в 1970-х годах квоты стимулировали японское производство в Соединенных Штатах. Уже в 1972 году Sony построила в Сан-Диего завод по производству цветных телевизоров, рассчитанный на выпуск 450 000 устройств в год; а к концу десятилетия еще шесть японских компаний по производству бытовой электроники открыли свои предприятия в США. 274 Японцы теперь с удовольствием поддерживали усилия американских рабочих по ограничению импорта из Кореи, Мексики и Тайваня.
Уже в 1974 году вечно религиозная компания Zenith подала частный антимонопольный иск против нескольких японских корпораций, обвинив их в нарушении Закона Шермана. 275 Zenith настаивала на том, что фирмы участвовали в сговоре с целью вытеснения американских компаний с рынка путем хищнического ценообразования. Таким образом, в деле уникальным образом сочетались два шатких понятия - хищническое ценообразование и картельное поведение. 276 В традиционном сценарии хищнического ценообразования одна доминирующая фирма снижает цены ниже себестоимости сегодня в качестве своего рода инвестиции, которая окупится в виде более высоких цен в будущем, когда конкуренты уйдут. Правдоподобность этого сценария зависит от того, сможет ли хищник удержать своих конкурентов (или новых, например, корейских и тайваньских производителей телевизоров) от немедленного возвращения на рынок и выкупа всей ожидаемой ренты. Сценарий становится еще более туманным, если предполагается, что хищник - это группа , а не одна фирма, поскольку группы состоят из субъектов с несовпадающими интересами: картель, пытающийся поддерживать искусственно низкие цены, полон потенциальных халявщиков, которые с удовольствием позволят своим соотечественникам делать большую часть хищнических действий. Zenith утверждала, что японские компании сговорились поддерживать высокие цены в Японии, а затем использовать полученную в результате этого военную казну для финансирования поддерживаемых в сговоре низких цен в США. Однако самые важные продавцы в Японии не были самыми важными продавцами в США, поэтому те, кто извлекал выгоду из якобы высоких цен в Японии, не были теми же фирмами, которые якобы устанавливали слишком низкие цены в США.
В 1981 году, после нескольких лет судебных разбирательств и десятков тысяч страниц документов, судья Эдвин Беккер из Восточного округа Пенсильвании прекратил дело, приняв решение об упрощенном судопроизводстве в пользу ответчиков. Компания Zenith подала апелляцию, и апелляционный суд счел, что Zenith должна была получить судебное разбирательство. Однако Верховный суд, приняв решение 5:4, оставил в силе первоначальное постановление Беккера. Дело Matsushita v. Zenith стало маркером на пути к новому направлению в антимонопольном анализе, которое, как мы увидим, станет новым.
Как и в случае с автомобилями, японские возможности в области бытовой электроники заключались как в разработке новых продуктов, так и в массовом производстве уже существующих. В 1956 году небольшая калифорнийская фирма Ampex - не RCA - разработала процесс записи видео на ленту, выпустив большое и дорогое устройство для использования телевизионными станциями. Японские фирмы, в частности Sony, JVC и Matsushita, занялись миниатюризацией этого устройства, оспаривая патенты Ampex в японских судах и при необходимости обходя их. 277 К 1971 году они создали кассетный аппарат U-Matic, достаточно недорогой для школ и других институциональных пользователей. Но целью компании был домашний потребитель. В 1975 году Sony представила проигрыватель Betamax, а в 1976 году JVC - проигрыватель VHS, созданный на основе U-Matic. В результате возникла еще одна из самых известных в истории битв стандартов. Несмотря на преимущество, Betamax, как известно, уступил VHS, и в течение десятилетия он был фактически мертв. Решающим фактором стал технологический: лента VHS была просто больше, а значит, могла поддерживать более длительное время записи. Успех VHS также отчасти объясняется готовностью и способностью JVC сформировать большую коалицию вокруг своего стандарта. В отличие от JVC и ее материнской компании Matsushita, Sony хотела придерживаться стратегии сильного бренда и не желала выпускать аппараты под чужими торговыми марками. 278
Однако инновационный подход Sony принес свои плоды в 1979 году, когда компания представила Walkman, один из культовых продуктов конца двадцатого века. 279 Компания Sony также работала совместно с Philips над созданием цифрового оптического компакт-диска, который был выпущен в 1982 году.
