АДМИНИСТРАТИВНАЯ РЕФОРМА И АДМИНИСТРАТИВНАЯ САМОРЕФЕРЕНЦИЯ
Панагиотис Каркатсулис
Национальный центр государственного управления Афины Греция
ВВЕДЕНИЕ
Концепция "реформы" чрезвычайно привлекательна для социальных аналитиков. Однако его определение не так просто вывести, как в случае с понятием другой крайности - "революции" (von Krockow, 1976; Greiffenhagen, 1978; Bohret, 1983).
Включение понятия "реформа" в политический лексикон вызвало большую путаницу, так как сопровождалось втягиванием этого понятия в доминирующую оценочную двуполость "консерватизм" - "прогресс". Дискуссия свелась к тому, может ли "реформа" быть в целом "консервативной" или "прогрессивной", и, соответственно, обсуждение результатов конкретных реформ было сведено к минимуму. Тот факт, что некоторые политические партии характеризуются как "реформаторские", весьма показателен для политической семантики, которой наделено понятие "реформа" (Narr, Scheer and Spori, 1976; Hennis, 1977).
В поисках более конкретного определения понятия "реформа" в более специфической области "административная реформа" можно найти множество определений и описаний, которые уже составляют отдельное научное направление в области науки об управлении. Приведем некоторые из этих определений, чтобы продемонстрировать их крайне слабый аналитический потенциал. Так, "реформа" может быть определена как изменение, соответствующее определенному социальному запросу, вытекающему из функциональных недостатков того или иного института.
Поскольку "реформа" направлена на сохранение социального статус-кво, она представляет собой медленную и непрерывную процедуру, конечной целью которой является соединение "нового" со "старым" (von Krockow, 1976).
Для реформы характерен "принцип совершенства", поскольку она всегда направлена на постоянное улучшение реформируемого объекта. Поэтому реформа воспринимается как нечто безусловно "хорошее", и всякий раз, когда что-то неэффективно и дисфункционально, это можно исправить, если "реформировать".
Однако столь широкий спектр концептуальных определений понятия "реформа" не может легко соответствовать изменениям административной системы. Учитывая, что в административной системе постоянно происходят изменения и сдвиги, можно поставить вопрос: "Какие из этих изменений можно считать реформаторскими?" (Caiden, 1969; Schnur, 1970).
В качестве критерия отбора предлагается использовать величину изменений, которых достигает реформа. Иными словами, реформа, которая действительно способна изменить изначальные правила отношения, является настоящей, а не простым внутренним изменением (Шнур, 1970). Однако именно такая реформа, существенно способствующая нормальной работе конкретной организации, может оказаться губительной, если ее перенести в другую организацию. Не исключено также, что реформа, положительно влияющая на один элемент определенной административной системы (т.е. на департамент или направление), может негативно сказаться на другом. Таким образом, реформы не только не гарантируют улучшения ситуации, но и могут привести к прямо противоположному результату. Таким образом, несмотря на то, что, казалось бы, реформа не может быть выражена единым концептуальным определением и ей можно дать только эмпирическое, специальное определение, теория административной реформы лишь в малой степени касалась этой темы.
Обычно исследуется вопрос о том, создает ли агент административной реформы - законодатель, юрист, политик - предпосылки для ее проведения или же имеет место сопротивление ей без параллельного рассмотрения самого понятия реформы за рамками, которые мы уже обозначили выше. Политологи, например, рассматривают государственное управление не как автономную социальную систему, а как ПАС (политико-административную систему); юристы, напротив, склонны сводить административную реформу лишь к изменению некоторых статей правового кодекса государственного управления (Sidentopf, 1979).
Даже низкие результаты усилий, предпринятых в рамках программ технической помощи ОЭСР в 1960-70-е годы, не были достаточно убедительными для специалистов и не послужили для них отправной точкой для размышлений над самим понятием "реформа". Очень характерным примером такой эволюции является Греция: если в 60-е годы страна демонстрирует развитие, обусловленное в основном фиксированными формулами ОЭСР, то в два последующих десятилетия - 70-е и 80-е - она демонстрирует рецессивные тенденции, которые, однако, отражают реальную греческую действительность внутриадминистративного развития.
Конечно, все выше и выше поднимаются отдельные голоса, утверждающие, что необходимо, чтобы каждая административная система давала свое "внутреннее" определение понятию "реформа".
Однако для того, чтобы существовало иное восприятие реформы, необходима совершенно иная, всеобъемлющая концепция, которая должна быть свободна от пристрастности как нормативно-аксиоматического, так и эмпирического духа, присущего всем наукам о праве, политике и управлении. Такой подход - наиболее полный, насколько мне известно, - предпринят немецким социологом Никласом Луманном (1964, 1965(a), 1965(b), 1966(a), 1966(b) в разработанной им версии теории социальных систем.
ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК САМОРЕФЕРЕНТНАЯ СИСТЕМА
Согласно его основному положению, общество представляет собой совокупность автономных самореферентных систем, которые все взаимозависимы. Эти системы состоят из коммуникативных смыслов действий, совершаемых относящимися к ним социальными акторами.
Поэтому нет ни смыслов, независимых от системы или постоянных во времени, ни какой-либо иерархии между ними. Есть только рационализм (научной) системы, справедливость (правовой) системы и т.д. То, как частичные смыслы взаимосвязаны в системе, зависит от решения самой системы, которое находится в зависимости от степени ее самореферентности. В данном случае мы имеем дело с понятием "операциональной замкнутости", разработанным в основном Умберто Матураной и Франсиско Варелой (Varela, Maturana and Uribe, 1974; Varela, 1984).
Здесь следует подчеркнуть, что предпосылкой существования самореферентной системы является выявление ее специфики по отношению к другим социальным системам. Luhmann здесь опирается на учение английского математика и философа Джорджа Спенсера Брауна (1972), который выделяет Отличие системы от других в качестве ядра для первичного формирования ее самореференции. Это первоначальное отличие состоит в двойном коде (положительном-отрицательном), который через процесс повторного вхождения служит структурой системы (Spencer Brown, 1972).
В соответствии с вышесказанным, для того чтобы определить управление как самореферентную социальную систему, необходимо предварительно выявить ее специфику.
По мнению Лумана (J966(a)), государственное управление стоит особняком от всех других социальных подсистем, поскольку только оно вырабатывает решения, которые имеют обязательный эффект для их получателей, т.е. для других социальных подсистем. Например, школа или банк ограничены в своей административной роли решениями, уже принятыми "государственной администрацией", которую Луман (1983) характеризует как ""...администрацию par excellence".
Однако понятие "решение" в данном конкретном случае отличается как от математического, так и от юридического его аспектов. Решение" здесь воспринимается не как процедура "внутреннего выбора из множества вариантов", а как акт коммуникации (Luhmann, 1978).
Так, если самореферентная административная система определяется как система, вырабатывающая коллективные обязательные решения, то политика, персонал и общественность, которые по традиции считаются элементами системы, составляют ее окружение.
Очевидно, что отношения административной системы с окружающей средой отражаются на ее внутреннем устройстве, создавая, так сказать, "вторую среду". Мы рассматриваем в качестве администрации только систему выработки коллективных обязательных решений, и это важнейший ключевой элемент, поскольку он затрагивает и вопрос административной реформы.
Изучая природу этих решений, можно заметить, что они имеют внутреннюю структуру, которая также определяет предпосылки для принятия этих решений. Герберт Саймон назвал эти предпосылки "поведением", а позднее - "предпосылками решения" (Simon, Smithburg and Thompson, 1950). Предпосылки принятия решения остаются неизменными, независимо от различных стимулов внешней среды. Их структура такова, что позволяет им действовать в качестве норм суждения для каждого отдельного случая, и их действие не прекращается даже тогда, когда ожидания, сопутствующие каждому отдельному случаю, в конечном итоге оказываются разрушенными. Поэтому эти предпосылки для принятия решения могут измениться только в результате другого решения самой системы. Иными словами, административная система принимает решения на основе своего специфического кода как для своих программ и рамок политики принятия решений, так и для каждого отдельного случая.
Именно эта особенность самореферентной системы имеет прямые последствия для усилий по ее реформированию. Вопреки утверждениям классической теории, наличие определенной постоянной и неизменной информации о развитии эффективности само по себе недостаточно; эта информация должна быть еще и понятной, она должна иметь "смысл" для административной системы (Luhmann, 1983).
Если эта информация не имеет смысла для конкретной административной системы, то совершенно неясно, будет ли она полезна для этой системы. В этом смысле для того, чтобы административная реформа была воспринята административной системой, она должна быть "понятной" настолько, чтобы система смогла подстроить под нее свою уже существующую структуру. Однако это возможно только в том случае, если администрация располагает механизмами обучения, например, так называемыми "рефлексивными механизмами", с помощью которых она сможет усваивать каждую новую информацию и отбрасывать лишнюю (Luhmann, 1970). Учитывая все вышесказанное, мы можем определить административную реформу как процедуру подготовки администрации, направленную на ее самонастройку.
К АВТОПОЭТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Вытекающие из такого определения административной реформы следствия оказывают непосредственное влияние на принципы менеджмента и организационной теории. Далее мы укажем на наиболее важные из них, ссылаясь на работу Никласа Лумана "Окология науки" (1992).
Вопреки утверждениям классической теории, организации представляют собой не системы, достигающие заранее поставленных целей, а системы, ищущие цели, в частности, внутри себя. Периодические цели ставятся в зависимости от ранее заданного планирования.
В конечном итоге планирование, программирование и контроль складываются из действий, происходящих внутри системы. Иными словами, система действует после постижения реальности с помощью специфических средств восприятия, которыми располагает только она. Реальность" не определяет отношение системы "детерминистским" образом. В соответствующей литературе по "кибернетике второго порядка" (von Foerster, 1981; Glanville, 1988) часто демонстрируется, что не существует ни монократии объективной реальности, лежащей "где-то там", ни иррозии солипсизма: Существует лишь коэволюция систем, наблюдающих друг за другом.
Организации представляют собой нетривиальные машины, иными словами, машины, определяющие свой способ работы в зависимости от того, какой результат они генерируют в конкретный момент времени. Если этот выход в конкретный момент времени изменяется или передается, то отношение, реакция организации совершенно иная. Поэтому важна не технология преобразования информации, а конкретное отношение организации системы к этой информации, которое зависит, конечно, от степени самореферентности системы (von Foerster, 1984).
Коммуникация между самореферентными/автопоэтическими системами осуществляется через создание сети свободных связей, а не через формирование фиксированных функций между вертикально иерархическими уровнями, как утверждает классическая теория (Weick, 1976). Это подразумевает существование взаимного свободного и косвенного контроля в сети взаимопонимаемых смыслов в смысле парсоновского "взаимопроникновения".
Планирование и контроль в самореферентных организациях имеют смысл не априорного предсказания, а, в основном, преодоления каждой дистанции, периодически возникающей между реальностью и декларируемыми целями. Эти действия системы должны быть задуманы как непрерывные корректирующие усилия ex post.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИВАЮЩИМИСЯ СЕТЯМИ
Гэрри Маршалл
Школа вычислительных наук Мидлсекского университета
ВВЕДЕНИЕ
Продукты передовых информационных технологий призваны решать сложные задачи и поэтому сами должны быть соответственно сложными. Как правило, они состоят из большого количества подсистем со сложными схемами взаимосвязей. Кроме того, они должны быть способны реагировать на запросы, которые, по сути, являются непредсказуемыми с точки зрения времени их поступления, а возможно, и содержания. В таком широком смысле многие высокотехнологичные продукты представляют собой "сложные стохастические системы".
Безусловно, существуют проблемы, связанные с проектированием, управлением и обслуживанием любой системы, но с ростом сложности системы эти проблемы быстро обостряются. По мере увеличения числа возможных ситуаций в системе и их комбинаций методы проектирования "от обратного" и специальные средства управления и обслуживания становятся все менее надежными. Возникает необходимость в использовании систематических, формальных методов.
Современные сети связи являются яркими примерами сложных стохастических систем. Такие системы, как телефонная сеть и Интернет, не уступают ни по размерам, ни по сложности. Кроме того, сети связи должны обеспечивать передачу трафика, который поступает в непредсказуемое время и является переменным по своему содержанию. Этими сетями необходимо управлять, чтобы обеспечить эффективное и надежное обслуживание пользователей в условиях, в частности, различной нагрузки на трафик, сбоев в системе и изменений в ее конфигурации, например, добавления новых узлов.
