«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава XV УПАДОК «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»

В чопорном детройтском клубе, что на углу Уэст-Форт-стрит и Касс-авеню, на краю финансового центра Детройта, царила обычная тишина. Седовласые бизнесмены, утопая в кожаных креслах с высокими спинками, читали «Уолл-стрит джорнэл» и попыхивали сигарами. Сзади их голов не было видно, только время от времени поднимался вверх дым от сигар. Один из самых закрытых клубов автомобильной столицы – Детройтский клуб, размещавшийся в здании из красного кирпича,- часто использовался для прощальных обедов в честь уходящих на пенсию высших менеджеров «Дженерал моторс». Прощальный обед в середине октября 1967 г. ничем не отличался от десятков других, на которых мне приходилось присутствовать, за исключением того, что на этот раз виновником торжества был Фредерик Дж. Доннер, финансовый эксперт, свыше девяти лет правивший в корпорации «Дженерал моторс». Заканчивался его официальный срок пребывания на своем посту, третий по длительности для председателя совета директоров лишь после Слоуна и Пьера Дюпона и второй по длительности для менеджера высшего ранга после Слоуна. Как и два его весьма чтимых предшественника на посту председателя совета директоров – Слоун и Дюпон,- Доннер оставил после себя неизгладимый след в жизни корпорации.

Прием был таким же, как и все, на которых я присутствовал в прошлом и на которых мне еще придется присутствовать в будущем. Торжество началось с коктейля в уединенном баре на втором этаже. Собрались менеджеры корпорации со всего мира, от уровня вице-президента и выше – внушительный парад заправил. Атмосфера была натянутая, почти официальная. Она отнюдь не способствовала дружеской беседе, в которой можно было быпозволить себе вольности, похлопать кого-нибудь по спине и сказать: «Приятно было работать с вами». В известном смысле это было похоже на своеобразное совещание комитета а-ля фуршет, но с подачей спиртных напитков. Выпивохи из числа администраторов корпорации – а у некоторых в связи с этим возникали серьезные проблемы – всегда старались в таких случаях вести себя примерно, ограничиваясь за весь вечер несколькими глотками-

После часовой беседы, небольшого угощения напитками и позирования вместе с чествуемым перед фотографом корпорации почтенное собрание из 30-40 менеджеров перешло из бара в большой зал по соседству, где был приготовлен обед, а затем состоялась послеобеденная торжественная программа. После супа были предложены салат и рыбная закуска. Затем подавали на выбор филейный бифштекс или филейное мясо, а в качестве гарнира зеленый горошек и поджаренный картофель. К обеду были поданы также вина, хотя желавшие заказывали дополнительные напитки из бара. Десерт состоял из кофе с мороженым или торта. Затем со стола все убрали, и началась официальная часть прощальной программы, которой руководил в данном случае преемник Доннера на посту председателя совета директоров, президент Джеймс М. Рош.

Большинство таких проводов на пенсию представлялись мне этакими слащавыми мероприятиями с оттенком снисходительности по отношению к уходящему в отставку. Здесь его так превозносят, что у него может возникнуть подозрение в подлинной искренности тех, кто расточает ему похвалы. Программа открывается демонстрацией подготовленного отделом по связям с общественностью фильма, который дает обзор карьеры и достижений чествуемого менеджера в корпорации. Обычно содержание фильма имеет очень мало общего с действительностью. Как бы плохо или хорошо ни справлялся этот администратор со своим делом, фильм всегда его расхваливает. После демонстрации фильма следуют выступления – как правило, председателя совета директоров и президента корпорации,-воздающие хвалы и дань уважения уходящему на пенсию менеджеру, а затем несколько его близких приятелей еще на какое-то время остаются выпить с ним рюмку-другую, тогда как остальные спешат домой выспаться, чтобы на следующее утро вовремя оказаться за своим служебным столом.

Устроенный несколько лет спустя банкет в честь Роджера Кайеса правильнее отражал личность чествуемого, чем большинство других таких приемов, поскольку посвященный ему фильм, а также послеобеденные речи упорно повторяли тезис о том, каким практичным он был администратором. Кайес почти лопался от гордости, когда смотрел фильм и слушал речи в свою честь.

Прием в честь Доннера проходил так, как и следовало ожидать. Показали фильм, и Доннер был явно им доволен. Послеобеденная речь Джима Роша источала хвалу и восхищение. Следующим оратором был Джек Гордон, которого Доннер пропихнул в 1958 г. на пост президента и который уже два года тому назад ушел на пенсию. Он бессвязно бормотал что-то о достоинствах выходящего в отставку председателя совета директоров, которому он был обязан своим возвышением в корпорации. Однако он не довольствовался одной лишь похвалой Доннеру. Он пошел дальше и обрушился со злобными нападками на своего собственного предшественника, президента Харлоу Г. Кэртиса. Трудно точно воспроизвести выражения, употребленные Гордоном, но смысл их сводился к следующему.

«Когда мы с Фредом Доннером возглавили эту корпорацию в 1958 г., она находилась в трудном положении. Моральное состояние руководящего персонала было удручающим. Люди были страшно подавлены. Мы переживали внутренний разброд. Причиной тому служила деятельность Харлоу Кэртиса. Он почти полностью развалил эту компанию.

Мы с Фредом разобрались в этих проблемах и, буквально протерев штаны за тяжелой работой, сумели возродить компанию к жизни. Мы привели «Дженерал моторс» в движение. И наши рекордные продажи и прибыли в 1965 г. (20,7 млрд. долл и 2,1 млрд. долл. соответственно) служат тому подтверждением».

У большинства присутствовавших менеджеров этот ничем не вызванный оскорбительный выпад против Кэртиса вызвал смешанное чувство – от сдержанного удивления до полного замешательства. Это был первый на моей памяти случай, когда менеджер «Дженерал моторс» открыто критиковал в присутствий всего руководства корпорации другого высшего управляющего прежнего или нынешнего. В закрытом кабинете или за тихим ленчем можно было услышать ворчливые жалобы одного менеджера на другого, как это всегда происходит в любой корпорации. Но здесь я впервые оказался свидетелем вульгарных, бесцеремонных нападок на другого менеджера при всем честном народе.

