«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава XI СТАЧКА АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЕЙ В 1970 г.

Был конец августа 1970 г. Я направился на 14-й этаж, чтобы встретиться с председателем совета директоров Джеймсом Рошем и президентом Эдом Коулом. Темой нашей беседы была возрастающая вероятность объявления Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности забастовки на предприятиях «Дженерал моторс».

Меня тревожило, что длительная стачка приостановит энергично осуществлявшееся нами уже в течение полутора лет преобразование отделения «Шевроле». Мы рассчитывали завершить его к открывавшемуся в середине сентября 1970 г. сезону модели 1971 года и начать пожинать плоды своих трудов. Уже появились первые признаки того, что отделение снова наполняется животворной энергией: наши прибыли шли вверх; мы сумели избежать убытков в сезоне 1970 г.; доля «Шевроле» на рынках сбыта увеличивалась. Предприятие стало управляемым, и мы упорно ликвидировали его узкие места. Новую «мини-Вегу» мы освоили меньше чем за месяц, и этой моделью мы впервые вступали на рынок субкомпактных автомобилей, где до сих пор господствовали импортные машины. Особенную уверенность в крупном успехе «Шевроле» в сезоне 1971 г. нам внушало то обстоятельство, что наши программы воскрешения отделения набирали темп в то самое время, когда национальная экономика выбиралась из длительного застоя. Сочетание этих двух факторов могло способствовать бурному подъему «Шевроле».

Однако перед нами маячила перспектива затяжной и мучительной стачки автостроителей. Все признаки указывали на то, что главной мишенью забастовки послужит «Дженерал моторс». Обычная напряженность в отношениях между компанией и профсоюзом, возникавшая в связи с переговорами о заключении нового коллективного договора, теперь еще обострилась в силу сложившейся уникальной ситуации. Профсоюз оказался в состояний политического разброда после смерти своего лидера, Уолтера Рейтера, и избрания его преемником Леонарда Вудкока. Корпорация отнеслась к этой проблеме с полным равнодушием и, возможно, рассчитывала воспользоваться возникшим в профсоюзе смятением к своей выгоде и добиться заключения Нового трехлетнего соглашения на лучших для себя условиях, чем прежде можно было надеяться.

Рейтер, самый передовой профсоюзный лидер в стране, погиб вместе с женой в авиационной катастрофе 9 мая 1970 г., когда он направлялся в профсоюзный Центр просвещения и досуга у озера Блэк, в Северном Мичигане. Его смерть потрясла профсоюз. И случилась она в самый неподходящий момент. План проведения переговоров о перезаключении трехлетнего коллективного договора с «Большой тройкой» был составлен за несколько недель до этого на съезде профсоюза рабочих автопромышленности в Атлантик-Сити. Рейтер, разработавший этот план, был генералом, ведущим свои войска в бой. Он сумел сплотить вокруг себя профсоюз. А теперь его смерть все нарушила. Когда первый шок от гибели Рейтера прошел, профсоюз пережил потрясение, вызванное политической борьбой среди 25 членов исполнительного бюро союза вокруг вопроса о выборе нового, председателя. В результате голосования Вудкок, возглавлявший группу по ведению переговоров с «Дженерал моторс», получил 13 голосов против 12 голосов, поданных за Дугласа Фрейзера (впоследствии сменившего Вудкока на посту председателя профсоюза), который возглавлял группу по переговорам с корпорацией «Крайслер». Такое голосование ослабило политические и моральные позиции профсоюза.

Ни для кого не было секретом, что в профсоюзе произошел раскол из-за голосования в пользу Вудкока (ставшего затем послом США в КНР). Однако о глубине этого конфликта известно было далеко не всем. Я узнал о том, насколько серьезно было положение в профсоюзе, от члена руководства местной организации этого союза в корпорации «Крайслер», с которым я раза два в неделю вместе занимался в спортивном зале близ технического центра «Дженерал моторс». Этот профсоюзный деятель так же, как и я, заботился о своем здоровье. После занятий мы встречались за ленчем. Говорили о профсоюзе, о корпорации, об автомобильном бизнесе и постепенно подружились. Во время одной из тренировок в середине лета он мне сказал: «Внутри профсоюза на Вудкока оказывают громадный нажим, требуя объявить забастовку в «Дженерал моторс», хотя прежде намечалось бастовать на предприятиях компаний «Форд» и «Крайслер»; в профсоюзе существует многочисленная фракция, которой хочется доказать, что у Вудкока не хватит пороху объявить забастовку на заводах «Дженерал моторс».

Я ответил ему, что не верю в слабонервность Вудкока, в его неспособность объявить забастовку кому бы то ни было, но что у меня, глядя со стороны, всегда складывалось впечатление о нем, как о деятеле, склонном не столько к стачкам, сколько к конструктивным соглашениям. Я полагал, что он предпочтет иной путь достижения справедливого, благоприятного для рабочих коллективного договора, чем вывести 400 тыс. рабочих «Дженерал моторс» на улицу, опустошить кассу профсоюза и обрушить удар на экономику страны. Работник профсоюза со мной согласился, но добавил, что Вудкоку необходимо как-то выйти из положения. По всей видимости, у него нет иной альтернативы, как бастовать.

Поэтому я попросил о встрече с Рошем и Коулом, направлявшими ход переговоров, которые со стороны корпорации вело управление по трудовым отношениям, чтобы поставить их в известность об услышанном. Помнится, мы встретились в кабинете Роша и я передал им сказанное мне работником местной организации профсоюза и изложил также мои соображения о разорительных последствиях стачки для осуществляемой отделением «Шевроле» программы. Затем я предложил выход из положения: следует негласно попросить президента Соединенных Штатов выйти на сцену и, не вмешиваясь в ход переговоров о конкретных условиях коллективного договора, просто заявить обеим сторонам, что, поскольку США только выходят из кризиса, высшим интересам страны будет отвечать решение компании и профсоюза забыть о стачке на 60-90 дней и продолжить переговоры об условиях коллективного договора. Это предотвратило бы приостановку сборочных линий «Дженерал моторс». Это дало бы возможность отделению «Шевроле» сохранить набранный темп. И самое важное, это позволило бы профсоюзу отыскать способ преодоления разлада. Я не был уверен, что при республиканском президенте в Белом доме и при широко известной решительной оппозиции профсоюза рабочих автопромышленности к Ричарду Никсону Вудкок проглотит такое предложение. В действительности и автомобильные компании, и профсоюз традиционно противились вмешательству правительства в их двусторонние переговоры. Однако мне такое вмешательство представлялось единственным способом предотвратить стачку, которая могла бы дорого обойтись. Вудкок мог бы обратиться к своим критикам и сказать им: «Слушайте, я вовсе не боюсь объявить забастовку, но президент просил нас продолжить переговоры во имя высших интересов страны и национальной экономики». С чисто деловой точки зрения мне это представлялось очень разумным предложением.

Однако Рош и Коул отвергли его сразу же. Суть их ответа сводилась к следующему: «Мы не желаем, чтобы правительство управляло нашим предприятием». Они меня совершенно не поняли. Я вовсе не предлагал ввести государственный контроль. Это был лишь способ избежать дорогостоящей стачки. Это была здравая мысль. Но оказывается, здесь действовали не только деловые соображения. Прежде всего руководители «Дженерал моторс» панически опасались даже самой мысли о том, что кто-либо, кроме них, может управлять их корпорацией. Они приходят в бешенство от самой идеи о влиянии правительства на автостроение, хотя в 70-х годах такое влияние стало весьма широким и очевидным. В то время как некоторые развитые страны, вроде Швеции и ФРГ, предоставляют рабочему человеку право (чисто номинальное. – Ред.) участвовать в решении проблем управления фирмой, менеджеры «Дженерал моторс» и других отечественных автомобильных компаний с ходу отбрасывают эту идею. Фактически на всех уровнях управления «Дженерал моторс» имеются люди, относящиеся к рабочему человеку с полным презрением. В их представлении рабочий не обладает цельностью натуры и самостоятельной волей. Такое представление глубоко укоренилось. Его подспудные источники, возможно, кроются в том факте, что многие администраторы «Дженерал моторс» происходят из рабочих семей, переживших «великую депрессию»[31], и теперь они, «сделав свою карьеру», отказываются своего прошлого и его сопоставления с настоящим. Разумеется, такое чувство испытывают не все администраторы, но оно присуще достаточно многим из них, что сказывается на отношении корпорации к профсоюзу.