Общие и систематические подходы к управлению сетями уже были приняты (Brusil and Stokesbury, 1989), не в последнюю очередь в рамках открытых системных соединений (Open Systems Interconnections, O.S.I.) (Caruso, \990). Цель данной статьи - описать новый подход к управлению развивающимися сетями, такими как Интернет, и наглядно продемонстрировать, как они могут функционировать. Эти идеи вполне могут быть актуальны для информационной супермагистрали (Reinhardt, 1994), а сам подход должен быть применим к автоматическому управлению системами, отличными от коммуникационных сетей.
УПРАВЛЕНИЕ СЕТЬЮ
Сеть можно рассматривать как совокупность ресурсов, связанных между собой каналами связи. Для того чтобы эти ресурсы были постоянно и надежно доступны пользователям сети, необходимо управлять сетью. Кроме того, управление выгодно оператору сети, так как обеспечивает дополнительный элемент, который не только обеспечивает эффективную работу сети и гарантированное качество обслуживания, но и позволяет отличить одну сеть от другой.
Управление сетью обычно разделяется на несколько аспектов, каждый из которых имеет свою ответственность. Эти аспекты обычно определяются как управление производительностью, управление неисправностями, управление изменениями, управление безопасностью и управление учетом. Разумеется, они взаимозависимы. Управление изменениями обычно понимается как управление физическими изменениями в сети, однако проблемы возникают и при расширении возможностей сети за счет предоставления дополнительных услуг. Новая услуга может вступить в конфликт с существующими услугами, что приводит к возникновению так называемой "проблемы взаимодействия функций" (Griffeth and Lin, 1993). Классический пример - добавление возможности отображения номера входящего вызова в систему, в которой абоненты могут не сообщать свои номера. Такая проблема, в общем, может быть решена различными способами, и даже возможно договориться о соответствующем решении в момент ее возникновения. Тем не менее, необходимо как признать наличие конфликта, так и предусмотреть способы его разрешения. Описанные здесь методы должны решать проблему взаимодействия характеристик так же, как и управление изменениями в целом.
НОВЫЙ ПОДХОД
Здесь мы рассматриваем проблему поддержания требуемого уровня производительности сети в условиях изменений. Сюда относятся изменения конфигурации сети, как преднамеренные, например, при добавлении или удалении новых узлов, так и случайные, например, при возникновении аварий. Сюда же относятся изменения, вызванные добавлением новых сервисов. Эта проблема актуальна для быстро развивающихся сетей, таких как Интернет, и будет актуальна для информационной супермагистрали. Задачу адаптации к изменениям можно представить как задачу перепроектирования, в том смысле, что одним из способов поддержания требуемого уровня производительности сети в условиях изменений является ее полное перепроектирование с целью включения изменений наиболее подходящим образом. В этом случае программное обеспечение для управления сетью можно рассматривать как программное обеспечение для проектирования. Преимущество такого подхода заключается в том, что в менее развитой области управления сетями можно использовать уже имеющиеся знания о проектировании. Стоит отметить, что если управляемая сеть изначально была спроектирована с умыслом, то некоторые программы для проектирования будут доступны.
Возникает вопрос о том, какой подход к проектированию должен быть заложен в программное обеспечение. Одним из способов разграничения возможных подходов является их классификация на монотонные и немонотонные. Монотонный подход приводит к инкрементальной разработке, при которой каждое изменение должно рассматриваться в контексте текущей сети. В общем случае это приводит к принятию специальных решений: сеть вынуждена нести свою историю вместе с ней. Немонотонный подход предполагает каждый раз перепроектирование с нуля. Любое предыдущее решение конкретной задачи может быть отменено и заменено на то, которое подходит в контексте общей спецификации сети. Необходимость сохранения "мягкости" управляемых элементов становится очевидной. В оставшейся части статьи описывается и иллюстрируется немонотонный подход к управлению развивающимися сетями.
Рисунок 1. Графическое представление обоснования.
НЕМОНОТОННЫЕ МЕТОДЫ
При изменении спецификации системы новая система может быть спроектирована с нуля. Очевидно, что в случае большой и сложной системы это нецелесообразно. Однако если можно определить все части системы, на которые повлияет изменение, то задача перепроектирования ограничивается этими частями и становится соответственно более простой. Одним из методов, позволяющих сделать это, является "Система поддержания истины" Дойла (Doyle, 1979).
Нижеследующее краткое и неформальное описание призвано показать основную идею системы поддержания истины и соответствует Пратту (1994). Система поддержания истинности состоит из набора убеждений и набора обоснований. Убеждения связаны между собой обоснованиями для представления зависимостей между ними. Обоснование формально записывается как:
< rl Erm ISl ESn -> b >
Это можно сформулировать так: если убеждения rl - rm принимаются как истинные и нет причин принимать S1 - Sn, то следует принять b. Графически это можно представить так, как показано на рис. I. Список rl - rm называется входящим списком, а Sl - Sn - исходящим списком. При таком представлении зависимости между набором обоснованных убеждений можно представить в виде графа, как показано в работе Пратта (1994, рис. 6.2.) После создания такой системы добавление нового обоснования может повлиять на валидность других обоснований, т.е. от ранее принятых убеждений придется отказаться. Пратт (1994) представляет и иллюстрирует работу алгоритмов, позволяющих в свете новой информации определить, какие новые убеждения влекут за собой и от каких старых убеждений следует отказаться.
Таким образом, если спецификацию системы представить в таком виде, то можно проследить последствия изменений и определить те элементы, которые необходимо будет модифицировать. Однако остается определить, какие именно изменения необходимо внести.
УПРАВЛЕНИЕ СЕТЬЮ КАК РЕДИЗАЙН
Для иллюстрации этих идей рассмотрим сеть, представленную графом на рис. 2а. Узлы графа представляют собой станции сети, а линии - коммуникационные каналы. Сообщение отправляется путем маркировки его адресом назначения и пересылки по каналу связи на промежуточную станцию, где оно хранится до тех пор, пока не будет передано таким же образом, пока не достигнет пункта назначения. При получении сообщения станция проверяет адрес назначения, принимая адресованные ей сообщения или используя таблицу маршрутизации.
Рисунок 2. (a) Сеть, (b) Кратчайшие пути из узла I, (c) Таблица маршрутизации для узла I.
определить станцию, на которую должно быть направлено сообщение. На рис. 2b показано, как таблица маршрутизации рис. 2c может быть получена для сети рис. 2a.
Таблицы маршрутизации могут использоваться для решения некоторых задач управления сетью. Например, производительность сети может быть повышена за счет маршрутизации сообщений по наименее загруженным маршрутам, которые могут не совпадать с кратчайшими. Неисправности можно избежать, маршрутизируя сообщения вокруг области, где она возникла. Добавления в сеть могут быть учтены путем расширения таблиц маршрутизации для их включения.
Теперь рассмотрим задачу адаптации сети рис. 2а к добавлению дополнительной станции, подключенной, как показано на рис. 3а. Таблицы маршрутизации должны быть расширены путем добавления дополнительной строки для нового узла 6, но, возможно, потребуется внести и другие изменения, поскольку введение дополнительных связей в сеть вполне может привести к появлению еще более коротких путей между некоторыми парами станций. Таблицы маршрутизации для новой сети, конечно, могут быть переработаны с нуля, но лучше, если в них будут внесены только необходимые изменения. Вывод дерева для новой сети, как на рис. 3б, и сравнение его с деревом рис. 2б для предыдущей сети показывает, что путь к узлу 4 короче, и существующая таблица маршрутизации может быть изменена, чтобы получить новую таблицу рис. 3в.
Проблема перепроектирования таблиц маршрутизации может быть представлена в виде системы поддержания истины. При обосновании веры в правильность таблицы маршрутизации убеждения входящих в список состоят в том, что в таблице записаны кратчайшие маршруты к существующим узлам, а убеждения выходящих из списка - в том, что в ней записаны кратчайшие маршруты к узлам, которые еще предстоит добавить. Однако такая система будет выявлять только необходимые изменения. Описанный выше метод, содержащий в себе идею системы поддержания истинности, хотя и в несколько ограниченном виде.
Системы управления развивающимися сетями
Рисунок 3. (a) Модифицированная сеть, (b) Кратчайшие пути, (c) Таблица маршрутизации.
в соответствии с ограничениями своей области применения не только обнаруживает, но и определяет необходимые изменения.
Интересно рассмотреть вопрос о том, поддастся ли проблема "признак-взаимодействие" такой форме подхода. Безусловно, он может быть использован для выявления взаимодействий. Описанное выше столкновение, возникающее, когда человек с незарегистрированным номером звонит человеку с определителем номера, можно определить как столкновение между убеждением, что номер должен отображаться, и его отрицанием. Однако здесь возникают трудности, не в последнюю очередь связанные с определением убеждений, которые влечет за собой спецификация услуги, и с языком, на котором эти убеждения излагаются. Кроме того, хотя взаимодействие характеристик может быть обнаружено таким образом, обычно его целесообразно разрешать путем переговоров (Velthuijsen, 1993).
ПРОСВЕТЛЕНИЕ В ЛОГИСТИКЕ
Видение против практики
Бриджет Мирс-Янг
Факультет систем и наук управления Университет Халла
ВВЕДЕНИЕ
В предыдущей работе (Mears-Young, 1993) я описал, как исследования в области логистики предположительно эволюционировали от "традиционной" к "нетрадиционной" перспективе. Далее в этой работе было высказано предположение, что "нетрадиционный" подход, по-видимому, не делает ничего, кроме расширения физических границ концепции логистики, не задумываясь о легитимности этой расширенной перспективы, равно как и о признании любой формы логистики сообществом практиков. В связи с этим возникает вопрос: действительно ли все эти усилия логистов способствуют эволюции знаний, или логистика действительно вовлечена в игривый "бесконечный регресс"? Таким образом, в данной статье предлагается сделать значительный шаг вперед, обратившись к внешней логистике, чтобы определить, действительно ли движения внутри этой области являются прогрессом. Метатеоретическая структура, предложенная Барреллом и Морганом (1979), рассматривается для изучения базовых принципов, составляющих парадигму, на которой базируется логистика.
ТРАДИЦИОННАЯ И НЕ ТРАДИЦИОННАЯ ЛОГИСТИКА
Традиционная логистика рассматривает внутреннюю цепь поставок как единую структуру, а не разделяет ее на участки и распределяет обязанности по функциональным областям, таким как закупки, производство, распределение и сбыт (Bowersox et aI., 1992). Приоритетом традиционной логистики является системная ориентация, сфокусированная на информации и ее контроле с целью оптимизации работы системы с точки зрения прибыли и одновременного удовлетворения потребностей клиентов в обслуживании на долгосрочной основе. В результате проведенного анализа логисты пришли к выводу о неадекватности традиционного подхода именно потому, что, по их мнению, эта точка зрения ограничивается изучением того, как логистика может быть выполнена более эффективно и результативно, игнорируя при этом ее влияние на корпоративную стратегию.
Нетрадиционный подход отличается от традиционного тем, что логистика рассматривается не просто как операционная функция, а как образ мышления (Remmel, 1991). Нетрадиционалисты рассматривают логистику как "интегрирующую концепцию", в которой логистика не только обеспечивает экономию затрат и эффективность, но и принимает управленческую философию, учитывающую и включающую в себя элементы корпоративной стратегии и планирования, конкурентные преимущества и другие более глобальные концепции. Авторы, поддерживающие нетрадиционный подход, считают, что для его реализации необходима приверженность всей компании, если не всей цепи поставок, так как все остальные функции должны сотрудничать с логистической службой, координироваться ею и контролироваться ею. Однако этот автор считает, что нетрадиционная логистика просто "добавляет" обязанности к логистике, делая концепцию больше, но не расширяя ее границ.
ПАРАДИГМАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Очевидно, что многие авторы, посвященные нетрадиционной логистике, признают, что, как и традиционная логистика, она также имеет недостатки (например, Stevens, 1989; Stock, 1990). К сожалению, они также виновны в том, что лишь на словах признают эти очевидные недостатки, предпочитая соглашаться с более позитивными характеристиками нетрадиционного подхода. Судя по найденным мною свидетельствам, эти именитые авторы, похоже, не в состоянии отвлечься от своих единодушных взглядов и непоколебимого анализа логистики!