Едва Гордон сел на свое место, как поднялся последний оратор, сам Доннер, и, помнится, продолжал бичевать Кэртиса, повторив то, что говорил Гордон, и присовокупив к этому собственные обвинения. Те из присутствовавших, кого не привели в смущение нападки Гордона, теперь качали головами в явном замешательстве. Они, как и я, хорошо знали, что выпады против Кэртиса были лишены основания и злостны по существу. Они просто не соответствовали истине. Харлоу Кэртис, возглавляя «Дженерал моторс», продемонстрировал большой управленческий опыт и добился значительных успехов. Он был одним из немногих, кто на уровне отделения занимался как финансовой, так и производственной деятельностью предприятия. Одно время он был главным бухгалтером-ревизором отделения, выпускавшего свечи зажигания, а позднее генеральным управляющим отделения «Бьюик». По мере своего восхождения на вершину руководства «Дженерал моторс» он накопил опыт работы во всех областях оперативной деятельности компании и завоевал себе репутацию знатока производства, обладающего также острым чувством рыночной конъюнктуры.

Кэртис был последним динамичным лидером «Дженерал моторс», человеком, одно лишь присутствие которого приковывало к нему всеобщее внимание, а его появление в комнате приостанавливало всякие разговоры. Внутри корпорации многие менеджеры из тех, кто помоложе, высоко чтили Реда Кэртиса. За пределами «Дженерал моторс» он пользовался уважением как менеджер, в лице которого видели представителя крупнейшей корпорации и всей автомобильной индустрии. Хотя у меня было мало личных контактов с Кэртисом, поскольку в период его руководства корпорацией я служил администратором в конструкторском аппарате отделения «Понтиак», представление о нем у меня постепенно сложилось уже после его отставки по результатам его деятельности в корпорации и по впечатлению о многих талантливых менеджерах, которые прошли его школу. По иронии судьбы, именно при Кэртисе «Дженерал моторс» предприняла и осуществила миллиардную программу капитальных вложений, которая позволила ей достигнуть больших успехов, повысить объем продаж и прибылей как раз тогда, когда во главе корпорации оказались два его хулителя на упомянутом банкете – Гордон и Доннер. Он управлял компанией так же прозорливо, как и Слоун.

Однако именно когда Кэртис находился у власти, финансовый персонал предприятия испытывал большое недовольство, поскольку понимал, что лишен силы и рычагов контроля. Даже и тогда, когда председатель совета директоров Слоун, а после него и Брэдли по традиции оказывали финансовое влияние на сильного президента, финансовый персонал компании чувствовал, что с ним мало считаются. В лице Фреда Доннера финансовый аппарат получил наконец волевого лидера, который ему был нужен, чтобы пробить себе дорогу к контролю над корпорацией. Он не намерен был допустить, чтобы власть в ней: оказалась в руках такого менеджера-оперативника, каким был Кэртис. Предпочтение, отданное Гордону, отнюдь не являвшемуся сильным президентом, перед явно более подходящими кандидатами, преследовало именно эту цель. Прозвучавшие на банкете в честь уходящего в отставку Доннера злобные и мстительные тирады по адресу Кэртиса послужили мне подтверждением действительных мотивов, которыми руководствовался финансовый аппарат «Дженерал моторс» в стремлении держать корпорацию под своим контролем. Установление такого контроля свидетельствовало об изменении соотношения сил в высшем руководстве «Дженерал моторс».

Со времени прихода к руководству в корпорации Доннера «Дженерал моторс» явно сократила круг полномочий поста президента с тем, чтобы обеспечить сосредоточение практически всей власти здесь в руках председателя совета директоров и финансового аппарата. После ухода в отставку Харлоу Кэртиса самой сильной личностью, занимавшей президентский пост в «Дженерал моторс», был Эд Коул. Однако, придя к власти в 1967 г. в качестве президента и главного директора по производственным операциям, Коул обнаружил, что прерогативы его поста сильно урезаны. Прежде всего полномочия президента теперь не распространялись на огромные зарубежные операции «Дженерал моторс», которые имели жизненно важное значение для будущего роста корпорации. Коул фактически оказался главным директором по производственным операциям только в Северной Америке, что ставило его на один уровень с исполнительным вице-президентом любой другой крупной промышленной корпорации. Кроме того, на деле функции Коула ограничивались строго пределами одной лишь сферы производства. Заявление Террела, что Коул являлся «только главным инженером «Дженерал моторс», содержало значительную долю истины.

При Коуле председателем совета директоров и главным управляющим корпорации был Рош, который, хотя и не был финансовым специалистом в строгом смысле этого слова, определенно находился под влиянием финансового аппарата предприятия. Однако в отсутствие Роша Коул вовсе не оставался главным должностным лицом в корпорации. Исполнял эти обязанности финансовый эксперт, занимавший вновь созданный пост вице-председателя совета директоров, на которого впоследствии было возложено руководство зарубежными операциями компании. Таким образом, власть президента была в 1967 г. низведена до самого низкого уровня за всю историю «Дженерал моторс». Если в течение почти всех 70 лет существования корпорации президент занимал первое место в иерархии высшего руководства корпорации, то теперь он оказался на третьем месте после председателя и вице-председателя совета директоров. Именно так обстояло дело, когда я покинул корпорацию.

Это звучит забавно, но финансовый аппарат пытался оправдать свой приход к власти в корпорации со времен Доннера необходимостью обеспечить «равновесие сил наверху», поскольку, мол, там не существовало такого равновесия. Сегодня контроль над компанией явно находится в руках финансового персонала предприятия. И это господство плюс личное влияние Доннера на процесс подбора менеджеров столкнули компанию с того курса, который был задуман и утвержден в 20-х годах. Хотя «форма» слоуновского «Организационного доклада» в основном сохраняется, его «содержание» выхолощено. И последствия этого процесса оказались неблагоприятными для «Дженерал моторс». Когда я ушел из корпорации, это была уже не та компания, какая существовала при Слоуне.

Ослабление поста президента ликвидировало «наверху» ведущий принцип реалистичной разработки производственной политики в широкой перспективе, принцип умелого планирования производства новой продукции и организации деятельности корпорации. Как я уже отмечал, к моменту моего ухода из «Дженерал моторс» там очень мало занимались долгосрочным планированием. Вместо этого руководство придерживалось практики латания дыр по мере возникновения каждого нового кризиса.