Увидев успех японских кассетных аппаратов, RCA прекратила работу над собственной версией проигрывателя видеокассет. Но компания продвигала проект по разработке видеодиска на основе емкости, гораздо более сложной версии обычной аналоговой звукозаписи. Маргарет Грэхем утверждает, что этот проект отражал растущую изоляцию лабораторий RCA от разработки продукции и от географически разбросанных производственных подразделений. 280 Проект двигался в соответствии с внутренними стимулами лабораторий, а не в соответствии с последовательной стратегией разработки продукции. Проект также был изолирован от других игроков на рынке. Вместо того чтобы объединиться с RCA для создания технологического стандарта, другие крупные компании, такие как GE и IBM, предпочли разработать (без успеха) свои собственные конкурирующие версии видеодиска. (Технология оптических дисков Sony-Philips не имела достаточной емкости для хранения видео, пока не превратилась в DVD в 1995 году). Видеодисковый плеер Selectavision от RCA появился в магазинах в период экономического спада 1981 года. Несмотря на масштабную рекламную кампанию, компания продала только 100 000 из 200 000 устройств, которые она отгрузила дилерам.
Как и многие другие в конце 1970-х годов, компания RCA задумывала видеокассетный аппарат, который тогда еще был дорогой роскошью, исключительно как механизм для записи видео. Воспроизведение предварительно записанного контента - фильмов - должно было стать нишей RCA. Но в начале 1980-х годов магазины видеопроката неожиданно стали появляться практически на каждом углу. Кассеты VHS с предварительной записью стали продаваться в магазинах бытовой техники. Хотя поначалу диски RCA (как и кассеты Betamax) продавались во многих магазинах, обычно в каком-нибудь заброшенном уголке, потребителям вдруг стало бессмысленно покупать аппарат, который мог только воспроизводить контент, когда технология VHS предлагала и запись, и воспроизведение. Видеомагнитофон быстро обошел цветное телевидение и стал самым важным продуктом потребительской электроники в мире по стоимости. 281 В 1983 году в мире было продано около 18 миллионов видеомагнитофонов, а цена 1976 года, составлявшая 2000 долларов, снизилась до 500 долларов. 282 В апреле 1984 года RCA объявила о прекращении производства видеодискового проигрывателя. Общие убытки компании от проекта составили около 580 миллионов долларов. 283
Это был не первый и не самый крупный просчет компании RCA. 284 Как и многие другие американские фирмы после войны, RCA продолжала участвовать в военных работах, направляя значительную часть своих научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на выполнение правительственных заказов. Это все больше касалось компьютеров. Вместо того чтобы довольствоваться производством таких деталей, как вакуумные трубки, транзисторы и память с ферритовыми сердечниками, Дэвид Сарнофф решил, что RCA будет использовать свою военную деятельность, чтобы стать силой против IBM в гражданской обработке данных. В 1956 году RCA представила BIZMAC, машину на вакуумных трубках, а в 1958 году - 501, транзисторную машину, обе разработанные по военным, а не гражданским спецификациям. Гражданские заказчики обнаружили, что хотя сами компьютеры были в полном порядке, RCA не могла поставлять высококачественные дополнительные периферийные устройства, программное обеспечение и услуги, которые были в центре успеха IBM. Модель 601, обещанная в 1961 году, но не поставлявшаяся до 1962 года, оказалась безоговорочным провалом. Тем не менее Сарнофф продолжал упорствовать. После того как IBM представила серию 360, RCA в 1965 году выпустила имитацию серии Spectra, которая нашла своих покупателей среди тех, кто стоял в очереди за популярной 360-й моделью.
