«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава IX АВТОМОБИЛЬ «ШЕВРОЛЕ» ПРЕДСТАЕТ ПЕРЕД ВЗОРОМ АМЕРИКИ

Существенное место среди общих трудностей «Шевроле» в 1969 г. занимала проблема устаревшей системы маркетинга, сама по себе имевшая и самостоятельное значение. Несмотря на то что отделение тратило на сбытовые и маркетинговые операции сотни миллионов долларов, отдача от них была минимальной. На каждый доллар, расходуемый на сбыт и маркетинг, «Шевроле» получало меньше, чем любое другое предприятие в автоиндустрии. Анализ сбытовых трудностей отделения сводился, по существу, к анализу сбытовых проблем всей корпорации. В маркетинговых операциях как отделения, так и корпорации в целом царили сотрудники сбытового аппарата, которые, хорошо разбираясь в отношениях с дилерами, были, однако, ужасно невежественны в области изощренных методов маркетинга, получивших развитие в современном управлении бизнесом. В конечном счете успехами в сбытовой и маркетинговой деятельности в 60-х и 70-х годах «Дженерал моторс» была обязана своему очень сильному контингенту дилеров. А само наличие такого мощного контингента дилеров уходит корнями в полувековую историю.

Когда в 20-х годах «Дженерал моторс» претерпевала реорганизацию, тогдашний генеральный управляющий «Шевроле» Уильям С. Кнудсен (Большой Билл) перевел главу «Делко лайт компани» (дочерней фирмы «Дженерал моторс» в Дейтоне, штат Огайо) Ричарда Гранта в Детройт и поручил ему руководство сбытовыми операциями «Шевроле». Грант обладал чрезвычайно острым коммерческим и деловым чутьем; он возглавлял сбытовые операции «Шевроле» на протяжении всего периода бума 20-х годов. При нем отделение «Шевроле» превзошло компанию «Форд» как по объему продаж, так и по объему производства, и превратилось в отделение номер один во всей отрасли, то есть вышло на такую же позицию, какую оно занимает сегодня. Коньком Гранта была организация. В «Шевроле» Грант разработал «программу подбора для «Дженерал моторс» квалифицированного дилера», на основе которой сначала в отделении, а затем и во всей корпорации была внедрена научная система поиска подходящих мест для размещения дилерских салонов по продаже новых автомобилей на крупных рынках по всей стране. В рамках этой программы производились исследования возможных районов сбыта с точки зрения их текущей и потенциальной емкости.

Затем в этих районах подбирались дилеры, обладающие прочным финансовым положением и коммерческим, опытом. До прихода Гранта в «Шевроле» не существовало тщательно продуманной системы подбора и размещения дилерских салонов по продаже новых автомобилей на все разраставшемся американском автомобильном рынке. Любой человек, располагавший несколькими сотнями долларов и свободным земельным участком, мог стать дилером и продавать новые автомобили.

На посту директора по сбыту в отделении «Шевроле», а затем ответственного за сбыт вице-президента корпорации Дик Грант систематически наращивал дилерский контингент «Дженерал моторс» и формировал организацию ее широко разветвленной местной сбытовой сети, которая обслуживала весь состав дилеров и превратила его в самую авторитетную во всей отрасли армию продавцов автомобилей. Регулярно избавляясь от слабых дилеров, Набирая сильных, создавая мощную и эффективную сбытовую сеть, Грант завоевал себе репутацию лучшего в мире специалиста по продаже автомобилей.

С помощью и одобрения Кнудсена, Альфреда П. Слоуна-мл. и других Грант проделал столь удачную работу, что введенная им в «Дженерал моторс» 50 лет назад сбытовая система продолжала в основном действовать и в те годы, когда я там служил. Корпорация развивалась под воздействием толчка, заданного Грантом ее сбытовой деятельности. Опираясь прежде всего на безграничную мощь своего дилерского контингента, «Дженерал моторс» добивается больших успехов, чем «Форд», «Крайслер» и «Америкэн моторс» (все три фирмы не отрицают это), потому что более удачно действуют ее почти 13 тыс. дилеров. Машины, которые все четыре компании предлагают покупателю, практически одинакового качества, а применяемые ими производственные процессы также не намного отличаются друг от друга. Вот почему единственная, четко выявленная причина того, что «Дженерал моторс» господствует в американской автостроительной индустрии, кроется в ее громадных размерах, о которых лучше всего говорит ее многочисленный и очень сильный контингент дилеров. Именно поэтому «Дженерал моторс» менее болезненно, чем ее конкуренты, переносила длительные спады в сбыте продукции автомобильной промышленности. В период кризиса в автоиндустрии, начало которому было положено введением эмбарго на арабскую нефть поздней осенью 1973 г., число прогоревших дилеров у «Дженерал моторс» было относительно меньше, чем у ее конкурентов, несмотря на то, что наиболее жестокие удары обрушились на рынки сбыта больших автомобилей, составлявших главный источник прибылей «Дженерал моторс». Та самая автостроительная компания, которая ни разу не понесла убытки во время «великой депрессии» (1929-1933 гг.), тогда как другие фирмы оказались без штанов, стала также единственным в стране производителем автомобилей, получившим прибыль в тяжелом первом квартале 1975 г. Конечно, прибыль 1975 г. была весьма умеренной (лишь 50 млн. долл., или около 20 центов на акцию), но это все же была прибыль. Прочные финансовые позиции дилеров «Дженерал моторс» позволили им поглотить все заводские запасы готовых машин – то есть снять с корпораций бремя издержек на хранение нереализованных товарных запасов – и тем не менее благополучно перенести убыточные периоды.

В качестве связующего звена между корпорацией и ее многочисленным дилерским контингентом сбытовая организация «Дженерал моторс» обладает громадной силой; Она управляется почти автономно от руководства фирмы и полностью контролирует все рыночные операции. Пользуясь своей властью, сбытовой аппарат на протяжении последних двух десятков лет изо всех сил сопротивлялся любым переменам. Существует явное нежелание вносить Коррективы в систему, на первый взгляд действующую успешно, как бы стара она ни была. Вот почему в наши дни, когда практически проводится различие между понятиями «сбыт» и «маркетинг», в «Дженерал моторс» они равнозначны. Большинство американских компаний рассматривает свои непосредственные операции по продаже продукции лишь как один элемент общей программы маркетинга. А «Дженерал моторс» считает, что программа продаж и есть программа маркетинга. В то время как в современной промышленности разрабатывается общая маркетинговая стратегия, благодаря которой научно выясняются запросы потребителя, изделия конструируются таким образом, чтобы удовлетворить именно эти требования, а затем уже эти изделия продаются, то есть, когда воедино сводится система «потребность – изделие – потребитель», «Дженерал моторс» продолжает придерживаться приема брать покупателя приступом, грубо навязывать ему свою продукцию.

Причина, по которой система маркетинга «Дженерал моторс» самая отсталая в автомобильной промышленности и столь преобладающе сориентирована только на сам акт продажи, кроется в том, что ею управляют люди, воспитанные и обученные в местной сбытовой сети, а не профессиональные специалисты по маркетингу, изучившие психологию потребителя и теорию исследования его запросов. Все важные сбытовые и маркетинговые должности в «Дженерал моторс» заполнены людьми, взобравшимися по служебной лестнице корпорации с постов в местной, периферийной сбытовой сети – сначала с поста служащего зональной конторы, непосредственно связанного с дилером, затем региональной конторы, потом сбытового управления отделения или центрального сбытового аппарата корпорации – и только после этого возвращенными на периферию в качестве руководителей зональных или региональных сбытовых контор. Вице-президентом корпорации, курирующим маркетинг, обычно становится директор по сбыту одного из отделений.

Поэтому маркетинговые операции «Дженерал моторс» возглавляют люди, чье знание психологии покупателя не выходит за рамки программы курсов Карнеги в Дейле, которые все они должны закончить, и чье представление о современном искусстве продажи сводится к необходимости разок-другой выпить с дилером. Все их кредо, часто провозглашаемое совершенно открыто, состоит в следующем: «Нет такого понятия, как неудачный день. Просто некоторые дни оказываются удачнее других». «Нет такой трудности,- говорят эти люди,- которую нельзя было бы преодолеть посредством хорошей атаки па покупателя».

Они убеждены, что смогут продать моторные лодки прямо посреди пустыни Дет-Вэлли (Долина смерти, штат Калифорния). Верное своим принципам, руководство «Дженерал моторс» в самые грозные дни страшного спада продаж зимой 1974-1975 гг. не нашло лучшего решения, как разослать администраторов по всей стране с заданием втолковывать обозревателям средств массовой информации и рыночным экспертам, что для выхода из кризиса автоиндустрии просто следует «побольше продавать». То обстоятельство, что автостроители не выпускали такие машины, каких требовали покупатели, по-видимому с точки зрения руководства «Дженерал моторс», – ничего общего не имело с возникшими трудностями.

Непреклонная позиция, занятая сбытовым аппаратом «Дженерал моторс» против изменения применяемых им методов сбыта продукций, подкреплялась еще господствующей в корпорации философией, изложенной Слоуном в его книге «Годы, прожитые в «Дженерал моторс» и гласящей, что «Дженерал моторс» не склонна выступать пионером в автоиндустрии и предпочитает позволять другим разведывать новые рынки, а затем двигается по их следам и развертывает более широкую и агрессивную кампанию по сбыту своих машин. Логическое следствие такой философии в мою бытность в корпорации находило выражение в том, что «Дженерал моторс», как правило, запаздывала с выпуском на рынок своей новой продукции, медленно реагировала на быстрое изменение рыночных ситуаций, поскольку, когда они возникали, вовремя их не распознавали, и проводила наименее эффективные во всей автомобильной промышленности рекламные кампании.

Более того – и это, быть может, самое трагичное,- корпорация не осуществляла квалифицированного планирования новой продукции, что является важнейшей функцией любой программы маркетинга. То незначительное планирование, которое велось, было сосредоточено в отделе дизайна, мало разбиравшегося в реальном поведении рынка.

Такая практика отдачи планирования продукции на откуп отделу дизайна прочно блокировала предложения о новой продукции, исходившие не из этого отдела. Частично именно возражения отдела дизайна против предложенных нами проектов создания автомобиля меньшего размера и меньшего веса сыграли весьма важную роль в систематическом отклонении этих проектов.

Случаи, когда «Дженерал моторс» терпела на рынках поражение, особенно от компании «Форд», не поддаются подсчету. Они всегда вызывали бешеный гнев дилеров. Один из прорывов «Форда» в середине 70-х годов был осуществлен на рынке люксовых компактных машин. Фордовская «Гренада» и «Монарк» отделения «Меркьюри», ярко выделяющиеся своим несколько европейским обликом и стилем, поступили на рынок осенью 1974 г., в то самое время, когда облегченные седаны, сделанные в европейской манере, стали пользоваться все возрастающим спросом у американского покупателя под влиянием энергетического кризиса. Многие сочли, что появление этих машин именно в данный момент было счастливой случайностью. Между тем конструирование «Гренады» и «Монарка» началось еще в 1971 г., то есть до того, как нехватка горючего повлияла на умонастроения американских потребителей.

Примерно в то же время «Дженерал моторс» планировала реконструкцию своих компактных машин. Однако выпущенные корпорацией на рынок автомобили не были ни новыми, ни сколько-нибудь отличными от прежних, это были в основном модификации существовавших компактных машин. Эти якобы «новые» «Новы» отделения «Шевроле», «Вентуры» отделения «Понтиак», «Аполлоны» отделения «Бьюик» и «Омеги» отделения «Олдсмобил» выглядели очень похожими на те машины, которые они заменили, несмотря на то что «Дженерал моторс» затратила сотни миллионов долларов на их оформление и оснащение. Для «Шевроле» это привело к тому, что объем продаж ее компактных автомобилей в 1975 г. оказался ниже продаж машин «Форда», хотя и не намного. Причина такого незначительного преимущества «Форда» крылась в сильном составе дилеров «Шевроле», которым удавалось сбывать полученные машины «Шевроле», даже несмотря на то, что они уступали фордовским.

Дело вовсе не в том, что «Дженерал моторс» не располагала талантливыми специалистами по маркетингу. Для своего времени Грант был непревзойденным организатором сбытовых операций. Харлоу Кэртис, занимавший пост президента в 1953-1958 гг., считался выдающимся администратором и высококвалифицированным специалистом по сбыту. Банки Кнудсен, сын Большого Билла, обладал блестящими познаниями в области маркетинга. В известной степени эти менеджеры внесли свой вклад в развитие корпорации и способствовали ее успехам. Тем не менее, несмотря на их усилия, преклонение корпорации перед традиционными методами ведения бизнеса, усиливаемое могуществом сбытового персонала и вообще консервативной философией разработки продукции, постоянно препятствовало принятию новых идей и осуществлению новшеств, диктуемых такими идеями.

Когда Эд Коул возглавлял отделение «Шевроле», он выпустил модель «Корвейр» с задним расположением двигателя и таким образом вышел на рынок компактных автомобилей. Поскольку издержки производства этой машины оказались выше, чем у ее конкурента – фордовского «Фалькона», компания резко удешевила интерьер «Корвейра», чтобы он по цене мог конкурировать на рынке. «Корвейр» провалился. Однако отдел дизайна «Дженерал моторс» создал щегольскую, броскую модификацию «Корвейра», которая была запущена в производство и названа «Корвейр-Монза». Эта машина уже имела успех на рынке. Многие в автоиндустрии понимали, что это был предвестник возникновения рынка щегольских компактных машин, который и был использован «Фордом», выпустившим в апреле 1964 г. свой «Мустанг». По иронии судьбы, «Дженерал моторс», несмотря на успех машины «Корвейр-Монза», упустил широкий рынок, об открытии которого сигнализировал этот автомобиль. Когда «Корвейр» влип в историю с проблемой его безопасности, вместе с ним потерпела крушение и модель «Монза», и в результате рынку компактных машин пришлось дожидаться выпуска фордовского «Мустанга».

Вполне возможно, что идея модели «Мустанг» зародилась в недрах «Дженерал моторс». В 1962 г. отделенно «Шевроле», которым тогда руководил Банки Кнудсен, показало на международной автомобильной выставке в Ныо-Йорке опытный образец броской компактной машины – модификацию «Шеви II». Она мгновенно произвела сенсацию. Люди толпились у стенда «Шевроле», задавая множество вопросов и требуя подробной информации об этом автомобиле, причем всех интересовало, когда он поступит в продажу, какой будет его цена.

Как мне позднее сказали мои приятели из компании «Форд», в толпе находились фордовские эксперты по маркетингу. Они также заметили, каким вниманием пользовался экспериментальный автомобиль. Кнудсен был в восторге от оказанного этой машине приема и обратился к руководству корпорации за разрешением запустить ее в производство и выбросить на рынок. Он получил отказ, его повторные предложения также были отвергнуты, причем ему было заявлено, что риск, связанный с затратами на производство этой модели, не представляется оправданным. Тем временем эксперты «Форда» подготовили подробный доклад о появляющемся вкусе к броским компактным автомобилям. Свои заключения они подтвердили ссылкой на пример с экспериментальным «Шеви II». И «Форд» приступил к производству «Мустанга», который побил все рекорды продажи легковых автомобилей. Отделению «Шевроле», которое опередило «Форда» сначала моделью «Монза», а затем опытным образцом «Шеви II», потребовалось целых два с половиной года, чтобы ответить на вызов «Мустанга» выпуском осенью 1967 г. модели «Камаро».

На тех рынках, где «Дженерал моторс» выступала первой – случайно или сознательно,- она пользовалась исключительным успехом. Одним из примеров тому служит модель «Джи-Ти-О» отделения «Понтиак». Таким же примером является выпуск в 1969 г. модели «Гран-При» того же отделения, открывшей собой бум люксовых машин среднего размера, к которым относятся такие модели, как «Монте-Карло» отделения «Шевроле», «Катлес» отделения «Олдсмобил», «Кугуар» фордовского отделения «Меркьюри» и «Кордоба» корпорации «Крайслер». Модели «Джи-Ти-О» и «Гран-При» положили в сейфы отделения «Понтиак» и «Дженерал моторс» сотни миллионов долларов прибыли. Достойно сожаления, что эти примеры были исключением, а не правилом.