Есть опасения, что область может стать очень изолированной (Stock, 1990), и они вполне могут быть справедливы, если исследователи будут продолжать работать в рамках существующей парадигмы. Следовательно, необходимо задуматься о радикальном переформулировании логистики на основе предпосылок альтернативных парадигм. Обоснованием для рассмотрения парадигм является попытка выяснить, на каких предпосылках базируется логистика. Причина в том, что для правильной критики логистики необходимо всесторонне понять, откуда логистика "исходит", т.е. на чем она стоит, каковы ее теоретические основы, чтобы определить, являются ли эти основы причиной ее слабостей и, соответственно, недостатков.
Парадигмы Баррелла и Моргана
Я решил рассмотреть парадигму (парадигмы), лежащую в основе логистики, используя в качестве ориентира матрицу парадигм Баррелла и Моргана (1979). Обоснованием такого выбора является системная ориентация логистики, и поэтому было бы полезно использовать подход, уже применяемый системными мыслителями. Поскольку, например, Checkland, 1981(a); Jackson, 1993; Lane, 1994, все они использовали матрицу парадигм Баррелла и Моргана для классификации системных подходов, мой выбор можно считать оправданным.
В схеме Баррелла и Моргана (1979) выдвигается идея о том, что различные социально-научные сообщества могут быть представлены в виде четырех различных парадигм, каждая из которых имеет свой четкий общий набор допущений и противостоит трем другим. Их структура основана на сочетании предположений о философии социальных наук и теории общества, которые в совокупности формируют представление о "природе социального мира и способах его исследования" (Burrell and Morgan, 1979, p. 1). (Burrell and Morgan, 1979, px). Допущения социальной науки в отношении онтологии, эпистемологии, природы человека, а затем и соответствующей методологии определяют взгляд научного сообщества на свою дисциплину (т.е. "способ, которым она может быть исследована"). Каждое из этих предположений основано на континууме между полярными противоположностями. На одном конце континуума сообщества могут придерживаться "объективистского" подхода к миру, рассматривая его как "жесткую, внешнюю, объективную реальность...", соотнося общественные науки с естественными.
На противоположном конце сообщества могут придерживаться "субъективистского" подхода, подчеркивающего "...субъективный опыт индивидов в создании социального мира..." (Burrell and Morgan, 1979, p3). (Burrell and Morgan, 1979, p3).
В равной степени допущения, выдвигаемые при изучении общества, отражают то, как позиция, занимаемая теориями различий, непосредственно определяет взгляд на природу исследуемого объекта (т.е. "природу социального мира"). Эти предположения, касающиеся самой теории общества, определяются Барреллом и Морганом (Burrell and Morgan, 1979, p16) как предположения о конфликте между "...регулированием и радикальными изменениями...". Регулятивные теории касаются объяснения статус-кво, т.е. того, почему общество существует так, как оно существует, как сплоченная группа. Теории радикальных изменений, напротив, отказываются принимать положение статус-кво и предполагают освобождение человечества.
Таким образом, социальные представления, по мнению Баррелла и Моргана, могут быть классифицированы по двум измерениям: субъективно-объективное и регулирование-радикальные изменения. В совокупности эти два измерения образуют четыре принципиально различных взгляда на природу социального мира, то есть четыре различные социологические парадигмы. Эти четыре парадигмы можно проиллюстрировать четырехклеточной матрицей "два на два", как показано на рис. I.
Учитывая системную направленность логистики, было бы полезно посмотреть, как системное мышление в последнее время исследует различные парадигмы.
ИССЛЕДОВАНИЕ ПАРАДИГМ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ
Традиционная теория систем, которую, следуя Чекленду (1981(b), можно рассматривать как "подход жестких систем", основана на функционализме. Системы, по мнению тех, кто работает в этой парадигме, имеют "жесткое", реальное существование, не зависящее от наблюдателей-людей. Люди рассматриваются исключительно как входные данные или ресурсы, которые необходимо эффективно использовать, следовательно, все вопросы субъективности игнорируются. Целью подхода, основанного на жестких системах, должно быть лучшее понимание существующего положения дел, что позволяет повысить способность к прогнозированию и контролю (Jackson, 1993).
Цель специалистов по жесткому системному мышлению заключается в создании количественной модели соответствующей системы. Это достигается путем объективного определения цели, которую необходимо достичь. Решение осуществляется путем оптимизации модели и переноса ее на проблемную ситуацию. Действительно, как утверждает Чекленд (Checkland, 1978, p i 09), жесткие системные подходы основаны на "...предположении, что решаемая ими проблемная задача заключается в выборе эффективного средства достижения известной и определенной цели".
Однако в силу объективности, а также стремления к количественной оценке, которая часто предполагает принятие допущений, приводящих к упрощению моделирования, утверждается, что жесткие системные подходы с трудом справляются с чрезвычайной сложностью и субъективностью и являются врожденно консервативными (Keys, 1987). В результате системные мыслители считают, что отказ от функционализма - это путь вперед.
Интерпретативная теория систем, напротив, представляет собой то, что Чекленд (Checkland, 1981 (b)) назвал бы "теорией софистических систем". Системы", по мнению тех, кто работает в этой парадигме, имеют "мягкое", номинальное существование, их построение зависит от взаимодействия с человеком, поэтому вопросы субъективности занимают центральное место. Человек больше не рассматривается как ресурс, скорее, без него "системы" не существовали бы, поскольку, в отличие от жесткого системного мышления, предполагается, что реальность зависит от восприятия индивидуума, а значит, существует множественность взглядов на реальность. Как и представители жестких системных подходов, специалисты по мягким системам стремятся лучше понять существующее положение вещей и тем самым повысить свою способность прогнозировать и контролировать такие "системы". Однако, исходя из предпосылок интерпретативизма, сделать это можно не с помощью осязаемых моделей, а путем "...проникновения внутрь" (Jackson, 1993, p. 5). (Jackson, 1993, p566)
"мягкие" методологии преодолевают проблемы субъективности и комплексности, поднимаемые в критике жесткого системного мышления, они, как отмечает Киз (Keys, 1987), не преодолевают политических недостатков, выявленных социологией радикальных изменений. Поскольку методология "мягких систем" нацелена на сохранение статус-кво, достижение согласия и консенсуса ограничено из-за преобладающей структуры власти (Jackson, 1993). Радикальные гуманистические теории систем можно рассматривать как ответ на этот недостаток.
Находясь на противоположном конце измерения "регулирование - радикальные изменения" по отношению к теории жестких и мягких систем, радикальные гуманисты стремятся лучше понять существующее положение вещей, но не для того, чтобы предсказывать и контролировать систему, а потому, что считают, что она может сдерживать развитие человека. Считается, что системы реализуются через человеческие действия, следовательно, для анализа таких систем необходимо понять все интересы, стоящие за разделяемыми взглядами, которые их создают (Jackson, 1993). Особое внимание уделяется тому, как осуществляется контроль, чтобы люди могли осознать ограничения, которые накладывают на них существующие системы. Только осознав, как контролируется их жизнь, они могут рассчитывать на реализацию своих истинных возможностей путем эффективного преобразования созданных ими самими систем. Это отличается от методологии "мягких систем" тем, что здесь выявляются структуры власти, иерархия и другие скрытые цели, что позволяет добиться подлинного освобождения.
В завершение нашего исследования системного мышления мы рассмотрим последнюю парадигму, согласно схеме Баррелла и Моргана, - радикальный структурализм. Радикальный структурализм очень похож на функционализм в том смысле, что системы рассматриваются как имеющие "жесткое", реальное, независимое от человека существование. Радикальные структуралисты утверждают, что можно обнаружить глубинные причинно-следственные закономерности, управляющие поведением систем, а вопросы субъективности не входят в их схему (Jackson, 1993). Люди рассматриваются исключительно как входы или ресурсы, определяемые такими системами. Аналогичным образом можно получить количественную модель соответствующей системы. Однако, в отличие от функционалистской теории, целью радикальных структуралистских системных подходов является понимание радикальных изменений. Как утверждает Джексон (Jackson, 1993, p567): "Акцент делается на противоречиях в системах и на конфликте между различными группами. Это способствует освобождению людей от ныне существующих социальных структур".
ЛОГИСТИКА И АНАЛИЗ ПАРАДИГМ
Традиционная логистика представляется как операционная функция, и ее значение строго ограничено конкретными организационными функциями. Такой подход, однако, рассматривается как наивное и узкое определение логистики. Следовательно, нетрадиционная логистика выходит за рамки этого взгляда и переходит к видению организации как единого целого. Однако, несмотря на то, что нетрадиционалисты продвигают новый, более широкий взгляд на логистику, они все равно продолжают пытаться решить "проблему" логистики так, как они сами ее видят - как систему взаимодействующих частей.
Таким образом, независимо от того, какое видение логистики представлено, и традиционные, и нетрадиционные модели логистики прочно базируются на функционалистском взгляде на мир. Они представляют себе мир, независимый от наблюдателя, предсказуемый, стабильный и познаваемый. Предполагается, что мир, в котором существует только одна версия реальности, и другие функции, взаимодействующие с логистикой, разделяют эту точку зрения. Основываясь на позитивистских эпистемологических предпосылках, обе модели логистики предполагают параллелизм между природным и социальным миром. Вопросы субъективности игнорируются, поскольку их невозможно смоделировать. Как следствие, эта функционалистская ориентация позволяет относиться к людям как к вещам; "...она позволяет построить рамки эксплуатации, в которых специфически человеческие характеристики, особенно связанные с общением, пониманием ...., игнорируются и уничижаются в интересах материального производства и создания прибавочной стоимости". (Morgan, 1992, p141).
Однако, как было замечено (Mears-Young, 1993), такой нормативный подход к знанию вызывает неудовлетворенность даже в среде его собственных практиков. Поэтому для поиска альтернативных точек зрения необходимо обратиться к теориям, разработанным в других областях, за пределами логистики. Для понимания того, какой вклад вносит логистика в организацию и в коммерцию в целом, необходимо разработать критику самой логистики. В то время как некоторые управленческие специальности, такие как информационные системы, уже имеют свои альтернативные подходы, хорошо разработанные и оцененные, логистика пока не имеет хорошо разработанных альтернативных перспектив. На данном этапе необходимо первоначальное признание того, что логистика может быть подвергнута "рефлексии", а затем соответствующие исследования, показывающие, как такой подход может быть реализован на практике.
РАЗНООБРАЗИЕ ПАРАДИГМ
В ходе всего вышеизложенного обсуждения акцент был сделан на выявлении вклада, который различные парадигмы могут внести в наше понимание. В нашем примере исследования систем на основе схемы парадигм Баррелла и Моргана (1979) существовала потребность в методологических инновациях в связи с ощущаемыми недостатками исторически доминирующей парадигмы. Однако, как подчеркивает Гарет Морган (1990), даже после рассмотрения дисциплин с разных точек зрения может оказаться, что исходная парадигма предлагает наилучший путь вперед, но все же "...изучение природы других парадигм дает бесценную основу для понимания того, что человек делает, и почему другие альтернативы должны быть отвергнуты" (с. 28).