Именно в этот период стареющий Дэвид Сарнофф начал передавать управление своему сыну Роберту, который стал президентом компании. Поскольку это были 1960-е годы, Роберт Сарнофф сразу же начал руководить неизбежным превращением RCA в конгломерат. Компания диверсифицировалась и стала заниматься издательской деятельностью (Random House), прокатом автомобилей (Hertz), недвижимостью (Cushman & Wakefield), спортивной одеждой (Arnold Palmer Enterprises), замороженными продуктами (Banquet) и т. д. Виктор стал подразделением бытовой электроники, расположившись рядом с NBC, новыми приобретениями и подразделением компьютерных систем. К 1969 году компьютерное подразделение было в минусе. Роберт Сарнофф представлял себе RCA как явное второе место после IBM в области компьютеров, своего рода Ford для General Motors IBM, и он нанял руководителей из Ford, чтобы помочь осуществить это. Но RCA так и не смогла поднять голову над другими карликами, оставшись на пятом месте. В 1970 году почти половина расходов RCA на исследования и разработки шла на электронную обработку данных; однако в том же году расходы IBM на исследования и разработки вдвое превысили доходы RCA от всей компьютерной деятельности. 285 В 1971 году, под растущим давлением акционеров, RCA продала подразделение компьютерных систем подразделению Univac компании Sperry Rand за бесценок. По одной из оценок, RCA потеряла на компьютерах 2 миллиарда долларов до уплаты налогов. По мнению Роберта Собела, это была "величайшая бизнес-катастрофа со времен Ford Edsel". Некоторые из руководителей, которых Сарнофф нанял в компании Ford, могут утверждать, что пережили обе катастрофы.
К середине 1980-х годов RCA ощутила давление, которое испытывало большинство американских конгломератов. Уолл-стрит оценивала стоимость компании при расставании в 90 долларов за акцию, что более чем на 40 долларов превышало цену, по которой торговались ее акции. 286 Неизбежная сделка, частично спланированная Феликсом Рохатиным, стала блокбастером, о котором было объявлено в декабре 1985 года. General Electric купит RCA за 66,50 долларов за акцию (более чем на 10 долларов выше, чем торговались ее акции), за 6,28 миллиарда долларов, таким образом вернув компанию своему историческому родителю. 287 Джек Уэлч, агрессивный генеральный директор GE, быстро обменял бизнес RCA по производству потребительских товаров на бизнес по производству медицинских изображений французской компании Thomson, S. A. 288 Так некогда национальный чемпион Америки по производству бытовой электроники прекратил свое существование, оставшись лишь призрачной торговой маркой, бессистемно лицензированной за рубежом. Что Уэлч действительно жаждал получить в результате сделки с RCA, так это NBC.
Аналогичная судьба ждала и компанию Westinghouse, еще одного великого американского производителя электрооборудования. 289 В 1960-е годы она тоже стремительно диверсифицировалась, причем, возможно, даже с меньшим контролем, чем большинство конгломератов, но при этом отказалась от инвестиций во многие из своих традиционных направлений бизнеса. Помимо обязательной компании по прокату автомобилей, к 1973 году Westinghouse владела часовой компанией Longines-Wittenauer, производителем бутылок 7-Up, концерном общественного питания и огромным количеством других несвязанных с бизнесов. В то же время компания прекратила производство телевизоров в 1968 году и мелкой бытовой техники в 1972 году. Рецессия 1973 года сильно ударила по Westinghouse. До конца века компания будет преодолевать волны делового цикла, постепенно сокращая дочерние предприятия, многие из которых относятся к ее традиционным сферам деятельности. Подразделение Westinghouse по производству бытовой техники перешло к White Consolidated Industries в 1974 году. Ламповое подразделение было продано в 1983 году. Сильно вовлеченная в атомную энергетику, компания потерпела серьезное поражение после инцидента на АЭС "Три-Майл-Айленд" в 1979 году. По одним подсчетам, в 1985 году стоимость компании при распаде была на 2 миллиарда долларов выше, чем ее рыночная капитализация в 7 миллиардов долларов.
Однако благодаря дополнительным сделкам Westinghouse удалось отвести угрозу поглощения. Представители компании все чаще отказывались от основных видов деятельности, чтобы сосредоточиться на растущей кредитной корпорации Westinghouse Credit Corporation, которая занималась кредитованием недвижимости и инвестиционно-банковскими операциями - как раз во время рецессии начала 1990-х годов. Когда компания списала 5 миллиардов долларов безнадежных долгов, цена ее акций упала. Генеральный директор Майкл Х. Джордан понял, что, как и в RCA, действительно недооцененным активом было телевещание и что будущее за предоставлением контента, а не за производством аппаратуры. Бывший консультант McKinsey, приглашенный из PepsiCo, чтобы навести порядок в Westinghouse, Джордан распродал активы на сумму 5,5 миллиарда долларов и начал расширять инвестиции компании в телевещание, которое до этого ограничивалось горсткой радиостанций и пятью телевизионными станциями, разрешенными FCC. В 1995 году Westinghouse приобрела CBS за 5,4 миллиарда долларов, а в следующем году добавила Infinity Broadcasting за 3,9 миллиарда долларов с большим кредитным плечом. Объединенная медиакомпания, получившая название CBS Corporation, представляла собой гигантский хвост, виляющий уменьшающейся электрической собакой. Когда в 1997 году производственный бизнес был продан, причем значительная его часть - немецкому конкуренту Siemens, осталась только CBS. 111-летняя компания, основанная Джорджем Вестингаузом, просто исчезла.