С таким же запозданием, как она вступала на новые рынки, «Дженерал моторс» обнаруживала и внезапные вспышки спроса на уже существующих рынках, а также использовала полученную о них информацию для увеличения производства и усиления сбытовых операций. Часто информация с мест, необходимая для выявления рыночных колебаний, поступала в штабы отделений и самой корпорации медленно и в разрозненном виде. Но будучи полученной, она подвергалась лишь довольно примитивному анализу, после чего утверждались и приводились в действие программы производства. Главную роль в этой операции играл сбытовой аппарат, который в идеальном плане должен был бы служить органом корпорации по разработке и применению новейших теорий и методов маркетинга. На деле, однако, все сводилось лишь к простому сбору информации, то есть к операции, использующей данные о количестве проданных машин для прогнозирования тенденций спроса и составления планов производства. Отсюда делался только один вывод: то, что сегодня находит на рынках хороший сбыт, это в дальнейшем и следует производить. Здесь почти нет места выявлению потенциальных перспектив сбыта. Теория сбытового персонала, по существу, вмещалась в следующую формулу: «Если автомобиль покупают хорошо теперь и покупали хорошо прежде, то и в будущем его станут хорошо покупать». Кроме того, сбытовой аппарат координирует рекламные кампании корпорации и отделений, чтобы не допустить противоречий между ними.

Сбытовой аппарат играет важную роль в определении планов производства. До того как я попал на 14-й этаж, общепринятая практика была примерно следующей. Программы производства легковых и грузовых автомобилей на предстоящие четыре месяца утверждались раз в месяц на заседании, посвященном этому вопросу. В нем участвовали исполнительный комитет в составе высших чинов корпорации и двух администраторов управления сбыта. Одним из таких администраторов был некий Годфри Брифс, выступавший с докладом о проекте плана производства. По существу, доклад Брифса содержал прогнозы продаж, составленные сбытовым управлением. Кроме того, членам исполнительного комитета вручались письменные доклады каждого из автомобильных отделений, содержавшие их собственные прогнозы продаж и основанные на них заявки на производство определенного количества легковых машин и грузовиков. В большинстве случаев на этих заседаниях принимались главным образом предложения Брифса, и поэтому его личное влияние далеко выходило за рамки его должности эксперта по сбыту. Это объяснялось, как мне кажется, тем, что Брифс в 60-х годах превратился в доверенное лицо по вопросам сбыта у Джеймса М. Роша, с 1 июня 1965 по 1971 г. занимавшего последовательно посты президента и председателя совета директоров. Рош настолько доверял оценкам Брифса, что часто прерывал изложение администраторами отделений их предложений относительно сбыта или производства вопросом: «Согласовали ли вы это с Брифсом?» Если такое согласование имело место, Рош обычно соглашался со всем, что рекомендовал Брифс.

Поэтому на заседаниях, рассматривавших производственные планы, за докладом Брифса следовало утверждение его предложений по каждой модели легкового автомобиля и грузовика. Во многих случаях в его предложения не вносились даже малейшие коррективы. В отделении «Понтиак» для меня стало очевидно, что я напрасно трачу время, обращаясь к руководству на 14-м этаже с просьбами разрешить увеличить производство некоторых моделей. На деле мне надлежало убедить Годфри Брифса в том, что отделению необходимо выпустить определенный ассортимент легковых и грузовых автомобилей. Только в этом случае можно было осуществить их производство. Поскольку предложения Брифса формировались, по существу, на основе довольно примитивных методов сбытового аппарата, такая практика представлялась мне очень плохим способом решать, что же следовало «Дженерал моторс» производить и продавать. Система прогнозирования объема продаж была слишком примитивной и чреватой ошибками. Слишком много власти было сосредоточено в руках одного человека. Это приводило ко всякого рода перепалкам между отделениями по вопросам производства, обусловливало завышение заявок на объем, производства и порождало острую борьбу между администраторами в стремлении заполучить благосклонность Годфри Брифса. Получалось, что тот, кому удавалось лучше всего поладить с Брифсом, добивался для себя наилучшего ассортиментного состава производственного плана.

Недостатки этой системы особенно наглядно выявлялись каждое лето, когда утверждались планы производства новых моделей. Администраторы отделений, зная, что их рыночные потребности, воплощенные в разумных проектах планов производства, не будут учтены, всегда представляли заявки, превышающие их реальные потребности. Они надеялись на то, что, когда политиканские махинации останутся позади и их заявки будут урезаны, у них окажется достаточный запас новых машин для удовлетворения спроса при открытии сезона новых моделей. Поэтому каждое лето совокупный объем всех производственных заявок достигал несуразной цифры примерно в 140% мощности сборочных конвейеров всей корпорации. Ситуация складывалась нелепая. Когда утверждался окончательный план, происходило неизбежное. Некоторым отделениям устанавливались чрезмерные планы производства одних моделей и заниженные планы других. Никто не представлял реальных заявок и никто не получал реалистичные планы по ассортименту производства. Как правило, рационального распределения между пятью отделениями заданий на производство самых ходких на рынке моделей не было.

В области рекламы «Дженерал моторс» обычно оказывалась позади своих конкурентов. Когда я перешел в «Шевроле», мы заключили контракт с фирмой «Гэллап Робинсон», проводившей опросы общественного мнения и, в частности, исследовавшей действенность и запоминаемость рекламы: Одно из таких исследований показало, что в 20 автомобильных рекламных кампаниях пять из семи последних мест занимали автомобильные отделения «Дженерал моторс». На первом месте была фирма «Фольксваген», причем эффективность ее реклам в семь раз превосходила среднюю эффективность реклам отделений «Дженерал моторс». Это значило, что издержки «Фольксваген оф Америка» на рекламу в 40-50 млн. долл. в год оказывались эффективнее, чем рекламные затраты «Дженерал моторс», составлявшие примерно 250 млн. долл. в год. Оглядываясь назад, может ли кто-нибудь забыть различные рекламные кампании «Фольксвагена», в центре которых был вездесущий «Битл» («Жук»)? С другой стороны, если быть откровенным, кто может запомнить рекламы любого из отделений «Дженерал моторс»?

Поэтому после прихода в «Шевроле» я застал там попросту местный вариант существовавшей в корпорации общей проблемы маркетинга – неспособность предвидеть краткосрочные и долгосрочные тенденции спроса, очень замедленную ответную реакцию на поступающую с мест информацию, неэффективную, как правило, рекламу и путаницу во всей организации маркетинга и сбыта, которая была подчинена, как и сбытовой аппарат, генеральному директору по сбыту отделения, а не генеральному управляющему отделением.

Предпринятое мною еще в «Понтиаке» изучение применявшихся в «Шевроле» методов сбыта позволило мне осознать всю глубину отягощавшей это отделение проблемы маркетинга. Но я совершенно не был готов встретить открытую враждебность дилерского состава, расстроенного многими годами неудовлетворительного маркетинга и систематическими поставками неполноценной продукции.

Как я уже отмечал, во время моей первой встречи с советом дилеров отделения «Шевроле» на меня обрушилась лавина гневных тирад: дилеры из всех районов страны сердито жаловались на превосходство «Форда» в обновлении продукции и в организации рекламы. В то время рекламная кампания «Форда» под девизом «Блестящая идея» была в полном разгаре и «форд» изо всех сил похвалялся своими победами над «Дженерал моторс» в области совершенствования продукции, например оснащением микроавтобуса трехстворчатой задней дверью, что еще более разжигало гнев дилеров. На той встрече один из дилеров кричал: «Вы постоянно кормите нас обещаниями, что дела пойдут лучше, но ничего подобного нет и в помине».

Мы из этой встречи извлекли урок и установили порядок, при котором дилерам никогда не следует давать таких обещаний, относительно возможности выполнения которых у нас нет полной уверенности. В дальнейшем мы давали свои обещания, как правило, лишь тогда, когда машина уже находилась в производстве, и это укрепило доверие к нам. Затем мы приступили к решению коренных проблем маркетинга отделения «Шевроле».

После моей схватки с генеральным директором по сбыту Ли Мэйсом и последовавшего выдвижения его на пост руководителя «Бьюика» я встретился с его преемником Бобом Ландом, и мы с ним разработали программу всестороннего укрепления организации сбытовой и маркетинговой деятельности «Шевроле». Ланд хорошо понимал, что нам надлежит коренным образом изменить методы оценки рыночной информации и воздействия маркетинговой деятельности на положение отделения. Мы решили при планировании новой продукции частично следовать примеру «Форда», прежде всего в том, как он продвигает свои легковые и грузовые машины на различные рынки, а также как он изучает новые рынки, а затем конструирует и производит продукцию для них. В то время шутили, что идеальным было бы такое автомобильное отделение, в котором сильный состав дилеров «Шевроле»продавал бы машины «Форда», равномерно распределяя их по рынкам и не перенасыщая последние. Мы пытались скомпоновать именно такое идеальное автомобильное отделение.

Было совершенно очевидно, что «Шевроле» нуждается в гораздо более профессиональном подходе к маркетингу. Поэтому я стал искать где только можно, как в корпорации, так и вне ее, человека, который способен был бы реализовать этот подход в нашем отделении. Такой идеальный специалист нашелся в самом отделении «Шевроле», им оказался Том Стаудт, сдержанный, с тихим голосом, обладающий докторской ученой степенью, маг в области управления предприятиями. В прошлом руководитель кафедры маркетинга и транспорта университета штата Мичиган, Том Стаудт был привлечен на службу в «Шевроле» незадолго перед моим назначением туда Эдом Коулом, который также видел имевшиеся в корпорации недостатки в системе сбыта. Будучи признанным крупным авторитетом в области теории и практики маркетинга, Стаудт был также знаком и с автомобильной индустрией, в которой он в течение многих лет выступал в качестве консультанта. Насколько я понял, Коул взял его в «Шевроле» для некоторой стажировки, имея в виду в дальнейшем выдвинуть его на пост вице-президента «Дженерал моторс», ответственного за сбыт.

Однако, когда Стаудт попал в «Шевроле», влиятельные администраторы задвинули его в один из закоулков отдела сбыта, сочтя его подозрительным и нежелательным чужаком и лишив возможности проявлять какую-либо инициативу. Несколько бесед с ним совершенно убедили меня в том, что Стаудт – это именно тот человек, который нам нужен, чтобы поставить всю маркетинговую деятельность «Шевроле» на профессиональный уровень. Он был назначен помощником генерального директора по сбыту, ведающим маркетингом и подчиненным Ланду. Мы воспользовались его назначением, чтобы подразделить хаотический отдел сбыта на четко определенные сектора: сектор местной сбытовой сети, который поддерживал связь с дилерами и оказывал им помощь в продаже нашей; продукции; сектор технического обслуживания, который был освобожден от непосредственного участия в сбытовой деятельности на местах, в результате чего увеличивался персонал технического обслуживания и поднималось его значение; и наконец, сектор торговой рекламы коммерческого планирования, который мы подчинили Стаудту.

Для идеальной организации маркетинга следовало бы всю систему «продажа – техническое обслуживание – коммерческое планирование производства» подчинить Стаудту, поскольку сегодня всеобъемлющая программа маркетинга должна начинаться с разработки концепции новой продукции и затем распространяться непосредственно на операции конечной ее продажи и технического обслуживания. При такой организации дела персонал, занимающийся связями с дилером и продажей машин, подчиняется руководителю маркетинга, а не наоборот. Втайне я лелеял именно такую идею и рассчитывал, что со временем мне удастся осуществить ее на деле в «Шевроле». Но тогда пытаться реализовать ее было нельзя, так как 14-й этаж не дал бы на это согласия. Она натолкнулась бы также в отделении на такое упорное сопротивление, которое завело бы «Шевроле» в тупик и свело бы на нет все наши другие меры по возрождению отделения. Тем не менее предпринятые нами шаги отделили маркетинг и коммерческое планирование производства от остальных сбытовых операций и повысили в отделении их влияние и престиж. Еще одним достижением являлось то, что мы теперь располагали в отделении самостоятельным подразделением, занимающимся маркетинговой деятельностью.

С одной стороны, у меня был Роберт Д. Ланд, энергичный, целеустремленный, мастерски ставящий задачи перед подчиненными администратор-сбытовик, решительно форсирующий все непосредственные операции по продаже. Широколицый, красивый, с курчавыми волосами и небольшими залысинами, Ланд был трудолюбивым администратором, увлекающим других своим заразительным примером и доброжелательностью. (Теперь он возглавляет отделение «Шевроле».)

С другой стороны, у меня был Том Стаудт, спокойный, вдумчивый, уверенный в себе теоретик маркетинга, который разработал такие приемы управления маркетингом, как тесты эффективности рекламы, сформулировал целевые установки всей нашей деятельности, привел в систему и внедрил перспективное планирование нашей коммерческой деятельности, прежде совершенно отсутствовавшее. В то время как мой предшественник передал всю ответственность в отделении за программу «сбыт – маркетинг – коммерческое планирование производства» в руки генерального директора по сбыту, я, когда возглавил «Шевроле», хотел принимать в осуществлении этой программы самое непосредственное участие. Я хотел быть уверенным,. что маркетинг в отделении поднят на новый, высокопрофессиональный уровень, и хотел видеть результаты этого.

Стаудт предпринял систематическое изучение сбытовых операций во многом по такой же схеме, по какой Уинчел изучал организацию конструкторских работ. И он, подобно Уинчелу, рекомендовал построить нашу систему маркетинга по принципу пообъектного управления с целью обеспечить четкое разграничение ответственности, сокращение и уточнение. каналов информации и связей. Мы начали с осуществления программы пообъектного управления в области рекламы. К каждой серии машин прикреплялся специальный администратор, организовывавший ее рекламу. Ему вменялось в обязанность досконально знать Данную серию машин, ее потенциальные рынки и ее конкурентоспособность. В прошлом администратор по рекламе имел дело с несколькими сериями автомобилей – с машинами стандартного размера (то есть большими), среднего размера и компактными. Он жонглировал таким множеством шаров, что фактически почти не в состоянии был справиться со всеми аспектами своей деятельности. Покупатели, выбирающие между этими классами машин, обычно руководствуются самыми разными мотивами, экономическими расчетами и чисто возрастными соображениями. Требовать от человека, чтобы он был специалистом по рекламе во всех областях одновременно, значит требовать от него чересчур многого. Он либо уделял слишком мало внимания всем трем классам машин, либо слишком много одному из них и совсем никакого внимания всем остальным. Теперь же, отвечая лишь за один класс, скажем за серию стандартных автомобилей – «Каприс», «Импала», «Бискейн»,- администратор по рекламе одного этого вида продукции оказался в состоянии глубоко изучать специфику данного рынка, отличительные свойства покупателей, склонности потребителей и потенциальные возможности рынка сбыта. Он мог вести рекламу, наиболее приспособленную к запросам покупателей именно по данному классу машин. Он способен был выявлять те позиции, по которым мы могли бы обойти наших конкурентов на этих рынках.

Разрабатывая общие перспективы совершенствования маркетинга отделения «Шевроле», мы воспользовались подготовкой к запуску в производство микролитражного автомобиля «Вега» для осуществления эксперимента с назначением администратора по всей системе маркетинга для конкретной машины. Таким администратором, ответственным за конструирование, производство и реализацию этого автомобиля, был Стаудт. Он начал с определения потребностей рынка, которые должна была удовлетворить «Вега», затем разработал проект мероприятий по рекламе, коммерческому обеспечению и формированию производственных планов, чтобы продвинуть машину на этот рынок. Главная идея предложений Стаудта заключалась в том, что необходимо построить и разрекламировать «Вегу» как высококачественный отечественный компактный автомобиль с таким хорошо оснащенным интерьером, который сразу же придется по вкусу владельцу машины. По причинам, которые будут подробно изложены в следующей главе, названной «Вега», не все отлично разработанные и документированные предложения Стаудта были приняты руководством корпорации.

Тем не менее Стаудту удалось создать компетентный, широкообразованный и высокопрофессиональный аппарат. Его скромная манера и доброжелательность очень скоро завоевали ему расположение не только скептиков из отдела сбыта, но и всех тех в отделении, кто непосредственно общался с ним на заседаниях комитета планирования. Это было полезно и для него, и для всего отделения, так как по прошествии лишь нескольких месяцев люди из всех подразделений «Шевроле» стали обращаться к нему с вопросами, имевшими хоть малейшее отношение к маркетингу. Особенно охотно советовались с ним сбытовики, и это делало реализуемые им программы более эффективными. Они уже видели в нем не чужака, а очень важную фигуру в нашем обновленном отделении.

Одну из специальностей Стаудта составляли маркетинговые исследования – область, еще совершенно не разработанная в «Шевроле». В исследовании по отдельным видам продукции Стаудт и его персонал на несколько порядков опередили традиционные методы проведения тестов на восприятие образца машины организованной аудиторией. Его люди не только расширили виды и формы программ исследования, они по-иному группировали содержание необходимой информации. Их интересовало не только то, нравятся или не нравятся покупателям наши машины, но и почему. Они хотели выяснить, какое представление складывается у покупателя о нашем автомобиле и об отделении. В ходе рыночных исследований по отдельным видам продукции часто не замечают очень тонких оттенков в восприятии изделия, хотя они могут иметь ключевое значение для его успеха или провала на рынке. Мы стремились сочетать быстрое получение новейшей информации с самыми современными методами ее анализа, чтобы минимизировать риск провала и максимизировать сбытовой потенциал наших новых моделей. Если бы нам удалось с помощью современных методов маркетинга снизить риск провала, то в долгосрочном плане мы смогли бы позволить себе более смело осуществлять новые разработки, которые, по моему мнению (хотя оно и противоречит принятым в корпорации представлениям), служили единственным путем упрочения и дальнейшего улучшения позиций «Шевроле» (и «Дженерал моторс» в целом) на рынке.

В области рекламы наши исследовательские мероприятия оказались совершенно новыми для отделения. До этого само отделение проводило очень мало тестов по действенности рекламы «Шевроле». Отсюда следовало, что главными экспертами отделения по рекламе выступали сбытовики. Если генеральный директор по сбыту и его аппарат одобряли Программу рекламной кампании, ее проводили независимо от того, нравилась она публике или нет. Как вскоре показали наши исследования, публика обращала очень мало внимания на рекламу «Шевроле». Я настаивал на том, чтобы осуществлять предварительные и заключительные тесты каждой рекламной передачи, особенно по телевидению, и определять, насколько она эффективна. В прошлом против предварительных тестов рекламных телевизионных передач возражали под тем предлогом, что подготовка такой передачи обходится примерно в 50 тыс. долл. и что, мол, это слишком дорогая цена за проект передачи, который придется отвергнуть, когда тесты покажут его несостоятельность. Это был яркий образец логики наизнанку, так как затрата в 50 тыс. долл. ничтожна по сравнению с громадными суммами, которые «Шевроле» вышвыривало на неэффективные рекламные передачи по телевидению, используя для них самое дорогостоящее экранное время. Стоимость таких никчемных, бесплодных передач могла достигать чуть ли не миллиона долларов в год.

Поэтому мы стали проводить тесты эффективности нашей рекламы во всех средствах массовой информации – в печати, на радио и на телевидении. Рекламные ролики для телевидения мы предварительно показывали выборочным, организованным аудиториям в сокращенном виде – в форме скрепленных друг с другом слайдов, чтобы симулировать демонстрацию фильма. Это прием, обычно применяемый в отраслях потребительских товаров. Когда тесты обнаруживали, что реклама производит впечатление, мы ее запускали. Если же тесты давали негативный ответ, мы либо просто выбрасывали этот рекламный ролик, либо вносили в него такие изменения, которые делали его эффективнее. Затем мы проводили заключительные тесты, чтобы выяснить, какова фактическая степень действенности наших рекламных передач, как повысить их эффективность и нужно ли изменить программы предварительных тестов с целью обеспечить их большую точность. Заключительные тесты рекламы «Веги» показали, что она воспринимается публикой как более дорогой и больших размеров автомобиль. Это побудило нас изменить в рекламе «Веги» акценты, дабы показать клиентам, какое удовольствие и наслаждение доставляет вождение малолитражного автомобиля и насколько он экономичнее других моделей. Аналогичные исследования убедили нас в том, что в рекламе модели «Чевил» следует сосредоточиться на доказательстве ее высоких эксплуатационных качеств и комфортных условиях езды на ней, то есть на тех ее характеристиках, на которые многие покупатели машин среднего размера не обращали внимания.

К тому времени, когда мы приступили к совершенствованию рекламы «Шевроле», она была практически наихудшей во всей автоиндустрии, несмотря на то что это отделение располагало самой большой в отрасли сметой на рекламу – свыше 100 млн. долл. в год. Она не только была вообще неэффективной, но в ней отсутствовала сквозная тема. В процессе продвижения на рынок новой модели темы рекламных кампаний «Шевроле» менялись по нескольку раз. Это, разумеется, нарушало непрерывность, последовательность рекламы и оставляло покупателя растерянным или незаинтересованным.

В беседе с Доном Фрейем, бывшим управляющим отделением в компании «Форд», я спросил его, как он добивался большей действенности рекламы продукции своего отделения, так как я помнил, что при нем реклама существенно улучшилась.

– Это было очень просто,- ответил он,- Я вызывал к себе руководителей нашего рекламного агентства и заявлял им, что, если их реклама не станет лучше, я их уволю.

– И этим все ограничивалось? – спросил я.

– Ну да,- ответил он, – этим все и ограничивалось.

Я, однако, отнюдь не намерен был обращаться таким образом с нашим рекламным агентством «Кэмпбелл-Ивалд». Не люблю угрожать людям. К тому же где-то в недрах корпорации уже развертывалась направляемая Кайесом энергичная кампания, ставившая целью выдворить это агентство, и, следовательно, в моих угрозах не было нужды.

Кайес испытывал неприязнь к председателю правления «Кэмпбелл-Ивалд» Тому Адамсу. Источники этой неприязни остались мне неизвестными, но в своих попытках избавиться от агентства Кайес натолкнулся на сопротивление своих коллег по 14-му этажу, многие из которых были большими друзьями Адамса и не хотели участвовать в расправе над агентством. Поэтому коварный Кайес решил по частям сокращать деятельность агентства. Он предложил мне добиваться передачи рекламы новой модели, «Веги», внешним рекламным фирмам. Эта малогабаритная машина должна была поступить на рынок осенью 1970 г., и аргументы Кайеса сводились к тому, что такие агентства могут способствовать увеличению наших продаж, поскольку «Вега» вступает на совершенно новый, до сих пор неизведанный рынок субкомпактных машин. Вот почему, мол, «Шевроле» необходимо влить новую струю в свою рекламу, чтобы штурмовать этот рынок. Смета расходов на рекламу «Веги» была определена в 18 млн. долл. из общей сметы на рекламу отделения более чем в 100 млн. долл.

Я задумался над тем, к чему, может привести подобный шаг. Он повлек бы за собой такие серьезные последствия, как лишение работы сотен людей, создание для отделения трудного переходного периода передачи части его рекламной деятельности от одного агентства к другому и усложнение процесса руководства рекламой в результате дробления функций между двумя равными рекламными фирмами. Я решил не идти на это, поскольку, в конце концов, большинство работников рекламы одинаковы, за исключением нескольких выдающихся специалистов вроде Билла Бернбаха, с которым я никогда не встречался. Хотя Бернбах был, вероятно, самым одаренным специалистом по рекламе во всем мире, его агентство «Дойл, Дэйн энд Бернбах» уже имело контракт с «Фольксвагеном» и едва ли согласилось бы отказаться от этого контракта на сумму в 50 млн. долл., чтобы заключить контракт с «Шевроле» на сумму в 18 млн. долл. К тому же мои беседы в работниками агентства «Кэмпбелл-Ивалд» показали мне, что они определенно столь же компетентны, как и специалисты других агентств, и я счел, что они лучше справятся со своим делом под более квалифицированным руководством, базирующимся на новом, современном принципе маркетинга.

Я устроил совещание с Томом Адамсом для рассмотрения планов рекламы нашего отделения. Мы встретились в моем кабинете, и я сказал Адамсу, что, на мой взгляд, рекламу «Шевроле» необходимо коренным образом улучшить. Я спросил его, в чем кроется причина ее неэффективности и что, по его мнению, следует предпринять для ее усовершенствования. Из нашей беседы я очень скоро понял, что в отношениях между агентством «Кэмпбелл-Ивалд» и отделением «Шевроле» существовали проблемы принципиального характера, мешавшие агентству реализовать свои творческие возможности.

Главная из этих проблем заключалась в громоздкой процедуре утверждения предлагаемых агентством рекламных проектов, позволявшей администраторам отделения с помощью мелочных придирок гробить проекты рекламных кампаний, обрекать эти кампании на бесплодность. Вторая проблема состояла в том, что агентство «Кэмпбелл-Ивалд» предоставляло отделению «Шевроле» некоторые дополнительные услуги даром, тогда как другие агентства такие услуги бесплатно не оказывали. Чтобы покрыть эти дополнительные издержки, наше агентство вынуждено было при составлении проектов рекламных кампаний «Шевроле» сокращать средства на собственно творческую деятельность.

Адамс пояснил мне, что при практикуемой в корпорации процедуре утверждения предложений агентства они сначала утверждаются в отделении директором по рекламе, затем последовательно директорами региональных сбытовых контор, помощниками генерального директора по сбыту, самим генеральным директором по сбыту и генеральным управляющим отделением, после чего они проходят по такой же цепочке в сбытовом аппарате корпорации, пока не попадут наконец на 14-й этаж.

На каждом уровне управления, особенно в отделении, план рекламной кампании буквально распадался в результате множества частных изменений, которые рекомендовали или даже предписывали в него внести. Подозреваю, что многие сбытовики «Шевроле» считали своей обязанностью вносить изменения и поправки, хотя вся эта процедура обычно полностью выхолащивала рекламные кампании отделения. Вынужденное приспосабливаться к этой практике, агентство переключало свои силы с разработки рекламных кампаний, которые, по мнению его персонала, оказались бы эффективными, на разработку рекламных кампаний, которые можно было бы, как им представлялось, легче протолкнуть через процедуру утверждения. Реклама «Шевроле» становилась такой, какой она казалась целесообразной сбытовому персоналу, а вовсе не обязательно такой, какая удовлетворяла бы требованиям рынка.

В этом отношении отделение «Шевроле» не являлось исключением. Автомобильная реклама несколько сродни автомобильному дизайну, в котором любой сотрудник корпорации считает себя знатоком, тогда как в действительности подлинных знатоков очень мало. Нередко автомобилю придавали определенный силуэт только потому, что какой-нибудь высший администратор счел его привлекательным, несмотря на наличие множества рыночных исследований, диктовавших иной принцип дизайна. То же самое происходит и с рекламой. Поэтому нет ничего удивительного в том, что заполняющая ныне эфир бесшабашная реклама автомобилей весьма напоминает резкий, оглушительный, с металлическим отзвуком гул в демонстрационном помещении автосалона. Часто можно услышать критические замечания по поводу того, что большая доля детройтской рекламы работает лишь на себя, прославляя свои рыночные победы, вдалбливая покупателю, что именно ему нужно, вместо того чтобы разъяснять, как данная машина удовлетворяет его потребности. Вот почему для сбытового персонала весьма важно, что именно его отделение является отделением номер один. Но это не имеет никакого значения для покупателя, который хочет знать: «Что вы мне предлагаете? Как эта машина будет удовлетворять именно мои потребности?» В отделении «Понтиак» мы столкнулись примерно с такой же проблемой, которую мне удалось преодолеть, когда я сам стал уделять особое внимание рекламе. В «Шевроле» необходимо было поступить так же. Я спросил Адамса: «Что, по вашему мнению, следует предпринять?»

Он ответил: «Давайте ликвидируем эту усложненную процедуру утверждения планов рекламных кампаний. Заведем порядок, при котором вы просто будете нам говорить, хороша реклама или нет. Если она вам не понравится, мы ее переделаем».

«Отлично,- сказал я.- Мы все станем регулярно собираться в одно и то же время и в одном и том же месте и рассматривать ваши проекты. Если все признают, что проект хорош, он тут же будет утвержден. В противном случае мы отвергнем весь проект целиком, не станем вдаваться в детали и указывать, что на такой то журнальной рекламе машина должна выглядеть крупнее или в такой-то телевизионной рекламной передаче должна звучать иная мелодия. Мы постараемся обеспечить вам руководство, не пытаясь заменять собой людей, составляющих рекламу».

Осуществить все это было не легко, так как отнимало значительную долю власти у сбытовиков, у которых вошло в привычку в той или иной мере приспосабливать рекламу к своим личным вкусам. Однако мы сократили процедуру утверждения планов рекламных кампаний, а также время разработки этих планов. Кроме того, мы, по предложению Стаудта, поставили перед агентством определенные задачи, в которых воплощались главные цели рекламы «Шевроле» и степень достижения которых позволяла измерить параметры эффективности нашей рекламы. В прошлом отделение предоставляло агентству самому определять свои задачи, и они оказывались настолько нечеткими, что их каждый год легко было выполнить.

Меня поразило, когда Адаме сообщил мне, что агентство «Кэмпбелл-Ивалд» вынуждено сокращать свои затраты, так как очень мало зарабатывает на рекламе «Шевроле». Все в рекламном бизнесе считали, что счет «Шевроле» с его огромной сметой является самым лакомым куском во всей автомобильной рекламе. В автоиндустрии люди полагали, что «Кэмпбелл-Ивалд» получает с этого счета большие прибыли. Я спросил Адамса, какие именно операции его агентство выполняет безвозмездно, тогда как другие агентства взимают за них плату. Он перечислил ряд специальных исследований, дополнительные программы исследований и около полудюжины других операций. «Мы вынуждены,- сказал он,- прихватывать внешние работы, вместо того чтобы лучше выполнять работу для вас».

Я попросил главного бухгалтера «Шевроле» Лy Кемпа рассмотреть претензии Адамса, изучить бухгалтерские книги агентства, а затем выяснить в других отделениях «Дженерал моторс» и их рекламных агентствах, какие услуги, которыми «Шевроле» пользуется даром, там оплачиваются. Когда Кемп сообщил мне результаты своей проверки, стало очевидно, что «Шевроле» требует от своего агентства больше безвозмездной работы, чем другие отделения «Дженерал моторс». Поэтому мы начали оплачивать все дополнительные услуги, что увеличило годовую прибыль «Кэмпбелл-Ивалд» на сумму свыше 1 млн. долл. В результате у агентства высвободились средства на разработки более плодотворных рекламных, программ, и, как я уверен, оно стало привлекательным объектом для слияния, которое и было осуществлено с рекламной фирмой «Интерпаблик груп оф компаниз». Из прежнего малорентабельного агентства оно теперь снова превратилось в прибыльное. Кайес обвинил меня в том, что я использую свое служебное положение для оказания помощи своему другу Тому Адамсу. Я действительно часто помогал своим друзьям в нашем бизнесе, но всегда требовал большей результативности от их деятельности.

Позднее, в 1971 г., я попытался пересмотреть систему вознаграждения агентства с целью привести в соответствие его доход с эффективностью его рекламы. Платежи за рекламу исчислялись тогда – как и теперь – по фиксированным ставкам, то есть исходя из общего объема рекламной публикации или времени рекламной передачи. Моя идея заключалась в необходимости изменить эту практику и исчислять платежи агентству в зависимости от эффективности операций. В конце концов, реклама – это форма продажи, а большинство продавцов оплачивается в зависимости от того, сколько они продают, а не от того, сколько раз они. встречаются с покупателем или звонят ему. Если агентство обеспечивает успешную рекламу, оно должно получить за это много денег. Если оно плохо справляется со своим делом, оно должно остаться при своих. Я предложил начать с экспериментальной программы, используя для этого небольшую серию рекламных публикаций в одном из средств массовой информации, скажем в журналах. Стаудт, его аппарат и агентство должны были детально разработать методы измерения действенности рекламы, быть может, просто поручить одной из авторитетных компаний, производящих опросы общественного мнения, определить результативность этих публикаций. А финансистам следовало разработать скользящую шкалу платежей за рекламу, основанную на ее эффективности. Если бы такой эксперимент оказался успешным в одном из средств массовой информации, его область применения можно было бы расширять до тех пор, пока такая практика не распространилась бы на всю рекламную деятельность отделения.

Выдвинутая мною идея вызвала чуть ли не сердечные приступы у ряда администраторов как в агентстве, так и в «Дженерал моторс», поскольку она была революционной. В корпорации она встретила сопротивление из-за того, что в финансовом аппарате не считали возможным разработать надежный метод исчисления оплаты деятельности агентства. А возражения агентства сводились к тому, что моя идея способна стимулировать создание эффективной краткосрочной рекламы, но окажет негативное воздействие на долговременные задачи отделения. Оба возражения служили лишь весьма прозрачной маскировкой реального сопротивления всему, что ломает существующую практику ведения бизнеса. Мне не удалось добиться утверждения даже и экспериментальной программы исчисления оплаты за рекламу.

Между тем уже вскоре после того, как мы начали уделять пристальное внимание рекламе «Шевроле» и применять новые методы предварительного определения действенности наших рекламных кампаний, стало обнаруживаться, улучшение наших показателей в этой области. К 1972 г. мы повысили эффективность рекламы «Шевроле». Как показали опросы, проведенные фирмой «Гэллап-Робинсон», реклама «Шевроле», находившаяся по популярности в последней семерке отраслевых реклам, в 1972 г. вошла в число первой десятки из 20 обследованных реклам предприятий. Нам, конечно, еще было очень далеко до рекламы концерна «Фольксваген», но по сравнению с прежним положением дело существенно улучшилось. Наша реклама оказалась уже самой эффективной в «Дженерал моторс». Наши деньги стали давать большую отдачу.

Представление агентству большей свободы в творческой деятельности побудило его работать энергичнее. Мы добивалась также принятия единой, сквозной для всего года темы рекламных кампаний к началу запуска в производство новой модели каждого года. Это самый эффективный способ запечатлеть рекламируемую продукцию в памяти публики. Широко» известностью пользовались рекламные кампании «Доджа» вроде кампании под девизом «Бунт Доджа». Девиз «Блестящая идея» для рекламной кампании «Форда» оказался настолько эффектным, что его сохраняли в течение ряда лет. Мы проводили всесторонние исследования, чтобы найти наилучшую центральную тему для рекламы «Шевроле». В результате мы обнаружили, что в главах американского автомобилиста машина с маркой «Шевроле» в большой степени, чем любой другой автомобиль в Америке, за исключением «Форда», ассоциируется с представлениями, выходящими за рамки чисто коммерческих аспектов автоиндустрии. На протяжении многих и многих лет образ «Шевроле» все более прочно связывался с представлением о превращении Америки из малозначительной страны в крупную индустриальную державу. Полагаю, что частично это объясняется той ролью, которую сыграли грузовики «Шевроле» в расширении торговли и строительства в США в 1920-1940 гг. Покупать «Шевроле» означало поступать по-американски. Наши автомобили были «американской традицией». Я хотел попытаться возродить это представление в нашей рекламе.

В это время страна переживала раскол из-за войны во Вьетнаме, заставившей Линдона Джонсона покинуть президентский пост и сильно затруднившей положение его преемника. Страну терзал и все еще терзает расовый конфликт. Все институты Соединенных Штатов, включая большой бизнес, оказались под огнем критики. Гигантская кампания критики сосредоточила свой огонь на Америке и «американском образе жизни». В значительной мере эта критика была вполне обоснованной. Но кроме того, этот «американский образ жизни» окружало столь сильное ощущение вины и негативизма, что мы решили возродить в умах американских потребителей прежнее представление о нас, сосредоточив их внимание на положительных сторонах жизни страны и положительных качествах наших автомобилей.

Мы обсудили возможность такого подхода с нашим агентством, и оно разработало план рекламной кампании, центром которого служила тема, выражавшая следующую идею: «Мы живем в великой и прекрасной стране, и наш автомобиль, готовый немедленно стартовать, предоставляет вам возможность отправиться в путь и увидеть эту красивую страну». Если что и есть живописного в Америке, так это ее причудливые и разнообразные ландшафты: от Большого каньона до горы Пайке; от геометрически строгих пшеничных полей равнинных штатов до задумчивых вершин Смоки-маунтинс в штате Теннесси; от скалистого морского побережья штата Мэн до крутых берегов Южной Калифорнии. Мы поместили наши машины на эти красивые ландшафты рядом с привлекательными, среднего достатка американскими семьями, в которых почти каждый мог узнать самого себя и свою семью. Здесь не было соблазнительных блондинок, разлегшихся на капотах наших машин или, будучи одетыми лишь в мини-юбку, занятых переключением пятиступенчатого механизма передач. Мы не всучивали автомобиль покупателю. Это могли делать и дилеры. Мы старались создать теплую, дружескую атмосферу вокруг наших машин и вокруг нашего отделения.

Можно было ожидать наступления эры глубокой тоски по прошлому, поэтому мы углубились в историю «Шевроле» и решили воскресить некогда популярный рекламный мотив отделения: «Любуйтесь Соединенными Штатами из своего «Шевроле», который сильно напоминал бы публике старые телевизионные передачи в воскресные вечера с участием Дины Шор. Затем мы включили в передачу звонкую песенку, прославлявшую тождество «Шевроле» с сотворением великой Америки и со всеми прекрасными сторонами американской жизни и доносившую до телезрителя главный лозунг нашей рекламы 1973 г.: «Шевроле» обеспечивает наилучшую возможность увидеть США».

Эта реклама имела шумный успех. Она не только повысила престиж отделения, увеличила объем продаж его машин, но сама тема рекламной кампании вызвала широкое одобрение. Мы получили от президента Соединенных Штатов, от сенаторов, конгрессменов, частных лиц письма, в которых «Шевроле» хвалили за пропаганду положительных, хороших черт нашей страны. Отделение «Шевроле» явно расширяло и упрочивало свои предпочтительные позиции в глазах американцев. В мои намерения входило продолжать эту тему каждый год, дополняя и модифицируя ее в процессе разработки массированной рекламной кампании под девизом «Шевроле» – Америка», приуроченную к торжествам по случаю двухсотлетия Соединенных Штатов.

Однако одно обстоятельство, связанное с этой рекламной кампанией, втянуло меня в острый конфликт с 14-м этажом. Одна из задач, вытекавших из принятия этой темы, заключалась в том, чтобы избежать неприятных ощущений от нашей рекламы, аналогичных ассоциирующимся с традиционно громкой, бренчащей, скороговорочной болтовней аукциониста, которая столь типична для сегодняшней автомобильной рекламы на радио и телевидении. Мы полагали, что наша реклама не должна усиливать грязь и скверну, заполняющие телевидение, радио и печать. Мне казалось, однако, что мы сами участвуем в этой вредоносной практике нашими рекламными, щитами, повсюду захламляющими дорожные ландшафты. Если мы намеревались демонстрировать красивые местности страны, в которой живем, мы должны были были способствовать тому, чтобы сделать ее прекрасной. Вот почему я распорядился демонтировать на дорогах все, рекламные щиты отделения «Шевроле». Это распоряжение вызвало необычайно негативную реакцию со стороны рекламного агентства и некоторых высших управляющих корпорации. Одним из предметов особой гордости в рекламе служит размещение рекламных щитов. Люди хвастают рекламным щитом непосредственно возле моста Трайбара-бридж в Нью-Йорке, или на углу автострады Лейкшир-драйв в Чикаго, или при въезде в Международный аэропорт Лос-Анджелеса. Рекламное агентство выступило против моего распоряжения, но я настаивал на том, чтобы мы рекламными щитами не содействовали уродованию живописной местности, которую воспеваем в нашей рекламе. Мы сняли рекламу «Шевроле» с 250 стационарных щитов, принадлежавших отделению, и с тысяч других, использовавшихся временно на начальный период продажи новой модели. Я думал, что сами громадные размеры «Дженерал моторс» и ее важное место в американской экономике привлекут такое большое внимание к этой акции, что другие последуют нашем примеру. Однако 14-й этаж не разрешил мне предать огласке предложенную идею. Группа по разработке сбытовой политики заявила, что такая огласка отрицательно повлияет на другие отделения корпорации, часть которых захватила наши главные пункты размещения рекламных щитов практически в тот самый момент, когда мы их освободили.

Тем не менее в процессе изучения и совершенствования применявшихся отделением «Шевроле» методов маркетинга мы разоблачали несостоятельность рекламных приемов, которые, хотя и прошли проверку временем, в подлинно деловом смысле не выдерживают критики. Одним из таких приемов служил метод рекламы, основанный на принципе «куй железо, пока горячо», который, по существу, провозглашает, что, когда конъюнктура высокая, следует тратить на рекламу больше денег, когда же она низкая, расходы на рекламу нужно сокращать. Этот прием, насколько я могу судить, проистекает из принятого в финансовом аппарате способа формирования структуры затрат на продукцию «Дженерал моторс». Когда в начале года определяется объем производства, в расчете на каждый автомобиль ассигнуется некая сумма на его рекламу. Следовательно, затраты на рекламу представляют собой переменную величину в смете, зависящую от объема производства, а не от требований рынка. Если объем производства возрастает, вы получаете больше денег на рекламу. Если он снижается, на рекламу выделяется меньше денег. Если, предположим, при намеченном объеме производства в 1 млн. автомобилей на рекламу в расчете на одну машину ассигнуется 100 долл., то общая смета расходов на рекламу составит 100 млн. долл. Однако, когда в отделении сойдет с конвейера 900 тыс. машин, оно вправе затратить на рекламу лишь 90 млн. долл.

С точки зрения маркетинга такая практика выглядит вывернутой наизнанку. Представляется целесообразным в плохие времена тратить больше на рекламу, чтобы энергичнее привлекать покупателя, а в хорошие времена, когда покупатель охотно приобретает вашу продукцию, следует экономить часть средств на рекламу. Под руководством Стаудта мы разработали программу проверки этой теории в период сокращения продажи автомобилей в одном году. Для проведения такой проверки были выбраны три очень сходных рынка. На первом мы не стали предпринимать дополнительных усилий и расширять рекламу. На втором мы развернули специальную рекламную программу, направлявшуюся из Детройта. На третьем мы провели такую же специальную рекламную кампанию, но, кроме того, привлекли к ней и дилеров, украсивших свои демонстрационные залы плакатами, флагами и осуществлявших свои собственные добавочные рекламные мероприятия. Экспериментальная проверка длилась несколько недель. Результаты ее оказались очень наглядными. Как мне помнится, второй рынок показал примерно на 25% больший прирост продаж, чем первый, на котором никакая дополнительная рекламная деятельность не велась. На третьем рынке прирост продаж превысил показатель первого на 60%. Это привело нас в восторг. «Мы здесь действительно кое-что выявили»,- сказал я Стаудту и его сотрудникам. Вспоминаю, что результаты проведенного теста мы показали группе по разработке сбытовой политики. Надеялись внушить корпорации идею о том, чтобы в хорошие времена экономить часть средств на рекламу и затем расходовать ее в плохие времена. Но группа по разработке сбытовой политики быстро привела меня и Стаудта в чувство, оказав нам радушный, но совершенно незаинтересованный прием. Участники заседания вежливо выслушали наш доклад, задали несколько поверхностных вопросов и поблагодарили за проведенную работу. Больше мы от них ничего не услышали, за исключением того, что нам не разрешается применить в масштабе всего отделения испытанный нами метод распределения ассигнований на рекламу.

Быть может, самое волнующее событие в области совершенствования маркетинга в период моей службы в «Шевроле» произошло в связи с нашими попытками выработать систему быстрого реагирования на внезапные изменения рыночного спроса и выявления таких изменений прежде, чем это успеют сделать конкуренты. Мы рассчитывали, что повысившееся качество нашей продукции, усовершенствованные программы маркетинга и улучшившиеся отношения с дилерами, вместе взятые, могли бы привести к крутому росту объема продаж, если бы мы оказались в состоянии быстро поставлять на рынки пользующиеся наибольшим спросом автомобили и предвидеть, на какие модели возникнет спрос в дальнейшем. Единственное имевшееся в нашем распоряжении cредство достижения этой цели и своевременного использования поступающей с мест ценной информации о тенденциях сбыта были компьютеры.

В ходе осуществления общей программы внедрения системного анализа мы привлекли в «Шевроле» из сбытового аппарата корпорации Джеймса П. Уоллеса, очень талантливого ученого-электронщика. Уоллес явился к нам с разработанной им компьютерной программой прогнозирования рыночного спроса, названной им «системой маркетинговой информации» (СМИ). Она основывалась на той общепризнанной аксиоме автомобильного бизнеса, что внезапные изменения на рынке возникают очень редко. Если исключить арабское нефтяное эмбарго, сопровождавшееся перебоями в снабжении потребителей бензином (в результате чего всего за несколько недель сформировалась такая структура продаж, на создание которой в иных условиях потребовалось бы несколько лет), то история свидетельствует, что тенденции в автомобильном бизнесе развиваются очень медленно. В автоиндустрии это называется эволюционным изменением. Переключение спроса потребителей на автомобили меньшего размера служит тому примером, который убедительно подтверждается статистическими данными о динамике роста автомобильной промышленности с 1965 г. Хотя после произведенного нефтяным эмбарго потрясения буквально все кричали, что «потребитель внезапно переключился на машины меньшего размера и с меньшим расходом горючего», фактические данные показывают, что такое переключение происходило начиная с 1965 г. Объем продаж автомобилей в стране увеличился с 1965 г. до рекордного 1973 г. в целом на 25%, тогда как доля в нем машин отечественного производства возросла лишь на 10%, главным образом за счет рынка компактных и субкомпактных автомобилей. Между тем объем продаж импортных легковых машин вырос на 122%. Импортеры предлагали меньшие автомобили, потребляющие меньше бензина. Рост, конечно, был разительным, но произошел он отнюдь не внезапно. На это ушло несколько лет. Указанная тенденция легко прослеживается в годовой статистике продаж автомобилей и в постепенно усиливавшемся проникновении иностранных машин на внутренний американский рынок.

Джим Уоллес считал, что тезис о внезапности изменения спроса можно опровергнуть также на основании имеющейся в распоряжении автомобильных фирм статистики продаж за краткосрочные периоды. Но прогнозирование кратковременных и долговременных тенденций на базе таких данных требует гораздо более сложных сопоставлений, нежели простое суммирование данных о продажах за каждые 10 дней. Программа Уоллеса включала не только анализ трендов продаж автомобилей, но также и анализ обстоятельств, складывающихся вокруг этих продаж: где именно они осуществляются, каково соотношение объема наличных запасов и объема продаж и, быть может, самое важное – каков размер валовой прибыли дилеров от продаваемых ими машин. Валовая прибыль служит надежным предвестником будущих тенденций, так как показывает готовность клиентов платить наибольшую цену за автомобиль. Когда в продажу запускаются совершенно новые модели вроде модели «Гран-При» 1969 года отделения «Понтиак» или модели «Чевил» отделения «Кадиллак», валовая прибыль дилеров достигает невероятного уровня – 1 тыс. долл… на машину и даже больше (на «Чевил» – 3 тыс. долл.). Когда уровень валовой прибыли начинает снижаться, даже при еще довольно высоких темпах продаж, это указывает на охлаждение восторга, который до того внушала покупателям данная модель автомобиля. Они более упорно торгуются с дилером. Это уже признак начала потускнения ореола машины. Если снижение валовой прибыли продолжается, должно произойти увеличение запасов готовых автомобилей, а объем их производства может быть сокращен. Равным образом рост валовой прибыли на машину служит признаком повышения спроса, в результате которого запасы могут быть исчерпаны, если не увеличить объем производства.

Уоллес разработал свою программу для применения в «Шевроле», но она включала также анализ информации по другим моделям «Дженерал моторс» и по моделям наших конкурентов. Хотя мы и не располагали данными о валовой прибыли дилеров на продукцию конкурентов, мы использовали всю другую доступную информацию об их продажах. Мы начали реализовывать эту программу в «Шевроле» в ноябре 1971 г., и она успешно действовала.

Когда основанный на этой программе прогноз сигнализировал, что объем продаж модели «Чевил» может начать сокращаться в мае, такое сокращение действительно началось примерно 1 мая. Когда он предсказывал, что продажи фордовской модели «Гэлакси-500» пойдут на снижение в ноябре, мы действительно наблюдали в ноябре уменьшение продаж «Гэлакси-500». Каждый месяц сотрудники разных отделов «Шевроле» приходили к нам и изучали доклад Уоллеса. В отпечатанном виде он содержал резюме из 10-12 параграфов, за которым следовали десятки страниц графиков, кривых, статистических таблиц, обосновывающих резюме. Доклад толщиной примерно в 4 дюйма иногда читать было скучно. Но содержавшаяся в нем информация оказалась совершенно неоценимой для нашей маркетинговой деятельности. Зная, продажи каких машин возрастали, а каких должны были снизиться, мы могли соответственно корректировать производственные планы. Мы получили возможность способствовать сбыту тех моделей, спрос на которые набирал силу, и сосредоточивать внимание администраторов на недостатках моделей, спрос на которые начинал падать.

У себя в «Шевроле» – мы стали ощущать, что лучше держим в руках управление предприятием, быстрее реагируя на рыночные изменения, которые мы теперь в состоянии были заблаговременно предвидеть. Мы надеялись, что в конце концов добьемся одобрения этой программы руководством корпорации и что она будет использована для выработки производственных планов, воплощающих в себе искусство сочетания реального и возможного в создании надлежащего ассортимента продукции по отделениям в соответствии с их мощностями и способностью корпорации обеспечить ее производство. Это была бы компьютерная система программного анализа, которая пришла бы на смену менее совершенной системе, являвшейся результатом производственных рекомендаций Годфри Брифса. В наших расчетах заключалась известная ирония, так как одно время работы Уоллеса находились в ведении Брифса, который в начале 1971 г. пытался эту программу поломать. Именно тогда мы получили для «Шевроле» Уоллеса вместе с его «системой маркетинговой информации».

Когда я перешел на 14-й этаж, мой горизонт, естественно, расширился, и я раздвинул рамки программы Уоллеса, распространив ее действие на все отделения легковых и грузовых автомобилей «Дженерал моторс». Мы затем ежемесячно проводили обсуждение получаемых на ее основе прогнозов с участием высших администраторов отделений и кое-кого из начальства корпорации. После того как я ушел из «Дженерал моторс», эффективность «системы маркетинговой информации» была продемонстрирована настолько наглядно, что программу Уоллеса еще более усовершенствовали и распространили ее действие на все операции «Дженерал моторс» во всем мире. Насколько мне известно, она в той или иной степени применяется и сегодня, хотя ее движущая сила, ее творец Джим Уоллес покинул «Дженерал моторс», чтобы начать собственное дело.