Система продвижения менеджеров по служебной лестнице, базирующаяся больше на принципе «преданности боссу», чем на их деловых качествах, ставила на высшие посты таких администраторов, которые хотя и отличались трудолюбием, но тем не менее не обладали необходимым опытом, а в ряде случаев и способностями, чтобы умело управлять предприятием или определять его курс. Увлечение на 14-м этаже видимостью работы – многочасовое отсиживание в кабинете после рабочего дня, погружение в рутинные занятия, растрата времени на мелочные дела – является прямым следствием неспособности руководства четко представить себе весь круг своих обязанностей и справляться с возникающими перед ним проблемами.

Хотя созданная Слоуном организационная структура корпорации все еще формально сохраняется, а руководство постоянно на это ссылается как на доказательство того, что система не претерпела изменений, сама концепция управления компанией фактически стала иной. Вместо того чтобы вплотную заниматься глубокой разработкой общей политики «Дженерал моторс», ее высшее руководство уделяет большую часть своего времени повседневным рутинным делам. В этом смысле корпорация стала намного более централизованной. Отделения находятся под гораздо большим оперативным контролем руководства корпорации, чем когда бы то ни было за всю ее историю в мирное время.

Насколько я мог убедиться, ни Доннер и Гордон, ни их преемники не обладали достаточно глубоким знанием истории «Дженерал моторс» и системы управления ею, необходимым для эффективного руководства предприятием, и именно по этой причине они столкнули корпорацию с первоначального курса или позволили ей отклониться от него.

Человеку, прошедшему только школу финансового контроля,, не имеющему непосредственного опыта в оперативно-производственной области, попросту не хватает знании, необходимых для управления предприятием. Пьер Дюпон это понимал и поэтому очень быстро передал в 1923 г. посты президента и главного директора-распорядителя Слоуну. Чрезмерная нацеленность на снижение производственных издержек и себестоимости продукции в действительности может причинить компании вред. Я хорошо помню, как Герстенберг, когда он был председателем совета директоров и когда на автомобильную индустрию обрушилась лавина дорогостоящих для нее регулирующих норм и предписаний федерального правительства, неоднократно говорил: «Мы больше не в состоянии тратить деньги на внесение изменений в конструкции автомобилей. С этим покончено. Мы не можем позволить себе роскошь делать то, что делали в прошлом».

Он, конечно, был прав в своем подходе к вопросу об издержках производства. Они действительно возрастали. Но придерживаясь узкой точки зрения менеджера, ставящего во главу угла задачу снижения себестоимости, он никогда не задавался вопросом о том, к каким последствиям приведет решение о сокращении наполовину расходов да создание новой продукции, и никогда не считая нужным искать альтернативное решение. Для него не имело никакого значения то обстоятельство, что автомобильная индустрия уже в течение 50 лет убеждала американского покупателя каждые два или три года обменивать свой автомобиль на новую модель (практика, целесообразность которой некоторые из нас считали сомнительной); он не считался с тем, что такой курс на обновление продукции к 70-м годам оказался не чем иным, как изменением только дизайна; он не учитывал, что громадный успех «Дженерал моторс» в большой степени объяснялся настоятельным призывом к покупателю: «покупай, покупай, покупай»; он игнорировал тот факт, что в основе призыва «покупай» лежали лишь предложение усовершенствованного дизайна и стремление всучить покупателю автомобиль большего размера. Значение для него имело лишь то, что уровень производственных издержек диктовал отказ от внесения новых изменений в дизайн. Все дело сводилось «к долларам и центам». По иронии судьбы, как раз решения об отказе от ежегодной смены моделей, хотя они и основывались на ложной посылке, оказались благоприятными для корпорации. Произошло это потому, что изменение вкусов потребителя, хотя руководство корпорации его игнорировало или не заметило, требовало применения, более долговечных кузовов и повышенного внимания к чисто утилитарным характеристикам автомобиля. Эта тенденция совпала по времени с принятым корпорацией курсом на сокращение издержек производства путем увеличения срока выпуска одних и тех же моделей.

Аналогичное стечение обстоятельств сегодня заставляет «Дженерал моторс» строить облегченные, меньшего размера автомобили. Хотя в 1969 и 1970 гг. руководство корпорации отвергло большинство наших проектов внедрения малогабаритных машин, сегодня оно оказалось вынужденным круто изменить свою позицию вследствие резкого увеличения издержек производства и ввода федеральным правительством жестких норм по удельному расходу горючего на милю пробега автомобиля. Попросту говоря, повышение издержек производства и правительственные меры продиктовали корпорации решение приступить к выпуску малолитражных автомобилей. Никакими иными мотивами при этом не руководствовались.

К сожалению, не все решения высшего руководства «Дженерал моторс», принимавшиеся за последние 20 лет господства финансового аппарата, были столь же рациональными. Чрезмерный упор на сокращение себестоимости заставлял руководство мыслить прежде всего, а иногда и только категориями организационного характера. Это породило глубоко ошибочный метод оценки результатов деятельности менеджеров. Одно время сборочный завод в Тэрритауне, штат Нью-Йорк, из года в год выпускал автомобили самого низкого качества и в этом отношении занимал последнее место среди 22 сборочных заводов «Дженерал моторс». В ряде случаев дело доходило до того, что дилеры отказывались принимать машины тэрритаунского завода. Между тем производственные издержки на этом заводе были также самыми низкими во всей корпорации. В результате директор тэрритаунского завода получал – по сравнению с директорами остальных сборочных заводов – наибольшие премии, несмотря на то что он выпускал самые худшие автомобили.

Создание в «Дженерал моторс» сборочного отделения, которому был передан выпуск почти всех легковых автомобилей корпорации в Северной Америке, преподносилось как мера, преследующая цель повышения эффективности производства машин и снижения его себестоимости. Однако возникновение «простоев», вызванных тем, что, принимая в свое ведение каждый завод, это отделение тут же становилось на путь «жестких» отношений с местной организацией профсоюза, стоило компании гораздо больше денег, чем она могла бы сэкономить на такой концентрации сборочных операций за целое десятилетие.

Проводившийся корпорацией безоговорочный курс на резкое сокращение издержек производства часто толкал отделения, изготовляющие детали и узлы, на выпуск недоброкачественной продукции. Одно время отделения легковых и грузовых автомобилей даже отказывались принимать некоторые такие детали, так как мы в конечном счете несли ответственность за автомобили, построенные на заводах нашего отделения (остальные строило сборочное отделение), и поэтому старались обеспечить их возможно более высокое качество. Между тем в сборочном отделении отсутствовал технический контроль при приемке, в результате чего оно принимало бракованные детали и монтировало их на автомобили, которые, к сожалению, выходили с конвейеров под марками основных автомобильных отделений. При посещении наших заводов, производящих детали и узлы, я много раз видел подготовленный к отправке груз с пометкой «не отправлять на родственные заводы» (отделения). Мы бы эти грузы не стали принимать. А сборочное отделение их принимало.

Такой узколобый подход к сокращению себестоимости фактически приводил к тому, что корпорация гораздо больше теряла на затратах, связанных с гарантийным ремонтом и дополнительными работами по доводке машин до нужной кондиции, на уменьшении объема продаж и вообще на враждебных настроениях потребителя к нашей продукции.

Как я уже отмечал, осуществлявшаяся корпорацией программа максимальной сплошной стандартизации деталей ставила своей единственной целью снижение издержек и представляла собой автоматическую, бездушную реакцию на неимоверное увеличение моделей автомобилей, разновидностей двигателей и деталей, которое произошло в период неуправляемого, хаотичного бума 60-х годов. Однако эту программу как следует не продумали. Не был проведен тщательный анализ ее реальных последствий для компании. На бумаге она выглядела хорошо и казалась безотказным методом, с помощью которого можно экономить деньги. На деле же она привела к потерям. На различных этапах внедрения программы стандартизации автомобильные отделения восставали против нее. Но их протесты оставались втуне. Когда отделение «Шевроле» выступило против применения разработанного конструкторами корпорации нового универсального карданного вала, предпочитая сохранить уже имевшийся у нас, Кайес сказал мне: «Используйте то, что разработано корпорацией, или я поставлю во главе «Шевроле» другого, кто на это согласится».

Мы выполнили распоряжение, и это обошлось нам в 16 млн. долл. дополнительных вложений, а издержки производства одной машины возросли на 1,4 долл. К тому же разработанная в корпорации конструкция вала не оправдала себя в эксплуатации, и отделение «Шевроле» израсходовало лишние 5 млн. долл. на гарантийный ремонт.

Вместо того чтобы экономить деньги, программа стандартизации увеличила издержки корпорации примерно на 300 млн. долл. в год. Она также частично послужила причиной роста издержек в «Шевроле», который отделение не могло компенсировать путем соответствующего повышения цен. Такое повышение цен вытеснило бы нас с рынка дешевых автомобилей.

Однако последней каплей, переполнившей чашу нашего терпения, послужил поставленный перед нами руководством в 1972 г. вопрос: «Почему разрыв между издержками производства автомобилей «Шевроле» и машины «Олдсмобил» сегодня на 70 долл. меньше, чем он был в 1964 г.?» Вопрос высшего начальства был сформулирован в обычной манере, вы, мол, «не справляетесь со своими обязанностями». Это было беспримерное издевательство. Те самые люди, которые вынудили нас принимать стандартизованные детали, обусловившие повышение издержек, невозмутимо обращают к нам вопрос: «Почему выросли ваши издержки?» Мне лично это вновь продемонстрировало полное невежество попавшего под влияние финансистов руководства в бизнесе вообще и в делах компании в частности. Программа стандартизации явила собой пример централизованного оперативного решения, принятого вопреки протестам отделений. Если бы высшее начальство не взяло на себя руководство осуществлением этой программы, а просто провозгласило бы политикой корпорации максимальную унификацию всех выпускаемых серий автомобилей при сохранении в нетронутом виде системы маркетинга и структуры прибылей компании, то отделения сумели бы гораздо лучше ее реализовать, поскольку именно там, в отделениях, оперативные решения разрабатываются наиболее рационально и успешно, на что указывая еще Альфред П. Слоун. В этом случае корпорация не понесла бы потери, а получила экономию.

Однако по мере того, как принятие оперативных решений перемещалось в штаб-квартиру корпораций и централизовалось на 14-м этаже, упрощенческие идеи вроде стандартизации деталей стали рассматривать в качестве ответа на сложные проблемы и проводить их в жизнь без тщательного анализа самих этих проблем. Разработанные в центральном аппарате конструкция и дизайн «Веги» служат ярким примером оперативного решения на уровне корпорации, повлекшего за собой полную неразбериху. Этот пример свидетельствует о возрастающей в «Дженерал моторс» тенденции к централизации оперативных решений.

Одна из осуществленных на практике упрощенческих идей заключалась в том, что я называю «управлением через рабочие группы». В известном смысле оно заменило собою «управление через комитеты», поскольку каждый раз, когда перед одним из комитетов корпорации возникала какая-нибудь проблема, для изучения ее создавалась рабочая группа. У нас имелись рабочие группы по всякому поводу – запуска в производство новой модели, повышения стоимости материалов, проблем отношений между рабочими и администрацией и т. д. Эта практика приняла такие смехотворные формы, что однажды Террел организовал две отдельные рабочие группы для изучения одного и того же вопроса, а именно проблем, связанных с запуском в производство новых моделей. Одной из этих групп руководило сборочное отделение, другой – производственное управление корпорации. Каждая из них потребовала у отделений ответа по существу на идентичные вопросы. Сотрудники «Шевроле» оказались настолько загружены составлением ответов на одни и те же вопросы, что для обеспечения нормального ритма своего собственного производства нам пришлось работать сверхурочно.

Когда обе рабочие группы подготовили свои доклады и представили их руководству, менеджеров отделений пригласили ознакомиться с плодами их деятельности. То, что мы услышали, было просто воспроизведение информации, которой мы же сами их снабдили. Иными словами, они спрашивали нас, что именно мы делаем в рамках наших планов запуска в производство новых моделей, а затем вызвали нас на заседание в штаб-квартиру корпорации, чтобы мы услышали от них то, что сами только что им сообщили. И это был не первый случай такого рода. И не последний тоже.

После одного из таких докладов генеральный управляющий отделением «Олдсмобил» Джон Белтц встал и заявил:

«Знаете, мы здесь занимаемся совершенно нелепым делом. Вы (руководство корпорации) заставляете нас давать вам всю эту информацию, а затем вытаскиваете нас сюда, чтобы прочитать нам нашу же информацию. Мы понимаем, черт побери, что нам следует своевременно начать производство. Именно за это нам платят жалованье. И мы изо всех сил стараемся выполнить эту задачу. Однако мы все свое время растрачиваем на подготовку к этим заседаниям, на предоставление вам сведений, а затем на то, чтобы сидеть здесь и выслушивать наши же сведения».

Он открыто сказал руководству то, что каждый из нас думал про себя, и я проникся к нему большим уважением. Для многих из нас управление посредством рабочих групп служило признаком слабости высшего руководства. Рабочие группы могут с успехом использоваться для решения возникающих чрезвычайных проблем, например для восстановления завода, выведенного из строя пожаром. Но совсем иное дело массовое огульное формирование рабочих групп для управления предприятием. Это явное свидетельство неумелого руководства. Оно показывает, что вы не в состоянии справиться с делом в рамках вашей собственной системы управления. Тем не менее начальство «Дженерал моторс» часто хвасталось как внутри корпорации, так и за ее пределами тем, что «мы создали по этой проблеме рабочую группу». Я считаю, что здесь вовсе нечем было гордиться.

Постоянные попытки решать фундаментальные и сложные проблемы с помощью таких групп представляли собой совершенно несуразную практику. Лично я считаю управление посредством формирования рабочих групп уловкой, к которой прибегало высшее руководство, явно не уверенное в себе, оказавшееся во власти попросту не работающей системы. И как во всякой системе, где в высших эшелонах управления господствуют неопытность и даже некомпетентность, менеджеры низших эшелонов морально деградируют, теряют удовлетворение от своей деятельности. Они лицом к лицу сталкиваются с системой, которая не совершенствует, а затрудняет процесс принятия решений. Их собственная должность становится никчемной. Управляющие отделениями, подчиняющиеся менеджеру, курирующему группу отделений, вынуждены буквально пытаться научить его основам деятельности предприятия, прежде чем добиться получения от нею решений по своим предложениям. Мы часто с большим трудом втолковывали нашим боссам на 14-м этаже смысл каждого предложения – какое оно имеет значение, как оно связано с другими аспектами бизнеса, какую пользу оно принесет компании. Но даже и после таких обстоятельных объяснений их окончательное суждение чаще всего базировалось на том, что «Дженерал моторс» уже делала прежде! Например, рассмотрение смет ассигнований проходило обычно без сучка без задоринки только при условии, что отделение испрашивало не больше денег, чем оно затратило в предыдущем году.

Мне особенно запомнился один случай, когда у нашего босса на 14-м этаже обсуждалась смета отделения. Я в то время был уже в «Шевроле» и всегда привлекал на такие заседания администраторов отделения с целью расширения их управленческого кругозора. На сей раз мы с Биллом Госсетом, возглавлявшим финансовый аппарат «Шевроле», взяли с собой еще нескольких наших администраторов, чтобы продемонстрировать им, как руководство отделения утверждает свою новую смету у высшего начальства корпорации. Едва мы начали наше сообщение, как стало совершенно очевидно, что босс не разбирается в сути дела. Он, конечно, понимал значение отдельных цифр, однако из задаваемых им вопросов явствовало, что ему неведомы различные аспекты управления автомобильным отделением. И этого следовало ожидать, поскольку он никогда не руководил таким отделением. Но я испытывал неловкость от того, что мои менеджеры видели, как нам приходилось объяснять боссу основные, элементарные вопросы деятельности отделения, чтобы добиться его одобрения нашей сметы. После заседания Госсет сказал мне: «Я думаю, что он не понимает, о чем мы говорим. Это самое унылое, самое жалкое обсуждение сметы, на котором я когда бы то ни было присутствовал». Про себя я подумал: «Нам лучше было бы отправиться на это заседание одним, без наших сотрудников».

Одно из самых деморализующих заседаний состоялось на 14-м этаже, когда туда были вызваны все генеральные управляющие отделений Для встречи с нашим новым вице-президентом, ответственным за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные операции, Ричардом Л. Террелом, преемником Кайеса. У всех без исключения осталось такое неприятное впечатление от его предшественника, что мы с волнением ожидали этой встречи и надеялись, что с приходом преемника Кайеса наступят долгожданные перемены к лучшему. Мы очень мало знали о Терреле, так как вся его карьера до сих пор проходила в несвязанном с автомобилестроением производстве.

Заседанию предшествовал обычный обмен любезностями и рукопожатиями, а когда оно началось, мы ожидали широкого рассмотрения каждого вида наших операций, наших проблем, задач, а быть может, и изложения Террелом основных целей, какие, по его мнению, стоят перед всей автомобильной индустрией. Вместо этого Террел закатил речь «об обучении мастеров и бригадиров». Все мы были ошеломлены. Он поучал таких людей, как Джим Макдональд из «Понтиака» и Джордж Элджес из «Кадиллака», которые всю свою жизнь провели на производстве, как надо обучать мастеров и бригадиров. Он так узко представлял себе свои собственные обязанности на новом посту, что о деле мы так и не поговорили. Его речь привела нас в уныние. С заседания мы ушли совершенно подавленными.

Менеджеры, курировавшие группы отделений, и еще более высокие начальники все больше и больше привыкали считать свои должности столь узко ограниченными, что уже не в состоянии были компетентно направлять общий курс корпорации в его широком плане. Эти администраторы, зачастую оказавшиеся не на своем месте, неподготовленные для высокой должности или просто бесталанные, заполняли все свое время и заседания наших комитетов всякими мелочами. После одного особенно бесплодного заседания административного комитета, когда мы с Джоном Белтцем укладывали свои бумаги, он посмотрел на дальний конец стола, где сидели высшие управляющие, и сказал мне: «Ни одному из этих дядей я не доверил бы заведование заправочной станцией». Это было резкое, глубокое осуждение наших высших менеджеров одним из тогда еще молодых, настоящих светил административного персонала «Дженерал моторс».

Быть может, наибольшее чувство безысходности вызывало то обстоятельство, что в «Дженерал моторс» не существовало (и теперь не существует) никаких путей, способных привести к переменам. В большинстве случаев высший управляющий к тому моменту, когда он уже прошел через все ступени системы, является точной копией своего предшественника. Когда люди, занимающие определенные посты, не способны делать свое дело, нет оснований ожидать, что ими же подобранные их преемники смогут с ним справиться. На протяжении почти всего моего пребывания в «Дженерал моторс» я не видел ни одной попытки руководства проанализировать прежние решения корпорации и выяснить, принесли ли они плоды, а затем использовать полученную информацию для усовершенствования процесса управления в будущем. Никто не ставил под сомнение необходимость для «Дженерал моторс» двигаться по пути централизации и стандартизации в 60-х и 70-х годах. В высшем руководстве никого, по-видимому, эти вопросы не волновали. Когда их поднимали пресса и различные критики корпораций, высшие управляющие, вместо того чтобы всерьез, отнестись к критике и тщательно изучить ее доводы, яростно доказывали, что нет ни малейшего отступления от порядков, установленных при Слоуне. Насколько я их знаю, они вполне могли в это верить, хотя факты опровергают такое убеждение.

Сколько-нибудь существенные конструктивные возражения против позиции руководства выдвигать было нельзя. Это вытекало из свойств личности Доннера. Он был деспотом, диктатором. Он не терпел никаких возражений. Доннер являлся единоличным боссом. Соответственно при нем каждый эшелон управления имел своего босса и слово последнего было для подчиненных окончательным, Имело ли оно смысл или нет, никто не смел ставить его под сомнение. Когда у нас возникли трудности из-за быстрого износа клапанов на наших двигателях вследствие перехода к использованию неэтилированного бензина, мы попросили у высшего руководства разрешения затратить 600 тыс. долл. на модернизацию и расширение моторного завода отделения «Шевроле» во Флинте с целью ввести технологию гальванического покрытия клапанов, которая позволила бы решить проблему их быстрого износа. Я обратился к Террелу за разрешением представить этот проект на рассмотрение руководства. Он мне отказал. Я объяснял ему, что, затратив эти средства, мы фактически получим экономию, поскольку гальванизация клапанов на чужом предприятии обойдется гораздо дороже. Его ответ прозвучал безапелляционно: «Вот что! Мы не намерены строить дополнительные производственные площади. Даже если это всего лишь 5 тыс. кв. футов».

Вот и все. Вопрос не подлежал дальнейшему обсуждению. Поэтому мы стали гальванизировать клапаны на чужом заводе и это стоило нам 3 млн. долл. в год вместо одноразовой затраты в 600 тыс. долл.

Критика корпорации извне обычно рассматривается руководством как несостоятельная, как дезинформация. Высшие менеджеры «Дженерал моторс» считают, что все, что они делают, правильно, потому что это делает корпорация «Дженерал моторс», а все за пределами корпорации неизменно ошибаются. Внешние критики – это всегда «они» против «нас». Прессу видят в свете никсоновского представления о ней и считают, что она ведет постоянную вендетту против корпорации.

Когда Питер Ф. Дракер, весьма авторитетный гарвардский профессор, знаток проблем управления, написал в 1946 г. книгу «Концепция корпорации»[32], в которой подверг детальнейшему исследованию компанию «Дженерал моторс», публика расценила этот труд как явно благожелательный по отношению к бизнесу и к самой «Дженерал моторс». Однако в корпорации расценили ее иначе. В эпилоге к книге, написанном в 1972 г., Дракер отмечает, что «Дженерал моторс» стала относиться к нему очень недоброжелательно из-за его тезиса о необходимости для компании в годы после второй мировой войны пересмотреть основы своей организационной системы и хозяйственной структуры и свои главные задачи. Внутри корпорации его подвергали острой критике только за то, что он посмел поставить под сомнение организационную систему «Дженерал моторс».

Критика изнутри воспринимается почти как предательство. После прочтения книги Роберта Таунсенда «Повысить уровень организации»[33] я решил рекомендовать менеджерам «Шевроле» также ознакомиться с ней. Несмотря на то что это была легковесная, поверхностная, многословная, почти дилетантская книга, она все же содержала дельные, существенные и довольно четкие замечания относительно мира бизнеса. Я счел, что любому администратору следует ее прочитать и расширить свой деловой кругозор. Поэтому я заказал 600 экземпляров книги Таунсенда и разослал их всем, кто в отделении «Шевроле» считался менеджером. Несколько месяцев спустя об этом стало известно в руководстве.корпорации, и там пришли в ярость. Один из управляющих, стоявший тогда надо мной, раздул по этому поводу целое дело. «Как вы могли позволить себе закупить книгу человека, критикующего «Дженерал моторс»,- кричал он.- Крайне непростительно с вашей стороны положительно отнестись к парню, который подвергает критике нашу систему. Здесь это совершенно неслыханное дело».

Я ему ответил: «Черт возьми, ведь это глупо. За пределами корпорации все читают эту книгу. Она является бестселлером. Нашим парням также полезно знать, что о них говорят».

Неспособная воспринимать критику изнутри или извне, тоталитарная по своей практике осуществления административной власти, не обладающая в своих верхах широким кругозором и опытом, необходимым для управления предприятием, «Дженерал моторс» оказалась к тому же жертвой экономических болезней, точивших сотни крупных компаний во многих отраслях.

Прежде всего в нашей стране становится все меньше «собственников» крупных предприятий. Под «собственниками» я здесь понимаю менеджеров, владеющих особенно крупными пакетами акций своей компании. В теории это совсем не плохо, так как рассредоточение собственности, казалось бы, должно сделать бизнес более демократичным. А демократизированная собственность в свою очередь должна сделать компании более ответственными, более отзывчивыми к требованиям времени. Между тем в реальной жизни этого не происходит.

Крупные индивидуальные собственники «Дженерал моторс» вроде Слоуна, Дюпона или других, владевшие пакетами акций корпорации в сотни миллионов долларов, обладали большим стажем деятельности в компании. На их решения в равной мере влияли как соображения, связанные с задачами долговременного роста и преуспевания компании, так и мотивы, отражавшие стремление подучить прибыль в краткосрочном плане. Когда они руководили фирмой, рациональное планирование представляло собой важнейший аспект управления, поскольку оно являлось единственным способом обеспечивать развитие и процветание компании. Их долголетнее владение корпорацией гарантировало преемственность управления.

Сегодня в «Дженерал моторс» нет крупных собственников-менеджеров. Обладание пакетом в 30 или 40 тыс. акций считается для менеджера весьма солидным. Но это сущий пустяк по сравнению с выпущенными на рынок 250 млн. акций. Между тем большинство акций компании находится в руках разного рода организаций. Они обычно рассчитывают на скорые и значительные доходы, но активного участия в управлении корпорацией не принимают. Когда их не удовлетворяют результаты деятельности компании, они просто продают ее акции.

Люди, руководящие корпорацией «Дженерал моторс», склонны выступать временными, профессиональными менеджерами. Они пребывают на высших постах лишь в течение короткого времени, менее 10 лет. В известном смысле они только успевают изучить свое дело к тому моменту, когда им уже следует выходить в отставку. Поэтому сегодня «наверху» интерес проявляют лишь к ближайшим, краткосрочным плодам деятельности фирмы. Эти профессиональные менеджеры стремятся добиться хороших результатов, пока они занимают свои посты. Они не обладают ни дальновидностью, ни заинтересованностью многолетнего собственника С крупным пакетом акций компании, так как они находятся на высших постах управления лишь короткое время, а затем оставляют их. Они управляют предприятием, руководствуясь только личными интересами.

В конце 60-х и начале 70-х годов высшие члены совета директоров не раз задавали высшим менеджерам вопрос, почему корпорация не выходит на рынок малолитражных автомобилей. Эти вопросы руководство отметало и в процессе управления компанией никогда всерьез их не рассматривало. Слоун или Дюпон так бы не поступили.

Более того, руководство, по существу, изолировано от собственного предприятия. В то время как Клиенты фирмы все более настойчиво жалуются на низкое качество автомобилей, на трудности с их техническим обслуживанием, а часто и на неприятности, испытываемые ими при покупке машины, высшие менеджеры за 20 лет службы в корпорации не удосуживаются приобрести автомобиль лично для себя или постоять в очереди у дилерской площадки техобслуживания. Особые привилегии высших управляющих включают предоставление им компанией автомобилей, ежедневный технический уход за которыми осуществляется в гараже корпорации. Практически менеджер непосредственно сталкивается с рынком, с повседневными условиями пользования автомобилем разве что через собственную семью, которая вряд ли ведет такой же образ жизни, как обыкновенные американские покупатели автомобилей. Служебные обязанности менеджеров «Дженерал моторс» не создают им никакого контакта с реальным миром. Свое свободное время они проводят лишь в светских встречах с другими менеджерами «Дженерал моторс» и ее поставщиками.

К 1972 г. мне стало ясно, что вырождение системы управления «Дженерал моторс» не только наносит серьезный ущерб практической деятельности корпорации (несмотря на то, что объем наших продаж и прибылей был весьма значителен, он мог бы быть намного больше), но подрывает моральный настрой самих менеджеров. Председатель совета директоров Дик Герстенберг громко выражал свое недовольство, когда стало очевидно, что у компании «Форд» производственные показатели и доход на инвестиции улучшались по сравнению с «Дженерал моторс». Поэтому я с помощью Госсета, его финансового аппарата в отделении «Шевроле» и сотрудников финансового управления корпорации втихую подготовил докладную записку, в которой оценивались наши недостатки по сравнению с «Фордом», выдвигалась программа улучшения показателей прибыли, способная повысить общий размер прибыли корпорации на 1,3 млрд. долл., и подвергались критическому анализу представлявшиеся мне серьезными слабости управления. Это был редкостный документ, поскольку в критической оценке системы управления компанией, в которой доминировали финансовые деятели, мне удалось воспользоваться помощью самих сотрудников финансового аппарата. Никто из них, включая Госсета, не стал бы подписывать доклад в его законченном виде, и при сложившихся обстоятельствах я вполне их понимал.

Резкие формулировки, употребленные мною в первом варианте записки, слишком явно выдавали мое усиливающееся недовольство системой. Госсет сказал, что, такой доклад не принесет пользы. Поэтому он смягчил его формулировки, хотя текст все еще звучал резко. В окончательном виде документ составил 14 страниц.

В докладной записке откровенно говорилось следующее:

В записке давалась характеристика возникших проблем и последствий, к каким они привели.

Неопытность или некомпетентность руководства

Если перед вами возникает серьезная хозяйственная проблема, к кому вы обращаетесь за помощью и советом? За последние семь лет, за исключением лишь двух, не было такого вице-президента, ответственного за группу автомобильных отделений, или исполнительного вице-президента, который был бы способен самостоятельно руководить автомобильным отделением, не говоря уже о том, чтобы суметь оказать помощь попавшему в трудное положение генеральному управляющему отделением. Это породило обстановку, при которой допускавшему промахи администратору не считали нужным оказывать помощь, его надлежало лишь заменить. В результате приносили в жертву одну из самых сильных позиций «Дженерал моторс» – глубокую взаимную лояльность. Если передо мной вставала серьезная проблема, с кем мне следовало поговорить о ней? Наверняка не с Доном Бойесом (вице-президентом, курирующим группу автомобильных отделений), и не с Роджером Кайесом, и даже не с Эдом Роллертом. Сегодня ни одному генеральному управляющему отделением и в голову не придет возможность получить совет от Руба Йенсена или от Дика Террела (подать совет они могли не по обязанности, а лишь в виде одолжения). Оба они занимают ведущие посты, но самые крупные предприятия, какими когда-либо приходилось руководить каждому из них, были гораздо меньше и проще по управлению, чем любой из наших мотостроительных заводов; ни один из них никогда не решил сколько-нибудь серьезной хозяйственной проблемы – во всяком случае, с успешным исходом. Они абсолютно не обладают никакими знаниями или компетентностью в автомобилестроении. Обсуждение с ними даже самого простого вопроса безнадежно усложняется, поскольку им его приходится объяснять с самого начала и растолковывать его значение в жизни предприятия. Но и после такого разъяснения их суждение основывается лишь на том, что и как делалось в прошлом, или сколько затрачивалось средств прежде, или как решают этот вопрос другие отделения. Подлинного руководства и новаторства от них ждать невозможно… Эти люди не только совершенно бесполезны, но и большая часть того, что они делают, просто ошибочна.

Отсутствие планирования

Люди, не знающие и не понимающие автомобильный бизнес, не могут и вести его в нужном направлении. Мы не имеем никакого конструктивного руководства со стороны корпорации в преодолении любой из многих, совершенно очевидных серьезных трудностей, значительно сокративших наши доходы от продаж и инвестиций. «Дженерал моторс» оказалась без рационально действующего руководства.

Отсутствие квалифицированного управления созданием новой техники

Ярчайшим примером бездействия руководства корпорации, подлинной трагедией является то, что мы не привлекли в нее наиболее квалифицированных специалистов в области автомобилестроения. Не может быть и речи о том, чтобы человек с непрерывным стажем работы в автомобильном производстве меньше пятнадцати или двадцати лет мог получить пост руководителя автомобильного отделения, не говоря уж о более высокой руководящей должности. При такого рода руководстве единственным средством для обеспечения отделению процветания служит компетентный, опытный аппарат, но в этом случае руководит предприятием аппарат, а не его управляющий. (По действующим критериям мой стаж в «Дженерал моторс» был весьма коротким.)

Сотрудники финансового аппарата могут надежно работать коллективно, но трудно найти человека, который способен единолично руководить предприятием. Когда я пришел в «Шевроле», мне вручили подготовленные финансовым персоналом четыре больших доклада, в которых приводились данные об упадке отделения «Шевроле», как по объему производства, так и по размеру прибыли, причем ни один из этих докладов не обнаруживал хоть сколько-нибудь четкого понимания реальных проблем, с которыми столкнулось отделение. Управляющий, который попытался бы руководить отделением, основываясь на этих докладах (подозреваю, что Пит Эстес именно так и поступал), абсолютно ничего не достиг бы (именно это и случилось с Питом).

Совершенно очевидно, что мы не выполняем своих обязательств перед держателями акций. Мы являемся главным образом автомобильной компанией, но мы не вырастили менеджеров, способных обеспечить в будущем успех автомобильного бизнеса «Дженерал моторс». Здесь кроется подлинная угроза будущему «Дженерал моторс». Корпорация обладает неимоверно большим потенциалом, но этот потенциал на деле не реализуется.

Программа повышения прибыли (в годовом исчислении):

* Экономический эффект (млн. долл.)

1. Совершенствование управления, стимулов и морального настроя менеджеров *200

2. Своевременное составление программ технологической оснастки (переналадки оборудования под новые модели) и улучшение планирования *250

3. Снижение до минимума себестоимости, отказ от стандартизации (автодеталей и автомобилей) *300

4. Ликвидация перерыва в производстве в связи с запуском новых моделей *200

5. Сокращение по всей корпорации себестоимости деталей и узлов или сборочных работ до минимального уровня, уже достигнутого на отдельных предприятиях «Дженерал моторс» *100

6. Создание стимулов для конкуренции всех поставщиков, автомобильных отделений и смежных производств (отделений) *200

7. Сокращение на 14 дней срока выполнения заказов с вытекающим отсюда повышением прибыли *100

________________________________________________

Потенциал увеличения прибыли от операций внутри страны *1350

Если бы нам удалось осуществить эти меры – а при надлежащей управленческой политике на них потребовалось бы не больше трех лет,- можно было бы повысить годовую прибыль корпорации по меньшей мере на 1 млрд. долл.

Докладная записка была завершена в середине июня 1972 г., и я выжидал подходящий момент для вручения ее председателю совета директоров Дику Герстенбергу. Почтение, оказываемое в «Дженерал моторс» председателю совета директоров, таково, что нельзя просто позвонить ему и сказать: «Алло, Дик! У меня есть план добыть вам 1,3 млрд. долл.». Следовало придерживаться декорума. Хотя компания и заявляет, что двери кабинета каждого администратора всегда открыты для любого другого и что существует неограниченная свобода общения между разными эшелонами управления, на деле менеджеру моего уровня приходится ставить в известность непосредственного босса о своих намерениях, особенно когда речь идет о том, чтобы обратиться к председателю совета директоров. Поскольку содержавшаяся в моей докладной записке критика относилась и к моим боссам, я не хотел им ее показывать. И я выжидал. Но случай все не представлялся. Тогда я решил воспользоваться финансовым аппаратом, чтобы оттуда она (неофициально) попала в руки председателя правления. Двойное подчинение финансистов часто позволяло им выдавать секреты и закрытые доклады отделений своим финансовым боссам на уровне корпорации. И я вполне уверен, что моя записка именно таким путем попала к председателю совета директоров.

Впоследствии, когда меня перевели на 14-й этаж, я использовал ее в качестве оперативного плана своей деятельности там. Но записка, вместо того чтобы принести пользу компании, как я надеялся, забила еще один гвоздь в крышку гроба моей карьеры в корпорации.

В октябре 1973 г., примерно шесть месяцев спустя после моей отставки, я почтой отправил копию записки Герстенбергу, сопроводив ее следующим письмом:

«Дорогой Дик! Просматривая свои архивы, я обнаружил прилагаемый меморандум, писавшийся в апреле, мае и июне 1972 г. Окончательный вариант был закончен 13 июня 1972 г. Финансовые данные собрали, а текст отредактировали генеральный директор по финансам отделения «Шевроле» Билл Госсет и его аппарат. Учитывая двойную подчиненность Госсета и его персонала как руководству отделения, так и финансовому отделу корпорации, я предпочел не посылать эту довольно откровенную записку Вам непосредственно, а «представить ее по подпольному каналу», то есть используя служебные обязанности Госсета перед центральным финансовым аппаратом корпорации. Вот почему я предполагаю, что копия записки Вам вручена, но, поскольку она носила неофициальный характер, ответа на нее я не ожидал.

Теперь, когда я уже больше не принадлежу к «Дженерал моторс» (хотя сердцем я все еще в корпорации), мои оценки, как мне представляется, могут быть более объективными. Даже с этой точки зрения мне ясно, что данная докладная записка сегодня еще уместнее, чем когда-либо прежде (хотя некоторые ее разделы были включены в направленное в январе 1973 г. Террелу письмо о моей отставке), и что она намечает реальный путь к достижению корпорацией успеха в будущем.

Недавние (антитрестовские) решения относительно «Интернэшнл бизнес машинз» говорят о том, что вскоре могут быть предприняты антитрестовские акции против «Дженерал моторс» и что корпорации, следовательно, настоятельно необходимо усовершенствовать свои методы ведения бизнеса и управления еще до того, как она окажется в этих новых условиях действительно острой конкуренции[34].

Искренне ваш,

Джон 3. Де Лориан

Никакого ответа – официального или неофициального – от Герстенберга я не получил. Да я и не рассчитывал на это. Насколько мне известно, в «Дженерал моторс» не произошло сколько-нибудь существенного прогресса в решении стоящих перед корпорацией проблем, которые я охарактеризовал в докладной записке руководству.