Тем не менее, преимущества, которые видят просвещенные люди, не всегда разделяются ими. Более того, разнообразие парадигм часто рассматривается как угроза для тех, кто посвятил себя доминирующей парадигме и чья работа зависит от нее (Morgan, 1990), или, по выражению Куна (Kuhn, 1970), для тех, кто занимается "нормальной наукой". По сути, разнообразие парадигм способно полностью перечеркнуть прошлые достижения. Однако если дисциплина продолжает придерживаться нормальной науки, то типы проблемных ситуаций, которые могут быть решены, будут ограничены теми, на которые способна доминирующая парадигма, и, следовательно, прогресс за пределами этих сценариев не будет достигнут (Chalmers, 1982). Не обязательно, что нормальная наука окажется ненужной или будет опровергнута, она может сыграть свою роль, если характеристики проблемной ситуации совпадают с ее представлениями о природе социальной науки и общества. Однако любая парадигма предлагает в лучшем случае частичный способ понимания данной проблемной ситуации, поэтому разнообразие парадигм следует рассматривать как возможность получения новых знаний и понимания, хотя исторически доминирующие парадигмы могут быть фактически дополнены или даже заменены новыми парадигмами (Morgan, 1990).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Я полагаю, что для того, чтобы логистическое сознание было развито, необходимо задуматься о его реальной природе. На каких неявных предположениях основывается ее природа и каковы последствия этих предположений при ее реализации? Изолированность, с которой сталкивается логистика, можно объяснить тем, что она "застряла" в своей собственной парадигме - но осознают ли логисты, что они принадлежат к последовательной парадигме мышления? Как утверждают Баррелл и Морган (Burrell and Morgan, 1979, pix): "Для понимания альтернативных точек зрения важно, чтобы теоретик полностью осознавал предположения, на которых основывается его собственная точка зрения. Такое осознание предполагает интеллектуальное путешествие, которое выводит его за пределы в привычной для него сфере... Это требует от него знакомства с чужими парадигмами. Только тогда он сможет оглянуться назад и в полной мере оценить точную природу своей отправной точки".
ОРГАНИЗАЦИЯ И ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯМИ
Системное методологическое приложение
Габриэль А. Рамирес
Университет Лас Америкас Пуэбла Санта Катарина Мартир Пуэ Мексика
АБСТРАКТ
Сокращение времени, прошедшего с момента появления научной инновации до ее успешного применения, является одной из важнейших возможностей, которыми должны обладать современные компании для сохранения конкурентоспособности на международных рынках. Процесс перехода от обнаружения инновации к ее применению определяется большим количеством сложных действий и ситуаций, происходящих во внутренней и внешней организационной среде. В управленческом плане этот процесс соответствует переходу от стратегического осознания и осмысления к действиям и результатам.
В данной статье рассматриваются проблемы организации усилий по преодолению разрыва между стратегическим и оперативным управлением технологиями, а также определения информационных требований, обеспечивающих эти усилия. Идеи являются результатом применения теорий организационной жизнеспособности и методов системного решения проблем к управлению технологиями в крупной корпорации, которая в результате интеграции своей страны в международные рынки вынуждена сталкиваться с растущей внешней конкуренцией.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ
Компания уже много лет успешно работает на защищенном национальном рынке. В состав компании входят три основных бизнес-направления - производство стеклопакетов, стеклотары и стеклянных контейнеров, каждое из которых включает несколько производственных предприятий, разбросанных по обширной территории. Высшее руководство компании состоит из президента, трех вице-президентов: Маркетинг, Финансы, Производство и два специализированных корпоративных сервисных подразделения: Исследования и разработки (НИОКР) и Стратегическое планирование.
В течение многих лет эта организационная структура работала хорошо, но как только экономика страны стала открытой, в ней стали проявляться недостатки, не позволяющие идти в ногу с иностранными конкурентами на внутреннем рынке и использовать возможности, открывающиеся за его пределами. По ряду аспектов компания была хорошо подготовлена к встрече с конкурентами: хорошо знала свой национальный рынок, производственные предприятия были правильно расположены, каналы сбыта были эффективными, а себестоимость продукции оставалась конкурентоспособной за счет более низкой стоимости рабочей силы. Было очевидно, что в новых условиях ключевыми факторами конкуренции станут технологии и качество.
Организационные проблемы разведки на ее корпоративном уровне, как и предсказывала модель жизнеспособных систем (VSM) (Beer, 1984), сводились в основном к следующему:
Подразделения НИОКР и стратегического планирования практически не контактировали друг с другом и обычно работали по разным приоритетам; у них отсутствовало общее восприятие корпоративных и дивизиональных критических факторов успеха, поскольку они действовали вдали от рыночных реалий дивизиона. Эти две корпоративные службы еще меньше контактировали с внутренними операционными реалиями бизнес-подразделений, имея слишком общее представление о проблемах конкуренции на рынке. Ситуация усугублялась тем, что производственные предприятия были разбросаны по большой территории.
На уровне дивизионов руководство придерживалось преимущественно внутреннего взгляда на свой бизнес, производственные и маркетинговые подразделения были явно не готовы к противостоянию агрессивным зарубежным конкурентам. На этом уровне практически отсутствовали возможности для определения и реализации технологических стратегий.
Вице-президенты, как правило, работали обособленно и больше, чем занимались корпоративным управлением и стратегической оценкой на корпоративном уровне, были склонны вникать в функциональные проблемы подразделений.
Вся эта разрозненность определила отсутствие концепции корпоративных информационных систем, а следовательно, неспособность сформулировать требования, определить инфраструктуру и выполнить системные проекты для поддержки этого уровня.
С точки зрения технологического менеджмента, ситуация означала практически полную неспособность воплотить имеющийся инновационный потенциал в реальную операционную деятельность. Задача, по сути, заключалась в определении новых методов управления на корпоративном уровне с целью обеспечения необходимой интеграции между подразделениями, занимающимися различными аспектами общей среды, а также между ними и подразделениями. Эти новые формы работы должны быть направлены на то, чтобы облегчить генерацию инновационных и актуальных инициатив, социально приемлемых для быстрого внедрения.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ (МОТ) - ТРАДИЦИОННЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Согласно общепринятым взглядам на управление и организацию, принятие стратегических решений находится на верхнем уровне организационной иерархии, централизуя стратегическое мышление в группе специализированных корпоративных планировщиков, которые, применяя набор формализованных методов, призваны разрабатывать и оценивать стратегические варианты, которые будут выбраны высшим руководством компании (Anthony 1965). Эти варианты, оформленные в виде проектов развития, должны быть реализованы и воплощены в жизнь оперативным персоналом.
Этот наивный взгляд на стратегическое управление и выработку политики легко понять, но обычно он слишком общий и ошибочный, чтобы применять его к сложным организациям. В последнее время эта тема получила широкую известность, поскольку Минцберг (1994) опубликовал свою критическую книгу по этому вопросу, утверждая, что традиционные подходы к стратегическому планированию слишком сильно подчеркивают нормативный взгляд на формулирование стратегии, упуская из виду более значимый реальный процесс формирования стратегии; он утверждает, что "из маленьких идей (инициатив), в странных местах, не говоря уже о неожиданном времени, почти каждый в организации может оказаться стратегом" (Mintzberg, 1994), он утверждает, что генерация вариантов - это очень социальный процесс, происходящий повсюду в организации.
С другой точки зрения, Бир (Beer, 1979, 1987) еще задолго до этого утверждал, что "...планирование - это не деятельность, осуществляемая профессионалами, называемыми плановиками; это акт принятия решения, осуществляемый менеджерами, уполномоченными направлять ресурсы в другое будущее. Планирование - это не деятельность, результатом которой являются продукты, называемые планами: это непрерывный процесс, в котором сам процесс - а именно отказ от планов - является платой".
В управлении технологиями, как и в любых других областях и уровнях управленческой деятельности, можно выделить оперативный и стратегический аспекты. В случае управления технологиями оперативный аспект связан с интеграцией и использованием конкретной технологии, а стратегический - с совершенствованием данной технологии, выбором и разработкой новых технологий. Различие между оперативной и стратегической составляющими является, по сути, логическим. Различия, проводимые в такой абстрактной области, сохраняют нетривиальную связь с иерархическими структурами власти, наблюдаемыми в организационной реальности. Оперативные и стратегические рассуждения относятся к разным логическим уровням: оперативные действия - это выполнение того, что должно быть сделано при определенном наборе условий, а стратегические действия - это изменение этих условий.
В современных организациях те или иные технологии присутствуют практически везде, а это означает, что операционные и стратегические технологические проблемы, в логическом смысле слова tcrm, будут возникать на всех уровнях. Задача организационного проектировщика - разработать структурные и функциональные механизмы для поддержания скоординированного процесса обновления всей организации, чтобы эффективно реагировать на конкурентное давление и возможности, преодолевая "великую пропасть", существующую между планированием действий и контролем исполнения (Mintzberg, 1994).
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ VSM И МЯГКИХ СИСТЕМ
Модель VSM используется для анализа деятельности по стратегическому управлению технологиями и ее связей с процессом внедрения инноваций; она помещает стратегическое управление технологиями в рамки функций разведки на различных уровнях рекурсии. Модель помогает определить организационные механизмы, необходимые для поддержания процесса стратегических рассуждений и действий в рамках всей организации.
Теория жизнеспособности утверждает, что стратегические рассуждения и формулирование политики должны происходить на каждом уровне организации. Этому должно способствовать руководство, поскольку в иерархически организованной управленческой культуре менеджмент склонен ориентировать свое видение на решение краткосрочных внутренних проблем (Beer, 1979). В данном конкретном случае теория предписывает, что каждое подразделение должно осознавать и учитывать специфику окружающей среды и генерировать инновационные инициативы.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ
Миссия и корпоративные цели
в соответствии с их представлениями о возможностях и угрозах. Идея о том, что разведывательная деятельность осуществляется на каждом уровне, иллюстрируется рисунком I, на котором представлены дивизиональный и корпоративный уровни, взаимодействующие и получающие информацию из окружающей среды; обменивающиеся и обрабатывающие ее, вырабатывающие смыслы, посредством семинаров, соединяющих два рекурсивных уровня.
Кибернетический подход предполагает построение эффективных каналов связи для обеспечения необходимого обмена информацией. В практическом плане это означает развитие экологического наблюдения (Parm Ulh0i, 1992) на каждом уровне рекурсии и поддержание сходящихся диалогов в рамках всей организации.
Для повышения адаптационного потенциала - т.е. времени разработки продукта - стратегические варианты должны, помимо обычной демонстрации их осуществимости, получить социальное доверие и признание. Это означает, что во всей организации люди должны прийти к общему восприятию будущего и удобства тех или иных стратегических вариантов; для этого необходимо поддерживать постоянный диалог по важнейшим стратегическим вопросам на всех уровнях рекурсии. Диалог должен быть свободным, откровенным и, что особенно важно, свободным от иного давления, нежели то, которое, по мнению самих участников, вытекает из конкурентной ситуации. Согласно кибернетике, каждая жизнеспособная единица должна обладать необходимой автономией для выработки вариантов и одновременно учитывать
стратегические намерения более высокого уровня рекурсии; при этом соблюдаются условия независимости и согласованности (Beer, 1979). Для решения этой организационной задачи необходимо следующее:
Интеграция специализированных разведывательных подразделений на корпоративном уровне.
Интеграция этих подразделений с их коллегами на уровне дивизий.
Создание организационных и физических средств для поддержания этого взаимодействия
собираются.
Обеспечить содержательную направленность беседы, способствующую выработке общих
взгляды на будущее организации.
Для решения этих задач были организованы инновационные семинары для каждого бизнес-подразделения с участием представителей корпоративного подразделения MOT, подразделения стратегического планирования, вице-президентов, функциональных менеджеров бизнес-подразделений и дивизионов при содействии специалиста по групповой динамике. Целью семинаров было выявление инновационных возможностей для создания проектов, соответствующих конкурентным стратегиям. Задача была не из легких, поскольку участники семинара имели разные взгляды, опыт, приоритеты и интересы. Чтобы сфокусировать процесс, была использована концепция цепочки ценностей (Porter, 1986), которая охватывает всю логистическую, производственную, коммерческую и маркетинговую сферы.
Первоначально семинары проводились в головном офисе компании, но при этом возникали проблемы расстояния, сроков и непрерывности. Выходом из этой ситуации стало интенсивное использование средств связи, которые уже имелись в компьютерной сети, и использование этого потенциала для организации постоянного общения на уровне подразделений. Семинар следует понимать как средство создания постоянных связей между подразделениями и уровнями, а конечной целью должно было стать создание способных к разведке контрагентов и тиражирование этого опыта на всю группу. Методология "мягких систем" (Checkland 1981, Checkland and Scholes 1990) была использована в силу ее актуальности и простоты. После того как система человеческой деятельности получила удобное определение, ответы на несколько вопросов раскрывают суть информационных требований.
Изначально одной из самых больших проблем, с которыми столкнулись семинары, был недостаток необходимой информации. Их функционирование, а значит, и деятельность по выработке стратегических решений, никогда не принимало форму коллективного опроса по всем аспектам деятельности компании. Поэтому возникла необходимость создания "информационной системы" для каждого цеха. Проблема требований к информации понималась каждым участником по отдельности, и специалисты по MIS оказались в замешательстве и столкнулись с проблемой, которую не могли определить. Большую помощь оказало определение технологического менеджмента как системы человеческой деятельности в понимании Чекленда (Checkland, 1981). После обсуждения и уточнения целей компании на семинарах по управлению технологиями было принято следующее определение: "Управление технологиями - это деятельность человека по поиску и генерированию возможностей для соответствующих инноваций, оценке их возможного влияния на деятельность организации, выбору и формулированию инновационных проектов, их реализации, а также мониторингу и оценке их влияния на деятельность организации в целом". После того как было найдено удобное корневое определение, каждому из идентифицируемых задавались следующие вопросы
"холон" в определении: Какая информация необходима для выполнения действий, подразумеваемых в каждом "холоне"? Из каких источников эта информация может быть получена? В какой форме? Кто и когда будет ее использовать? и т.д. Таблица на рис. 2. обобщает ответы на эти вопросы и служит основой для формулирования проекта системного построения "информационной системы" управления технологиями.
ЭТАПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ
Публикации в области науки и техники.
Новости о Innovetion. И т.д.
Информация о конкурентах и рынках. Затраты. Используемые технологии. Производственная цепкость конец простоя ресурсов
ТИПИЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ R S
Корпоративное подразделение MOT. MOT counterparts et divisionellevels. Семинары MOT
Корпоративное подразделение ТО. Семинары по ТО
Корпоративное подразделение MOT. Контрперсонал MOT на уровне дивизионов.
ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ
Экстерны: Deta basis в открытом доступе (Dielog,
Del phy, SEeDBI)
Интернел: Divisionel Information Systems. Externel: Merket trend Competitors moves.
Внутренние: Отдел информационных систем. Инновационные проекты Информационная система
Интернел: Дивизионные информационные системы. Innovetion projects Informeti0nsystem
Интернел: Divisi0nel Informetion Systems. Внешние: Merket trend Competitors moves.
Обнаружение или генерирование идеев
1I
Оценка и
Анализ воздействия
1I Формулировка
Инновационные проекты
1I Внедрение
компании "Технолоджи Чендж
1I Конец мониторинга
Оценка
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ТУРБУЛЕНТНОМ МИРЕ
R. G. (Bob) Saunders
Открытый университет Уолтон Холл
ВВЕДЕНИЕ - СЛОЖНОСТЬ И ДЕТЕРМИНИЗМ
В управлении проектами было принято и разработано множество методов, позволяющих управлять проектами и принимать решения. В качестве инструментов планирования и принятия решений стандартные, детерминированные методы хорошо зарекомендовали себя в управлении проектами.
Однако есть отрасли и проекты, где требуются более специализированные методы. Это проекты в области исследований, разработок, проектирования, информационных систем - везде, где требуется творческий подход. Они вызывают много опасений и чаще всего терпят неудачу. В силу своей природы они страдают от влияния перемен, неясности видения и непредсказуемости, что затрудняет принятие решений. Когда менеджер теряет представление о целях, причинах и следствиях, старые модели и методы теряют свою полезность. Детерминизм имеет свое место там, где четко прослеживается связь между выбором действий и результатами, но гораздо менее актуален там, где необходимо учитывать вероятности, а в "неопределенных" ситуациях он вообще отсутствует. Как говорил полководец Наполеон, "менеджеры должны знать, как планировать и когда менять планы в соответствии с меняющимися обстоятельствами". Как заметил Чарльз Хэнди (1989 г.): "В мире перемен, когда скорость изменений и непредсказуемость постоянно растут, а сами изменения меняются, становятся прерывистыми и хаотичными, неопределенность проекта также возрастает". Для снижения неопределенности, как утверждают Stewart & Fortune (1994), используется "анализ рисков", но и здесь людям приходится справляться, даже если назначение коэффициентов вероятности для рискованных действий невозможно. Здесь и кроется хаос.
РЕШЕНИЯ
Лица, принимающие решения, предпочитают количественную и "твердую" информацию, на которой они основывают свои решения. Таким образом, в условиях "неопределенности" они должны максимально использовать имеющуюся у них информацию и пытаться заполнить пробелы, используя подходящие методы, даже оценочные.
Необходимо рассмотреть теории принятия решений, поскольку без них мало что происходит. В первую очередь необходимо рассмотреть иерархию принятия решений. Она является базовой для всего последующего:
- Стратегические - решения, принимаемые на высшем уровне, определяющие долгосрочные цели в общих чертах.
- Тактические - решения по задачам, направленные на достижение стратегических целей, в более коротких временных масштабах.
- Оперативные - решения низкого уровня, базовые решения, направленные на достижение краткосрочных целей.
ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ И НЕПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ
Х.А. Саймон, цитируемый Стонором и Ванкелем (1986, 142), отмечает: "...запрограммированные решения - это решения, принимаемые в соответствии с привычкой или процедурой, неписаные или писаные, чтобы упростить рутинное принятие решений. Они не обязательно просты, а только рутинны. Непрограммируемые решения - это решения, принимаемые для решения необычных, новых или исключительных проблем, которые возникают, когда ситуация нова или требует особого внимания". Саймон различает традиционные и современные методы принятия решений для обоих типов решений. Современные методы, помогающие принимать решения, являются эвристическими, что очень далеко от прежнего детерминизма.
Другая точка зрения заключается в том, что решения принимаются на континууме "определенность-риск-неопределенность" (опять же по Саймону). Гарри (1994, 58-59) дает четкое представление об идеях Саймона:
- УВЕРЕННОСТЬ
"Там, где существует определенность в связи между выбором действия и его результатом, отношения являются детерминированными. Модели могут представлять собой математические формулы, логические процедуры, даже таблицы поиска для определения результата, следующего за тем или иным действием." (т.е. "запрограммированные" решения и "оперативные" решения).
- РИСК
"Здесь связь между выбором действия и результатом этого выбора менее детерминирована; на самом деле существует выбор связи, и необходимо определить, насколько вероятными могут быть различные исходы". (Harry, I994). Для того чтобы пролить свет на вероятности, используется теория вероятностей.
- НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
В тех случаях, когда возможные исходы неизвестны, а вероятности не могут быть определены, можно перечислить известные исходы, как это делается при расчетах "риска", и добавить общий результат. Это менее ценно, чем более интенсивное исследование проблемы для уменьшения неопределенности. "Информация о взаимосвязях между выбором действий и возможными результатами должна быть как можно более полной до того, как проблема будет смоделирована и эти результаты оценены". (Saunders, 1979). Stonor & Wankel (1986) описывают организационные усилия в трех областях как быстро возрастающие по мере вхождения в "зону неопределенности". Именно здесь чаще всего и возникают проекты, чувствительные к хаосу.
Кроме идеи Саймонса, актуальны и другие идеи. Earle & Hopwood, цитируемые автором в курсе OU по управлению проектами (Keller et al., 1987), предполагают, что решения можно разделить на:
i. Вычислительные": т.е. оперативные, запрограммированные решения, принимаемые в условиях, когда цели, причины и следствия хорошо известны ("Определенность" Саймона).
ii. 'Judgemental': когда нет определенности в отношении причин и следствий, хотя цели ясны, это, возможно, незапрограммированные решения, но, при наличии опыта, их не так сложно принять ('Risk').
Управление изменениями в неспокойном мире 593
iii. "Политический": когда причина и следствие хорошо известны, но цели не могут быть согласованы (также "риск", но переходящий в "неопределенность").
iv. Вдохновляющий": где вообще ничего не "известно". Здесь лежит область "неопределенности".
В этих терминах это область "неопределенности", где решения принимаются в лучшем случае "на основании суждения", а чаще всего "по вдохновению". Именно здесь, где таится хаос, необходимы передовые методы анализа для ускорения принятия решений. Для принятия решения в "вычислительной" области необходима информация.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ПРОЕКТЫ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Успех проекта зависит от своевременного принятия стратегических решений. Это нелегко, когда результат неясен, требования расплывчаты, а трудности неизвестны. Таким образом, даже стратегические решения должны поддаваться изменениям, несмотря на то, что они приняты высшим руководством или заказчиком! Решения и планы более низкого уровня - тактические и оперативные - должны быть не менее гибкими.
Гарри (1994) также считает, что для принятия решений требуются различные виды информации для разных задач, связанных с формулированием проблем, моделированием и выведением решений. От наличия достаточной информации для принятия решений легко перейти к ситуации, когда решения приходится принимать вслепую. Здесь необходимо использовать более мягкие методы. Ранее использовались системные методы, но также могут быть полезны идеи хаоса и сложности.
СЛОЖНОСТЬ И ХАОС
На пути хаоса лежит успех - если им правильно управлять. Таким образом, необходимость уменьшения неизвестного и максимизации известного приводит к использованию "хаоса" в контролируемой форме. Хаос - это целостная наука о процессах и глобальной, сложной природе "систем". Он используется в биологии, физике, экономике. По определению хаос звучит так, как будто в нем нет ни правил, ни порядка, ни смысла, однако Стейси (1992) утверждает, что хаос - это не случайное неустойчивое поведение. Нестабильность ограничена категориями, и в одной "категории" могут находиться разные индивиды (например, снег и снежинки). Система нестабильна сама по себе, но эта нестабильность ограничена и, хотя в долгосрочной перспективе она непредсказуема, действует в рамках общепризнанной модели. Исследование Глейком ахаотических систем (1987) выявило повторяющиеся в краткосрочной перспективе паттерны (или фракталы), возникающие благодаря "аттракторам" (Kellert 1993) (см. далее, но это тонкие структуры, лежащие в основе сложности, наборы элементов систем). Фракталы встроены в самих себя (как множества Мандельброта, показанные Глейком) с неправильными формами и организующей структурой, которая регулярна во всех иерархиях масштабов. Это означает, что, хотя поведение невозможно предсказать, непредсказуемость находится в предсказуемых пределах! Как и проект, хаос чувствителен к небольшим изменениям в окружающей среде. Поэтому "бабочка, бьющая крыльями в Китае, может вызвать ураган в США" и все другие виды поведения, подчиняющиеся законам хаоса и турбулентности: столбы дыма, флаги, капающие краны, автомобили на автострадах, нефть в трубах - все они переходят из "регулярного" потока в "хаотический" через фазовый переход (изменение состояния) и теряют четкую связь между причиной и следствием. Случайность играет свою роль, как и каждый компонент системы. Невозможно предсказать поведение системы в долгосрочной перспективе, но можно спрогнозировать ее развитие в краткосрочной перспективе.
НЕУСТОЙЧИВОСТЬ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И НЕЛИНЕЙНОСТЬ
Одной из причин нестабильности является обратная связь, поскольку в бизнес-среде она изначально нелинейна. В любой организационной системе обратная связь необходима для обеспечения функционирования системы, а также для управления ею и ее результатами. Принятие решений зависит от обратной связи, обеспечивающей информацией.
Бизнес - это система обратной связи с тремя вариантами выбора:
- 11 Работать под устойчивостью отрицательной обратной связи - что означает окостенение". (Если никто не жалуется, я продолжу)
- 2/ Работать в условиях устойчивости положительной обратной связи - равновесия дезинтеграции. (Я реагирую на внушение, что бы ни случилось)
- 3/ Работать в условиях ограниченной нестабильности и нелинейности ограниченной положительной обратной связи. (Я отвечаю на предложение, но в пределах) (Stacey, 1992, p.62), [N.B. в скобках - мои дополнения].
Нормы отрицательной и положительной обратной связи хорошо знакомы. Отрицательная обратная связь обычно отменяет первоначальное изменение, положительная - усиливает его, возможно, вплоть до дезинтеграции! Однако Стейси (1992) считает, что обратная связь имеет не два, а три состояния, причем третье состояние - это "ограниченная нестабильность". Ограниченная нестабильность имеет определенный характер, но она нерегулярна и непредсказуема. Любая обратная связь, откуда бы она ни исходила, по своей сути нестабильна, но обратная связь (или итерация) приводит к появлению новых инновационных идей, поскольку придает ситуации новые измерения и перспективы. Интересно, что Стейси не одинок в использовании контуров обратной связи для описания управления проектами. Милошевич (1989) использует их как часть системной модели стратегического управления проектами, которая обеспечивает основу для управления взаимодействием между проектом и элементами внешней среды.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ХАОСА
Хаос позволяет прогнозировать в краткосрочной перспективе! Поэтому Имаи (1986) предлагает "кайдзен" - поэтапные инновации, а значит, поэтапное принятие решений. Недавно в статье, опубликованной в газете "Independent" (29.12.93), Хоффман (штатный репортер) в статье о современном менеджменте сказал: "...мы не должны соблазняться дорогостоящими "быстрыми решениями". В мире, где знания, на которых должны основываться решения, несовершенны, лучше действовать по нарастающей....".
Привлечение внимания к вопросам постепенных изменений путем распространения новых идей в организации - это один из способов использования положительной обратной связи для борьбы с хаосом и нестабильностью. Менеджеры должны не навязывать порядок (в смысле планов), а действовать в условиях ограниченной нестабильности Стейси (Stacey, 1992) путем увеличения числа итераций и усиления взаимодействия с другими вовлеченными элементами, создавая краткосрочную, но постепенную стабильность. Мышление должно основываться на предположении о непредсказуемости, и для каждой новой ситуации необходимо использовать новую модель, а не заставлять стандартную модель соответствовать различным ситуациям. Новая модель создает новые идеи, а не пытается предсказать непредсказуемое. Льюин (1993) предлагает представить модель в виде аттрактора - точки или состояния, к которому в конечном итоге приходят системы, в гладкой части турбулентного целого. Это представляет собой конечное состояние динамической системы в шумном мире и удерживает систему в определенном состоянии до тех пор, пока не произойдет некоторое изменение в потоке. В наш век быстрых изменений это происходит не сразу. Таким образом, возникает представление о бизнесе как о нелинейной системе с обратной связью, работающей в условиях хаоса. Будущее неизвестно, причинно-следственные связи неясны. Система использует новые модели для каждой ситуации и тем самым изменяет бизнес.
Управление изменениями в неспокойном мире 595
нормы (0 устраивает ситуация. Это означает работу в зоне между порядком и хаосом, на грани фазового перехода, который приведет к хаосу, т.е. в области ограниченной нестабильности. Между бизнес-идеями, рынком и результатами деятельности существуют причинно-следственные связи. Между настоящим и будущим состояниями необходимы действия, чтобы прийти к желаемому состоянию. Форма этих действий может быть не ясна, но должна содержать критерии, которые позволят методом проб и ошибок найти средства достижения цели. Это требует гибкой организационной структуры, которая может
не выработка хорошей стратегии, а достижение постепенных изменений, быстрых и чистых.
ВЫВОДЫ
"Слишком много времени тратится... на обеспечение абсолютной безупречности решений... Те, кто ... устраняет все риски ...., опоздают на дистанцию" (Harvey Jones, 1993). Это подтверждается тем, что жизненно важно для сложных проектов. По выражению Олсона, решения будут иметь размытые края, как и информация, на основе которой они принимаются. Время, когда решения были простыми и детерминированными, давно прошло.
В условиях сложности и хаоса принимать решения непросто. Для их упрощения можно использовать методы систем и хаоса. Глик (Gleick, 1987) считает, что хаос также является системным по своей природе, целостным по самому определению и преодолевает границы дисциплин, демонстрируя универсальность сложности. Понимание того, что сложность и растущие темпы изменений являются эндемическим явлением в мире, необходимо для всех менеджеров. Проекты сами навлекают на себя хаос, поскольку все большее внимание уделяется командной работе, возможности одновременного проектирования, разработки и производства. Это позволяет повысить скорость и эффективность, но приводит к серьезному увеличению сложности.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ В КАЧЕСТВЕ МЕТАМОДЕЛИ ПРИ АНАЛИЗЕ ПОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Р. У. Стюарт
Школа информационных систем Кингстонского университета
ВВЕДЕНИЕ
Многие организации, реагируя на быстро меняющуюся среду, принимают структурные стратегии, которые зависят от создания и работы "команд" для достижения гибкости работы и оперативности, требуемой рынком и клиентами. Поведение этих команд часто определяет эффективность и успех организации в целом, поэтому понимание того, как работают команды в их собственной организации, является важной частью оценки эффективности организационной деятельности.
Анализ поведения в коллективе может опираться на различные подходы и методы из таких дисциплин, как системная, поведенческая психология, организационная психология, социология и многие другие. Каждая из этих дисциплин предлагает парадигмы (примеры, паттерны или модели) для изучения различных аспектов поведения индивидуумов в команде и взаимоотношений команды в целом с организацией. Однако для целостного подхода к анализу поведения команды в данной работе предлагается использовать формальную модель в качестве метамодели, чтобы обеспечить структурную основу или форму организации и ее команды. Затем к этой метамодели могут быть применены парадигмы с различными теоретическими основаниями для понимания поведения этих команд. В частности, этот подход позволяет четко определить перспективу, фокус и использование каждой парадигмы, а также прояснить отношения между различными парадигмами. Формальная модель рассматривается на примерах междисциплинарных парадигм, чтобы продемонстрировать, как различные аспекты поведения могут быть исследованы с помощью этого подхода.
Рисунок L Модель взаимоотношений в команде.
ФОРМАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОМАНДНОГО ПОВЕДЕНИЯ
Формальная модель поведения команды состоит из двух структурных моделей, разработанных на основе декомпозиции парадигмы формальных систем (Fortune & Peters, 1990) и предназначенных для организаций с плоской структурой, основанных на командах, и организаций, в которых работают команды, ориентированные на конкретные функции. Декомпозиция модели Fortune и Peters (1990) на две модели позволяет проводить анализ на различных уровнях гранулярности, а именно: отношения команды к организации и внутреннее поведение ключевого процесса внутри команды.
Первая модель, представленная на рис. 1, позволяет определить местоположение команды в организации, ключевые взаимодействия между командами, спонсором (спонсорами), организацией и возможные взаимодействия между командами.
Основными компонентами данной модели являются:
Окружающая среда, которая влияет на организацию, причину создания команды и ее функционирование. Организация - это может быть головная организация, если речь идет о многонациональной компании, отдельная компания или подразделение внутри компании. Это вводит понятие рекурсии, поскольку фокус любого анализа может находиться на нескольких уровнях внутри организации. Спонсор команды, который является контролирующим звеном организации для конкретной команды или группы команд и, возможно, отвечает за первоначальное создание команды, но при этом несет ответственность за результаты работы команды. Команды, взаимодействующие друг с другом и со спонсором команды. Взаимодействие или связи между командами и командой и ее спонсором. Можно рассмотреть любой из этих компонентов, но в качестве примера в данной работе будет уделено внимание связям между командой и спонсором. Это первоначальное проектирование команды, предоставление ресурсов, легитимация области деятельности, ожидания и цели команды, а также обратная связь по результатам работы.
В первую очередь необходимо проанализировать, существуют ли эти связи, например, были ли четкие организационные и экологические причины для создания команды, была ли предусмотренная структура.
Были ли предоставлены ресурсы, наделена ли команда необходимыми полномочиями и четко ли определены ее обязанности? Имеется ли канал обратной связи не только для оценки выполнения поставленных задач, но и для оценки изменения потребностей в ресурсах и изменений в окружающей среде? Если эти связи существуют, то их эффективность может быть проверена путем использования и сравнения с соответствующими парадигмами.
ПАРАДИГМЫ
Для того чтобы все вышеперечисленные связи работали эффективно, необходимо, чтобы и коммуникация между командой и ее спонсором была эффективной. Поэтому здесь могут быть использованы парадигмы информационной коммуникации, применяемые в социальных науках или поведенческой психологии. Типичными являются модели коммуникации, включающие такие компоненты, как кодирование, передача, каналы, шум, декодирование и обратная связь (Baron and Greenberg, 1990,). С помощью этих парадигм можно исследовать общее понимание значков, знаков, языков и кодов между отправителем и получателем; использование соответствующих каналов коммуникации; нарушения в сообщениях и обратную связь с точки зрения получения и понимания сообщений.
Вторая группа парадигм - социометрические парадигмы, использующие для анализа организационного поведения отображение моделей коммуникации (социограмм) между индивидами или группами индивидов. Модель коммуникации между спонсором и командой может быть проанализирована с точки зрения типа коммуникации, темы, частоты и важности. Например, должна существовать регулярная обратная связь по результатам работы, реакция на серьезные изменения в окружающей среде, просьбы о разъяснении ожиданий или предоставлении различных ресурсов. При использовании социометрического анализа можно провести сравнение между формальными или ожидаемыми моделями коммуникации и фактическими или воспринимаемыми неформальными коммуникациями - "анализ командно-контрольной группы" (Stewart, 1994).
Кибернетические парадигмы - это третья группа, которая может рассматривать контуры управления между командой и спонсором. Например, модели управления с обратной связью могут быть использованы для изучения эффективности первоначальной структуры команды с точки зрения структуры, целей, ресурсов и полномочий по сравнению с фактическими результатами работы команды. Модели управления с обратной связью могут использоваться для изучения четкости и жизнеспособности ожиданий (эталонные уровни), обратной связи (деятельность по мониторингу и отчетности), а также обеспечения ресурсами и узаконенных операций (корректирующие действия). Примеры можно найти в работе Gibson et al. (1994).
Четвертая группа парадигм - это поведенческие парадигмы, рассматривающие поведение людей в команде. Они представляют собой интегративные парадигмы, опирающиеся на достижения социальных наук (Stewart, 1991), и могут быть использованы для соотнесения возникающего фактического поведения команды со спонсором и другими командами. Например, высокий уровень общения со спонсором может быть приемлемым на начальном этапе работы команды, но если он сохраняется, то это может свидетельствовать о том, что полномочия команды или ее цели неясны. Подобное поведение может свидетельствовать о том, что условия изменились и требуется уточнение целей с использованием других ресурсов. Когда команда работает в течение определенного времени, отсутствие обратной связи может означать, что команда работает успешно, или что команда отчуждена от спонсора или организации, или что среда снова изменилась. Любая команда с течением времени проходит процесс развития и демонстрирует определенное поведение на разных стадиях цикла развития команды (Tuckman and Jensen, 1977). Ожидания спонсора могут быть изучены на предмет того, насколько они реалистичны для того времени, в течение которого команда работает. Эти поведенческие парадигмы можно также использовать для анализа связей с другими командами.
Рисунок 2. Модель управления командой.
МОДЕЛЬ КОМАНДНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Вторая структурная модель, рис. 2, показывает ключевой для любой команды процесс. Это модель управления командой, которая показывает функции принятия решений и контроля эффективности с их связями с процессами управления и операциями процесса трансформации (то, что команда делает на самом деле). Все это должно быть в наличии, чтобы любая команда была внутренне управляемой. Она показывает те компоненты и характеристики, которые должны присутствовать, чтобы набор действий в команде работал без сбоев.
Основными компонентами модели являются: Члены команды, которые выполняют операции и задачи команды. Лицо или группа, принимающие решения по внутренней структуре и подзадачам, оценке эффективности и корректирующим действиям. Мониторинг результатов работы команды и взаимодействий или связей между членами команды.
Как и в случае с моделью взаимоотношений в команде, в первую очередь необходимо проанализировать, существуют ли эти компоненты, если нет, то команда потенциально не контролируется. Если же они есть, то эффективность работы команды может быть исследована с помощью соответствующих парадигм.
Коммуникационные парадигмы в этой модели так же важны, как и в модели командных отношений. Для эффективной работы всех звеньев необходимо общее понимание языков, кодов и т.д., используемых членами команды. Неоднозначность или разное понимание этих понятий приведет к неправильной интерпретации сообщений или способов использования информации. Например, части команды работают над разными целями, не предоставляют ожидаемую информацию о результатах работы и нестандартные операции между членами команды. Социометрические парадигмы могут показать все эти отсутствующие связи, а также то, кто с кем и на какую тему разговаривает, если коммуникации закодированы. Это позволяет выявить четкие поведенческие модели, например, целесообразность группы принятия решений, изолированность членов команды, когда их следует привлекать, цепочки коммуникаций и "привратников". Идентификация поведения, представленного моделями коммуникации, может затем указать на соответствующие поведенческие парадигмы для дальнейшего исследования, например, бригада новорожденных и ее внутренний конфликт (Stewart, 1992). Кибернетические парадигмы управления могут, например, показать, что ожидания (контрольные уровни) неясны, изменения в работе, вызванные внешними изменениями, не вносятся или функция контроля эффективности не проверяет результаты работы команды в достаточной степени или должным образом.