Компания General Electric, казалось бы, может служить контрпримером обобщения о том, что конгломераты по своей сути неэффективны и в конечном итоге обречены на провал. В 1980 году GE была на 30 процентов больше, чем RCA и Westinghouse вместе взятые, с активами в 16,6 миллиарда долларов. 290 Компания была диверсифицирована и производила поразительное количество продукции, начиная от тяжелых электрических машин и генерирующего оборудования и заканчивая бытовой техникой, бытовой электроникой, авиационными двигателями, локомотивами, оборонными системами, медицинским оборудованием, лампочками и пластмассами. 291 И все же в 1997 году, когда Westinghouse исчез, GE поднялась на четвертое место в списке Fortune 500, с активами в 272 миллиарда долларов. Как GE удалось избежать проклятия диверсификации? Один из ответов заключается в том, что расплата была просто отложена: именно GE XXI века после двух крупных финансовых кризисов ощутит на себе это проклятие и закончит свое существование в качестве конгломерата. 292 Более существенный ответ, однако, заключается в том, что в конце XX века GE вела себя скорее как корпоративный рейдер, чем как конгломерат.
Этот стиль управления в GE обычно ассоциируется с Джеком Уэлчем, но его предшественники появились гораздо раньше. Ральф Кординер, генеральный директор GE в 1950-х годах, был усердным учеником Питера Друкера, который в ту эпоху посвящал консультированию GE целых три дня в неделю. 293 Кординер радикально децентрализовал компанию, создав, возможно, самую продуманную М-образную структуру в современной американской промышленности, хотя Друкер продолжал упрекать его в том, что он слишком много организует по технологическим, а не рыночным линиям. Именно в этот период компания объединила свои разрозненные предприятия по производству бытовой техники в огромный Appliance Park в Лексингтоне, штат Кентукки. 294 В 1960-х годах GE сделала значительные инвестиции в природные ресурсы, которые пришлось отменить; она столкнулась со многими из тех же проблем, что и Westinghouse и RCA, в частности в атомной энергетике и компьютерах. 295 Но по настоянию McKinsey компания наконец реализовала то, о чем давно просил Друкер: стратегические подразделения были организованы в соответствии с рынками, а не технологиями. Что касается цифрового компьютера, GE сделала тот же расчет, что и RCA, и в 1970 г. продала этот проблемный бизнес компании Honeywell. В 1972 году компания повысила до генерального директора человека, ответственного за отказ от компьютера, Реджинальда Джонса. Посыл был ясен: теперь в GE было принято брать в руки топор для удаления проблемных SBU.
Когда в 1981 году он занял пост генерального директора, сорокапятилетний Уэлч также попал под опеку Друкера. Во время их первой встречи Друкер, как известно, спросил Уэлча: "Если бы вы еще не были в этом бизнесе, стали бы вы им заниматься?" 296 Уэлч увидел в этом вопросе понимание, которое станет краеугольным камнем его правления. GE будет владеть только теми предприятиями, которые занимают первое или второе место на своих рынках. Это означало приобретение успешных компаний. Но для этого также требовалось избавиться от тех подразделений, которые не были очень успешными. В период с 1981 по 1984 год GE избавилась от сотни продуктовых линий на сумму 7 миллиардов долларов. В 1974 году компания даже рассталась с бизнесом по производству мелкой бытовой техники, который был олицетворением ее идентичности в мире потребителей. Чтобы оставаться номером один или номером два, GE также должна была серьезно относиться к производительности труда в цехах. Уэлч был твердым приверженцем японского стиля производства. 297 В 1993 году компания вложила сотни миллионов в изменение дизайна своей бытовой техники и перестройку производственных мощностей, реорганизовав производство с конвейера на рабочие бригады.