Однажды, например, у компании возник конфликт с рабочими большого завода отделения кузовов «Фишер боди», работа которого имела важное значение для всех производственных и коммерческих операций фирмы. Сотрудники аппарата по трудовым отношениям пытались вести переговоры с профсоюзом, чтобы найти решение, устраняющее недовольство рабочих. В конце концов вопрос попал на 14-й этаж. На одном из заседаний, посвященных его рассмотрению, Дик Террел вдруг выпалил: «Ко всем чертям! Мы просто закроем завод и перебросим все его операции на какое-нибудь другое предприятие». Практически все присутствовавшие на заседании были потрясены, услышав подобное открытое заявление из уст одного из высших администраторов, что бы он ни думал про себя. Так не следовало управлять фирмой, это была психология барона-грабителя. Она возвращала нас в прошлое, ко временам, когда автомобильные компании строили свои отношения с рабочими при помощи наемных шаек головорезов. Теперь уже не пристало так действовать. Присутствовавший вместе со мной менеджер из отделения «Шевроле» обратился ко мне: «Просто невероятно, чтобы кто-либо сказал нечто подобное в наши дни, в нашу эпоху».

Другой пример относится к 1971 г., когда нас все сильнее тревожило вторжение иностранных машин на американский автомобильный рынок. По мере того как импортеры продавали здесь все больше и больше автомобилей, сокращался не только сбыт отечественных машин, сокращалось также и количество рабочих мест на наших заводах. Поэтому директор по кадрам отделения «Шевроле» Норм Эллис устроил совещание руководства отделения с представителями профсоюза автомобильных рабочих в корпорации, уполномоченными вести с нами переговоры, Чтобы обсудить все вопросы, связанные со сбытом в США импортных машин, и определить, что именно мы сообща с профсоюзом могли бы предпринять для борьбы с импортом. Группу представителей профсоюза возглавлял Ирвинг Блюстоун, сменивший Вудкока на посту главы отделения профсоюза автомобильных рабочих в «Дженерал моторс». Он привел с собой на совещание нескольких помощников и Профсоюзных экспертов в данной области. У нас состоялся оживленный обмен мнениями относительно всего комплекса проблем издержек производства, производительности труда и сокращения рабочих мест. Я был по-настоящему поражен глубоким пониманием сути обсуждавшегося вопроса и проблем автомобильного бизнеса, которые обнаружили представители профсоюза. Ирк Блюстоун оказался одним из самых умных людей, каких я когда-либо встречал. Профсоюз организовал семинары и конференции для изучения поставленных нами вопросов. У нас не было никакого скрытого мотива для проведения этой встречи, кроме как обменяться мнениями относительно проблемы увеличения продаж импортных автомобилей и мер по борьбе с иностранными конкурентами. Однако вскоре после второго совещания Эллису позвонили из управления трудовых отношений: «Скажите Де Дориану, чтобы он прекратил эти встречи с профсоюзом». Тем самым мне дали понять, что мне не следует вмешиваться в любые дела, касающиеся рабочих. Мне надлежало лишь руководить отделением «Шевроле». С профсоюзом же заниматься будет само управление по трудовым отношениям.

В общем, это была та же позиция, с которой я столкнулся теперь, когда руководство отвергло мою идею о предотвращении забастовки профсоюза автомобильных рабочих на предприятиях «Дженерал моторс». Отказ принять мое предложение глубоко меня взволновал. Наступил сентябрь, и профсоюз объявил в Детройте, что он наметил провести стачку либо на заводах «Дженерал моторс», либо на предприятиях «Крайслер». Однако всем было ясно, что, если дело дойдет до забастовки, профсоюз приостановит работу в «Дженерал моторс». Когда оставалось меньше недели до начала стачки, я снова обратился к руководству корпорации и умолял его вернуться к моему предложению. К этому моменту сотрудников отделения «Шевроле» тяготила мысль, что вся их дьявольски трудная операция по возрождению отделения может быть приостановлена забастовкой. Эта стачка представлялась особенно бесполезной потому, что обе стороны, по существу, не так уж и расходились поэкономическим аспектам коллективною договора. И снова начальство отвергло мое предложение просить президента Никсона вмешаться в конфликт.

Спустившись в свой кабинет, я предался грустным размышлениям. «Эта забастовка, – думал я, – возникнет отнюдь не из-за глубоких разногласий по проекту коллективного договора. Фактически она будет вызвана внутриполитической обстановкой в профсоюзе и упрямством администрации «Дженерал моторс», не желающей считаться с позицией профсоюза и отказывающейся от имеющегося шанса предотвратить стачку», Мне казалось также трагичным то обстоятельство, что будет прегражден путь попыткам Америки выйти из экономического кризиса. В реальном проигрыше окажутся трудящиеся американцы. В отчаянии я предпринял нечто немыслимое. Я попытался собственными силами добиться вмешательства президента Никсона.

Я не был знаком с президентом и поэтому позвонил Максу Фишеру, известному бизнесмену американского и международного масштаба, который в 1968 г. собрал в Детройте крупные взносы в фонд избирательной кампании Никсона. Я рассказал ему об обстановке в профсоюзе, о готовности администрации «Дженерал моторс» допустить возникновение забастовки и о моем проекте ее предотвращения. Фишер отлично понимал, к каким последствиям для национальной экономики приведет стачка на предприятиях «Дженерал моторс». Он согласился позвонить президенту. Связаться с ним по телефону он не смог, так как президент был на какой-то встрече. Фишер переговорил с одним из советников Никсона, который, как это ни поразительно, заявил, что в аппарате президента неодобрительно относятся к вмешательству Белого дома в подобные конфликты; там полагают, что стачка на заводах «Дженерал моторс» не окажет существенного влияния на экономику страны – совершенно невероятная, с моей точки зрения, позиция.

Я не имел связей в Белом доме, поэтому буквально умолял Фишера снова позвонить туда. И он позвонил. Не знаю, с кем именно он говорил, но очень скоро кто-то из Белого дома позвонил в «Дженерал моторс» – то ли Рошу, то ли в управление но трудовым отношениям- и спросил: «Нужна вам наша помощь в переговорах с профсоюзом?» Ответ с 14-го этажа гласил: «Ни в коем случае! Нам здесь не требуется никакой помощи правительства. Мы сами знаем, как вести эти дела». Так было покончено с моим планом. Мне сделали выговор за вмешательство в дела, не входящие в мою компетенцию как руководителя отделения «Шевроле». Несколько дней спустя профсоюз автомобильных рабочих начал ожесточенную стачку на заводах «Дженерал моторс», длившуюся 67 дней. Она пробила брешь в валовом национальном продукте страны, снизив его на 5%, и задержала на полгода выход из экономического кризиса 1969-1970 гг. Стачечный фонд профсоюзной организации в «Дженерал моторс» был исчерпан, и профсоюзу пришлось сделать заем в 30 млн. долл. под залог своего Центра просвещения и досуга у озера Блэк, Дома пенсионеров и здания своей штаб-квартиры – «Солидэрити-хауз». Тысячи рабочих потеряли свои сбережения. Полное возрождение отделения «Шевроле» задержалось на два года. Наша «Вега» провалилась уже в начале автомобильного сезона, так как в течение двух с половиной месяцев мы располагали лишь 24 тыс. машин для продажи. Мы впустую потратили миллионы долларов на первую рекламную кампанию в связи с выпуском на рынок модели «Вега», а затем вынуждены были потратить столько же на вторую рекламную кампанию этой же модели после 1 января 1971 г. Отделение выбросило на ветер около 12 млн. долл., израсходованных на рекламу в последнем квартале 1970 г. Причиной всего этого явилась забастовка, которая, как я считаю, не должна была состояться.