Критические вопросы теории и практики систем

Олига рассматривает власть как функцию отношений между имущими и неимущими. Он утверждает исторический характер социального контроля и определяет его как поддержание господствующих интересов правящего класса по отношению к управляемому. Близость аргументации Олиги к марксистской традиции очевидна. Однако есть важное отличие, касающееся понятия интереса и вопросов, которые оно ставит. Каковы объективные интересы угнетенного класса? Как угнетенный может узнать, каковы его реальные интересы, если властитель не только не говорит о его действиях, но и о его намерениях? А если его убеждения, его мировоззрение также сформулированы в соответствии с интересами угнетателя? Не манипулируется ли сознание управляемого и не подчиняется ли оно господствующему социальному порядку? На эти дилеммы марксистская теория отвечает в аналитических рамках классового деления и капиталистических общественных отношений. Если эти рамки не принимаются полностью, то аналитик обязан определить нормативные условия, в которых могут быть признаны объективные интересы. Для Луки (J 974) эти нормативные условия были бы выполнены в политической среде квазиполной автономии, для Хабермаса (1972) - в идеальной речевой ситуации. Хотя Олига отказывается от теоретической связи между властью и интересами, как это делает Хиндесс (1982) и другие социологи (Benton, 1981), он не описывает с ясностью нормативные суждения социального и политического контекста, как это делают марксисты, и, следовательно, не сталкивается с теоретическими последствиями подобной аргументации. Он ограничивается утверждением о необходимости существования "теоретически зависимого метода, который направляет исследование смысла той или иной формы сознания, соотнося его с контекстом интересов и реалий" (Oliga, 1990(a): 40). Таким образом, хотя критический подход Олиги вносит существенный вклад в эмансипационную теорию систем, проработка понятия власти остается неполной, что делает уязвимым критическое системное мышление в целом.

Данная статья не претендует на то, чтобы заполнить указанный выше концептуальный пробел власти. Она скорее стремится указать на взгляд на власть, независимый от интересов и неразрывно связанный с человеческим действием. В статье утверждается, что этот взгляд в другой перспективе затрагивает особенности методологии критических систем, освобождая ее от рамок эмансипаторского идеала в его современном понимании.

В первом разделе описывается, как формальная организация, типичная область современного действия, конституируется в процессе межмоментных взаимодействий. В нем развивается понятие "различий", или "команд", для объяснения приведения чего-либо в явление актором. В следующем разделе рассматривается развитие идеи о том, что команды в форме различий являются выражением власти. Здесь сделана попытка очертить концепцию власти, вытекающую из функции различения. В третьем разделе представлены некоторые идеи, вытекающие из анализа предыдущих разделов, а также их практическое значение для методологии критических систем.

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Теоретики кибернетики второго порядка (Maturana, 1987, 1988; Von Foerster, 1979) обратили наше внимание на то, что реальность организаций строго зависит от взаимодействий участников, а также от осмысленных наблюдений участников за этими взаимодействиями. Оба эти фактора выражены в общей области действий, которую участники называют "организацией" (Espejo, 1993) и которая для аналитических целей может быть разделена на два поддомена: операционный и информационный. В операциональной области участники как живые системы, в том числе и психические (Luhmann, I990(a)), действуют интерактивно и координируют свои действия с помощью биологически заданного генеративного механизма, например языка. В процессе взаимодействия, для того чтобы породить праксис жизни, участники оперируют языковыми различиями, используя различные формы иллокутивных актов. Однако существует особая форма языкового различия - команда, которая произносится эксплицитно в императивном предложении или имплицитно в денотативном или интеррогативном предложениях, и в форме которой скрыта цель, передаваемая отправителем получателю. Таким образом, команда используется как инструмент движения, точнее, выявления причины (древнегреческое aition), которая провоцирует рождение или изменение вещи. В то же время участники действуют как наблюдатели за своими взаимодействиями и за своими различениями, осуществляемыми в операциональной области. В этих наблюдениях второго порядка они пытаются объяснить свой опыт в практике жизни, порождая тем самым опыт второго порядка (Maturana, 1988). Объяснения возникают в информационной области и состоят из репрезентаций различий, имевших место в оперативной области. Эти репрезентации также являются различиями, поскольку наблюдатели вынуждены выбирать для своих объяснений различные объяснительные пути. Различия в информационном домене порождают новые различия в операционном, направляя организационную систему в рекурсивный поток взаимодействий и различий.

Обе поддомены, составляющие организацию, конституируются множественностью различий. Действующие лица, находясь в двойной роли - участников и наблюдателей, актуализируют различия в интерактивном режиме из широкого горизонта потенциальных возможностей. То есть, используя язык, они переходят к выбору, вызывая таким образом в своем сознании часть социального потенциала переживаний. То, что не выбрано, остается в подвешенном состоянии или временно отрицается. Горизонт потенциальных возможностей до выбора представляет собой целостность, включающую позитивное (т.е. идущее на выбор) и негативное (т.е. не идущее на выбор). С момента осуществления выбора и актуализации выбираемого актуальность, как часть целого, возникает и своим появлением позволяет концептуализировать целостность как отрицаемую потенциальность.

Различия или выбор для того, чтобы быть реализованными, нуждаются в заранее заданной, социально сконструированной структуре смысла (Luhmann, 1990b), которая делает возможным акт выбора. Команду как иллокутивный акт можно рассматривать как импульс, который использует эту структуру смысла, способствуя тем самым акту выбора. Однако команду можно рассматривать и как родовой акт выбора, поскольку она является единственной формой, через которую актуализируется выбор. Тогда команда - это часть функции смысла, которая актуализирует способность смысла функционировать с помощью акта различения. В социальной системе, например в организации, интерактивная актуализация выбора или передача команд предполагает, что заданная структура смысла эндогенно содержит атрибут совместного понимания. Согласно приведенному анализу, каждое различение, каждая команда, каждый выбор с помощью смысла извлекают из потенциала опыта часть, которая является информацией, способной быть разделенной с участниками. Этот информационный процесс, опирающийся на исторически сложившееся социальное понимание, Луман (1990(b)) называет "...коммуникативным процессом". Областью этого коммуникативного процесса, то есть местом, где реализуются коммуникации, является каждая социальная система и, конечно, каждая организация; причина в том, что именно в этой области может произойти синтез трех составляющих коммуникации - команды (высказывания, о котором говорит Луман), информации и понимания (Luhmann, 1990(a)).

Такой подход к организации имеет важные следствия. Наиболее существенным из них является то, что отношения между познающим субъектом и его миром, сложившиеся в течение длительной антропоцентрической традиции, заменяются отношениями между системой и ее окружением. Человек как сознательная система не является элементом организации, а рассматривается как система ее окружения, связанная с ней свободными связями. То есть люди, создавая или входя в организационную сферу, находят и используют заранее заданную структуру смысла, которая предопределяет их лингвистически опосредованные различия или выбор. Они создают организации посредством своих интерсубъективных коммуникаций, но существует надсубъективная структура смысла, которая предписывает их высказывания и их понимание. Эта структура облегчает функцию выбора, поскольку ее рациональность порождает эту функцию, а именно основывается на родовом различии между позитивностью и негативностью. Люди, чтобы создавать организации, чтобы действовать, обязаны принять эту рациональность и, следовательно, подчинить себя рациональности команд, отрыва части от основания, от целого.

КОМАНДОВАНИЕ: СУЩНОСТЬ ВЛАСТИ

При таком подходе действие как конститутивный элемент организаций заменяется различиями и выбором. Действие - это поведение, жестко связанное с актором, в то время как в приведенной аналитической схеме команда и различение являются необходимыми предпосылками для реализации действия. Если через действие происходит возникновение бытия, то здесь процесс и форма этого возникновения не только связаны с намерениями и целями человека, но и зависят от доминирующей рациональности социальных систем относительно команд и различий. В рамках этого анализа команда исходит не от актора, а поэтому она оторвана от перспективы человеческих отношений. Он соответствует прежде всего фундаментальному свойству рациональности системы - функционировать с использованием различий. Этот подход не отрицает важности человеческих отношений, но стремится акцентировать внимание на некоторых особенностях социальных систем, имеющих не только большую историческую протяженность, но и принципиальную необходимость для становления этих отношений.

Здесь утверждается, что командование является сущностью власти. В этом месте утверждение Канетти (Canetti, 1962) о том, что власть - это навязывание порядка посредством команд, усиливает настоящую аргументацию и предлагает новые идеи для понимания власти. Однако если справедливо положение о том, что команда - это отрыв части от ее интегративной целостности, то логическим следствием этого является следующее: совокупность команд, которые человек получает в течение своей повседневной жизни, дерацинирует его от его социального происхождения и низводит его до положения "индивида". В соответствии с этой теоретической моделью боль, которую испытывает человек перед властью, - это не боль индивида, подчиненного другому индивиду, о чем обычно говорят социальные теории власти; это не страдания угнетенной индивидуальности, а страх человека перед этой индивидуальностью. Это тревога социального человека перед непрерывным процессом воссоздания его идентичности как актора в социальных системах, где он вырабатывает свой праксис жизни и свои репрезентации относительно этого праксиса.

Согласно Канетти (1962), командование - это средство, которое власть использует для установления своей телеологии, т.е. для установления порядка. Командование находится на службе власти в явной или неявной форме. Она является необходимым, явным или скрытым, условием для начала действия. По команде "Да будет свет" Бог вышел из своей тишины и создал мир. Повеление - это причина, отменяющая все двусмысленности языка и объявляющая порядок, который эта причина хочет навязать вещам. В повелении нет никакого сомнения, потому что его функция - исчезновение всякой неясности, и таким образом невыразимое, неразделенное, бесконечное и неизмеримое становится произносимым, разделенным, конечным и измеримым.

Если эта команда адресована человеку, то она состоит из импульса и жала. Импульс - это сила, побуждающая человека к действию, а жало - это скрытая имитация команды, или содержание команды, которую получает человек. Жало находится в его теле до того момента, пока получатель не передаст команду другому, и, следовательно, он освобождается благодаря этому реверсу. Именно это свойство реверсии, по мнению Купера (1983), лежит в основе жала. Именно такая интерпретация "жала" Канетти представляется нам очень актуальной для нашей концептуализации власти. Для Купера жало - это "..... возмущенное чувство потери эквивалентности, вызванное различием. Функция укуса - восстановить неравенство, и он делает это, воспроизводя прежние ситуации, но в обратном порядке" (Cooper, 1983). Через команду власть переходит к различению или разделению предшествующего единства на множество частей. Укус, или, как его уже называют, содержание команды, остается в подвешенном состоянии, свидетельствуя об этом предшествующем единстве и являясь импульсом к его продолжению. Единственный момент, когда этот импульс бездействует, по мнению Канетти, это момент, когда перестает действовать рациональность команд. Только когда человеческая система перестает действовать и всякое различение прекращается, то есть когда человеческая система превращается в толпу. Толпа - это единственная область, где человек социально взаимодействует с другими людьми, не действуя. Толпа, по-видимому, действует, когда она разрушает социальную модель действия, чтобы заменить ее другой. Но даже в этом случае толпа действует только в момент слепого разрушения. Когда же разрушение начинает носить организованный характер, а главное, когда проектируется и применяется реконструкция новой модели, тогда толпа заменяется агентами. Толпа - это пространство бездействия, и именно здесь следует искать объяснение ее смягчающей функции. Это место, где человек сознательно отказывается от любого рационального праксиса жизни и требует упразднения любого порядка, разума или организации.

Социальные системы очень рано осознали необходимость создания организованных форм социальной жизни, чтобы обратить вспять результаты власти различий. Они не могли допустить, чтобы беспорядок стал смягчающим противодействием порядку, поэтому социальные церемонии, мифы, ритуалы и игры были организованы для того, чтобы восстановить утраченное чувство целостности или коллективизма. Канетти сообщает о многих антропологических находках такого рода, но даже в древних обществах развитой цивилизации, таких как Древняя Греция, можно было бы легко сделать аналогичные подтверждения. Проблема власти и сопровождающих ее команд приобрела новый акцент с наступлением модерна, или "нового времени". Современный мир отличается от старого тем, что он вознес индивидуальность к Небу, породил человека-"субъекта". Сознание субъекта стало потоком для протекания различий, их непрерывного умножения и, как следствие, появления новых форм действий и продуктов. Сложность - это феномен, который обязан своим существованием такому разрастанию команд и вариантов выбора, без какого-либо противовеса для угнетенного, объективированного и подчиненного субъекта.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБРАТНОГО ДЕЙСТВИЯ КОМАНД

Организация противоположна толпе. Это, как уже говорилось, физическое место команд. Еще несколько десятилетий назад противовесом этому месту был габитус частной жизни, где человек мог уйти в себя и отдохнуть от команд рабочего процесса. Сегодня такой отдых практически невозможен, поскольку свободное время также хорошо организовано. Где и как может быть расположен новый контекст, освобожденный от рациональности различий и открытый для возможности создания нового духа коллективизма? Нельзя ли рассматривать этот новый контекст как эмансипационный, поскольку его функция должна быть противовесом функции власти?

В статье отмечается, что, возможно, успех японских и других восточноазиатских предприятий следует искать в коллективном разуме, который их культура распространяет как противоядие от рациональности команд и различий в современных отраслях. Этот коллективный разум, как известно, применяется в формальных восточноазиатских организациях (Kenney and Florida, 1988; Redding, 1980, 1990) в виде различных собраний и других институционализированных церемоний, проводимых параллельно с рабочим процессом. В западных странах с давней гуманистической традицией подобный коллективный разум не может быть применен, если он не сопровождается саморефлексивным дискурсом. Этот дискурс должен превосходить просветление сознания участников относительно их положения в антагонистической социальной системе, описание социальных условий, порождающих искаженную коммуникацию, и давать участникам реальное понимание человеческих рассуждений, языка и действий, порождающих различия и команды. В преемственности дискурс должен находить новые языковые игры, чтобы помочь выразить скрытую тоску "...по тому, что потеряно". Утраченное - это опыт целого" (Cooper, 1983), коллективности. Этот дискурс, вероятно, можно рассматривать в контексте методологии критических систем, рассматривая его таким образом как противовес области команд и власти. Это соображение придает подобной методологии также эмансипаторный характер, которого не может придать понятие интереса, о чем уже говорилось во введении.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ

Системные методологии в целом представляют собой формальности, институционализированные в информационном пространстве организаций. Если они не рассматриваются как средство решения проблем, но как культурные закономерности, отвечающие за укрепление слабых связей между организационными и психическими системами, то они не должны ограничиваться ролью закономерности, призванной поддерживать социальную когерентность. Кроме того, они должны рассматриваться как культурные системы, способные не только усилить коммуникацию, но и восстановить эквивалентность составляющих ее элементов, т.е. ослабить командно-информационную и усилить понимающую. Таким образом, системные методологии должны проанализировать доминирующую структуру и функцию смысла, в которую они будут встроены. Также системные методологии должны исследовать возможности использования и реверсирования доминирующих элементов актуальной структуры и функции смысла, восстанавливая в их контексте утраченное чувство коллективизма.

КРИТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ В ОБЛАСТИ БИЗНЕС-СИСТЕМ

СИСТЕМНЫЕ МОДЕЛИ ДЛЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИЙ В ПРОЦЕССЕ СМЕНЫ СОБСТВЕННИКОВ

Виктор Х. Адамкевич

Академия торгового флота

РЕЗЮМЕ

В данной работе представлена возможность формирования практической системной модели проектной ситуации и алгоритма решения проектных задач, связанных с модернизацией фирмы в посткоммунистических странах.

Решение этих проблем заключается в применении соответствующей системной модели фирмы и ее окружения. Еще одним важным вопросом является применение соответствующего метода оценки связей, существующих между элементами данной системы. Иерархизация этих связей является решающим моментом для полезности моделей в отношении проблемы разработки процесса проектирования (Adamkiewicz, 1990(a); 1990(b).

ПРОЦЕСС РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ФИРМЫ

При реструктуризации существующей фирмы необходимо проработать вопрос о ее составных частях. Для этого необходимо иметь в виду различия, необходимые для внедрения алгоритмов, применяемых в странах западного стиля экономики. Основные различия, существующие в среде реструктурируемой фирмы, показаны на рис. I (Adamkiewicz, 1994).

Вкратце эти различия сводятся к следующему:

- различия в законодательстве;

- различия в формах

собственности фирмы, особенно в отношении осу-

права работников и их права собственности на имущество фирмы; - различие в социальных проблемах, особенно:

I. доплата за коммунистическое государство; 2. низкий уровень заработной платы;

ПРОИЗВОДСТВО 0 ДЛЯ СОБСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА

ПРОУКЦИОННЫЙ ФОРМАТ ЭНВИРОНВ,ЭНТ (с олл инклюзивным профилем)

государственная субсидия

кредит

СТАРАЯ ФИРМА

ПРОИЗВОДСТВО ДЛЯ АРКЕТ

Рисунок 1. Окружающая среда рестмктурированной фирмы.

3. льготы для работников;

4. жилье с низкой арендной платой;

5. дома отдыха и санатории;

6. ясли и детские сады;

7. больницы;

8. объекты, находящиеся в собственности, финансируемые и управляемые фирмой.

- организационно-технические различия:

I. неэффективная национальная инфраструктура; 2. плохие телекоммуникации;

3. неадекватные транспортные системы;

4. системы обслуживания и ремонта.

Именно по этим причинам даже средние организации имеют собственные железнодорожные составы, занимаются строительством и ремонтом из-за недостатков централизованной плановой экономики. В целом мы можем утверждать, что фирма или группа фирм пытались быть независимыми из-за нехватки мощностей в национальной экономике. Действительно, в небольших городах фирмы, обладающие собственными "сервисными" функциями, заменяли муниципалитет. В рыночной экономике западного типа существование таких фирм маловероятно. Однако для понимания и разработки процесса реструктуризации фирм в условиях перехода от централизованной плановой экономики к рыночной нам необходимо учитывать эти факторы.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ДЛЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ

Упрощенная модель фирмы, существующей в посткоммунистической стране, представлена на рис. 1. Проект реструктуризации фирмы был выполнен в соответствии с моделью, концептуально представленной на рис. 2.

УСЛОВИЯ ПРИВАТИЗАЦИИ

алгоритмы приватизации

СТАРАЯ ФИРМА

НОВАЯ ФИРМА

Рисунок 2. Модель реструктуризации.

инвестиционный капитал

КООПЕРАЦИЯ НОВЫХ ФИРМ

или совместное владение

например

-строительство

- транспорт

Теоретические предпосылки для решения указанных проблем можно найти, например, в книге под редакцией Адамкевича (1983). Некоторые подробные замечания были предложены в работах Adamkiewicz (1987) и Adamkiewicz and Jedrzejowicz (1988).

Предлагается определенный способ проектирования крупномасштабных систем. Обоснование предложений взято из общей теории систем и ее различных интерпретаций. Общая математизация предлагаемой процедуры проектирования может быть осуществлена на основе теории графов, теории отношений, теории множеств, алгебры и т.д. Тем не менее, необходимо по-новому подойти к процессу идентификации реальных данных, необходимых для проектирования. Область идентификации, которую обычно называют "окружением проектируемой системы", должна быть представлена формально в виде системы.

Предлагается рассматривать проектирование с точки зрения теории изменений. Таким образом, проектируемая система - это система, которая после установки в другую систему вносит желаемые изменения. Эта "другая система" является окружением проектируемой системы.

Внедрение изменения в такую систему может заключаться в следующих операциях:

- введение в систему новых элементов и/или отношений;

- удаление из системы существующих элементов и/или отношений;

усиление активности существующих элементов и/или отношений;

снижение активности существующих элементов и/или отношений.

В качестве методов проектирования предлагается применять обобщенные методы, аналогичные сетевому анализу (матрицы, графы). Для этого необходимо установить принципы формирования наборов матриц, содержащих данные, которые могут быть полезны проектировщику. Эти матрицы должны содержать числовые данные, а также данные, представленные в описательной форме. Также должна быть предусмотрена возможность определения отношений, возникающих между конкретными матрицами и их наборами.

Можно принять наиболее распространенное определение, согласно которому система - это множество элементов и совокупность (последовательность) отношений (связей, взаимоотношений) между элементами и другими системами. Например,

"Система - это упорядоченная пара { M, S }, состоящая из множества M и последовательности S, определяемой как множество отношений в множестве M. M - это множество элементов системы. S - это структура системы". (Wintgen.1971).

Разумеется, это упрощенная формулировка определения такой системы, приведенная в данной работе.

Среди множества предложений, которые можно найти в обширной литературе по теории систем, для целей настоящего обсуждения представляется полезной "Математическая теория общих систем", разработанная М.Д. Месаровичем в книге Klir, ed., (1972). Также могут быть полезны системные предложения Г.Я. Клира (Klir, 1972).

Множество характеристик системы, их прямые и косвенные связи с функциональными характеристиками системы обусловливают принятие проектного решения:

1.многокритериальный;

2.неопределенный;

3.сложный и непрограммируемый;

4.уникальный;

5. неповторяемость.

Отсутствие глобальных и комплексных моделей не означает, что нет практически полезных моделей и методик, позволяющих анализировать (иногда даже оптимизировать) частичные проблемы. Интуиция, опирающаяся на общую методологию, известную как "системно-теоретический подход", позволяет использовать частичные решения и ограниченные ответы для улучшения работы всей системы.

Суть предлагаемого метода выявления и анализа связей заключается в представлении всех параметров проектируемой системы в некотором n-мерном пространстве, размерность которого 'n' равна количеству рассматриваемых факторов описания системы, а также в обеспечении связей между матрицами и их множествами путем выбора (в этом пространстве) соответствующих осей реального времени. Эти оси должны соответствовать реальному протеканию процессов в проектируемой системе.

Суть математического подхода заключается в представлении проектной ситуации с помощью тензора общего вида, заданного в n-мерном римановом пространстве. Составляющими тензора будут n - параметров, описывающих проектную ситуацию. После соответствующих формальных упрощений из каждой пары составляющих тензора будут созданы матрицы. В общем случае можно создать некоторое количество матриц, которые будут находиться в распоряжении проектировщика. Эти матрицы окажутся незаменимыми после простого анализа их полезности. Отношения между матрицами также станут понятными и легко интерпретируемыми после их представления в n-мерных пространствах Евклида.

Приведенное выше краткое изложение "тензорных" рассуждений имело целью указать на возможность точного представления конструкции системы. Это предложения практического применения.

Тензор Римана не следует отождествлять с его упрощением, известным из теории упругости и пластичности.

Задачей такого анализа является определение риманова пространства, определенного на многообразии, точки которого представляют собой комплексные параметры проектируемой системы. Если в указанной форме координат принять метрику n-мерного евклидова пространства с прямоугольными координатами, то анализ может быть проведен на основе матриц следующим образом.

ОБЩИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭВРИСТИЧЕСКИХ АЛГОРИТМОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Система - это совокупность материальных и/или нематериальных и/или абстрактных элементов, соединенных между собой различными отношениями: информационными, энергетическими и материальными. Подмножество этих отношений, определяющее цель системы, называется системообразующим отношением.

Реальные системы обычно содержат такое большое количество элементов и особенно такое значительное количество связей, что их одновременное исследование невозможно. Поэтому изложение сущности элементов и связей с рассматриваемой точки зрения является очень важной составной частью любого анализа и синтеза систем (Adamkiewicz, 1983). Следует помнить, что для анализа и синтеза систем этого класса, являющихся предметом настоящего обсуждения, не существует "жестких методов" (Jackson et aI., 1986).

Проектирование систем предлагается начинать с проектирования процесса, который должна реализовать система. Это, в конце концов, очевидное условие правильно задуманного процесса проектирования.

Любой процесс может быть достаточно точно представлен дискретной последовательностью состояний на оси реального времени. Между состояниями всегда существуют очевидные отношения. Набор состояний системы, расположенных на оси времени, вместе с набором отношений, возникающих между состояниями, предлагается рассматривать как СИСТЕМУ СИСТЕМНЫХ СОСТОЯНИЙ. Именно эта модель системы видна с оперативного и стратегического уровней управления. Проектирование СИСТЕМЫ СОСТОЯНИЙ на иерархически высших (стратегических) уровнях управления и тем более ее декомпозиция на исполнительский уровень может быть основой для проектирования исполнительской подсистемы, а также подсистемы управления или для проектирования новой системы.

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ должно стать первым этапом проектирования.

Далее, после определения места процесса как цели существования системы, в каждом состоянии реализации процесса будет производиться декомпозиция процесса.

На следующем этапе происходит выявление всех связей, которые могут возникать между состояниями

рассматриваемого процесса и управляющих взаимодействий стратегического уровня, должны быть сделаны. Для этого следует определить оси представительства:

A. - ось состояний процесса (ось ординарного времени); и, например:

B. - стратегическое взаимодействие в материальной сфере;

C. - стратегическое взаимодействие в субъективной/социальной сфере, а также обязательно; D. - управление подсистемами на оперативном уровне.

Идентификация связей должна осуществляться с помощью MA TRICES: A - A; A - B; A-D. ОСЬ "А" как ось реального времени является осью декомпозиции и агрегирования во всем процессе проектирования, поскольку представляет собой систему состояний. Оси 'B' и 'C' представляют собой множества взаимодействий, идентификация которых не требует использования строгости системных методов. ОСЬ 'D' представляет организационную декомпозицию проектируемой системы.

Полученные МАТРИЦЫ следует использовать следующим образом:

I. МАТРИЦА 'A - A' служит для определения отношений в системе реализации состояний с учетом рассматриваемой системы состояний.

2. МА ТРИЦЫ' A - A и' A - C' служат для определения управляющих взаимодействий на рассматриваемой системе государств на стратегическом уровне.

3. МА TRIX' D' служит для определения управляющих взаимодействий стратегического уровня на подсистемы оперативного уровня относительно рассматриваемой системы государств.

Далее следует провести декомпозицию системы состояний на оперативном уровне. Может оказаться, что процесс "А" в отношении реального времени распадается на параллельные процессы, также дискретно расположенные во времени (как последовательности состояний), например "AI", "A2", "A3".

Для конкретизации отношений на операционном уровне следует ввести дополнительные оси, например: F - сферы (домены), в которых будут проявляться результаты функционирования, G - управляющее взаимодействие операционного уровня на рассматриваемую систему состояний.

Пространство анализа может быть задано как DESIGNING SPACE системы и для него могут быть предложены следующие координатные оси: 'A'; 'A I '; 'A2'; 'A3'; 'Az'; - как выше, 'G'; - как выше, 'H'; - ось множества функционирования РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ. МАТРИЦЫ: 'A - H'; 'AI - H'; 'A2 - H'; 'A3 - H'; 'Az - H'; являются ОСНОВНЫМИ МАТРИЦАМИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ. МАТРИЦЫ: 'H - G'; 'H - H'; являются МАТРИЦАМИ КООРДИНАЦИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

Все приведенные в качестве примера матрицы должны быть созданы на основе графического анализа.

Сформированные матрицы представляют собой таблицы, в которых возникают все потенциальные возможности связи, существующие в системе.

Реинжиниринг бизнес-процессов: историческая перспектива

Линда Чарнли

Абердинская школа бизнеса Университет Роберта Гордона

ВВЕДЕНИЕ

Предприятия и организации неистово концентрируют свои усилия на перестройке своих первичных процессов, и это приветствуется как нечто новое и инновационное, но так ли это на самом деле? Методология мягких систем (Soft Systems Methodology, SSM) (Checkland, 1981) давно практикует искусство "взгляда на процесс", хотя бы на этапах методологии "системного мышления". Поскольку современные технологии все чаще пересекают и размывают традиционные границы, функциональное деление организаций, предложенное Файолем и Вебером, явно перестает быть уместным, но достаточно ли переориентироваться на процессный способ работы и какие уроки, если таковые имеются, могут извлечь из практики информационных систем начинающие ре-инженеры? В данной статье автор обсудит роль ИТ и информационных систем на предприятии, а также рассмотрит, как они могли способствовать появлению таких современных организационных тенденций, как реинжиниринг бизнес-процессов. В статье также рассматриваются более разрозненные социально-экономические факторы, на которые обращают, а иногда и не обращают внимания в этом новейшем стремлении к процессно-ориентированным операциям.

ИСТОРИЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ

Накануне нового тысячелетия классические теоретики рассматривали организации как замкнутые системы и стремились разработать эффективные системы, способные удовлетворить потребности бизнеса. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, главным из которых было разделение труда, и многих из них менеджеры придерживаются и сегодня, в то время как Макс Вебер сосредоточился на структурном идеале бюрократии. Подход Фредерика Тейлора к максимизации производительности труда путем уменьшения контроля над работой квалифицированных рабочих и управления каждым аспектом работы подчиненных был назван революционным для своего времени, когда перемены были чужды, а мир бизнеса и поддерживающие его рынки были стабильными, предсказуемыми и расширяющимися.

Однако эти события полностью соответствовали социально-экономическому климату того времени.

На протяжении всего XIX века промышленное развитие поддерживалось ростом империй и способствовало созданию автотранспортных средств, заменивших необходимость в квалифицированном труде. Общество было разделено по классовому признаку, мобильность между классами была невелика, люди знали свое место в жизни и, как правило, жили и работали в его рамках. Наряду с этим в конце XIX века произошла "схватка за Африку", ставшая, пожалуй, пиком империалистических амбиций, открывшая новые рынки и расширившая ресурсную базу, что заложило основу для развития бизнеса. Именно в этом общем контексте следует оценивать классических теоретиков, т.е. как эффективную реакцию на постепенно меняющиеся обстоятельства. Их длительное влияние в рамках крупных бюрократических структур свидетельствует о том, что они были востребованы в то время.

Такой подход уже не годится и тем более неприемлем в обществе, которое выросло на принципах способностей, равенства, открытости и перемен, и в котором информационные технологии способны усилить эти идеи, обеспечивая обмен и распространение информации, идей и решений гораздо более эффективно; с помощью таких разработок, как групповые программы, видеоконференции, глобальные сети и т.д.

Развивающийся социальный, экономический и политический климат послевоенных десятилетий привел к тому, что концепция интеграции, преодолевая традиционные барьеры расы, цвета кожи и вероисповедания, стала распространяться на торговые, географические и, что более важно, политические границы. Геополитический раскол Европы времен "холодной войны" естественным образом привел к созданию экономических союзов, таких как ЕЭС и Комэкон. Недавний распад СССР и окончание "холодной войны" означают, что восточный блок теперь открыт для торговли и эксплуатации, а развитые страны начинают очередную "схватку" конца века, только на этот раз империалистические мотивы прошлого века были заменены потребностями глобального рынка конца ХХ века, подкрепленными технологическим прогрессом. Однако в данном случае технологии позволили увеличить интеграцию по технологическому принципу, в то время как сто лет назад технологический прогресс способствовал сегрегации по функциональному принципу.

Аналогичным образом социальные тенденции и быстрое развитие информационных технологий подготовили почву для переосмысления критериев проектирования работы. Улучшение социальной мобильности, всеобщее избирательное право и образование, а также признание и расширение прав работников и гражданских прав в послевоенные годы ускорили отход от авторитарных, лишенных навыков и очень индивидуальных критериев проектирования работы, существовавших в начале этого века, в сторону гораздо более либеральных, ориентированных на многопрофильные команды, что в значительной степени поддерживается информационными технологиями и значительно улучшенными системами связи.

Одним из часто упоминаемых различий между этими двумя тенденциями является скорость их возникновения. Промышленная революция разворачивалась в течение столетия, в то время как информационная революция произошла в течение десятилетия, и в сугубо технологическом плане это бесспорно. Однако социальная, политическая и экономическая среда, на которой зародилась и развивается информационная революция, развивалась на протяжении всего двадцатого века, хотя и более быстрыми темпами во второй его половине. Учитывая, что организации реагируют на окружающую их среду, а не определяют ее, в данной статье утверждается, что реинжиниринг бизнес-процессов - это наследие, которое двадцатый век оставит двадцать первому, и как таковой он является логическим завершением столетнего прогресса.

Развивающаяся роль информационных систем и появление реинжиниринга бизнес-процессов

Деловая практика реагирует на современные социальные, политические и экологические условия и отражает их. Следовательно, развитие мышления в области информационных систем происходило по следующим направлениям

В значительной степени совпадает с организационным мышлением. В послевоенный период системные подходы фокусировались на жестких, инженерных системах, уделяя мало внимания человеческому элементу в любой системе, т.е. людям, которые вписываются в технологию и окружают ее. По мере расширения индивидуальных прав и ожиданий в шестидесятые и семидесятые годы организационное мышление отражало социальные изменения, несомненно, подстегиваемые нехваткой рабочей силы на рынке труда, и стало признавать и учитывать более мягкий, "человеческий" фактор, так что системы и даже технологии с гораздо более совершенным человеко-машинным интерфейсом стали разрабатываться с учетом интересов людей.

Примерно в это же время появилась методология мягких систем (Soft Systems Methodology, SSM) (Checkland, 1981), предложившая революционный нелинейный подход к решению проблем, направленный на "грязные ситуации", т.е., в частности, на организационные системы. До этого жесткие, линейные методологии, уходящие корнями в военное дело и логистику, рассматривали конкретные, четко определенные и заранее сформулированные проблемы. Новизна и сила SSM заключалась в том, что она позволяла решать более общие ситуации, когда может возникнуть лишь чувство тревоги от того, что система, отдел или организация функционируют не так хорошо, как могли бы. В новом тысячелетии мы столкнулись с феноменом реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) (Hammer et aI., 1993), и, похоже, что многочисленные ученики выступают за его повсеместное применение практически в любом бизнесе, который намерен иметь будущее.

Реинжиниринг бизнес-процессов - настолько новая дисциплина, что пока не существует жестких правил. Не существует и никогда не будет существовать единого инструментария, который обеспечивал бы оптимальные результаты для всех типов предприятий, решивших пойти по этому пути. До сих пор не утихают споры о том, что же такое BPR, и, как следствие, появляется множество публикаций, отстаивающих различные подходы, а иногда и различные определения!

BPR, как и методология мягких систем с ее корневыми определениями, сфокусированными на сущности системы, и вытекающими из них концептуальными моделями, по своей сути является радикальной. Для целей данной статьи в основу реинжиниринга бизнес-процессов положено определение Майкла Хаммера, согласно которому BPR - это "...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения улучшений в таких важнейших современных показателях эффективности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость" (Hammer and Champy, 1993).

Именно аспект "фундаментального переосмысления и радикального редизайна" отличает BPR от большинства других подходов к решению проблем или анализу. Традиционные методы жесткого системного анализа изучали процессы, но не приступали к их радикальному перепроектированию. Инициативы по тотальному управлению качеством сместили акцент на сервис и качество, используя растущую тенденцию к командной работе и многопрофильному подходу, но все еще в рамках существующих границ.

Для того чтобы приступить к реализации такой радикальной программы, как реинжиниринг бизнес-процессов, стало очевидным, что любая проектная группа должна иметь фундаментальное понимание того, чего пытается достичь организация, а также контекста и среды, в которой эта организация существует. Методология мягких систем предлагает целостный подход, направленный на достижение именно такого понимания путем детального анализа, заложенного в механизм CATWOE (Checkland, 1981), и последующих действий.

SSM и BPR являются революционными в той мере, в какой они отражают и отвечают признанию целостной природы организаций. Сегодня все больше авторов предостерегают от чрезмерного акцентирования внимания на каждом из трех структурных элементов организации и рекомендуют подход, который фокусируется на преимуществах их интеграции (Galliers, 1994; Preece and Peppard, 1994), а не на дифференциации, как это традиционно происходило в организационной структуре и некоторых ранних проектах BPR.

Следует отметить, что появление более мягких, целостных и в целом более интегрированных подходов, таких как SSM, к информационным системам и их роли в более широком организационном контексте, произошло в свете быстрого технологического развития и социально-экономических тенденций, наблюдавшихся в течение последних двадцати лет, а именно: высокий уровень безработицы и низкие экономические показатели в течение длительного периода времени, а также изменение структуры карьеры: от одной работы с полной занятостью в течение всей трудовой жизни до множества работ, не всегда с полной занятостью, не всегда с одинаковым карьерным ростом и часто с периодами безработицы. Именно в таких условиях возникла реинжиниринг бизнес-процессов.

За свою недолгую историю BPR претерпела ту же эволюцию, что и организационное мышление, хотя и в более быстром масштабе. Общепризнано, что BPR опирается на целый ряд жестких и мягких источников (Preece and Peppard, 1994; Hallworth, 1994).

В литературе по BPR первого поколения (Hallworth, 1994) делается акцент на одном из трех основных элементов каждой организации - людях, процессе и технологии, обычно на процессе или технологии. Однако по мере того, как эта концепция набирает силу, все больше публикаций и дискуссий показывают, что аспект "люди" в организациях, наконец, признается в равной степени обоснованным, как и технологический и процессный акценты EPR. (Coulson and Thomas, 1994) Здесь также можно провести более позднюю политическую и социально-экономическую параллель. Может быть, это просто совпадение, что BPR зародился в меркантильные, корыстные восьмидесятые годы, и что первые работы о его потенциале отражали стремление к снижению затрат любой ценой и концентрировались исключительно на резкой экономии средств и сопутствующей потере рабочих мест; в то время как в начале девяностых, очевидно более заботливом десятилетии, инициативы BPR вновь стали принимать во внимание проблемы людей?

Возможно, такое стечение обстоятельств облегчило путь более аморфным подходам, которые сегодня объединяются в инициативы по реорганизации бизнес-процессов, концентрируясь на интеграции, командной работе и определении основных видов деятельности, и которые ставят под сомнение значимость до сих пор священных, но громоздких и дорогостоящих вспомогательных видов деятельности; как таковые "BPR занимается католическими инновациями, а не просто исправлением дефектных областей" (Wood et aI, 1994).

BPR сам по себе является не столько методологией, сколько философией; аналогичным образом можно рассматривать и SSM. Соответственно, ни один из них не отстаивает один набор правильных ответов, признавая, что каждая ситуация уникальна по своей сложности и гибкий подход является единственным способом продвижения вперед. Ни тот, ни другой подход не являются строго говоря управленческими подходами с предписанными правилами и инструментами, но сочетают в себе гибкость и признание того, что иногда для достижения конкретных результатов могут быть "позаимствованы" инструменты, не входящие в их компетенцию.

В заключение следует отметить, что реинжиниринг бизнес-процессов - это в значительной степени дитя своего времени. Его происхождение многообразно, но он имеет общий эволюционный путь с мягким системным мышлением и, по сути, является логическим завершением этого типа целостного, интеграционного подхода. Организационное мышление меняется в соответствии с социальными, политическими и экономическими тенденциями, и в сочетании с благоприятным воздействием технологического прогресса это делает реинжиниринг бизнес-процессов возможным и приемлемым в преддверии XXI века. Успешные реинженеры должны помнить о необходимости гибкости и отказаться от догматизма прошлых лет в пользу нового прагматизма будущего.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ

Мифология против реальности

Джанет Дэвисон и Дорин Осуч

Школа вычислительных и информационных систем Университета Хамберсайд

ВВЕДЕНИЕ

Данная статья представляет собой интуитивное исследование современных административных систем, ставит ряд важных вопросов, но не пытается на них ответить.

Административные системы слишком часто рассматриваются как механистические, бюрократические и академически неинтересные. От внимания часто ускользает тот факт, что, хотим мы того или нет, все мы являемся администраторами. Однако слишком часто мы не желаем признавать или признаваться в том, что выполняем административную роль.

В последние годы, возможно, только последние пятнадцать, административные системы меняются, они подчиняются влиянию технологий. Ключевые технологии административной поддержки способны радикально изменить сам характер работы. Электронный обмен данными (EDI), мультимедийные системы, вычисления в рабочих группах, телеработа, сверхвысокий рост - все это способно привести к радикальным изменениям в способах торговли, обмена информацией и принятия решений, и каждый из них имеет серьезные последствия для административных систем, лежащих в основе такой деятельности.

Дихотомический аргумент: технология как средство решения проблем и технология как средство создания проблем - хорошо отрепетирован. Ирвинг и Хиггинс (1991), Тапскотт и Кастон (1993) подчеркивают необходимость грамотного управления технологией и ее правильного применения. Признается, что сама по себе технология не имеет ценности; ее ценность обеспечивается контекстом, намерениями и управлением, и можно утверждать, что именно эти три влияющих фактора создают условия для того, чтобы технология действовала либо как освобождающая сила, либо как создатель проблем.

Учитывая эти аргументы, мы заинтересованы в изучении дихотомии "освобождение/создание проблем" через рассмотрение основных тем современных административных систем. Мы зададимся вопросом, дает ли технология возможность административному управлению избавиться от имиджа медленной, скучной, безжизненной и малоинвестиционной деятельности - иными словами, освободиться. Освобождение, как представляется, не всегда является полностью позитивным явлением.

Если бы освободительные силы технологий получили свободу действий, то полный доступ к глобальным данным и программному обеспечению стал бы бесплатным. Любой человек мог бы войти в любую систему по своему желанию, а границы - организационные, национальные и международные - технологически перестали бы существовать. Хотя у этого сценария есть свои сторонники, общепризнанно, что для развития технологий необходима определенная отдача от инвестиций, и потенциальные проблемы, связанные с неограниченным доступом к данным и программному обеспечению, должны быть решены. Одним из широко распространенных способов сдерживания освобождающих сил являются правовые ограничения.

Сосредоточив внимание именно на этом аспекте административных систем - новых нормативных документах, появившихся в результате широкого использования компьютеров в офисной среде, - мы можем вкратце изучить, как работают механизмы контроля над проблемно-порождающими силами новой техники, и задаться вопросом, не пытаемся ли мы, пытаясь ограничить проблемы технологии административной поддержки, на самом деле стать свидетелями порождения трудноразрешимых проблем административных систем.

ОСВОБОЖДЕНИЕ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СИСТЕМ

В последние годы внедрение технологий часто рассматривается как замена эффективного управления. Организации все чаще используют компьютерные технологии для сбора, сортировки и распространения информации, вытесняя канцелярские процедуры и даже полностью заменяя административный персонал. Мы считаем, что представление о том, что технология обеспечивает выполнение бизнес-функций за счет предоставления адекватной, актуальной и релевантной информации, ошибочно. Технология - это инструмент, который используется при разработке информационных систем. В то же время часто не признается необходимость эффективного управления административными системами и процедурами, которые существуют как в отдельных компаниях, так и в подразделениях.

В рамках этого проекта, в частности, в качестве примера, можно привести работу с должностными обязанностями и подразделениями организации.

lAM: Институт административного управления, который является британской профессиональной организацией.

организация с мировыми связями, стремящаяся содействовать развитию науки административного управления. Институт определяет административный менеджмент как: "та отрасль менеджмента, которая занимается услугами по получению, регистрации и анализу информации, планированию и коммуникации, с помощью которых руководство предприятия защищает свои активы, продвигает свои дела и достигает своих целей".

На практическом уровне Институт признает, что административный менеджмент является как специфической ролью, так и общей задачей в рамках управления для тех, кто переходит от профессиональной или технической подготовки к управленческому статусу. Признавая профессиональную роль административного управления, следует также отметить личную ответственность всех сотрудников организации. Каждый человек в организации в той или иной степени вовлечен в административную работу.

В прошлом административная поддержка рассматривалась как работа, выполняемая в офисе с использованием соответствующих канцелярских или секретарских услуг. Создание систем административной поддержки рассматривалось как малозатратная инвестиция: работали сравнительно простые системы, неквалифицированные и полуквалифицированные работники набирались из большого количества рабочей силы, а физические ресурсы были стабильными, легкодоступными и относительно дешевыми. Обеспечить технологическую поддержку и инфраструктуру, необходимую современным людям, принимающим решения, становится все дороже. Логика бизнеса заставляет нас полагать, что с увеличением расходов будет связано повышение производительности. Однако определить ощутимый выигрыш довольно сложно, и многие организации остановились на концепции добавленной стоимости, а не на строгой модели "затраты/выгоды". Есть свидетельства того, что организации выживают в условиях растущей конкуренции на рынке, но трудно приписать добавленную стоимость какому-то одному конкретному фактору.

Можно утверждать, что административные системы существуют главным образом для того, чтобы информировать руководство и способствовать процессу принятия решений в организации путем предоставления полезной и своевременной информации. Чтобы быть полезной, информация должна быть доступной как с точки зрения ее наличия, так и с точки зрения ее смысла. Несмотря на то, что признается необходимость согласования или интеграции стратегий развития бизнеса и информационных систем, существует мало документальных свидетельств, позволяющих определить их влияние на административные системы и процедуры.

Мы наблюдаем серьезные изменения во многих традиционных структурах и процедурах, поскольку последствия непрерывного технологического прогресса в сочетании с быстрыми темпами изменений оказывают влияние на бизнес:

Более плоские/обучаемые организационные структуры;

Расширение доступа к широкому спектру данных;

Расширение прав и возможностей лиц, принимающих решения;

Возможность работы из любого места;

Все больший отход от бумажных операций.

Организации стремятся проводить изменения с минимальным или приемлемым уровнем риска, однако любые изменения несут в себе угрозы и возможности. В то время как технофобия, недостаток общения и трудности адаптации к новым ситуациям являются одними из угроз, которые могут препятствовать принятию изменений, возможность смены власти, основанной на доступности и наличии информации, была признана Найтом и Силком (Knight and Silk, 1990). В связи с этим возникает вопрос: будут ли изменения в информационных потоках и в обеспечении административно-управленческих систем означать, что администрирование в том виде, в котором мы его знаем, исчезнет; можем ли мы позволить себе рассматривать административные системы как периферийную деятельность в организациях?

Рост культуры обслуживания в Великобритании привел к развитию аутсорсинговых услуг поддержки бизнеса, начиная от ИТ и заканчивая персоналом, закупками, дистрибуцией и транспортом, а также управлением недвижимостью. Хотя многие из этих услуг изначально были частью функций, выполняемых поставщиками, или управлялись наряду с основными бизнес-функциями, необходимость повышения производительности, сокращения накладных расходов и максимизации стоимости активов побудила организации рассмотреть возможность/стоимость передачи этих вспомогательных функций на аутсорсинг. При этом необходимо учитывать опасения, связанные с потерей контроля над этими функциями, многие из которых рассматриваются как основа административной деятельности. В любой организации, передавшей на аутсорсинг все или многие из этих вспомогательных услуг, все равно будет присутствовать административный элемент в рамках основной бизнес-функции и необходимость сохранять определенный контроль над переданной на аутсорсинг деятельностью.

УПРАВЛЕНИЕ СИЛАМИ, СОЗДАЮЩИМИ ПРОБЛЕМЫ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЫХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ В АДМИНИСТРАТИВНЫХ СИСТЕМАХ

Одним из важнейших событий, повлиявших на административные системы, опирающиеся на компьютерную инфраструктуру, является законодательство. В ответ на потенциальное злоупотребление технологиями правительство, в конце концов, создало ряд законодательных инициатив - Закон о защите данных (1984 г.), Закон об авторском праве, дизайне и патентах (1988 г.), Закон о злоупотреблении компьютерными технологиями (1990 г.) - все они имеют отношение к современным административным системам. В идеале эти законодательные нормы должны предотвратить злоупотребление технологическими административными системами; в реальности, как можно утверждать, дело обстоит несколько иначе.

Многие исследования показали, что организации (да и люди) действуют в рамках закона лишь в ограниченной степени: нерегистрация в соответствии с Законом о защите данных.

Ежегодно компания теряет миллиарды фунтов стерлингов, случаи взлома, заражения вирусами и компьютерного мошенничества хорошо известны.

Технологии несут в себе потенциал либерализации как информации, так и программного обеспечения. В связи с этим организациям и частным лицам относительно легко обойти закон: компьютерное мошенничество, взломы и вирусы чрезвычайно трудно отследить (и весьма вероятно, что во многих случаях они остаются незамеченными и совершенно не выявленными); распространение информации за пределы реестра пользователей данных происходит просто, быстро и настолько широко, что регистратор данных и его сотрудники не в состоянии за этим уследить; такие организации, как Федерация по борьбе с кражей программного обеспечения, прекрасно понимают, что даже ничтожная доля широкомасштабных нарушений авторских прав на программное обеспечение не поддается контролю.

Несмотря на относительную легкость, с которой организации могут избежать последствий законодательных ограничений, многие из них, несомненно, пытаются оставаться в рамках закона, что само по себе может создать дополнительные проблемы для административных систем. В какой степени меры безопасности могут предотвратить компьютерное мошенничество, взлом или занесение вирусов? Сдерживает ли аудит программного обеспечения незаконное копирование программ? Действительно ли регистрация индивидуальных пользователей данных в организации предотвращает передачу информации незарегистрированным третьим лицам?

К традиционным ожиданиям от административных систем добавляются новые, еще более сложные административные требования, и отсюда вытекает новая проблема: организации нуждаются в технологиях для эффективного функционирования административных систем, но их административные системы не в состоянии удовлетворить требования законодательных ограничений на использование технологий. Мало того, что либерализация использования технологий (возможно, правильная) подрывается, так еще и меры по решению проблем - законодательные акты - сами по себе порождают новые проблемы для современных административных систем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практический опыт подсказывает нам, что в управлении административными системами существует проблема соотношения свободы и контроля. С одной стороны, организации признают необходимость владения и контроля над данными на персональном уровне, что приводит к расширению прав и возможностей лиц, принимающих решения. В то же время система, которая расширяет возможности лиц, принимающих решения, может привести к противоречию, поскольку открываются шлюзы для потенциальной потери контроля над административными системами.

Мифическое предположение о том, что каждый может заниматься администрированием и что для этого не требуется особых навыков, возможно, укрепилось благодаря внедрению технологий. Однако, если не существует определенного контроля (законодательного или иного), организации могут не иметь эффективных политик и процедур для поддержки деловой активности и столкнуться с трудностями при извлечении выгоды из распространения технологических возможностей или решений.

ЛИНИЯ ЖИЗНИ ДЛЯ ТЕХ, КТО ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЧЕК-ЛИСТУ

Энтони Гилл

Phrontis Limited Beacon House

"Не существует единой теории, дающей идеальный сюжет, но есть множество теорий, из которых можно выбирать, подобно различным саундтрекам для разных случаев". (Taket and White, 1993)

ВВЕДЕНИЕ

Проблема, стоящая перед руководителями организаций 90-х годов, заключается в том, как измениться - или, что более важно, как сменить парадигму. Изменения - это часть динамичного мира, в котором мы живем; нам необходимо постоянно адаптироваться к турбулентности. До недавнего времени многим организациям удавалось оставаться бюрократическими машинами в относительно стабильном мире/бизнесе, где доминировала силовая политика. Сегодня многие из этих организаций и их руководителей просто не выживают. Кто бы мог предсказать судьбу бывшего образца для подражания - компании IBM? Кто мог предвидеть стремительный уход таких руководителей, как Роберт Хортон из BP, Джон Эйкерс из IBM, Джеймс Робинсон из American Express, Роберт Стемпел из GM и т.д.?

Будущее становится все более конкурентным и непредсказуемым. В условиях нарастающей сложности - постоянно меняющихся предпочтений клиентов, ускоряющихся технологических инноваций, глобальной конкуренции, быстро меняющейся политической и социальной обстановки - менеджеры приходят к выводу, что прежних правил и контрольных списков уже не достаточно. Планирование больше не может означать экстраполяцию прошлого в будущее; мы должны рассматривать "планирование как обучение" (de Geus, 1988). Клиент - это окончательный арбитр выживания организации, а клиенты требуют все более высокого уровня удовлетворенности. Здесь кроется первый парадокс, с которым сталкиваются все организации: они должны продолжать производить товары и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов, но в то же время должны меняться в соответствии с ожидаемыми требованиями клиентов.

Сотрудники также становятся все более активными заинтересованными сторонами - они больше не готовы быть пассивными жертвами системы. Они представляют собой интеллектуальные активы организации, входящие и выходящие через парадную дверь. В этой ситуации лидерство становится ключом

сплоченности и выживания организации. Лидеру необходимо определить видение, в котором будет отражен творческий дух сотрудников и тем самым задействован огромный энергетический потенциал. Это общее видение, подкрепляющее необходимость перемен, должно быть подкреплено последовательной стратегией, которая не просто соответствует организационным ресурсам, а позволяет их растянуть (Hamel et aI., 1994). Для того чтобы меняться и продолжать меняться, организации необходимо хорошо понимать себя сейчас - модель того, как устроена и работает организация, - а также направление и метод определения приоритетности инициатив по изменению. Кроме того, очень важна хорошая коммуникация со всеми заинтересованными сторонами, как внутренними, так и внешними по отношению к организации. Второй парадокс, с которым приходится сталкиваться организациям, заключается в том, как предоставить автономию в соответствии с концепциями расширения прав и возможностей и саморегулирования, но в то же время сохранить контроль над всей организацией, чтобы избежать ее распада.

Для перехода организаций в новое столетие требуется инновационное управленческое мышление. Многие организации активно экспериментируют в поисках лучшего пути вперед. Как же привлечь, обслужить и удержать клиентов, чтобы выжить в условиях постоянно растущей конкуренции? Журнал Fortune (18 мая 1992 г.) в статье "The search for the organization oftomorrow" ("Поиск организации завтрашнего дня") предлагает подсказку, представляя "горизонтальную организацию". Обычно, когда клиенты взаимодействуют с организацией, их потребности перемещаются вверх и вниз через различные функциональные отделы. Гладкие и непрерывные путешествия встречаются редко. Маршрут, по которому клиент обслуживается наилучшим образом, проходит горизонтально через все организационные функции (Shapiro et aI., 1992). Это приводит нас в область управления процессами.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

Существует два ключевых элемента управления процессами: непрерывное совершенствование процессов и то, что Дэвенпорт (1993) называет "процессными инновациями". Я рассматриваю их как находящиеся на противоположных концах "шкалы процессов". На одной стороне шкалы находится непрерывное совершенствование, развиваемое в рамках программ TQM. Здесь совершенствование процесса носит эволюционный характер - постепенное улучшение с течением времени. Как часть бизнес-стратегии, оно осуществляется снизу вверх и является постоянной деятельностью. На другом конце шкалы находится инновация процесса или редизайн бизнес-процесса (BPR), который требует революционного улучшения - ступенчатого изменения с течением времени. BPR предполагает радикальную перестройку одного или нескольких основных бизнес-процессов и, скорее всего, будет включать в себя информационные технологии (ИТ) в качестве вспомогательного средства. В силу радикального характера BPR и необходимости полного обзора процессов она проводится по принципу "сверху вниз".

Управление бизнес-процессами на агрегированном уровне может быть представлено процессами управления заказами клиентов, разработки новых продуктов и управления организационным потенциалом.

Процессы управления заказами клиентов, скорее всего, будут включать: формирование и прогнозирование спроса, ценообразование, продажу, обработку заказов, планирование, производство, интегрированную логистику, оплату поставщикам и выставление счетов клиентам, возврат товаров и гарантийные обязательства, послепродажное обслуживание. Процессы управления заказами клиентов лучше всего выполняются межфункциональными командами, чья деятельность направлена на удовлетворение потребностей клиентов в настоящее время.

Процессы разработки нового продукта, скорее всего, будут включать: исследование рынка; сканирование окружающей среды; сканирование технологий; исследования и разработки; отбор идей; оценку потенциального продукта (как техническую, так и маркетинговую); разработку продукта; прототипирование и тестирование; план маркетинга продукта; запуск продукта. Процессы разработки нового продукта должны осуществляться межфункциональными командами, которые предвидят и учитывают будущие потребности клиентов.

Процессы управления организационным потенциалом, скорее всего, будут включать в себя: Лидерство (видение, культура и т.д.); Коммуникации; Управление ресурсами (включает финансы, материальные и нематериальные активы, а также интеллектуальные активы, т.е. людей); Организационное обучение; Планирование;

Всеобщее управление качеством. Управление организационным потенциалом является ключевым отличительным процессом. Если процессы управления заказами клиентов и разработки новой продукции могут быть в определенной степени воспроизведены другими организациями с помощью программ бенчмаркинга, то эффективность процессов управления организационным потенциалом определяется лидерскими качествами. Их нелегко воспроизвести. Именно лидеры на всех уровнях организации, обладающие способностью использовать творческую энергию сотрудников для достижения общих целей, делают свои организации предметом зависти конкурентов. Именно они способны стимулировать и поддерживать такой организационный климат, в котором взаимное доверие между работниками всех уровней является нормой. Это доверие является основой открытых отношений, необходимых для совместной работы.

УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНОСТЬЮ

В научном мире в настоящее время выделяют четыре типа поведения систем: /ixt'd или неизменное; периодическое, как, например, движение планет; хаотическое, т.е. мы не можем установить никакого видимого порядка в системе, основанного на текущем понимании; и сложное, описываемое как "...промежуточное между хаотическим и периодическим поведением ...., где простые системы, кажется, способны организовывать себя сложным образом". И этот мир сложности может содержать секрет жизни". (Gribbin, 1993).

По мере того как мы переходили от ремесленных предприятий к крупным функциональным организациям, произошло общее сокращение персонала. Это привело к резкому росту сложности организации. Если раньше один человек отвечал за весь процесс, то теперь многие люди стали отвечать за отдельные его части, как за основные или производящие процессы, так и за вспомогательные, что привело к трудностям в регулировании всего процесса. Это значительно повысило потребность в координации действий внутри организации. В значительной степени для большинства работников потерян конечный интерфейс с потребителем. Мы наблюдаем рост бюрократии в частном и особенно в государственном секторах по всему миру. Рецессии 80-х и 90-х годов и усиление глобальной конкуренции привели к тому, что бюрократия начала разрушаться за счет использования аутсорсинга, уплощения иерархии, перемещения, сокращения штатов, приватизации и тестирования рынка.

После многих десятилетий "командно-административного" управления организации испытывают трудности с изменением поведения людей на всех уровнях - работников и менеджеров - в соответствии с идеями расширения прав и возможностей. Для большинства людей перемены оказываются культурным шоком. Требуется сложный ментальный сдвиг - переосмысление понятия "контроль": от "командования и управления" людьми - делай то, делай это - к саморегулированию и самоорганизации. Наделенные полномочиями многопрофильные и межфункционально подготовленные люди или команды управляют, фактически "владеют" процессом, за который они отвечают, а не являются отстраненными "функциональными менеджерами", как раньше. Расширение прав и возможностей людей не должно рассматриваться как "очередная управленческая причуда", а скорее как важный аспект управления сложностью. Это согласуется с законом Эшби о необходимом разнообразии, который гласит: "...только разнообразие может уничтожить разнообразие" (Ashby, 1956). По сути, это означает, что менеджеры не могут знать все, что происходит внутри организации; точно так же организации не могут знать все, что можно знать о рынке. Вместо этого они должны разработать стратегии выборочного знания и управления ключевыми показателями успеха, а также создания условий для поглощения основной массы разнообразия за счет процессов внутренней самоорганизации и внешнего делового партнерства.

Моделирование сложности

Для того чтобы справиться со сложностью окружающей среды, мы все используем модели того или иного рода. Модели могут быть сознательными или подсознательными. Модели могут быть сформулированы в виде системы, математического выражения или импрессионистского рисунка. Все они основаны на нашем опыте познания мира и/или логике. Организации - это чрезвычайно сложные системы, достаточно взглянуть на свою собственную организацию или местное сообщество. Попытайтесь представить себе все взаимосвязи, которые необходимы для определения организации. Ваша личная точка зрения на это вряд ли совпадет с точкой зрения коллеги или соседа. Это неудивительно, поскольку все мы по-разному "обусловлены" окружающей средой (Espejo, 1993).

Когда речь заходит о моделировании организаций, удивляет тот факт, что менеджеры используют такие слабые модели работы организации. Как правило, это функциональная иерархия, дивизиональная (в том числе многонациональная) форма и матричная. Матричные структуры завоевали популярность в 80-е годы, и неудивительно, что они имели лишь частичный успех, а некоторые компании уже отказались от них. В реальности мы наблюдаем, как организации колеблются между централизованными и децентрализованными структурами.

Организационные границы также начинают несколько размываться. Все более распространенными становятся стратегии единого поиска поставщиков, позволяющие повысить качество и разделить затраты на исследования и разработки. Это дает дополнительные преимущества, повышая эффективность управления общим процессом, который становится внутриорганизационным. Некоторые организации обращаются к стратегическим альянсам/партнерствам в условиях жесткой конкуренции, когда стоимость исследований и разработок чрезвычайно высока, а рынок для дорогостоящей продукции ограничен. Примером тому служат инициативы Boeing и партнеров Airbus по разработке новых суперсамолетов. Как можно контролировать эти внутриорганизационные процессы? Нам нужны более совершенные модели, способные справиться со всей этой сложностью.

Модель жизнеспособной системы (VSM)

В качестве инструмента для изучения сложности в организациях все большее распространение получает модель жизнеспособных систем (VSM) (Beer 1979, 1981, 1985; Espejo, 1989). В ее основе лежит концепция рекурсии, т.е. "система в системе", "фабрика в фабрике" и, собственно, "клетка в клетке". Как показано на рис. 1, каждый уровень рекурсии имеет пять систем достижения жизнеспособности. Эспехо называет эти пять систем политикой, разведкой, мониторингом-контролем, координацией и реализацией. Жизнеспособность организационной системы на каждом уровне рекурсии изучается с помощью механизмов адаптации и мониторинга-контроля. Решающее значение при этом имеет принцип самоорганизации и саморегулирования как стратегия управления сложностью на локальном уровне.

Бизнес-процессы протекают в организационном контексте. Хотя эти процессы протекают горизонтально в рамках организации, они должны быть встроены в организационную структуру, которая позволяет синергетически объединить каждый из процессов в единое целое, что создает последующую уникальную идентичность организации.

Из сложившегося у нас представления о процессном управлении становится очевидным, что ни традиционная иерархическая организационная схема, ни матричная организационная структура не являются особенно полезными для изучения и внедрения процессного управления.

Модель жизнеспособной системы предлагает способ объединения бизнес-процессов с организационными процессами для создания целостной структуры, которая показывает, как работает организация. Эти организационные процессы, определяемые VSM, должны существовать на всех уровнях рекурсии и включать: саморегулирование в рамках ограничений, накладываемых руководящими принципами более высокого уровня рекурсии для обеспечения организационной сплоченности; переговоры о ресурсах (интеллектуальных и финансовых активах); ответственность за ресурсы; установление диктата минимального уровня; координацию деятельности для оптимизации результатов всех подразделений, работающих на одном уровне, при минимизации негативных последствий их конкуренции за ресурсы и время; контроль соответствующего уровня рекурсии; баланс между интеллектом и контролем для обеспечения адекватного формирования политики; и связи с окружающей средой.

Рисунок 1. Модель жизнеспособной системы (адаптировано из Beer,\985). Динамика систем

Сенге (1990) признает два типа сложности: детальную сложность и динамическую сложность. Он справедливо концентрируется на динамической сложности - области, в которой успешно применяется системная динамика. Однако он слишком поспешно отвергает понятие управления детальной сложностью. Я согласен с тем, что смоделировать Вселенную невозможно - это неважно. Однако некоторое моделирование ситуаций с детальной сложностью полезно и необходимо для того, чтобы на макроуровне понять, как работает структура организации, и тем самым облегчить перепроектирование организации и процессов. Многочисленные исследования с использованием VSM позволили добиться именно этого.

Сила системной динамики заключается в том, что методы ее моделирования зачастую не являются интуитивными. Разработка диаграмм причинно-следственных связей является мощным способом моделирования глубинных структур проблемных ситуаций; возможность проведения имитационного моделирования на основе этих моделей с помощью таких программных средств, как Powersim и iThink, позволяет менеджерам исследовать динамические сценарии "что... если" в условиях коллективного группового обучения.

ЛИНИЯ ЖИЗНИ МЕНЕДЖМЕНТА

В заключение хотелось бы сказать, что мы можем предложить тем, кто хочет отказаться от управления по контрольным спискам в пользу более системного подхода к сложностям и изменениям? Менеджеры прежде всего, должны совершить необходимый сдвиг в сознании: от веры в определенный и предсказуемый мир к принятию неопределенного и непредсказуемого. Сделав это, менеджеры Научатся жить с парадоксом и, таким образом, не выбирать между конкурирующими альтернативами, а искать синергию от выбора позиции, охватывающей обе альтернативы; перейдут от моделирования с помощью электронных таблиц для определения "конечного результата" к моделированию "запасов и потоков" с помощью программ системной динамики для лучшего понимания поведения системы; отказаться от традиционной организационной диаграммы, используемой для распределения вины, в пользу использования VSM, которая помогает объяснить, как "работает" организация; перейти от однонаправленных поточных совещаний с использованием "мела и слов" к семинарам по решению проблем с использованием систем поддержки групповых решений, методологии "мягких систем", интерактивного управления и других методов для использования знаний, навыков и опыта всех присутствующих.

Эта линия жизни стоит недешево. Требуется время и усилия, чтобы научиться применять различные инструменты и методы и понять их основные принципы. Появление "мультиметодологии", поддерживающей эту линию жизни, давно назрело. Независимо от того, одобряем мы это или нет, практики уже начинают комбинировать инструменты и методы в той или иной форме. При условии сохранения целостности каждого метода и четкой формулировки его назначения такой подход, несомненно, приведет в конечном итоге к более сбалансированным и глубоким вмешательствам в решение проблем.

СРАВНЕНИЕ КРИТИКУЕМЫХ КОНЦЕПЦИЙ "РЕИНЖИНИРИНГА КОРПОРАЦИИ" С СИСТЕМНОЙ СТРУКТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Кеннет Хаммер

Факультет системных наук Лондонского городского университета

ВВЕДЕНИЕ

Недавний ряд статей, критикующих концепцию "Реинжиниринг бизнеса", отчет CSC Index и книга Хаммера и Чампи "Реинжиниринг корпорации" (1993) требуют создания основы или структуры для оценки результатов и реальной ценности предлагаемого метода организационной реорганизации. Девять простых принципов системного мышления собраны в модель существенных аспектов любой методологии организационного развития.

Сравнение "Реинжиниринга" с этими требованиями показывает, что он имеет ряд существенных недостатков. Это во многом подтверждает содержание критических обзоров, приведенных выше.

ИСТОРИЯ

В течение этого года появился ряд информационно насыщенных статей (см., например, Economist, 1994a,b; Lorenz, 1994), в которых критически оценивается влияние реинжиниринга на организацию. В этих статьях выражается общее недовольство применением метода, но не раскрываются основные предположения и ход рассуждений, лежащих в основе их взглядов. В связи с этим возникает вопрос: "Каким образом системные принципы могут обеспечить структурированную аналитическую модель для критического анализа этого модного в настоящее время метода развития или изменения организации?".

Рисунок 1. Основной принцип системного мышления - мышление в трех измерениях.

В качестве предлагаемых "вмешательств в корпоративные процессы с целью получения очевидных преимуществ" следует рассматривать "инновации".

Предлагается, что системные принципы могут стать структурированным аналитическим методом для критического анализа этого и других популярных методов организационного развития. Эффективная основа для критического анализа может быть синтезирована из нескольких обманчиво простых системных концепций, всего их девять.

ПОСТРОЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

В качестве отправной точки метод использует самые базовые принципы системного мышления, три измерения системного мышления, "тройку" - системное, системное и динамическое. Голые названия этих трех измерений требуют более глубокого определения и уточнения, чтобы адекватно обозначить их влияние.

Системное измерение требует сохранения широкого неограниченного взгляда, охватывающего систему, более широкую систему, окружающую среду; оно требует избегать упрощения путем изоляции или редукционизма - за исключением случаев, когда это носит аналитический характер и за этим следует синтез.

Систематический аспект - это требование упорядоченности, методичности, дисциплинированности мышления и действий; он акцентирует внимание на необходимости наведения порядка в сложных ситуациях.

Динамическое измерение требует решимости справиться с неопределенностями внутренней эволюции, а также с внешними неопределенностями постоянно меняющейся среды. Динамическое измерение связывает проектируемую систему с реальностью; статическая система - это лишь "моментальный снимок" системы, лишенный всех динамических взаимодействий, присущих "реальной" системе.

В результате действия этих трех принципов системное и динамическое измерения требуют от нас успешного преодоления растущей сложности, несмотря на все возрастающие трудности, как в нашем мышлении, так и в постановке цели проектирования. Однако системное измерение обеспечивает многие из способов преодоления сложности; оно позволяет нам сдерживать сложность и продолжать разрабатывать способы управления ее экспоненциальным ростом. Атака и преодоление сложности становятся десятым системным принципом; остальные девять см. ниже.

Следующим дополнением являются три тесно связанных принципа Аккоффа (1981) - целостность, участие, непрерывность. И, наконец, добавляются три принципа проектирования Саймона (1960) - Intelligence, Design, Choice. В последнем случае слово "интеллект" используется в военном смысле, т.е. подразумевается приобретение соответствующих и необходимых знаний.

Рисунок 2. Взаимосвязь девяти основных принципов системного мышления для проектирования.

информация, и эти три основных принципа применимы к разработке/проектированию любой новой сложной "вещи".

На следующей схеме приведенные дополнительные две группы принципов соотносятся друг с другом, с исходными системными максимами и с общим массивом системного мышления.

Такова, таким образом, экономная, но адекватная структура анализа для поиска методов, обещающих повышение эффективности и результативности организаций.

ЧТО ЭТИ ДЕВЯТЬ ПРИНЦИПОВ ТРЕБУЮТ ОТ ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Системный

В проекте должны быть учтены все внутренние и внешние аспекты, имеющие отношение к настоящей и будущей организации.

Holistic

Необходимо рассмотреть и предусмотреть все взаимосвязи между внутренними и другими важными вопросами, избегая субоптимизации для некоторой части организации.

Разведка

Необходимо получить достаточную информацию обо всех вопросах, связанных с текущей ситуацией в организации, и понять ее настолько, чтобы снизить неопределенность текущего проектирования до приемлемого для данной деятельности уровня; получить достаточное количество показателей возможного развития этих вопросов для составления прогнозов этих будущих состояний, позволяющих обоснованно рассуждать.

Участие

Привлечение компетентных и готовых к сотрудничеству людей, которые могли бы стать источниками вышеупомянутой "оперативной информации" и дать мудрые оценки любым предлагаемым изменениям.

Дизайн

Этот принцип аргументирует необходимость разработки более чем одного решения проектных задач.

Выбор

Обоснованный и эффективный процесс оценки и выбора должен способствовать выбору наилучшего из альтернативных вариантов.

Систематический

Процесс проектирования и управление им должны быть хорошо организованы и методически обоснованы. Для этого необходимо, чтобы процесс определялся заранее сформированными целями, которые должны обеспечить достижение ранее определенных потребностей в отношении будущих атрибутов или возможностей организации, относящихся к настоящей и будущей организации, в частности, к их взаимоотношениям.

Преемственность

Знание предыдущих состояний соответствующих вопросов, что позволяет выявлять тенденции и сохранять мудрость; многие вопросы являются динамичными/развивающимися. Этот принцип требует непрерывности управления после управления процессом разработки. В частности, он требует управления процессом внедрения и периодом после изменений, чтобы контролировать, оценивать и направлять внедренные изменения.

Динамический

Осознание того, что будущие состояния должны изменяться, и что для того, чтобы приспособить эти изменения, необходима организационная гибкость при проектировании. Осознание того, что взаимодействие между элементами создает расширяющиеся пульсации изменений; что динамическое моделирование иногда возможно, и что записанные предположения о настоящем и будущем состояниях необходимы для эффективного управления будущими организационными корректировками к экзогенным и эндогенным возмущениям и изменениям.

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ "РЕИНЖИНИРИНГА КОРПОРАЦИИ

Приведенные выше десять системных принципов теперь используются для оценки "полноты" реинжиниринга, как это предлагается в книге Хаммера и Чампи с таким названием (1993). Далее будут рассмотрены модификации реинжиниринга, выведенные из отчета CSC Index (1994).

В книге есть некоторые рекомендации или советы, которые соответствуют десяти системным принципам, хотя зачастую не в полной мере и не в полной мере. Недостатки представляются критическими; они рассматриваются ниже, по принципу за принципом.

Системное мышление

Мало что говорится о более широкой системе компании, такой как поставщики, клиенты, регулирующие органы. Не говорится и о том, как правильно рассматривать вопросы, связанные с окружающей средой, такие как всеобъемлющая конкурентная природа свободной рыночной экономики.

Систематический

В этой книге отсутствует упорядоченная методика проведения процесса реинжиниринга. Серьезным упущением является отсутствие описания основных принципов эффективного управления проектом, очевидно, очень сложным. Эта книга не является описанием методологии, это, по сути, "книга добрых советов", какими бы правильными и широко известными эти советы ни были.

Книга призывает сконцентрироваться на одном или двух очевидных процессах, которые демонстрируют значительный потенциал для улучшения, но при этом не учитываются сложные взаимодействия, связывающие их с множеством других процессов в корпорации; это редукционистский подход, предполагающий локальную субоптимизацию по очень ограниченному набору "четких" целей.

Участие

Она не предусматривает вовлечения в процесс нижних уровней управления, руководителей или рабочих, где, как сегодня считается, существует значительный потенциал мудрости; примером тому служит признание авторами концепции расширения прав и возможностей в "новом дизайне" процесса. На самом деле общепризнанные угрозы реинжиниринга для гарантии занятости означают, что аналитическую и проектную поддержку будет трудно привлечь с этих уровней, а зачастую и от некоторых менеджеров высшего звена.

Разведка

В нем слабо выражено понимание того, что необходимо собрать адекватную разведывательную информацию о целевом процессе и о его более широкой системе и окружении. Не предлагается также, чтобы широкая деятельность по сбору информации предшествовала и поддерживала оценку и выбор наилучшего процесса-кандидата для реинжиниринга. Также не рассматривается необходимость детального изучения текущего состояния процесса перед его изменением, чтобы обеспечить базовую линию для сравнения с будущим процессом для оценки ценности улучшений в широком диапазоне, отражающем реальную сложность этого процесса.

Дизайн

При этом практически игнорируется необходимость сильного и умелого проектного управления этим процессом проектирования. Для такой всесторонней реконструктивной атаки на неэффективность, например, одного сложного процесса, который вписывается в основную деятельность организации и влияет на нее (если верить предлагаемым примерам), управление проектированием комплексных изменений без предварительной генерации текущих стратегических целей организации было бы действием, увеличивающим риск. То же самое можно сказать и о том, что действия, предшествующие анализу положения организации в текущей операционной среде и пересмотру видения ею своего будущего состояния, приводят к увеличению риска. Недостаточно продуманы аспекты проектирования масштабной реорганизации основного процесса в организации.

Выбор

Нет никаких предположений о том, что 2 или 3 проекта позволят принимать более эффективные решения путем оценки альтернативных проектов, чтобы затем выбрать проект, который с наибольшей вероятностью достигнет новых стратегических целей организации.

Преемственность

Есть некоторые размышления о будущем, но совет заключается в том, что прошлое нужно игнорировать, отказываясь от всего, что можно извлечь из него. Практически нет советов по управлению сложной текущей деятельностью по внедрению, тестированию и корректировке нового процесса.

Динамический

Выражена некоторая озабоченность тем, что может быть выбран процесс, который в результате внешних изменений может устареть за относительно короткое время. Однако недостаточно признается тот факт, что окружающая среда в настоящее время быстро меняется, и что гибкость, позволяющая учесть возможные изменения, является важным и разумным аспектом любых современных организационных изменений.

Комплексность

Принципы системного мышления - системность и целостность - неизбежно означают, что проект такого рода, изменяющий организацию, будет и проявлять, и испытывать большую сложность, если только работа не будет сведена к грубому агрегированию для достижения простоты принятия решений. Сложность упоминается лишь вскользь, а нереализованная потребность в ее непосредственном рассмотрении при управлении проектом уже была отмечена в рамках принципа "быть системным".

Кроме того, во Введении было отмечено, что планирование и внедрение изменений в рамках реинжиниринга представляет собой вмешательство в деятельность организации, поэтому оно может быть рассмотрено с помощью трех моделей консультирования, предложенных Шейном (1988). Вмешательство в организацию рассматривается в этих моделях в качестве консультантов, внутренних или внешних. Из них модели "Покупка" и "Врач/Пациент" описывают значительные предварительные предположения, которые часто не выполняются. Реинжиниринг, по-видимому, очень восприимчив к этим недостаткам, поскольку сам по себе характеризуется как слабо партисипативный, что исключает его вписывание в третью модель Шейна, "Процессное консультирование".

ВОЗМОЖНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ДОПОЛНЕНИЯ К ПРИВЕДЕННЫМ В КНИГЕ РЕКОМЕНДАЦИЯМ

Поправки к советам, предложенным в книге о реинжиниринге (1993), приведены в "Исполнительном отчете", опубликованном компанией CSC Index (1994). В нем обобщена информация, полученная в результате анкетирования, широко распространенного среди корпораций Северной Америки и Европы с целью просить их высказать свое мнение о реинжиниринге. Сопутствующий автор книги, Х. Чампи, является также председателем CSC, и можно предположить, что его отчет дает дополнительные рекомендации тем, кто намерен применить реинжиниринг.

Анализ приведенной в отчете информации свидетельствует о том, что в ходе применения реинжиниринга возникает острая необходимость в следующем

инициаторы реинжиниринга должны быть амбициозными - стремиться к большим достижениям

высокое качество и непрерывность управления проектами являются обязательными

необходимо всестороннее участие высшего руководства

признание того, что в корпоративной культуре произойдут значительные изменения

подготовка к преодолению тревоги и страха в связи с ожидаемой потерей/изменением работы

четкое представление на высоком уровне о проекте и его управлении, а также поддержка этого проекта

признание того, что эта работа будет исчерпывающей и дорогостоящей

полное согласие с тем, что оно должно соответствовать стратегии корпорации.

Однако даже первое из этих добавлений - "ставить высокую цель" - вызывает серьезные сомнения. От состояния жизнеспособности организации, а также от целевого процесса будет зависеть, удастся ли достичь больших успехов. В корпорации высшего класса потенциальный выигрыш в 10% может быть пределом возможностей, независимо от гениальности команды разработчиков. В то время как процесс в "дремлющей" корпорации может иметь потенциал для 30%-ного выигрыша.

ВЫВОДЫ

Оговорки ряда недавних комментаторов по поводу применения реинжиниринга (в книжном варианте) представляются вполне обоснованными. Недостатки, выявленные в результате анализа системных принципов, указывают на то, что эффективность предлагаемых "вмешательств в корпоративные процессы с целью получения очевидных преимуществ" будет заметно снижена, если не будут опубликованы соответствующие подробные дополнения к методике проведения реинжиниринга, причем такие, которые отвечали бы недостаткам, указанным комментаторами и данным анализом.

Еще один вывод заключается в том, что данная системная схема является эффективным инструментом для проведения критической оценки любого метода организационного проектирования или изменения.

КРЕАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Йон-Арильд Йоханнесен

Высшая школа бизнеса, Норвегия

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью данной работы является разработка основ креативного менеджмента, построенного на кибернетических и системно-теоретических принципах. На обсуждение выносятся следующие вопросы: как добиться творческого процесса в организациях, страдающих от фрагментации и внутренних проблем демаркации? Как должны быть организованы творческие организации? Как создать наилучшие условия для возникновения и развития новых идей? Как разработать методы управления, чтобы повысить творческий потенциал организации? Если мы сможем ответить на эти вопросы, то косвенно выделим и факторы, оказывающие подавляющее влияние на творчество.

В заключение в статье выдвигаются восемь общих постулатов, на которых строится теория креативного менеджмента в том виде, в котором она рассматривается здесь.

КРЕАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ФУНДАМЕНТЫ

Повышение турбулентности и сложности потребует совершенно новой формы know1- edge. Креативный менеджмент - это форма управления, которая не делает акцент на адаптации к окружающей среде, но фокусируется на творческих процессах, направленных на создание системной среды (Weick, 1979; Ackoff; 1981; 1984). Контрольными темами в креативном менеджменте являются: связь, тотальность, отношения, объединяющие модели, тотальное обслуживание, поиск и развитие знаний, коммуникация, автономия и ответственность сотрудников, аутопоэзис и диссипативные структуры.

Систему в целом следует метафорически рассматривать как экологическую систему, в которой ресурсы вводятся в ответ на вопросы: почему система существует? Какова ее реальная функция? Какие последствия это имеет для окружающей среды? Здесь важно помнить о постулате Бейтсона (1972 :493): "...существо, которое побеждает свою среду, уничтожает себя".

Одна из основных направляющих концепций креативного менеджмента: от концепций, лишенных опыта, к концепциям, близким к опыту. Если эти понятия, методы, модели и теории, лишенные опыта, не могут быть закодированы в более близкие к опыту понятия, они так и останутся пустым формализмом. Реальность" не становится более "истинной" от того, что она облекается в формалистического и строгого символического языка. Если не удастся провести такую расшифровку, то практика будет напоминать "управление по признанию".

Делая акцент на явных деталях, относящихся к требованиям рационального выбора последовательного процесса решения проблем, наука управления порождает предубеждения того рода, которые Веблен назвал "обученной неспособностью", в частности, слепоту к шаблонам и непонимание более широких взаимосвязей.

Тотальные представления об организациях, которые во многом были отправной точкой для изучения менеджмента (Carlson, 1951; Mintzberg, 1973), полностью изменили свой характер, в частности, из-за фрагментации и сегментации, которые развились в менеджменте. Кроме того, отдельные фрагменты не связаны между собой поиском тотальных отношений между паттернами, связывающими всю проблему воедино.

Может быть, нам следует изменить наше представление о том, что такое менеджмент? Возможно, настало время творческой волны, в которой техническое частичное понимание уже не имеет приоритета, а воплощается поиск взаимосвязанных паттернов и понимание более широких взаимосвязей, сохраняя при этом функциональные достоинства традиционного подхода.

Когда техническое частичное понимание и фрагментация имеют приоритет, мы не способны увидеть непредвиденные негативные последствия, которые невозможно понять при аналитическом фрагментарном мышлении.

Нам нужны не столько новые идеи в рамках существующих способов мышления, сколько новые идеи о том, как мы мыслим. Ответ не в том, чтобы накапливать все больше и больше знаний в рамках существующей системы. Мы должны обратить внимание на то, как преобразовать данные в информацию, информацию в знания, знания в понимание, а понимание в мудрость.

РАЗБИВАНИЕ ТОЛЬКО ЧТО СНЕСЕННОГО ЯЙЦА ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ ПТЕНЦА В ПРОЦЕССЕ ЕГО РОСТА

Преодоление фрагментации не следует путать с тем, что в случае конкретных четко определенных проблем необходимо определить и проанализировать для более тщательной оценки причинно-следственные ряды. Однако именно при определении и использовании линейных причинно-следственных линий, связанных с условиями, имеющими нелинейную природу, необходимо преодолевать фрагментацию. В нелинейной причинности больше внимания следует уделять взаимосвязям, закономерностям, переплетениям и пониманию общей ситуации. При выделении и анализе круговых циклов происходит разрушение жизненно важных для понимания закономерностей. Это можно сравнить с разбиванием только что снесенного яйца, чтобы изучить птенца, когда он подрастет.

Динамичные взаимоотношения между специалистом и универсалом, между постановкой проблемы и ее решением, между анализом и синтезом могут, казалось бы, перечеркнуть негативные последствия фрагментации. Тем не менее, существуют колебания власти, которые толкают организации к акценту на анализ и фрагментацию.

Важным элементом креативного управления является постоянный поиск более широкого контекста, в который вписываются более крупные отношения. Это важно для того, чтобы избежать четких разграничительных линий между проблемами, которые на самом деле связаны друг с другом, хотя и с помощью тонких глубинных структур. Если такого творческого расширения не происходит, то фрагментация приведет к громоздкой организации и внутренней борьбе на границах различных компонентов системы. Поэтому организация будет тратить много времени и сил на поиск решений для таких энергетических перепадов. В худшем случае на решение внутренних проблем и оппортунистическое поведение будет потрачено столько ресурсов, что на решение задач, для которых организация изначально была создана, останется совсем мало энергии.

Что касается развития от рационального экономического лидерства (экономического человека) к стратегическому менеджменту и креативному менеджменту, то здесь происходит скачкообразный переход от ситуации к стилю лидерства, но не следует думать, что между этими тремя этапами развития существуют абсолютные концептуальные барьеры. Речь идет не о том, чтобы думать по-другому, а о том, чтобы думать по-другому.

МЕТАФОРЫ И УПРАВЛЕНИЕ

Когда в рациональном управлении (экономический человек) используются метафоры, в которых организация рассматривается как машина, то это использование метафор имеет значительные последствия для управления такими системами. Отдельные части организации метафорически ассоциируются с компонентами машины. Это приводит к жесткости и негибкости в понимании процессов изменений. Переход от использования машинной метафоры к рассмотрению организаций как живых систем, где, в частности, используется метафора мозга, привел к разработке новых моделей организаций, рассматривающих их как живые системы (Beer, 1979; 1981; 1985). Дальнейшее развитие метафоры мозга привело к росту представлений об организациях, метафорически рассматриваемых как голографические (Morgan, 1988; Johannessen, 1991). Эта метафора возникла из представления о мозге как о голографически организованной организации. Если воспринимать голографическую метафору буквально, то ее можно рассматривать и как чрезвычайно статичную. Дальнейшим развитием этой метафоры является рассмотрение организаций как "голо-движения" (по аналогии с Bohm, 1983), включающего в себя динамический элемент, которого нет в голографии.

Неправильное" использование метафор может нанести вред системе и помешать организационному обучению. Новые метафоры могут помочь отказаться от старых способов мышления, чтобы новые идеи порождали новые озарения, которые, в свою очередь, порождают новые идеи. Использование метафор может привести к преодолению узости мышления и появлению новых инсайтов, а ассоциативное мышление может быть использовано для выхода из концептуальных рядов, которые слишком привязаны к категориям разума и, следовательно, ограничивают творчество. Метафора в некотором смысле становится маркером, высвобождающим творческую энергию, мостом, объединяющим два разных процесса познания.

Одной из метафор самого творческого процесса может быть "открытая детская психика", где центральными элементами являются игра и вопросы. Важность игры подчеркивает и Вейк (Weick, 1979 : 248). Одна из особенностей этой метафоры заключается в том, чтобы добиться понимания того, что новые идеи не обязательно должны созреть с самого начала. Если к творческой идее предъявляются слишком высокие требования, которые должны привести к практическим последствиям, то весь процесс генерации творческих идей медленно, но верно блокируется. Никому не будет интересно высказывать идеи, результат которых он сам не знает, что часто случается при формулировании новых идей. Если на генерацию идей и творчество смотреть метафорически, как на "открытое детское мышление", как на игру, то во внутреннюю среду проникнет совершенно новое отношение.

В творчестве и игре всегда можно подставить устоявшиеся истины под прожектор и посмотреть на аргументы, предпосылки, предположения и мышление, на которых эти истины покоятся. Через игру, используемую в качестве метафоры, можно позволить себе усомниться в том, что принято считать основой менеджмента, организационной теории, поведенческой теории, маркетинга и т.д. Именно иррациональные скачки в сторону от устоявшихся структур мышления могут помочь нам в творчестве, в то время как, с другой стороны, исследование последствий требует строгого осмысления инсайтов, полученных в результате творчества.

Согласно креативному менеджменту, на различных уровнях организации должна быть разработана новая функция. Новая функция, основной целью которой является творчество. Эта функция ставит своей основной задачей создание творческих групп, организованных как по горизонтали, так и по вертикали и диагонали во всей организации. Таким образом, в творческом процессе могут участвовать люди из разных внутренних сред.

Взаимодополняющие группы, собранные вместе таким образом, что отражают разные темы и, желательно, разные эпистемологии, позволяют расширить понимание реальности и ожидать большей креативности, чем если бы рабочую группу составляли люди с более или менее одинаковым опытом и образом мышления. Создание творческих групп происходит по принципу взаимодополнения (Weinberg, 1975: 119-120), т.е. объединяются как минимум два мира знаний, два разных типа личности и две разные "модели познания" (Linstone, 1984: 35).

КОММУНИКАЦИЯ И ТВОРЧЕСТВО

Знание не только порождает новые знания, но и порождает незнание. Чем больше знаний человек приобретает, тем больше он осознает свое незнание или отсутствие знаний. Это одна из причин, почему дивергентное мышление так важно как основа творческого процесса.

Использование информационных технологий, связанных с коммуникациями, приводит к тому, что идеи распространяются быстрее, идеи, ранее не имевшие возможности соприкоснуться друг с другом, встречаются, и в ходе этой "встречи" могут возникнуть новые идеи. Чем теснее связь между идеями в такой коммуникационной сети, тем больше творческий потенциал, который может проявиться в этой сети.

Использование электронных систем совещаний (EMS) в стратегическом управлении в некоторых исследованиях (Dennis et. al., 1990: 34-43) показало, что в одном случае рост эффективности восприятия составил 85%, в другом - 88%, в третьем - 94%. Свобода и открытость, к которым приводит такой тип "компьютерного диалога", заставляет большее число людей проявлять творческий подход к генерированию идей, а страх того, что "плохая" идея будет ассоциироваться с собственной персоной, исчезает. Таким образом, анонимность в процессе генерации идей работает как клапан, который заставляет участников как открыто генерировать идеи, так и оценивать чужие идеи на неидиосинкразической основе. Тонкое иерархическое давление при использовании СЭМ демобилизуется, и количество участников этого процесса увеличивается.

Фрагментация также имеет явные негативные последствия для коммуникации в организациях. Вместо трансграничной коммуникации будут происходить "передвижения войск" в защиту установленных границ знаний. Таким образом, коммуникация будет происходить в большей степени внутри границ, что приведет к "скрещиванию идей" и деградации творческих процессов.

Для превращения организаций в творческие системы необходимо, чтобы открытые линии коммуникации были установлены не вдоль установленных иерархических структур, а поверх таких бюрократических и социальных инфраструктур. Информационные технологии, связанные с коммуникациями, станут здесь действительно творческой основой. При этом необходимым условием является отсутствие барьеров в сети, а также возможность коммуникации по горизонтали, диагонали, вертикали и в обоих направлениях. Акцент на информационные технологии в организациях должен быть связан с вопросом: каким образом эти инвестиции могут способствовать внутриорганизационной и межорганизационной коммуникации?

ТВОРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Существуют психологические "невозвратные издержки", связанные с новыми способами организации. Новая форма организации часто воспринимается как негативно связанная со старой. Когда такие наблюдения ложатся в основу, внедрение новых организационных форм приводит к внутреннему кризису систем. Возникает вопрос: могут ли и должны ли различные организационные формы одновременно существовать в одной организации? Метафорически это можно выразить как то, что механическая и органическая метафора являются мыслительной основой одной и той же организации, или что иерархическая и гетерархическая организационная форма могут функционировать в рамках одной системы. Необходимым условием для этого является то, что ответственность, автономия и самоорганизация становятся основными элементами подсистем в организации.

Организационное творчество затруднено в организациях, где структуры более или менее жесткие, и где метафоры изменений не встроены в систему. В таких организациях новые творческие идеи будут восприниматься скорее как угроза "стабильности", в то время как Бейтсон (1972: 95) своей аналогией с канатоходцем показывает, что все обстоит как раз наоборот. Бейтсон говорит о том, что если общая система находится в состоянии равновесия и стабильности, то это предполагает, что части системы находятся в непрерывном процессе изменений. Эта аналогия может быть с успехом использована в организациях, и здесь она выражается метафорами: хаос - порядок и разнообразие - единство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ - ОБЩИЕ ПОСТУЛАТЫ КРЕАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

I. Разбивание нового яйца для изучения птенца в процессе его роста: Творчество и фрагментация - понятия несопоставимые. Фрагментация связана с частичным пониманием, а творчество - с тотальностью. Специализация тесно связана с фрагментацией, поэтому преодоление границ специализации является одной из предпосылок креативного менеджмента.

Хаос - это порядок: Организации содержат в себе совокупность структур и форм симультанно.

Целое заложено в частях: Мельчайшие подразделения организации должны быть организованы по аналогии с общей организацией. Таким образом, каждая отдельная динамичная единица организации может справляться с требованиями внешней среды и генерировать новые идеи для своего конкретного окружения, не проходя через высшее руководство организации. Развитие систем компонентов таким образом означает, что человек становится менее зависимым от сложности совокупности и возможных коллапсов из-за больших внешних и/или внутренних напряжений. Это один из способов заложить в систему творческую избыточность, чтобы предотвратить негативные последствия, связанные с надвигающимся коллапсом всей структуры.

Стабильность - это изменения: Изменения в системах-компонентах являются предпосылкой для творчества в общей системе. Ригидность в системе компонентов - первый признак распада всей системы.

Движение войск: Системы вознаграждения в творческих организациях должны быть такими, чтобы оптимизировать организационное творчество

Инциденты имеют прецеденты: Внутренние и внешние информационные системы в организации должны иметь особое значение для того, чтобы возможные "эффекты бабочки" были обнаружены как можно раньше. Также должен быть разработан репертуар стратегий коррекции системы в ответ на "эффекты бабочки". Внутренние и внешние информационные системы организации должны быть спроектированы с особым учетом инцидентов. Именно во время турбулентности в системах, где круговая причинно-следственная связь составляет большинство связей системы, а сложность высока, нелинейные отношения с небольшими изменениями переменной могут привести к катастрофическим изменениям из-за тесно взаимосвязанных контуров обратной связи.

Принцип активной вариативности: организация должна позволять и поощрять "диссипативные структуры", описываемые здесь как рост внезапных новых структурных изменений и организационных форм в отдельных частях организации, свободно развиваться внутри основной структуры.

8. Границ не существует: система должна выработать глубинные тонкие механизмы превращения отдельных "жизнеспособных систем" в "аутопоэтические системы". В этой связи "аутопоэтические системы" означают, что отдельные системы и окружающая среда не разделены границей. Система и окружение могут рассматриваться как единое целое, как единая экологическая система, т.е. интересна не система против среды, а система в среде. Это приводит к совершенно иным последствиям для производства и общего обслуживания.