ВЫВОДЫ
К анализу поведения команды можно подходить с разных точек зрения, и в данной статье предлагается, что принятие формальной модели обеспечивает структурную основу для изучения отношений команды с организацией и внутреннего поведения команды. Показано, как парадигмы с различными теоретическими основаниями, такие как информационная коммуникация, социометрическая и кибернетическая модели, а также поведенческая парадигма, могут быть связаны для анализа отдельных частей формальной модели, сохраняя при этом целостный подход.
МЕДИЦИНСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ И СИСТЕМЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Что является путеводной звездой при внедрении систем управления больничными случаями?
P. Baugh, D. A. Fitzsimmons, and D. M. Walters
Ланкаширская школа бизнеса Университет Центрального Ланкашира
ВВЕДЕНИЕ
Национальная служба здравоохранения (НСЗ) Великобритании в течение последних четырех лет переживает период радикальной трансформации своей организационной политики, изложенной в ряде "Белых книг" (например, Dept of Health 1990 (i)(ii)(iii) Griffith 1983 и Coombs & Cooper 1990). По сути, цель заключалась в создании внутреннего рынка вторичной медицинской помощи в рамках NHS, где интересы потребителей представляют районные органы здравоохранения или врачи общей практики, называемые покупателями, а производителей медицинских услуг (больницы, общественные медицинские пункты и т.д.) - поставщиками.
Считается, что для успешной работы в новых условиях провайдерам необходимы комплексные информационные системы, такие как системы управления комплексом дел (CMMS), которые до сих пор не были доступны, для поддержки и помощи в принятии решений.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСОМ КОРПУСОВ
Крупные разработчики программного обеспечения разработали системы управления типами случаев, позволяющие отслеживать типы случаев и связанные с ними затраты без необходимости каждый раз углубляться в отдельные случаи и их процедуры. Их цель - обеспечить поддержку процесса заключения контрактов, позволяя менеджерам больниц отслеживать и оценивать результаты лечения, затраты времени и средств на его проведение в зависимости от типа случая. Это позволит провайдерам заключать реалистичные контракты с заказчиками.
Использование CMMS, отслеживание структуры дел поможет контрактному управляющему определить, какие дела и по какой цене должен выполнять менеджер больницы для заказчика, и обеспечить приведение структуры дел и связанных с ними расходов в соответствие с запланированными прогнозами на период заключения контракта. Если состав пациентов не является стабильным или предсказуемым, существует опасность, что они могут установить цены ниже средних затрат, и тогда они понесут убытки. В противном случае они могут установить цены, значительно превышающие затраты, что в условиях NHS также неприемлемо, поскольку в политически чувствительной области бесплатной системы здравоохранения нельзя допустить, чтобы больницы получали прибыль сверх обычного дохода, который они должны получать от своей деятельности. Тем не менее, контроль состава больных не может быть полностью обеспечен менеджерами, если врачи не распространяют передовую медицинскую практику, которая может помочь сократить расходы.
Как уже говорилось ранее, использование CMMS в качестве инструмента поддержки принятия решений при заключении контрактов или составлении сметы расходов является исключительной прерогативой руководителя. Однако эти системы рассчитаны и на использование врачами. Значительные объемы информации о пациентах, хранящиеся в CMMS, могут быть полезны врачам с клинической точки зрения. Системы могут расширить возможности медицинских исследований и повысить качество обслуживания пациентов за счет получения достоверных данных, с помощью которых врачи могут исследовать закономерности в потоках пациентов, профилях лечения и клинических результатах более сложным способом, чем это было возможно до сих пор.
Более того, от клиницистов теперь ожидают активного участия в процедурах медицинского аудита, который определяется Национальной ассоциацией органов здравоохранения и трастов (1994) как "...систематический, критический анализ качества медицинской помощи, включая процедуры, используемые для диагностики и лечения, использование ресурсов, а также конечный результат и качество жизни пациента". Очевидно, что для проведения эффективного и результативного медицинского аудита необходим доступ к медицинским документам и другой необходимой информации, который может быть обеспечен с помощью CMMS.
Единственным интересом врача является качество и объем помощи, которую он может оказать своим пациентам, поэтому основная потребность врача в информационной системе заключается в том, чтобы она помогала ему более эффективно выполнять свои функции. У них не будет желания тратить драгоценное время общения с пациентами на ввод данных, которые не могут быть использованы для этой цели.
В этом кроется потенциальный источник трений при разработке и внедрении новой информационной системы в больнице. Все группы персонала должны будут скорректировать свою культуру и ценности в соответствии с потребностями других, но удастся ли при этом уступить достаточно места для внедрения взаимовыгодной системы?
Текущий исследовательский проект Университета Центрального Ланкашира направлен на изучение методологий системного анализа, проектирования, разработки и внедрения, используемых в NHS, а также на анализ эффективности внедренной системы с точки зрения культурно и профессионально различных групп персонала.
ДАННЫЕ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ
Мы начали наше исследование с опроса руководителей медицинских служб двух больниц на северо-западе Англии на предмет используемых систем поддержки принятия решений. Обе больницы находятся на стадии пилотирования разработки СУПР. На данном этапе исследования еще рано судить о том, насколько успешно эти системы справляются со своими задачами. По предварительным данным, одна из больниц активно привлекает клиницистов к использованию СУМО и использует их для пилотного внедрения СУМО в больнице. Другая система рассматривает CMMS как прерогативу менеджеров, а привлечение врачей в более поздний период - как вопрос их информирования.
В больнице A на всех этапах процесса было принято решение об участии врачей. Они были вовлечены в группу закупок, которая принимала решение о приобретении технологии, и активно участвовали в рассмотрении структуры кодирования системы для обеспечения точности. Основные требования к системе заключались в том, чтобы она имела хорошие возможности для проведения клинического аудита и связи с палатами, чтобы основные данные о пациенте могли вводиться непосредственно врачами, а также хорошие возможности взаимодействия с системой управления пациентами (PAS) для обеспечения согласованности данных и устранения необходимости вводить данные, которые может предоставить PAS.
В течение шести месяцев пилотирование проводилось сначала среди клиницистов, чтобы они увидели преимущества системы, однако их принятие не было равномерным.
В больнице B подход совершенно иной. Было сделано предположение, что клиницисты не будут интересоваться составом больных как таковым и что эта область является прерогативой менеджеров. В результате в больнице было принято решение решать вопрос об информационных системах для менеджеров и врачей отдельно. Результатом такого подхода стало оснащение клиницистов клинической информационной системой (КИС), позволяющей вводить данные о лечении каждого пациента и проводить мониторинг и оценку как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Для поддержки процесса заключения контрактов больница также приобрела систему Case Mix Management System и EIS.
Несмотря на то, что CIS может выступать в качестве фидерной системы для CMMS, интерфейс для передачи данных еще не создан. Даже если это будет сделано, существует опасность, что врачи, видя, что CMMS не находится в их собственности, не будут использовать результаты CMMS для поддержки процесса медицинского аудита, а будут использовать CIS для мониторинга и оценки отдельных случаев и их типов. Таким образом, лечение будет по-прежнему оторвано от затрат с последующим отсутствием контроля над ними.
На данном этапе исследования предполагается провести серию подробных интервью и анкетирование в ряде больниц Северо-Запада, чтобы подтвердить полученные на сегодняшний день результаты. Однако, поскольку внедрение системы в NHS происходит неравномерно, не представляется возможным одновременно изучить все больницы на том или ином этапе. Анкетирование и регулярные интервью с соответствующим персоналом больниц позволят составить представление об опыте работы в различных больницах.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SSM ДЛЯ СОДЕЙСТВИЯ ВНЕДРЕНИЮ CMMS
Методология мягких систем (Checkland, et ai, 1990) состоит из семи этапов:
I. Войти в ситуацию, считающуюся проблемной
2. Выразить проблемную ситуацию в виде карикатурного изображения
общей картины с точки зрения культурного взгляда на социальную систему; социальные роли;
нормы поведения и ценности, используемые для оценки исполнения роли.
3. Сформулировать корневые определения соответствующих систем целенаправленной деятельности
Корневые определения описываются Checkland & Scholes (J 990) как "...краткие словесные определения, выражающие характер систем целенаправленной деятельности, рассматриваемых как релевантные для изучения проблемной ситуации". При формулировании корневого определения необходимо учитывать следующие элементы:
Клиенты - жертвы или бенефициары преобразований
Действующие лица - те, кто осуществляет деятельность, связанную с трансформацией
Трансформация - превращение некоторой сущности в измененную форму этой сущности
Weltanschauung - мировоззрение, которое делает данную трансформацию осмысленной
Собственники - те, кто может остановить преобразования
Ограничения среды - элементы вне системы, которые она принимает как данность
4. Построить концептуальные модели систем, названных в корневых определениях 5. Сравнить модели с реальными действиями
6. Определить возможные изменения, которые являются желательными и осуществимыми
7. Предпринять действия по улучшению проблемной ситуации
Авторы считают, что при использовании методологии "мягких систем" для внедрения новой системы управления комплексом дел проблемы могут возникнуть именно на втором и третьем этапах. В силу присущей NHS природы - множества заинтересованных групп с различными профессиональными субкультурами - попытка определить нормы, ценности и культурные взгляды каждой группы, на которые повлияет CMMS, была бы бесконечной задачей.
Если процесс трансформации определяется как преобразование данных из различных источников внутри больницы (например, из системы управления пациентами или радиологических систем) в информацию, которая будет использоваться в различных целях (например, для медицинского аудита, распространения передового опыта, заключения контрактов или контроля результатов лечения), то смыслом трансформации является то, что организованное предоставление информации возможно и желательно и может быть спланировано и организовано. В настоящее время даже такая концепция не может быть согласована, так как многие потенциальные "бенефициары" системы Case Mix Management System не считают предоставление информации желательным для себя. Только когда система будет установлена и сотрудники получат возможность использовать ее самостоятельно, им станут ясны ее реальные преимущества.
Кроме того, существуют важнейшие вопросы, которые организация задала себе в отношении CMMS, но на которые до сих пор не смогла найти ответы
- кто является заказчиками системы управления делами? - кто является действующими лицами, которые будут выполнять преобразования?
- кто является владельцем системы управления делами?
На каждый из этих вопросов может ответить правительство, бухгалтеры больницы, менеджеры больницы, менеджеры по ресурсам, врачи, медперсонал, ИТ-менеджеры и/или кейс-менеджеры, в зависимости от того, кто задает вопрос. Без фундаментального консенсуса по этим вопросам дальнейшее развитие методологии практически невозможно.
Даже если ответ на эти вопросы может быть определен, еще одной проблемой при попытке сформулировать корневое определение является ряд жестких ограничений, существующих в NHS: структура NHS, система планирования, механизмы отчетности и бюджетные соображения - вот лишь несколько примеров. NHS настолько укоренилась в своих бюрократических процедурах, что трудно содействовать любым изменениям, требующим консенсуса во всей организации.
Методология мягких систем (ММС) требует согласованного мировоззрения и разрешения конфликтов интересов и убеждений. В условиях напряженной обстановки, сложившейся в NHS, считается, что любая достигнутая форма приспособления будет лишь временной и может разрушиться в любой момент.
Кроме того, для успешного применения SSM необходимо участие всех заинтересованных сторон. Различные культурные модели поведения в NHS делают это практически невозможным. Хотя все стороны могут признавать необходимость своего участия, некоторые из них могут не желать "тратить" ценное время на общение с пациентами на действия, которые не влияют непосредственно на оказание помощи пациентам, или могут считать, что эта область не входит в их компетенцию.
В целом считается, что SSM подвержена влиянию дисбаланса власти, поэтому полученные результаты благоприятствуют влиятельным лицам. Если это так, то представители различных иерархий власти в NHS, готовые участвовать в SSM, смогут перекосить результаты в свою пользу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Авторы считают, что SSM является полезным инструментом во многих ситуациях, но при попытке использовать его для содействия внедрению новой компьютерной системы в такой большой организации.
При таком количестве разнообразных профессиональных субкультур, ограничений, связанных с окружающей средой и дисбалансом сил, с самого начала будут возникать серьезные проблемы.
Так как системы управления случаями приобретаются "с полки" у крупных разработчиков программного обеспечения, авторы считают, что попытка выяснить потребности и требования к системе у каждого из потенциальных пользователей, а также их культурные и социальные особенности была бы практически невозможной и ненужной задачей, так как это должно было быть сделано еще до разработки программного обеспечения. Для того чтобы "продать" преимущества системы другому клиницисту, нужен врач, и, по имеющимся на сегодняшний день данным, он сможет убедиться в этом только после того, как система будет внедрена и у него появится возможность использовать ее самостоятельно.
Может быть, в такой сложной организации оптимальной методологией внедрения является спиральная методология, при которой пользователи системы вовлекаются в вихрь развития и совершенствования системы после знакомства с ее основами? Есть надежда, что дальнейшие исследования позволят определить, так ли это на самом деле.
ПОСТРОЕНИЕ ПОЛНОСТЬЮ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ БОЛЬНИЦЫ
T. s. Chenl и T. G. Gough
Кафедра медицинской информатики Национальной больницы университета Ченг Кунг, Тайвань и Отдел операционных исследований и информационных систем Школы компьютерных исследований Университета Лидса
АБСТРАКТ
В данной статье представлен обзор процесса создания интегрированной больничной информационной системы для госпиталя Национального университета Ченг Кунг. Есть две особенности процесса разработки системы, на которые в данной работе хотелось бы обратить особое внимание. Во-первых, информационная система должна была представлять собой комплексную интегрированную систему, удовлетворяющую информационные потребности пользователей во всех функциональных областях больницы. Во-вторых, система предназначалась для новой больницы, строящейся на "зеленом поле", и должна была разрабатываться и устанавливаться как неотъемлемый компонент строительства больницы и монтажа медицинского и административного оборудования. В статье описывается подход к определению требований при отсутствии пользователей, которые могли бы объяснить свои потребности; изучению пропускной способности при отсутствии данных, на основе которых можно было бы спрогнозировать нагрузку; изучению производительности до начала реальной эксплуатации с целью понимания возможного поведения системы; планированию внедрения для обеспечения согласованности со строительством и вводом больницы в эксплуатацию. Сообщается об успешном результате этой разработки.
ВВЕДЕНИЕ
На Тайване наблюдалось отставание в инвестициях в разработку компьютерных информационных систем для больниц (Chang, 1984), а также дисбаланс в обеспечении больницами: несколько крупных больниц высокого качества в северных районах, но нет аналогичных на юге страны. Поэтому было принято решение о строительстве современной медицинской школы и учебная больница будут построены в южном районе, в Тайнане. В 1984 г. было одобрено присоединение медицинской школы к Национальному университету Ченг Кунг (NCKU). Был утвержден и проект учебной больницы, строительство которой должно было начаться в феврале 1985 г., а открытие больницы - в январе 1988 г. (однако задержки в строительстве привели к тому, что открытие больницы было перенесено на июнь 1988 г.).
При рассмотрении требований к информации было отмечено, что данные, необходимые клиническому и административному персоналу, традиционно обрабатываются отдельно, а в тех случаях, когда для обработки таких данных используются компьютеры, эти задачи часто выполняются на отдельных компьютерах. Как отмечают Wiederhold и Perreault (1990), отсутствие интегрированных данных из различных источников создает множество проблем. Для больницы NCKU было крайне важно разработать и внедрить полностью интегрированную компьютерную информационную систему больницы, чтобы обеспечить необходимое высокое качество обслуживания всей больницы.
Был изучен ряд существующих систем, включая IBM Patient Care System (Mishelevich et aI., 1980) и систему HELP (Pryor et al., 1984), однако ни одна из них не была признана подходящей для NCKU. Толчин и др. (1984) отмечают отсутствие комплексных функционально интегрированных больничных информационных систем, которые можно было бы использовать в качестве моделей. Поэтому было необходимо разработать и внедрить предлагаемую полностью интегрированную больничную информационную систему для этой новой системы "с нуля".
Разработка этой системы была ключевым элементом общего плана строительства госпиталя НЦКУ, поскольку от ее успешного завершения зависело открытие госпиталя. Предлагаемая компьютерная система должна была обслуживать все информационные потребности всех функциональных подразделений новой больницы. Во-вторых, поскольку новая больница должна была быть построена на новом месте, не существовало никаких систем, которые могли бы обеспечить информационные потребности больницы в случае, если компьютерная система не будет поставлена в срок.
В данной статье изложены некоторые вопросы, которые решались при создании интегрированной больничной информационной системы для больницы НГКУ.
СПЕЦИФИКАЦИЯ ТРЕБОВАНИЙ
Процесс разработки компьютерной больничной информационной системы для новой больницы существенно отличается от процесса разработки для существующей больницы. В существующей больнице, возможно, использовались ручные системы, и ей придется столкнуться с последствиями автоматизации, а также с проблемами преобразования данных и параллельной работы. Необходимо будет обеспечить участие пользователей, чтобы избежать проблем, описанных Rusnak (1980), и изучить потребности тех, кто участвует в установке систем (Kolenaty, 1984). Однако, хотя новая больница NCKU не сталкивается с проблемами влияния автоматизации и преобразования данных, у нее нет пользователей, с которыми можно было бы сразу проконсультироваться, нет данных для анализа и нет существующего опыта управления больницей, на который можно было бы опереться. Поэтому не было возможности использовать в качестве отправной точки для технического задания изложение требований и ожиданий пользователей системы, как это предлагается в работе Brookes et al (1982). В проекте больницы NCKU на начальном этапе исследования не было пользователей системы, поэтому необходимо было обеспечить наличие в команде, отвечающей за проектирование и разработку, соответствующего набора навыков и опыта, чтобы заполнить пробел в знаниях, образовавшийся из-за отсутствия "реальных" пользователей.
В состав Комитета по планированию вошли представители семи различных профессиональных групп, чтобы обеспечить необходимый набор знаний и опыта для выработки политики, контроля и мониторинга проекта, а также для выдачи разрешений на разработку. Большинство членов комитета представляли Национальный университет Ченг Кунга. Два члена комитета обладали знаниями в области компьютерного оборудования и программного обеспечения, два имели опыт работы в клинической практике, медицинской статистике и лабораторном оборудовании, один имел опыт управления бизнесом, а один являлся руководителем местной больницы. Председатель комиссии одновременно являлся руководителем проекта
Исследовательская группа. Она состояла из пяти штатных сотрудников, чья задача заключалась в разработке системы. Это были три системных аналитика, один инженер по оборудованию и связи и один секретарь.
Исследовательская группа отвечала за разработку технического задания и проведение первоначального исследования. В составе исследовательской группы были представлены потенциальные пользователи. Определения потребностей пользователей, разработанные исследовательской группой, должны были быть одобрены комитетом по планированию, члены которого должны были убедиться в том, что полностью интегрированная система будет отвечать всем потребностям широкого круга предполагаемых пользователей (Scherrer, 1988).
Для получения преимуществ, описанных в работе Chard (1988), комитет по планированию решил использовать решение "под ключ". Чтобы гарантировать, что все необходимые работы по разработке и функциональности системы будут выполнены либо штатными сотрудниками, либо поставщиком, либо обоими, комитет по планированию решил установить ряд принципов для оценки проекта. Был определен набор критериев, предъявляемых к проекту "под ключ", который включал в себя отказоустойчивость, расширяемость, работу в реальном времени, возможность подключения, конфиденциальность, способность обрабатывать китайские иероглифы и гибкость. Для анализа прикладных подсистем регистратуры, медицинской документации и статистики, стационарных, амбулаторных и экстренных больных, учета лекарственных средств, управления аптекой, учета медикаментов, лабораторной и терапевтической службы, диетического питания, сестринского ухода, управления финансами, управления персоналом, управления бухгалтерией, администрирования использовались методы структурного анализа по Yourdon (1989). Эти критерии охватывают интеграцию аппаратных средств, программного обеспечения, коммуникаций и пользовательского интерфейса. Подробное изложение этих критериев см. в работе Chen (1992).
Рассмотрев несколько архитектур аппаратных средств для поддержки интегрированной больничной информационной системы (Weiderhold and Perreault, 1990) и оценив преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного подходов (Bakker, 1977 и Flynn, 1983), комитет по планированию принял решение использовать централизованный подход с применением многопроцессорной машины. Поскольку до открытия госпиталя NCKU в нем не будет собственного компьютерного персонала, все программное обеспечение пришлось приобретать у поставщика. Требования к системному программному обеспечению, управлению базами данных и прикладным программам (для всех вышеперечисленных подсистем) были определены таким образом, чтобы обеспечить плавную передачу от поставщика к собственному компьютерному персоналу больницы, как только в ней появится достаточный штат сотрудников.
Связь необходима для обеспечения оперативной деятельности всех подразделений. Данные и информация передаются по многим типам передающих устройств. Для создания комплексной информационной системы больницы необходима коммуникационная сеть, включающая в себя аппаратные и программные механизмы. Больничная сеть НЦКУ спроектирована таким образом, чтобы пользователи терминалов во всех отделениях имели контролируемый доступ ко всем данным в больнице. В работе Chen and Gough (1989) сформулированы основные требования к интегрированной, гибкой коммуникационной сети, способной удовлетворить ряд потребностей больницы NCKU, с учетом параметров приложения, определенных Fritz (1985) и Gamble (1988).
РАЗМЕРЫ
В отсутствие каких-либо существующих систем отсутствуют справочные данные, на основе которых можно было бы прогнозировать нагрузку, но при этом необходимо обеспечить достаточную пропускную способность для обслуживания всех транзакций без чрезмерных затрат. Отправной точкой для расчета суммарной прогнозируемой рабочей нагрузки является единица натурального прогноза (Terplan, 1987). Затем была построена вероятностная модель, которая оказалась вполне пригодной для прогнозирования нагрузки без доступа к историческим данным. Расчетное процессорное время оказалось точным с точки зрения требуемых наборов процессоров, а расчетная емкость базы данных также совпала с ожиданиями. Более подробное обсуждение этого вопроса можно найти в работе Chen and Gough (1991).
Использование вероятностной модели решает проблему пропускной способности, но при этом остается проблема производительности системы. Очевидно, что приемлемый уровень производительности является очень важным моментом на этапе проектирования, чтобы избежать получения неприемлемой производительности системы по завершении работы. Была построена имитационная модель предлагаемой системы, и результаты ее работы показали, что наиболее подходящим набором процессоров является четыре, что согласуется с результатами расчета рабочей нагрузки по вероятностной модели. Более подробное обсуждение можно найти в работе Chen and Gough (1992).
Как уже отмечалось ранее, к моменту открытия больницы НЦКУ необходимо было успешно завершить создание больничной информационной системы и интегрировать ее в работу. Поскольку это была новая больница, внедрение компьютерной системы потребовало подготовки среды для размещения оборудования, установки электропитания, кондиционирования, прокладки кабелей и сетей, а также проектирования, разработки и тестирования четырнадцати прикладных подсистем и всего соответствующего аппаратного и программного обеспечения. Важнейшей особенностью внедрения было эффективное тестирование установленной системы для обеспечения всех необходимых возможностей и функций, указанных в техническом задании, чтобы новая больница могла предоставлять запланированные услуги, поскольку, как отмечалось ранее, вся повседневная деятельность больницы будет полностью зависеть от интегрированной больничной информационной системы. Особенностью тестирования было вовлечение в процесс потенциальных пользователей. Деятельность около двухсот пользователей была смоделирована в ходе различных процедур, а тестирование системы проводилось объединенной группой, представляющей все соответствующие подразделения. Такой подход был обусловлен тем, что тестирование предполагает наличие множества различных навыков и что тестируются корпоративные подсистемы, а не системы для отдельных подразделений или функций. В ходе тестирования выбирался пациент с определенным состоянием или потребностями, определялись подсистемы, необходимые для обслуживания этого пациента, и проводилось тестирование подсистем в логической последовательности, соответствующей предоставлению услуги. Работа системы оценивалась постоянно, чтобы отличить проблемы системы от проблем персонала, обеспечить исправление ошибок, повторное тестирование и использование полученных знаний в обучении, которое является основным компонентом внедрения. Более полное описание процесса и пример последовательности тестирования приведены в работе Chen (1992).
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги