«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ

Эта книга – об одной из крупнейших промышленных корпораций Запада, известной далеко за пределами Соединенных Штатов. Третье место (после американской «Эксон» и англо-голландской «Ройял датч – Шелл») в списке ведущих компаний капиталистического мира, второе – среди промышленных гигантов США, первое – в обрабатывающей промышленности капитализма – таковы современные позиции международной монополии «Дженерал моторс».

Для многих миллионов потребителей в США и других странах эта компания известна прежде всего как ведущий производитель автомобилей; в ее лице более полувека воплощался символ «могущественной промышленной Америки», «крупнейшей автомобильной державы мира». Несколько поблекший в связи с бурным натиском японских концернов на мировом рынке (в том числе и на рынке самих США), этот облик монополии-гиганта, лидера мирового автомобилестроения по-прежнему характерен для «Дженерал моторс»: объем выпускаемой ею продукции в 1,7 раза больше, чем у ближайшего соперника «Форд мотор», в 3 или более раз превышает показатели каждого из ее конкурентов – японских «Ниссан мотор» и «Тоета», западногерманских «Даймлер-Бенц» и «Фольксваген», итальянской «Фиат», французской «Рено»[1], американской «Крайслер» и т. д.

Несмотря на быстрый рост новых отраслей, автопромышленность продолжает оставаться одной из главных в американской экономике. В начале 80-х годов на нее приходилось 8% занятых в обрабатывающей промышленности США, а с учетом смежных производств, выпуска сопутствующих товаров и сферы технического обслуживания – 15%. Автомобильный сектор поглощает 57% выпускаемой в США резины, 53 – ковкого чугуна, 45 – нефти (в виде горюче-смазочных материалов), 29 – листового стекла, 22 – стали и станков, 15 – алюминия, 12 – меди, 3% продукции электронной промышленности. Автомобильные расходы поглощают в среднем около 15% бюджета американских семей. И около половины от этих показателей связано с деятельностью одной компании: «Дженерал моторс».

Понятно, что положение дел в этой частнокапиталической корпорации, принимаемые ее руководством решения имеют далеко идущие последствия В не только для ее непосредственных конкурентов, но и для тысяч связанных с автобизнесом компаний, сотен тысяч рабочих, инженеров и служащих, миллионов потребителей в США и других странах. Закономерен и неослабевающий на Западе интерес к деятельности «Дженерал моторс» – экономистов и инженеров, специалистов в области управления и социологов, участников массовых движений за безопасность потребителей или за охрану окружающей среды, наконец, широкой массы американцев, пользующихся ее продукцией.

Спрос рождает предложение. Огромный поток публикаций, информации в американской печати наряду со специальной литературой о разнообразных сторонах деятельности «Дженерал моторс» способен, казалось бы, удовлетворить интерес самого искушенного читателя.

В самой корпорации действует мощный аппарат специалистов по связи с общественностью (общепринятая для частного бизнеса практика), разъясняющий политику и конкретные действия «Дженерал моторс», а по существу нацеленный на формирование выгодного для нее общественного мнения. Руководители «Дженерал моторс» также не остаются в стороне; наряду с публичными выступлениями и интервью для средств массовой информации они нередко делятся воспоминаниями о своей работе и корпорации. Хрестоматией управления американским автобизнесом стали мемуары А. Слоуна, занимавшего руководящие посты в «Дженерал моторс» с момента ее основания (и 1916 г.) и до середины 50-х годов, а также проработавшего более сорока лет в корпорации бывшего председателя ее совета директоров Ф. Доннера.

Между тем доступность, а нередко и объективность информации о делах бизнеса иллюзорна. Достоянием гласности, как правило, становится лишь то, что не подрывает реноме корпорации, не может быть использовано конкурентами, особенно когда речь идет о таких крупнейших монополиях, как «Дженерал моторс». "На этом основаны неписаные «правила игры» в отношениях бизнеса и так называемой «свободной прессы» США; из этого исходит прежде всего руководство самих корпораций, не только тщательно оберегая от посторонних глаз коммерческие секреты, но и создавая глухую стену вокруг любой другой конфиденциальной информации, связанной с внутренней жизнью компании. Многократно усложняется задача исследователей, когда они пытаются докопаться до сути в механизме предпринимательства корпораций-гигантов. Примечательно мнение члена редакционного совета американского журнала «Форчун» Ч. Берка, который с начала 70-х годов занимаемся автопромышленностью США и неоднократно публиковал статьи о «Дженерал моторс»: «Приступая к подготовке материалов, каждый раз словно снимаешь слой шелухи с луковицы. Можно потратить всю жизнь на изучение «Дженерал моторс», но так и не добраться до ее сердцевины»

Джону 3. Де Лориану, материалы которого легли в основу данной книги, реальные методы и стиль работы в «Дженерал моторс» известны досконально. За 17 лет работы в ней он поднялся по служебной лестнице от руководителя конструкторского бюро отделения «Понтиак» до вице-президента и главного управляющего, ответственного и штаб-квартире за один из наиболее важных участком – операции по производству легковых и грузовых автомобилей в Северной Америке.

По в отличие от своих предшественников, занимавших высокие посты и опубликовавших затем воспоминания в доильной для «Дженерал моторс» форме, Дж. Де Лориан избрал другой -и весьма опасный для себя – путь. Покинув службу в «Дженерал моторс», он решил предать огласке неприглядные и порой шокирующие факты и события повседневной жизни корпоративной элиты, свидетелем которых он был, открыть общественности тот реально существующий внутренний механизм, который в действительности и приводит в движение все многочисленные звенья автомобильного, гиганта.

«Редкая точка зрения… ошеломляющие материалы о корысти, близорукости и, скажем откровенно, даже аморальности в большом американском бизнесе», – писала о книге «Вашингтон пост». Другая солидная газета США – орган деловых кругов «Уолл-стрит джорнэл» – высказалась в характерной для себя манере более сдержанно: в книге Де Лориана «дана редко встречающаяся оценка несовершенства в работе гигантской корпорации». Газеты рангом поменьше подали книгу как сенсацию: случаи, когда члены корпоративной элиты «большого бизнеса» бросают открытый вызов своим же соратникам, не только редки даже в привычной ко всякого рода скандалам Америке, но и попросту не укладываются в меркантильном сознании американского обывателя.

Парадоксальность ситуации усугублялась тем, что выход в свет книги (в 1979 г.) произошел как раз в тот момент, когда начала воплощаться в жизнь мечта Дж. Де Лориана – создать собственную компанию по производству автомобилей для американского рынка.

Для предпринимателя, решившего начать «собственное дело» в автобизнесе США, выступление в открытой печати с компрометирующими «Дженерал моторс» материалами расценивалось по меньшей мере как авантюризм. Собственно и сам Де Лориан прекрасно понимал опасность своей затеи с книгой: рассерженные руководители «Дженерал моторс» могли без особого труда подорвать производство и сбыт автомобилей его фирмы. Однако книга все же увидела свет – хотя и без официального на то согласия Де Лориана. Забегая вперед, отметим: всего через три года после ее выхода не успевшая встать на ноги «Де Лориан мотор компани» обанкротилась, а сенсация с «обличительной книгой» была перечеркнута широко освещавшимся в западной печати скандалом вокруг «афериста Де Лориана», попавшего на скамью подсудимых по обвинению в торговле наркотиками.

Оставим пока в стороне причины, по которым Де Лориан предоставил для печати конфиденциальные матери лы о «Дженерал моторс», и наступившую вскоре трагическую для его карьеры бизнесмена развязку. Весьма примечательна сама личность этого незаурядного инженера, способного и инициативного руководителя, не лишенного в то же время авантюризма и позерства. Выходец из простой рабочей семьи, к 47 годам он занимал ноет одного из главных управляющих «Дженерал моторс» и имел даже.все основания со временем стать президентом этой ведущей в западном автобизнесе корпорации. Для миллионов американцев головокружительная карьера Де Лориана долгое время служила конкретным воплощением «американской мечты» – вырваться из низов, преуспеть в бизнесе, зарабатывать «большие деньги» (Де Лориан некоторое время.был одним из самых высокооплачиваемых менеджеров в США), иметь широкое «паблисити» в американской прессе, наконец, начать собственное дело, да еще в такой типично «американской» отрасли, как автомобилестроение.

Действительно, упорство, динамизм и способности Джона Де Лориана позволили достичь многого. В 1949 г., получив диплом бакалавра наук по промышленному конструированию, он начинает свою карьеру в промышленности в должности инженера корпорации «Крайслер», и одновременно продолжает обучение в институте, принадлежащем той же корпорации. Через три года 27-летний Де Лориан переходит в компанию «Паккард мотор», уже со званием магистра наук по конструированию автомобилей. Сочетая работу в «Паккард мотор» с учебой в Мичиганском университете и получив ученую степень магистра по управлению бизнесом, в 31 год Джон Де Лориан нолучает должность руководителя отдела новой технологии и главного конструктора отделения «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». К этому времени им найден ряд удачных технических решений в конструировании автомобилей, в том числе оригинальная конструкция автотрансмиссии. Талант инженера и способности организатора не остаются незамеченными – в 40 лет Джон Де Лориан уже возглавляет отделение «Понтиак» в должности генерального управляющего и вице-президента. В 44 года его переводят руководителем самого крупного и «Дженерал моторс» отделения – «Шевроле», оказавшегося в тяжелом положении, в очередное (и последнее) повышение: назначение на пост руководителя операциями по выпуску легковых и грузовых автомобилей в Северной Америке.

Деловые качества Де Лориана инженера и менеджера – способствовали, естественно, не только его личному успеху, но и росту бизнеса «Дженерал моторс». Им было создано около 200 изобретений и новшеств, причем некоторые из них (например, встроенная в ветровое стекло радиоантенна) до сих пор широко применяются в мировой автопромышленности. Ему неоднократно удавалось найти не только новые технические, но и управленческие решения и тем самым повысить эффективность широкого комплекса операций, начиная от конструирования и кончая сбытом автомобилей «Дженерал моторс». Все эти стороны деятельности Де Лориана за 17 лет службы в «Дженерал моторс» подробно описаны в книге.

Безусловный интерес представляет, однако, не только сама личность Де Лориана, но прежде всего весьма достоверный анализ реального механизма предпринимательства в «Дженерал моторс». Хорошо известна огромная экономическая и политическая, технологическая и финансовая мощь американских монополий. Крупнейшие корпорации уже давно вышли в своей деятельности за границы США, превратились в транснациональные, ведущие свои производственные и сбытовые, а в последние годы и научно-исследовательские операции в десятках развитых и развивающихся стран капитализма. В практику управления вошли электронные информационно-вычислительные системы, объединяющие в единое целое многочисленные предприятия этих корпораций, в том числе зарубежные – через спутники связи. «Передовая американская технология», «эффективный американский менеджмент», «новаторский дух и деловой подход» – все эти качества обычно формируют стереотип бизнеса ведущих компаний США и широко пропагандируются не только буржуазной печатью, но и самими монополиями.

Казалось бы, в таких условиях исключается сама возможность грубых ошибок и просчетов в предпринимательстве, не говоря уже о бюрократизме и местничестве, некомпетентности и ретроградстве руководителей корпораций или подобострастии и раболепстве перед ними подчиненных. Нацеленность на максимизацию прибыли, технологические возможности, которыми обладают ведущие корпорации, также могут показаться несовместимыми с расточительством или выпуском откровенно устаревшей продукции. Наконец, коль скоро у покупателей имеется широкий выбор товаров конкурирующих фирм, а сами фирмы-производители досконально следят и реагируют на изменения в спросе и даже прогнозируют развитие рынка на несколько лет вперед, вероятность появления недоброкачественных товаров или повсеместное применение давно отживших свой век методов их сбыта и обслуживания, которые уже неспособны удовлетворить запросы покупателей, должны сводиться к нулю. Субъективная, односторонняя оценка или обывательский взгляд на Систему частного предпринимательства подчас рисуют именно такую картину.

Однако материалы книги, личные впечатления Де Лориана красноречиво свидетельствуют об обратном. В «Дженерал моторс» (и надо думать, не только в ней) методы организации предпринимательства, стиль управления сплошь и рядом принимают уродливые формы. По существу, Де Лориан показывает читателям теорию и практику «корпоративного бюрократизма по-американски». Процветание в «Дженерал моторс» менеджеров «шаблонного типа», успех в карьере через «раболепство подчиненных перед своими боссами», растрата средств корпорации на личные цели – подобные рецидивы стали, как следует из материалов книги, в порядке вещей в управленческом аппарате «Дженерал моторс».

Поднимаясь по служебной, лестнице, Де Лориан становился свидетелем не только бюрократизма и чванства многих руководителей низшего и среднего уровня, но и закулисных дел высшего руководства корпорации, далеко выходящих за рамки внутренней жизни «Дженерал моторс». Шпионство за ближайшим конкурентом компанией «Форд»; незаконное присвоение изобретений других компаний; травля лидера движения консъюмеризма (потребителей) Ральфа Нейдера, обвинившего «Дженерал моторс» в выпуске конструктивно дефектных и опасных для жизни автомобилей; «добровольные» (а на деле принудительные) пожертвования менеджеров в предвыборные кампании нужных для корпорации людей, баллотирующихся в конгресс или местные органы управления США- эти и многие другие примеры рисуют достоверный «американский образ жизни» современных корпораций.

Немалый познавательный интерес представляет анализ производственных проблем, возникающих в автоиндустрии, трудных поисков оптимальных методов их решении. Мнение американского специалиста о проблемах централизации и децентрализации управления, о практике «сквозного планирования» и увязке деятельности различных подразделений в компании привлечет внимание тех читателей, которые интересуются зарубежным опытом управления. То же можно сказать о материалах книги, освещающих проблемы местничества предприятий, методы, которые Де Лориан как руководитель отделения «Шевроле» применял для ликвидации неритмичности производства, штурмовщины и простоев. Видимо, не пройдут мимо внимания читателей и такие вопросы, как введение Де Лорианом новых форм автосервиса и контроля за качеством продукции, методы изучения рынка и учета запросов покупателей в организации производства и сбыта, и многие другие.

Прочитав книгу, лишний раз убеждаешься в том, что проблемы современного производства не имеют легких решений и любая прогрессивная система организации останется мертвой без инициативы, упорства и высокой профессиональной подготовки управленческих кадров. В полной мере это относится и к американской автопромышленности, где смелые, многообещающие идеи талантливых менеджеров отнюдь не всегда (и уж тем более не «автоматически») одерживают верх над косностью мышления привыкших работать «по старинке» управляющих.

Важно, однако, подчеркнуть и другое. При той симпатии, с которой невольно относишься к энергии, бескомпромиссности в поступках и незаурядным способностям Де Лориана, многие его взгляды на предпринимательство, на роль корпораций в обществе отличаются типичным практицизмом капиталистического менеджера. «Успех фирмы» – главная цель его действий, и многие негативные «побочные» последствия в достижении этой цели воспринимаются им как должное.

В книге, к примеру, подробно описывается одно из организационных новшеств, введенное Де Лорианом в рекламе автомобилей – «игра» на патриотизме американцев, на их националистических чувствах. Такими, весьма безобидными и даже благородными, методами воздействия рекламы на покупателя формируются отнюдь не только вкусы миллионов американцев, но и оказывается непосредственное воздействие на их восприятие жизни, окружающей действительности. Не случайно в книге подчеркивается, что эта коммерческая реклама «Шевроле» получила положительный отклик со стороны президента США, сенаторов, конгрессменов, увидевших в ней очевидные политические плюсы,- умело сработанный рекламный ролик отодвигал на задний план острейшие общественно-политические противоречия тех лет, связанные прежде всего с войной во Вьетнаме, и «пропагандировал позитивные и благополучные стороны (жизни) в США». Превознесение Америки, «американского образа жизни» вылилось в итоге в откровенный шовинизм сегодняшних дней, и «большой бизнес» не только внес в это свою лепту, но и систематически извлекает вполне реальные выгоды. Достаточно вспомнить оголтелую антиарабскую кампанию во время нефтяного кризиса, под прикрытием которой нефтяные монополии США «незаметно» увеличили свои чистые прибыли на 41 % (в 1974 г.), а вслед за иранским кризисом 1978 г.- на 65 %. Примером того же порядка служат разжигавшиеся в 70-е годы да и до сих пор самими американскими автокорпорациями «антияпонские настроения», в результате которых жители центров автоиндустрии США отказывались покупать японские автомобили.

Сугубо прагматично расценивает Де Лориан и конфликты руководства «Дженерал моторс» с профсоюзом. Его позиция, например, в отношении забастовки на заводах корпорации в 1970 г. (см. гл. XI) сводится к одному – забастовку нельзя было допускать, ибо она затормозила бы наметившийся подъем в отделении «Шевроле».

Несмотря на свои симпатии к профсоюзным деятелям (сказалось, видимо, его происхождение из «низов»), Де Лориан не говорит о наиболее радикальном и безболезненном пути разрешения конфликта – удовлетворении требований профсоюза, равно как и о существе этих требований. Вместо этого он ищет понимания со стороны руководства корпорации и даже бывшего тогда президентом США Р. Никсона, но, как нетрудно было предположить, ничего не добивается.

Де Лориан видит путь «гармонизации» отношений рабочего класса и предпринимателей в использовании образца ряда западноевропейских стран, где с мнением профсоюзов считаются больше, чем в США. Такой либеральный буржуазный подход, конечно, не решает в принципе острейших социально-экономических противоречий капитализма, о чем свидетельствует рост забастовочного движения в самих странах Старого Света. Но для американского менеджера, особенно из среды автобизнеса, подобные радикальные взгляды весьма редки. Де Лориан недвусмысленно говорит об укоренившемся в корпорации пренебрежительном, даже цинично брезгливом отношении к рабочим. «Фактически на всех уровнях управления «Дженерал моторс» имеются люди, относящиеся к рабочему человеку с полным презрением. В их представлении рабочий не обладает цельностью натуры и самостоятельной волей. Такое представление глубоко укоренилось». В числе таких людей оказываются и многие управляющие – выходцы из рабочих семей. Подобно Де Лориану, они пробились на высокие посты в корпорации и «теперь отказываются от своего прошлого и от его сопоставления с настоящим», следуя в своем отношении к профсоюзам, рабочему классу «психологии барона-грабителя». Преуспевающий делец, попавший в управленческую элиту капиталистической Америки из «низов», стремится порвать со своим прошлым, доказать лояльность боссам своим презрением к стоящим на низших ступенях социальной лестницы. Эти и другие критические наблюдения Де Лориана в целом весьма точно рисуют «систему отношений» между различными классами, социальными слоями в буржуазной Америке.

Критически рассматриваются в книге многие другие стороны социального неравенства в современной Америке. Правдиво описано тяжелое положение негритянского населения, национальных меньшинств, неприкрытая дискриминация, которой они подвергаются со стороны руководства корпораций. В «Дженерал моторс» не только руководящие должности центрального аппарата, отделений и заводов, но даже места мастера зарезервированы только для белых. Способные, но лишенные возможности получить необходимое образование, а зачастую и неумеющие даже писать, чернокожие американцы практически не имеют шансов получить в «Дженерал моторс» более или менее приличное место, помимо малоквалифицированной, физически тяжелой работы. Социально-расовая несправедливость в США уже давно достигла такой глубины, что массовым явлением среди бедного негритянского населения стала апатия к труду, стремление перебиться случайным заработком. Образ жизни люмпен-пролетариата национальных меньшинств не имеет ничего общего с этикеточным «американским образом жизни»; не случайно немногочисленным сторонникам привлечения негров к работе в «Дженерал моторс» стоило больших трудов заинтересовать выходцев из негритянских семей в повседневной работе на заводах «Дженерал моторс», привить им «вкус к жизни» типичного американца-потребителя (через покупку телевизора, автомобиля и т. п.), втянуть их в жесткий ритм повседневного изнурительного труда на конвейере.

Де Лориан не разделяет распространенного среди белых американцев и расистского по сути мнения о том, что негры, «чиканос» и другие национальные меньшинства «ленивы и интеллектуально отсталы по своей природе»; он предпринимает ряд попыток расширить приток небелой молодежи в принадлежащий «Дженерал моторс» колледж, дать ей хотя бы минимально необходимое для работы на автомобильных заводах профессиональное образование. Однако подобного рода усилия не получают поддержки со стороны руководства корпорации, а подчас вызывают у него неприкрытое раздражение. Такая «запрограммированная реакция» большинства представителей корпоративной элиты предопределила мизерные результаты, которые дала широко пропагандировавшаяся в США в 70-е годы и возведенная даже в ранг государственной политики кампания по привлечению национальных меньшинств к работе в крупных корпорациях, по развитию в их среде корпоративного частного предпринимательства в целом.

Критика Де Лорианом различных сторон деятельности «Дженерал моторс» нередко выходит за рамки чисто технических деталей, приобретает общественное звучание. В книге обвинения выдвигаются, по сути, всей сложившейся в США системе монополистического бизнеса и отражают озабоченность американской общественности усиливающейся концентрацией власти у монополий типа «Дженерал моторс».

Сквозной линией проходит в книге идея о повышении социальной ответственности бизнеса, необходимости «осознания» корпоративной элитой этой ответственности перед обществом. В 70-е годы подобная тематика была весьма популярной в среде американской общественности, демократически мыслящих буржуазных ученых; тогда же возникло множество концепций «социальной ответственности бизнеса», равно как и различных предложений о повышении «общественной полезности» корпораций, усилении «общественного контроля над их деятельностью» и т. п. Сам крупный бизнес не остался в стороне – в рекламе стал делаться акцент на «заботу о потребителях», на те потребительские свойства товаров, технологии производства, которые повышают качество жизни покупателей, рабочих и служащих этих фирм и общества в целом (безопасность, энергосбережение, охрана среды и т. п.). Несколько расширилась филантропическая деятельность корпораций, активно пропагандировались в средствах массовой информации случаи приема на управленческие должности женщин, представителей национальных меньшинств, редкие примеры предоставления рабочих мест частично нетрудоспособным лицам и т. п. Но даже в тех случаях, когда руководство корпораций шло на подобные шаги, затраты компенсировались повышением «общественного реноме» этих компаний, их продукции, спрос на которую возрастал. Что касается предложений о «демократизации управления», и особенно об «общественном контроле за деятельностью корпораций», то они остались на бумаге. В 80-е годы возрождение «духа свободного предпринимательства», сильный сдвиг вправо в общественном сознании практически не оставили места для подобных целей: любые формы общественного контроля и даже вмешательства государства в дела бизнеса рассматриваются теперь чуть ли не как «коммунистическая угроза» для «свободы предпринимательства» в США.

В свете этого предложения Де Лориана об изменении «стиля поведения» крупного бизнеса представляются малореалистичными. Правда, некоторые из них, касающиеся чисто управленческих недостатков в «Дженерал моторс» – архаичности в методах организации, отсутствия продуманной специализации и кооперирования между предприятиями, ошибок в стратегии обновления продукции и формировании ее номенклатуры,- уже после ухода Де Лориана были частично реализованы руководством. Однако авторство Де Лориана в отношении этих изменений признано не было – его предложения были официально, либо отвергнуты, либо остались без ответа. «Критика изнутри воспринимается (в «Дженерал моторс») как предательство».

Наряду с интересными соображениями по совершенствованию организационно-управленческих сторон производства; кадровой политики в отношении менеджеров Де Лориан излагает свою точку зрения (и заметим, отнюдь не оригинальную) относительно путей оздоровления сложившейся в США системы предпринимательства. Неудивительно, что, как менеджер капиталистического производства, он видит причины его архаичности, инертности, нерациональности, даже порождаемых или связанных с ним антисоциальных последствий (взяточничество, манипуляции с ценами и другие методы монополистического давления на конкурентов и т. п.) прежде всего в неадекватности людей, управляющих бизнесом, современным требованиям производства, общечеловеческим нормам морали. Естественно также, что предлагаемые им методы «оздоровления» системы предпринимательства не выходят за рамки частнокапиталистических принципов хозяйствования. И при знакомстве с ними становится очевидным, что радикально изменить вызывающие обеспокоенность Де Лориана уродливые формы и последствия хозяйствования монополий его предложения не могут.

Де Лориан, к примеру, пытается соединить воедино технические и производственно-экономические преимущества, которые дает.концентрация производства «Дженерал моторс», с «должной ответственностью» руководства перед обществом, с таким образом действий высших управляющих, который исключал бы использование характерных для монополии методов господства на рынко. Между тем «монополия,- как подчеркивал В. И. Ленин,- дает сверхприбыль, т. е. избыток прибыли сверх нормальной…»[2]. Отказаться от методов монополистического господства означает лишиться получаемой «Дженерал моторс» и другими крупнейшими корпорациями этой добавки к средней прибыли. Ясно, что подобное «решение» выглядит абсурдно.

Чувствуется явная симпатия Де Лориана к одному из «отцов-основателей» «Дженерал моторс» А. Слоуну, который к 1928 г. вывел корпорацию на первое место по выпуску автомобилей в США, оставив позади «Форда»[3], и заложил основу не менявшихся многие последующие десятилетия принципов ее организации и управления. Он же владел одним из крупнейших пакетов акций «Дженерал моторс», что, по мнению Де Лориана, было важным фактором, в принятии ориентированных на перспективу, экономически наиболее целесообразных решений. У современных высших управляющих, сетует Де Лориан, пакеты акций компаний, в которых они работают, ужо редко достигают сотен миллионов долларов. К тому же значительно усилилась ротация менеджеров – обычным явлением служит переход на высокие посты в другие корпорации, а также в госаппарат, университеты и обратно. В результате, отмечается в книге, современный менеджер не заинтересован в развитии бизнеса, Ориентированного на перспективу, он руководит корпоративной деятельностью, исходя из краткосрочных целей – получения максимальной «сиюминутной» прибыли.

Предлагаемый Де Лорианом возврат к институту менеджера-буржуа, возрождение «активного капиталистапредпринимателя» выглядит архаично и по существу противоречит самой логике развития капитализма, закономерностям в смене форм капиталистической собственности. Бесперспективность такого «решения» проблемы доказал печальный опыт самого Де Лориана: созданная его руками и принадлежавшая ему автомобильная компания прогорела. И хотя соединение в одном лице, капиталистасобственника и управляющего наблюдается в мелком бизнесе, по мере роста величины компаний, размеров индивидуальной частной собственности вероятность совпадения постепенно приближается к нулю. Действительно, те же управляющие крупными корпорациями – мультимиллионеры являются одновременно капиталистами-рантье и заинтересованы в наиболее выгодном помещении своего капитала. Обычно это достигается покупкой пакетов акций разных фирм, снижающей риск потерь от конъюнктурных изменений в размерах выплачиваемых дивидендов, а также путем переброски капиталов в более доходные компании в зависимости от изменений в курсе акций. И каким образом Де Лориан предлагает «заставить» высших управляющих отказаться от выгодного помещения своих капиталов на стороне, остается загадкой.

Главная причина застоя в «Дженерал моторс», очевидно, не столько в отсутствии «личной заинтересованности» высших менеджеров-в развитии Корпорации и их качествах управляющих, а прежде всего в тех естественных ограничениях прогрессу, которые воспроизводятся самим способом капиталистического хозяйствования в условиях господства монополий. Отмеченная В. И. Лениным тенденция к загниванию и застою при капитализме, проявление неравномерности развития, «в частности в загнивании самых сильных капиталом стран» особенно отчетливо проявились в среде американского монополистического капитала в 70-е годы. Отнюдь не только «Дженерал моторс», но и многие другие корпорации долгoe время не стремились вкладывать капиталы в проекты с длительными сроками окупаемости, в том числе и в разработку новых видов техники и технологии, а ориентировались на максимизацию текущих (краткосрочных) прибылей. В автопромышленности это привело к кризису, жертвой которого чуть не стала «Крайслер». Лишь обострившаяся конкуренция со стороны зарубежных (прежде всего японских) автомобильных корпораций подтолкнула автомобильные монополии США к коренной перестройке производства, методов его организации при существенной экономической поддержке американского государства.

Несмотря на ошибочность представлений авторов книги о причинах загнивания корпоративного бизнеса и эфемерность их предложений по его «оздоровлению», общая картина «антиобщественного поведения» «Дженерал моторс», очевидных сбоев в функционировании крупнейших корпораций описана ярко и достоверно. Обращает на себя впимание и тот факт, что Де Лориан, ознакомившись с первым вариантом рукописи книги, решил усилить критику монополистической практики «Дженерал моторс», обнародовать факты сокрытия от общественности и уничтожения материалов, дискредитирующих принятые в корпорации методы ведения бизнеса, использования взяток для получения заказов и т. д. (см. заключение). Однако его пожелание лишь частично нашло отражение в книге; некоторые вопросы, связанные с желаемой (по мнению авторов) и действительной ролью «Дженерал моторс» в обществе, рассмотрены в Эпилоге. Заметим также, что намерение Де Лориана довести до сведения общественности методы, которыми «Дженерал моторс» подорвала его репоме в сфере бизнеса, его усилия по налаживанию собственного производства престижного спортивного автомобиля, также не было реализовано в книге. Очевидно, сыграли свою роль опасения новых «санкций», со стороны «Дженерал моторс» – в год выхода книги Де Лориан уже был близок к завершению подготовительных работ, связанных с выпуском автомобилей в учрежденной им фирме.

Заслуживают внимания последовавшие после ухода До Лориана из «Дженерал моторс» события в его карьере бизнесмена, ибо они оказались достоверной (и весьма трагичной) иллюстрацией тех самых оборотных сторон «свободного предпринимательства» на Западе, о которых говорится в книге.

Уйди в отставку из «Дженерал моторс», на «представив тельский пост» президента Национальной ассоциации бизнесменов (что соответствовало не только его намерениям, но и интересам руководства корпорации, решившего избавиться от «неблагонадежного» управляющего), Де Лориан вынашивает идею создания «этичной», по его же словам, относительно недорогой и экономичной спортивной модели автомобиля. То, что ему не удалось сделать в «Дженерал моторс», Де Лориан решает осуществить своими силами.

Хронология реализации проекта и его производственно-технические стороны были следующими. В 1974 Де Лориан приглашает ведущего инженера отделения «Понтиак» Билла Коллинза, своего коллегу по работе в «Дженерал моторс», разработать конструкцию скоростной двухместной машины с открывающимися вверх дверями (тица «ласточкины крылья») и прогрессивным способом формовки пластикового кузова.

1975 год. Созданный Коллинзом предварительный проект модели передается для. проработки известному итальянскому дизайнеру автомобилей Джорджио Гуинджеро, прежде, однако, не выполнявшему заказов на модели, предназначенные для американского рынка. Помимо отмеченных выше конструктивных особенностей, автомобиль, по задумке Де Лориана, должен был иметь заднее расположение двигателями, кроме того, облицовку из нержавеющей стали – весьма рискованное и хлопотное, по мнению Д.Гуинджеро, конструктивное решение, которое дало, однако, по словам самого итальянского дизайнера, «эстетически невероятный эффект».

1976 год. Коллинз пытается найти подходящий для модели двигатель, отказывается от мотора фирмы «Ситроен» и выбирает 6-цилиндровый V-образный двигатель совместного производства французских «Рено» и «Пежо» и шведской «Вольво». Тем временем сотни автомобильных дилеров в США, заплатив Де Лориану но 25 тыс. долл., получили право первоочередной продажи будущей модели и в то же время обеспечили возможность ее производства на первые годы работы автомобильного предприятия Де Лориана.

1977 год. Де Лориан подыскивает подходящее место для строительства своего предприятия с ориентировочный числом занятых в 2 тыс. человек. Возможность «привлечь капитал» и как-то сократить безработицу привлекает внимание властей в Пуэрто-Рико, различных районов Великобритании. Де Лориан выбирает Северную Ирландию.

1978 год. Результатом переговоров Де Лориана с североирландским министерством торговли становится «инвестиционный проект», предусматривающий строительство завода площадью 47 тыс. кв. м в одном из экономически наиболее депрессивных районов западного Белфаста – Данмарри. В свою очередь британское правительство, заинтересованное в оживлении застойной экономики Белфаста, обязуется выделить в общей сложности 81,3 млн. долл. на строительство и оборудование предприятия, в том числе 27,2 млн. долл. в обмен на часть акций предприятия, держателем которых становится Агентство по развитию Северной Ирландии (АРСИ).

1979 год (год выхода книги «Дженерал моторс» в истинном свете»). Начинается строительство предприятия и подбираются управленческие кадры. На смену лейбористскому правительству Великобритании, давшему «добро» проекту, приходят консерваторы. Работы на предприятии не укладываются в смету, и правительство Великобритании дает Де Лориану новый займ в 21 млн. долл.

1981 год. В январе начинается производство модели «ДМК-12» (аббревиатура «Де Лориан мотор компани»), но высокая продажная цена и проблемы с качеством автомобиля не приносят ему ожидавшегося успеха на рынке США. Де Лориан вновь обращается за финансовой помощью к английскому правительству и добивается от него гарантии на получение банковского займа в 15 млн. долл. В конце года появляются слухи о финансовой несостоятельности, Де Лориана и его фирмы; однако Де Лориан, а затем один из представителей властей Великобритании опровергают их.

1982 год оказался годом краха для Де Лориана. В январе завод в Белфасте работает только в половину своих производственных мощностей из-за проблем со сбытом автомобилей. Де Лориан тщетно пытается убедить правительство консерваторов оказать предприятию финансовую поддержку. Уже через месяц компания «Де Лориан мотор» оказывается несостоятельной в финансовом отношении и переходит под попечительство некоего Кеннета Корка. Вместе с ним Де Лориан безуспешно, обращается к ряду американских и английских инвестиционных консорциумов за финансовой поддержкой.

В сентябре того же года Де Лориан оказывается не в состоянии погасить долги своего предприятия в Белфасте, и его закрывают. Практически одновременно (!) происходит арест Де Лориана в Калифорнии по обвинению в махинациях с наркотиками. В мае 1983 г. всю собственность Де Лориана в предприятии – начиная от станков и оборудования и кончая мебелью в его офисе – частями распродают с молотка. Однако и после этого остаются 64 млн. долл. непогашенных долгов и на 119 млн. долл. неокупившихся субсидий английского правительства.

Сам по себе крах предприятия Де Лориана выглядит как весьма обыденный случай в судьбе многих тысяч сравнительно небольших частных компаний, появляющихся н быстро исчезающих в капиталистической экономике. Может скорее удивить другое: ни предприимчивая натура Де Лориана, ни его высокий профессионализм конструктора и богатый опыт организатора автомобильного производства, ни знания особенностей американского рынка, почерпнутые во время работы в «Дженерал моторс», не привели к ожидаемому успеху.

Авторитетный в среде западных управляющих журнал «Интернэшнл менеджмент» провел исследование причин, из-за которых предприятие Де Лориана обанкротилось[4]. Мнения работавших с ним специалистов, представителей бизнеса И правительственных кругов оказывались подчас Диаметрально противоположными. Это касалось не толь ко деловых качеств Де Лориана, но и тех методов, которыми он действовал при организации производства. Одна ко общий вывод специалистов о причинах постигшей Де Лориана неудачи сводился к одному – серьезные просчеты и ошибки в организации и управлении предприятием. Отмечалось и парализующее инициативу Подчиненных Де Лориану сотрудников его стремление решать самому все вопросы деятельности предприятия. В своей книге, критически заметил один из менеджеров, Де Лориан «жаловался на руководство «Дженерал моторс», а затем сам же стал поступать аналогичным образом».

Вполне очевидно, что Де Лориан переоценил свои воз можности. Проникнуть на высокомонополизированный рынок «в одиночку» оказалось невозможным. Американские специалисты при этом отмечают, что главной причиной неудачи оказалась неверно сформулированная Де Лорианом концепция маркетинга. Так, планировавшийся им ofti.tt 20-30 тыс. в год спортивного автомобиля такого класса выглядел малореальным – до этого ни Одна спортивная модель иностранного производства не продавалась в США в таких количествах. К тому же начало ее производства совпало с глубоким экономическим кризисом, поразившим автобизнес США особенно сильно. Но, поскольку производство было с самого начала ориентировано на американский рынок (не было даже попыток продавать этот автомобиль в Великобритании), а масштабы фирмы были невелики, Де Лориан не имел ни «свободы маневра», ни финансовых возможностей, которыми обладают крупные фирмы типа «Дженерал моторс», компенсировать падение спроса на определенный вид продукции увеличением сбыта других моделей (или на другом рынке), да и попросту переждать неблагоприятную конъюнктуру. В итоге к моменту закрытия завода в Белфасте было произведено всего 9 тыс. автомобилей, многие из которых так и остались непроданными.

Сказались проблемы производственного порядка. Первые модели, поступившие на рынок США, оказались низкого качества. В свою очередь дефекты были вызваны недостаточной квалификацией рабочих на заводе в Белфасте (ошибка в выборе места для предприятия). По этой же причине производительность труда была вдвое ниже запланированной. Неотработанной оказалась и производственная технология. В результате пришлось поднять цену до 25 тыс. долл., а у автодилеров в Калифорнии она доходила даже до 35 тыс. долл. По такой цене «ДМК-12» сравнялась с высококотирующимися и давно зарекомендовавшими себя «Порше» и «Феррари», но по эксплуатационным характеристикам и качеству все же уступала им.

«Эпическим антиуправлением» назвал журнал «Интернэшнл менеджмент» организацию проекта, предпринятого До Лорианом. Излишняя горячность и самоуверенность Де Лориана, непродуманность решений и непоследовательность в их реализации, недоработки в конструкции автомобиля и технологии его производства, абсурдность концепции маркетинга – таковы основные причины, которые, по мнению подавляющего большинства опрошенных журналом специалистов, привели к краху предприятия. Определенная доля вины приписывается и властям Великобритании. Отсутствие преемственности в политике но отношению к проекту Де Лориана у лейбористов и и консерваторов, недостаточный правительственный контроль за ходом дел на предприятии в Белфасте привели к пустой растрате более 60 млн. ф. ст. из государственной казны.

Между тем ряд обстоятельств заставляет усомниться в полноте и объективности столь категорических и необычно резких по тону выводов. Прежде всего, многие производственные и технические проблемы, с которыми столкнулось предприятие Де Лориана, едва ли можно безоговорочно списать на «некомпетентность» этого предпринимателя.

В практике автомобилестроения – и это обстоятельно показано в книге – даже тщательно продуманный проект создания новой модели, ее освоение в производстве неизбежно сталкиваются с непредвиденными трудностями. Их устранение требует не только времени, но и дополнительных средств. Ни того, ни другого у Де Лориана не оказалось. В самый критический момент (конец 1981 – начало 1982 г.), когда срочно требовались деньги для ликвидации возникших технических и технологических проблем недавно запущенного производства, консервативное правительство Великобритании отказывает в своей финансовой поддержке, тем самым перечеркивая взятые лейбористами обязательства участвовать в финансировании предприятия и ставя «крест» на уже вложенных в него государственных средствах. Одновременно перечеркиваются и надежды на оживление застойной экономики Белфаста, возлагавшиеся на ввод в действие предприятия Де Лориана.

Не менее примечательно и другое. Де Лориану также не удалось получить средств у частных банков в США и Великобритании. И это несмотря на то, что завод, хотя и с перебоями, уже действовал (наибольший риск для банков имеют инвестиции под будущие проекты). Между тем потенциальная конкурентоспособность «ДМК-12» – с учетом требовавшихся доработок – оценивалась весьма высоко не только многими американскими автодилерами, но и связанными с проектом Де Лориана бизнесменами н. специалистами. Тот же «Интернэшнл менеджмент» признает: «Удивительно, но Путт (владелец небольшой фирмы – субпоставщика «Де Лориан мотор компани», потерявший на банкротстве последней 400 тыс. долл.) и многие другие не сожалеют о своем участии в проекте Де Лориана… Они считают, что, если бы проект был реорганизован и переделан, он мог бы успешно работать. Крайне маловероятно, что судьба нераспроданных «ДМК-12» закончится на свалке»[5]. Тем более странным может показаться тот факт, что Де Лориану не удалось найти ни одной из инвестиционных фирм, которая выделила бы требуемые средства и «оживила» весьма заманчивый проект.

Возникает другой вопрос: случайно ли совпал арест Де Лориана по обвинению в торговле наркотиками с закрытием его предприятия в Белфасте осенью 1982 г.? Логично предположить, что оказавшийся на грани банкротства предприниматель, тщетно испробовав все легальные методы получения денег, решил достать 50 млн. долл. противозаконным способом. Между тем афера с наркотиками оказалась подстроенной агентами ФБР, причем, как выяснилось на суде, с применением шантажа. Выступая в роли торговцев наркотиками, они обговорили условия и место совершения «сделки». В условленный час двое вошли в комнату, где торговцев ждал Де Лориан, передали ему пакет с наркотиками и надели наручники. Вся эта сделка снималась скрытой телекамерой и впоследствии показывалась как сенсационный материал по американскому телевидению.

В западную прессу просочилась информация о том, что к операции ФБР проявили заинтересованность самые высокие лица из администрации США. Выяснилось также, что сам президент Р. Рейган поставил в известность премьер-министра Великобритании Тэтчер (кабинет которой, заметим, отказал в финансировании предприятия Де Лориана) о намерении возбудить против Де Лориана судебное дело. После ареста Де Лориана представитель ФБР заявил, что «шеф дал приказ разделаться с торговцами наркотиками – и никто теперь не уйдет от правосудия»[6]. Такая цепочка взаимосвязанных событий едва ли оказалась случайной. Хотя их закулисная сторона так и не стала достоянием гласности, вполне очевидно, что компрометирующие «Дженерал моторс» материалы, содержащиеся в предлагаемой книге, не прошли не замеченными руководством этой корпорации. Де Лориан нарушил «правила игры» – уйдя из корпорации, он предал гласности факты сугубо конфиденциального характера, в том числе и неприглядные (для реноме корпорации) обстоятельства его ухода в отставку.

Не исключено, что, не появись злополучная для судьбы Де Лориана книга, предприимчивому менеджеру удалось бы продолжить свою прежде блистательную карьеру. Ведь в схожей ситуации оказался, к примеру, другой талантливый менеджер высокого ранга Ли Якокка. 32 года он проработал в корпорации «Форд», начав с должности практиканта и закончив свою карьеру в этой корпорации на посту ее президента. В 1978 г. он был неожиданно уволен (сообщалось, что Генри Форд II без обиняков заявил ему при увольнении: «Будем считать, что вы попросту не нравитесь мне»)[7]. Однако Якокка оказался более осмотрительным. Через год он возглавил находившуюся на грани краха корпорацию «Крайслер», умело использовал заем в 1,5 млрд. долл., гарантированный администрацией Рейгана, и к 1983 г. вывел «Крайслер» в число прибыльных компаний. Упрек, который он высказал в одном из интервью в адрес Г. Форда в связи со своим увольнением, оказался единственным и лаконичным: «Это было бесцеремонно»[8].

Затеянное Де Лорианом предприятие представлялось со всех точек зрения весьма Подходящим для репрессивных санкций руководства «Дженерал моторс»: не было необходимости использовать открытые способы дискредитации наподобие травли лидера движения консьюмеристов Ральфа Нейдера, получившей нежелательную для «Дженерал моторс» огласку. Куда проще было использовать рычаги и связи, которыми обладает эта монополия в автобизнесе, финансовых кругах и политической жизни США. И то, что эти рычаги были пущены в ход еще на начальном этапе деятельности Де Лориана как предпринимателя, подтверждает он сам. В письме Дж. П. Райту он писал: «Надо подробнее раскрыть мои планы создать компанию для производства автомобиля, отвечающего этическим нормам,- так Де Лориан называл «ДМК-12».- Может ли мой проект выжить? Подробно опишите способы, которыми «Дженерал моторс» дискредитировала меня в глазах банкиров, поставщиков, как она катила на меня бочку, поливала грязью мое имя».

Строительство Де Лорианом своего предприятия, за пределами США также не гарантировало его «недосягаемость» для «Дженерал моторс». В Великобритании давно действует ее крупная дочерняя фирма – «Воксхолл моторс» (с объемом продаж в 2 млрд. долл.), входящая в число 50 крупнейших компаний Великобритании; ее прочные связи в деловых кругах, как и влияние и вес стоящей за ней американской материнской фирмы, могли сыграть свою роль в отказе правительства Тэтчер оказать финансовое содействие оказавшейся без средств компании Де Лориана. В свете всего этого не вызывают удивления и другие события, предопределившие крах Де Лориана: отказ частных американских и английских компаний участвовать в финансировании Де Лориана, как и проведенная ФБР и одобренная «верхами» операция по уличению Де Лориана в противозаконном бизнесе на наркотиках.

Между тем «показательный суд» над некогда преуспевающим бизнесменом, который должен был продемонстрировать и «беспристрастность» американского правосудия, и «серьезные намерения» американских властей бороться с процветающим в США бизнесом на наркотиках, не удалось провести по задуманному сценарию. В ходе процесса выяснилось, что известный всей Америке ведущий телешоу Джонни Карсон, который вложил 500 тыс. долл. в предприятие Де Лориана, тоже не гнушался бизнеса на наркотиках. Вскрылись и откровенно нечистоплотные методы, которыми один из «друзей» Де Лориана, некогда осужденный за торговлю наркотиками и затем досрочно выпущенный из тюрьмы – уже как платный агент ФБР, подтолкнул Де Лориана к участию в провокационной сделке. В итоге после пятимесячного разбирательства дело было спущено на тормозах, и Де Лориан был оправдан. Позднее, в конце 1984 г., в американской прессе стали появляться обрывочные сведения о том, что в «деле Де Лориана» ФБР явно перегнуло палку.

В связи с описанными выше событиями невольно напрашивается вопрос: стоит ли серьезно относиться к обвинениям в аморальности, некомпетентности, прочих «грехах» корпоративной элиты «Дженерал моторс», вообще ко всему тому, что рассказал в книге Де Лориан о деятельности этой респектабельной фирмы, если он сам потерпел фиаско как бизнесмен и дискредитировал свое имя противозаконными действиями? Для «добропорядочной» капиталистической Америки ответ напрашивается сам собой – прогоревший предприниматель, выпустивший скандальную книгу, да еще замешанный в афере с наркотиками (пусть не по своей инициативе и по решению суда оправданный), доверия не заслуживает. Удел неудачников «высокого ранга» печален – в лучшем случае их имя предают забвению, в худшем -когда «есть сенсация» и когда она на руку сильным мира сего – ее сознательно раздувают, и «возмущение общественности» перерастает в публичный фарс. То, что писалось о Де Лориане в буржуазной прессе последние годы, резко контрастирует с обликом талантливого, динамичного бизнесмена с блестящим послужным списком и захватывающей дух карьерой, каким он подавался средствами массовой информации США еще 5-10 лет назад. Помимо «дела о наркотиках», вдруг всплыли другие махинации Де Лориана – с недвижимостью в США, а образ профессионального инженера и руководителя померк перед многочисленными свидетельствами прессы о некомпетентности в управлении собственной фирмой и в конструировании предназначенной для производства на ней модели автомобиля. Достоянием гласности стали его семейные неурядицы. С циничным недоумением пресса преподносила склонность прогорающего бизнесмена к «неоправданной роскоши», к «жизни не по средствам». Финалом трагедии Де Лориана оказался суд, после которого ему пришлось в прямом смысле протянуть руку за помощью: в ноябре 1984 г. одна из калифорнийских газет напечатала платное объявление Де Лориана, призывающее читателей пожертвовать деньги для погашения долгов адвокатам[9].

«Де Лориан, конечно, оказался в числе проигравших, обесчещенный и униженный. Но после него остался хотя бы памятник – автомашина, носящая его имя»[10]. Это мнение одного из обозревателей весьма точно характеризует Де Лориана, каким его видят сегодня на Западе.

Добавим, что «после Де Лориана» осталась еще и книга, сыгравшая свою роль не только в его личной судьбе, но и показавшая в истинном свете практику деятельности крупнейшей корпорации. И то, что ее герой, и соавтор в жизни оказался далеко не безгрешен, а многие описанные им уродливые стороны капиталистического бизнеса с удивительной -точностью были, воспроизведены в конкретных делах Де Лориана-бизнесмена, лишь усиливает достоверность материалов книги о реальной практике предпринимательства в США.

«Я воспринял (махинации Де Лориана) как неотъемлемую часть практики американского бизнеса. Вы никогда не доберетесь до поста вице-президента «Дженерал моторс», если ведете себя как добропорядочный человек». Едва ли что можно добавить к этим словам одного из видных деятелей лейбористской партии, бывшего в 1978 г, министром торговли Северной Ирландии Д. Конкэннона, который заключил с Де Лорианом соглашение о строительстве завода в Белфасте, но продолжал относиться с внутренней симпатией к яркой и противоречивой личности этого бизнесмена[11].

Книга «Дженерал моторс», в истинном свете» показывает внутреннюю жизнь корпорации глазами профессионального менеджера, в связи с чем полезным представляется предварительное ознакомление с системой организации этой гигантской корпорации.

«Дженерал моторс» – это вертикально, интегрированная компания, на предприятиях которой выполняются практически все операции, связанные с производством автомобилей – выпуск комплектующих узлов и деталей, сборочные операции, а также (через сеть дилеров) сбыт готовой продукции, запчастей и сопутствующих товаров. Наряду с главным своим бизнесом – производством автомобилей – «Дженерал моторс» производит дизельные двигатели различного назначения, тепловозы, дорожно-строительное оборудование, а также поставляет автомобильные компоненты и узлы другим компаниям. Кроме того, «Дженерал моторс» является традиционным (хотя и не самым крупным) поставщиком Пентагона, выпуская продукцию сугубо военного назначения (авиационные турбины и их компоненты, системы навигации и управления, различные типы авиакосмического оборудования и др.).

Сфера деятельности этой монополии, как и большинства других крупнейших корпораций, распространяется далеко за пределы производства как такового. Полностью принадлежащая ей дочерняя компания «Дженерал моторс аксептанс корп.» ведает всеми операциями в финансовой сфере: через нее ведутся заемные операции на рынке капиталов, ее филиалы финансируют поставки автомобилей дилерам-сбытовикам, а также операции по сдаче в аренду (лизинг) новых и подержанных автомобилей в Северной Америке (США и Канада) и многих других странах. Принадлежащая ей «Моторс иншурэнс корп.» в свою очередь специализирована на разнообразных видах страхования – финансовых сделок «Дженерал моторс», продаваемых автомобилей, а также (через дилерскую сеть) жизни владельцев автомобилей.

Весьма разветвленной является сбытовая сеть корпорации. В основном она состоит из массы торговых автосалонов, владельцы которых (дилеры) продают в соответствии с соглашением с «Дженерал моторс» ее автомобили, а также выполняют гарантийное обслуживание, ремонт и предоставляют ряд других услуг своим клиентам. Хотя эти дилерские фирмы формально самостоятельные (подчас они торгуют автомобилями разных компаний), однако по существу находятся под контролем «Дженерал моторс». К примеру, корпорация практикует выдачу дилерам займов и ссуд под торговлю автомобилями, но при этом обязывает их значительную часть прибыли инвестировать в акции «Дженерал моторс». В общей сложности торговая сеть корпорации охватывает около 14 тыс. дилеров в США и Канаде и более 5 тыс. в других странах.

Являясь одной из крупнейших транснациональных корпораций, «Дженерал моторс» располагает мощной зарубежной производственно-сбытовой сетью. Более четверти общего объема продаж приходится на иностранные филиалы корпорации в 37 странах мира; на них занят примерно каждый третий из 750 тыс. рабочих и служащих «Дженерал моторс»[12].

История становления. и роста монополии «Дженерал моторс» – это история поглощений других компаний централизации капитала в руках ее владельцев. Так действовали руководители корпорации в США, в разное время скупив прежде самостоятельные компании «Шевроле», «Юнайтед моторс», «Фишер боди», «Бендикс авиэйшн», «Делко авиэйшн», «Аллисон инжиниринг», «Йеллоу трак энд коач корп.» и др.; таким же образом появились и многие подконтрольные зарубежные предприятия- в 1929 г. была приобретена в Германии (на 80 % капитала) компания «Адам Опель АГ», входящая в число главных производителей в современной автопромышленности ФРГ; в 1971 г. было скуплено 34 % акций японской автомобильной компании «Исузу моторс», а в 1979 г. «Дженерал моторс» перекупила у находившегося на грани банкротства конкурента «Крайслер» большую часть (77,4%) акций ее предприятия в Колумбии, а также сборочные ппедприятия «Крайслер» в Венесуэле. Крупнейшей зарубежной дочерней компанией «Дженерал моторс» является «Дженерал моторс оф Канада» – вторая по величине корпорация в экономике Канады; значительны размеры и подконтрольной «Воксхолл» в Англии. «Дженерал моторс холденс» в Австралии и «Дженерал моторс ду Бразил» в Бразилии находятся в списке 500 крупнейших компаний мира, публикуемом журналом «Форчун».

И все же основной акцент в бизнесе этой монополии делается на американское производство и рынок (у ближайшего конкурента – «Форда» – зарубежные операции достигают половины общего объема продаж). Схемы на с. 32-33 дают представление о масштабах бизнеса структуре организации и управления «Дженерал моторс», а также о профилях деятельности (функциональной роли) отделений «Дженерал Моторс» второй половины 60-х -начала 70-х годов – периода, наиболее подробно рассматриваемого в книге (Де Лориан в то время занимал должности генерального управляющего отделения «Понтиак», а затем отделения «Шевроле»).

K 80- м годам структура «Дженерал моторс» претерпела ряд изменений, хотя общие организационные контуры остаются примерно такими же, как и в начале 70-х годов. Производственное ядро корпорации по-прежнему формируют две группы отделений (легковых и грузовых автомобилей, сборки и производства кузовов). В рамках 9 отделений этих двух групп действует 77 заводов. Второе функционально-производственное подразделение – групппа из 6 отделений электрооборудования и компонентов, объединяющая 24 завода; третье – группа из 8 отделений и 16 заводов, производящих в основном технические узлы и детали; четвертое – группа из 7 отделений и 10 заводов, выпускающих силовое оборудование (дизели для судов, газовые турбины, в том числе для военных самолетов, тепловозы и др.).

Основные функциональные звенья – отделения – являются самостоятельными административными подразделениями, и их генеральные управляющие отвечают за весь комплекс вопросов, связанных с деятельностью входящих в отделение предприятий и служб, Центральный управленческий аппарат корпорации (в книге авторы называют его «14-й этаж» штаб-квартиры) состоит из высшего руководящего звена (председатель совета директоров, президент и четыре исполнительных вице-президента) и десяти (на начало 80-х годов) руководителей групп в ранге вице-президентов (в 1972-1973 гг. Де Лориан занимал должность руководителя группы по операциям с легковыми и грузовыми автомобилями в Северной Америке). Еще 35 вице-президентов формируют «первый этаж» пирамиды центрального управленческого аппарата, занимая должности генеральных управляющих отделений, а также управляющих некоторых крупных предприятий и дочерних компаний. В рамках созданного еще в 1958 г. Технического центра, насчитывающего в настоящее время 7 тыс. инженеров и разработчиков, сконцентрированы конструкторские работы «Дженерал, моторс»[13]. Таков в общих чертах организационный профиль корпорации.

Какие изменения произошли в бизнесе «Дженерал моторс» за десятилетие, прошедшее после ухода Де Лориана из корпорации? С середины 70-х годов был взят курс на «глобальную реорганизацию» операций американскими автокорпорациями, нацеленную на повышение.эффективности производства за счет модернизации производственных мощностей, развития специализации и кооперирования между американскими и зарубежный подконтрольными предприятиями и создание, единой международной «поточной линии» по выпуску унифицированных моделей, ориентированных на мировой рынок. На цели реконструкции своего производственного аппарата автомобильные монополии США выделили в общей сложности около 80 млрд. долл., из них большая часть – 50 млрд. долл.- пришлась на «Дженерал моторс».

Разработанная еще в 70-е годы многолетняя программа обновления производства «Дженерал моторс» (продолжающаяся до сих пор) предусматривала строительство в 80-е годы пяти гигантских, высокоавтоматизированных заводов с широким применением робототехники. Снижение издержек производства должно было, по первоначальному замыслу, резко поднять конкурентоспособность автомобилей «Дженерал моторс»: в начале 80-х годов себестоимость малолитражных машин, производимых в США, превышала на 1,5-2 тыс. долл. соответствующие издержки главных конкурентов – японских монополий. (Соотношение общих трудовых затрат на производство одного автомобиля[14]- 100 часов у японских фирм и 175 у американских – также остается явно не в пользу корпораций США.

Между тем, несмотря на огромные капиталовложения в автоматизацию производства, серию мероприятий по повышению качества продукции (начиная от новых направлений в конструировании и разработке технологии производства и кончая повышением квалификации рабочих), «Дженерал моторс» по-прежнему испытывает трудности, многие из которых детально рассмотрены в книге. По мнению американских специалистов, «в настоящее время «Дженерал моторс» сталкивается даже с более серьезными проблемами, чем в 70-е годы. В последние годы ее репутация в отношении качества продукции неоднократно оказывалась подмоченной, а модели автомобилей разных классов выглядят все более идентично, словно близнецы»[15].

По качеству выпускаемых автомобилей, к примеру, «Дженерал моторс» занимает одно из последних мест – за 1978-1982 гг. доля «отозванных» корпорацией автомобилей (для устранения дефектов, проверки узлов) в общим объеме их продаж была одной из самых высоких и намного превышала соответствующие показатели у ее Конкурентов – «Крайслер», «Форд», «Фольксваген», «Ниссан», «Тоета» и др. Проблема качества продукции, с которой постоянно сталкивался Де Лориан более десятилетия назад, по-прежнему актуальна для «Дженерал моторс».

Показательно и другое – неуклонное ухудшение с середины 70-х годов позиций на американском рынке крупнейшего отделения корпорации «Шевроле», которым Де Лориан руководил в 1969-1972 гг. и за короткий срок вывел его в число наиболее прибыльных (за 1970- 1973 гг. объем продаж «Шевроле» вырос с 1,7 до 2,5 млн. автомобилей и достиг максимального уровня за все 70-е и 80-е годы). Может показаться случайным совпадением, но уже через два года после ухода Де Лориана из «Шевроле» бизнес этого отделения стал чахнуть буквально на глазах, и к середине 80-х годов оно оказалось самым неблагополучным из пяти автомобильных отделений «Дженерал моторс». С 1974 по 1983 г. доля отделения в продажах новых автомобилей в США снизилась с 23 до 15 %, а объем ежегодных продаж (1973-1983 гг.) - с 2,5 до 1,3 млн. автомобилей соответственно[16]. Такой поворот событий, как представляется, придает дополнительный вес изложенной в книге точке зрения Де Лориана на проблемы корпорации, как и его качеств управляющего, которые были поставлены под сомнение его критиками в деловых и журналистских кругах США.

Конечно, ошибочно полагать, что руководство «Дженерал моторс» не извлекло уроков из тех серьезных просчетов и ошибок в управлении производством, о которых пишут Де Лориан и Дж. П. Райт. Помимо перестройки производственных мощностей, большой акцент стал делаться на разработку и внедрение передовой технологии и техники, повысилась роль внутрифирменного планирования и т. п.

Получило развитие производство электронной техники для автолюбителей. Сравнительно молодое отделение корпорации «Делко электронике» является ныне крупнейшим в капиталистических странах производителем контрольно-управляющих компьютеров, которые автоматически регулируют момент зажигания, качество смеси и некоторые другие параметры и устанавливаются на каждой из выпускаемых корпорацией машине с бензиновым двигателем.

Но главное, в чем «Дженерал моторс» не имеет себе равных в автобизнесе,- это ее огромные масштабы, ее сохраняющееся монопольное положение в различных сферах экономики, прямо или косвенно связанных с автомобильным производством. «Дженерал моторс» контролирует 88 % автомобильного рынка США, исключая рынок малолитражных машин. Однако и в этом низшем рыночном секторе позиции «Дженерал моторс» укрепляются, причем главным образом монополистическими средствами. В соответствии с соглашением с другой ведущей автомобильной монополией – японской «Тоета» – в начале 80-х годов было, создано совместное предприятие на базе накрытого из-за убыточности завода «Дженерал моторс» в калифорнийском городе Фремонт. С начала 1985 г. завод, переоборудованный и использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства «Тоета», приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть «Дженерал моторс». Результатом этого соглашения, считают руководители «Форд» и «Крайслер», будет фиксация этими ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии Двух фирм в автомобилестроении. «Я категорически против сделки, «Дженерал моторс» и «Тоета»,- заметил руководитель «Крайслер» Ли Якокка,- по одной простой причине: она по размерам участников выходит за все допустимые рамки»[17].

Добавим к этому, что «Дженерал моторс» стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем – через быстро расширяющийся импорт автомобилем японских компаний «Исузу» (около трети ее капитала принадлежит «Дженерал моторс») и «Сузуки», которые продают под маркой «Шевроле», причем с 1987 г. планируется ввоз автомобилей и из Южной Кореи. За предоставление своей торговой маржи н сбытовой сети «Дженерал моторс» получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии' такая стратегия должна обеспечить «Дженерал моторс» ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентноспособных малолитражных автомобилей, что эквивалентно примерно 8 % от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутренний рынок. Уже в 1983 г. «Дженерал моторс» занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США[18]; к японскому наступлению на американскую автопромышленность, таким образом, оказалась прямо причастна доминирующая в этой отрасли корпорация США.

Использование своей рыночной монополии, разветвленной финансовой сети (через собственную финансовую компанию «Дженерал моторс аксептанс корп.»), а теперь и открытых межмонополистических связей с «Тоета» позволяет этой корпорации сохранять свои доминирующие позиции в автобизнесе США и в известной мере компенсировать серьезные сбои в функционирований производственного аппарата. Инертность разросшейся до огромных масштабов монополии, ее бюрократической машины, а главное, устойчивое стремление максимизировать текущие прибыли ставят под сомнение результативность тех мер, которые предпринимаются в «Дженерал моторс» для реорганизации всей ее архаичной системы управления. Быстрый рост прибылей 1983-1984 гг. уже привел к пересмотру прежних планов модернизации производства – к примеру, пяти новых автоматизированных заводов-гигантов принято решение строить только три,

Закостенелость системы управления в «Дженерал моторс», ярко описанная в книге, по-прежнему остается неотъемлемой чертой ее повседневной жизни: из более 45 тыс. менеджеров корпорации, отмечает уже цитировавшийся нами Ч. Верк, «не более половины действительно осознали необходимость в замене старых методов работы. Излишняя самонадеянность всегда умирает в муках,особенно в такой консервативной организации, как «Дженерал моторс». И безусловно, этот процесс оказывается еще более мучительным, когда продажи и прибыли растут»[19]. Это высказывание свидетельствует о том, что показанные авторами книги черты регресса одной из крупнейших капиталистических монополий отнюдь не потеряли своей злободневности.

С. Медведков