Стратегия Уэлча все больше подразумевала переход от традиционных промышленных секторов к высоким технологиям и, особенно, к финансовым услугам. Подобно некоторым автопроизводителям и другим производственным компаниям, GE имела кредитное подразделение, помогавшее покупателям финансировать приобретение ее продукции. К тому времени, когда Уэлч стал генеральным директором в 1981 году, GE Credit уже вышел за рамки этой роли и превратился, по сути, в крупный небанковский банк, финансирующий многие промышленные проекты, которых традиционные банки избегали. 298 По словам Друкера, в 1960-х годах GE Credit "обошел линию Мажино финансового мира, когда обнаружил, что коммерческие бумаги можно использовать для финансирования промышленности. Это нарушило традиционную монополию банков на коммерческие кредиты". 299 После крупных приобретений в середине 1980-х годов, включая брокерский дом Kidder, Peabody, GE Credit расцвела и превратилась в GE Capital. Будучи гораздо крупнее своего аналога в Westinghouse, она успешно пережила рецессию начала 1990-х годов. В 1997 году на долю GE Capital приходилось 44 процента выручки от продаж и 54 процента прибыли компании. 300 По сути, GE превратилась в гигантский инвестиционный банк с промышленными активами; GE Capital должна была обеспечить успех конгломерата, компенсируя взлеты и падения производственных подразделений в XXI веке. 301
С организационной точки зрения наиболее значительной особенностью пребывания Джека Уэлча на посту генерального директора была его попытка преобразовать General Electric, отказавшись от М-образной структуры, которую она олицетворяла с 1950-х по 1970-е годы. Командно-административные системы чандлеровской административной координации хорошо работали во времена стабильного и предсказуемого роста, но они были плохо приспособлены к миру, требующему быстрых качественных изменений. Уэлч занялся "затягиванием" корпорации, сокращая уровни управления, когда это было возможно. 302 В то время как суть М-образной структуры заключалась в освобождении высшего руководства от линейной ответственности, Уэлч настаивал на увеличении числа подразделений, подчиняющихся непосредственно генеральному директору и другим топ-менеджерам. В этом отношении GE вернулась к форме, более близкой к форме тесно связанной предпринимательской фирмы. Число сотрудников в штаб-квартире GE в Фэрфилде, штат Коннектикут, сократилось с 1700 человек на момент прихода Уэлча в 1981 году до 1000 человек в 1987 году и до 400 человек к 1992 году.
Возможно, удивительно, что Питер Друкер одобрил эту идею. Действительно, он видел в Уэлче прототип нового американского менеджера. 303 "Типичный крупный бизнес через 20 лет, - пророчествовал Друкер в 1988 году, - будет иметь меньше половины уровней управления, чем сегодня, и не более трети менеджеров". 304 Если Друкер яростно выступал против враждебного поглощения, то он очень одобрял такое же созидательное разрушение, когда оно происходило под эгидой существующей администрации. Уже к 1969 году он начал беспокоиться о том, что М-образная структура, которую он описал в GM и помог внедрить в GE, не является будущим предприятия. По его мнению, сейчас необходимо предпринимательство, но предпринимательство, твердо основанное на профессиональном управлении. Мы вернемся, - предсказывал он, - к предпринимательству по пути, который вел от низшего уровня, уровня предпринимателя-одиночки, к менеджеру, а теперь обратно, хотя и вверх, к предпринимательству". 305 (Предприниматели из Силиконовой долины, занимающиеся высокими технологиями, которых он начал наблюдать, "все еще действуют в основном по лекалам XIX века", - пренебрежительно писал он в 1985 году.) 306 Для Друкера это новое управленческое предпринимательство было третьей фазой в развитии профессионального менеджмента: первой было первоначальное отделение собственности от управления в начале двадцатого века; второй - М-форма Пьера дю Пона и Альфреда П. Слоуна. "Сейчас мы вступаем в третий период перемен: переход от командно-контрольной организации, организации департаментов и отделов, к организации, основанной на информации, организации специалистов по знаниям" 307.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги