«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава III ПРЕДАННОСТЬ – ИГРА КОМАНДОЙ – СИСТЕМА

Ко всем чертям! Я уже ухлопал свое время на встречи боссов в аэропортах. Теперь настал ваш черед меня встречать.

Пит Эстес – Джону Де Лориану

Задача выбора администратора для выдвижения на более высокий пост очень трудна, но ее разумное решение жизненно необходимо для успеха любого предприятия. Когда два человека, претендующие на одну и ту же должность, обладают равными способностями и практическим опытом, но один из них – мой приятель, я скорее всего отдам предпочтение приятелю. Однако, если очевидно, что у другого претендента больше опыта, должность следует отдать именно ему. Суть в том, что в вопросах, касающихся продвижения по служебной лестнице, деловые достоинства неизменно ценятся выше личной дружбы. Между тем в «Дженерал моторс» этот принцип соблюдается далеко не всегда. Я же старался строго его придерживаться, поскольку был убежден, что такая практика лучше всего способствует процветанию корпорации.

Классический пример соблюдения этого правила был продемонстрирован, когда я возглавлял отделение «Понтиак». Там в отделе сбыта был парень, который меня лично очень раздражал. Стоило нам встретиться, и я приходил в бешенство. Он был ужасно тщеславный болтун и любил похваляться высокими связями – черты, которые мне казались особенно неприятными.

Однако, несмотря на это, работал он чертовски хорошо и приносил большую пользу отделению. Какое бы поручение мы ему ни давали, он отлично с ним справлялся. При этом я всякий раз задавался вопросом: «Каким образом такому типу, которого я терпеть не могу, удается так блестяще выполнять свои обязанности?» Но все у него шло хорошо, а доклады его начальников неизменно подтверждали мои собственные впечатления о его работе. Вот почему я за четыре года моего руководства отделением «Понтиак» несколько раз повышал его в должности. И после каждого выдвижения я продолжал сторониться его.

Привел я этот крайний пример, так как, по мере моего продвижения вверх в «Дженерал моторс», мне становилось все яснее, что в корпорации при оценке деятельности администраторов не всегда придерживались объективных критериев. Очень часто практические достижения человека, получавшего повышение, были намного меньшими, чем достижения таких же служащих, которых в должности не повышали. Не вызывало сомнений, что при оценке этого человека руководствовались не его успехами в работе, а чем-то совсем другим.

Этим чем- то другим был очень субъективный критерий, учитывавший внешний вид, манеру держаться, свойства характера, а самое главное, личную преданность тому (или тем), кто выдвигает, и приверженность самой системе, порождающей такую практику. В «Дженерал моторс» господствовали законы такого рода братства менеджеров. Продвигались вверх по служебной лестнице только те, кто подчинялся этим законам. На принятом здесь языке их называли «игроками команды». Тех же, кто не отвечает шаблонному типу менеджера, кто не следует установившимся правилам, считая их неразумными, тех обычно не повышают в должности. При рассмотрении вопроса о продвижений какого-либо администратора по службе частым, во многих случаях единственным возражением служит довод о том, что он «не играет в команде». Здесь вовсе не имеется в виду, что он плохо справляется со своими обязанностями. Подразумевается, что он не вписывается полностью в сложившийся стереотип внешнего вида, манеры поведения, образа жизни. Он не проявляет слепую преданность системе управления, лицу или лицам, которые ведают продвижением. Он раскачивает лодку. Он придерживается непопулярных в корпорации мнений относительно ее продукции и ее общей политики, мнений, противоречащих господствующим в высшем руководстве установкам.

В «Дженерал моторс» правильный внешний вид означает прежде всего старомодную одежду. На самом первом совещании, на котором я присутствовал в 1956 г. в качестве сотрудника отделения «Понтиак», половина времени заседания ушла на обсуждение поведения нашего вице-президента, явившегося в то утро в штаб-квартиру корпорации в коричневом костюме и по этой причине отправленного домой. В то время допустимыми считались лишь синие или черные костюмы. Помнится, я счел это глупостью, но сам в те дни строго придерживался общепринятых правил.

Стиль и манеры поведения, укладывающиеся в принятые в корпорации шаблонные рамки, просто сводятся к тому, что администратору «Дженерал моторс» надлежит выглядеть как можно более сдержанным, скромным, незаметным. Теперь более всего мне памятны инициалы «Джи» и «Эм», а не люди, стоящие за этими буквами. Служащий «Дженерал моторс» редко вымолвит публично лишнее слово, которое придало бы буквам «Джи» и «Эм» какую-то свежую окраску или какое-то личное звучание. Он отождествляет свой успех с успехом корпорации. Последний же измеряется в долларах прибыли на каждую акцию. Эту систему лучше всего характеризуют сами результаты ее функционирования.

Председатель совета директоров «Дженерал моторс» – это наименее известный из всех бизнесменов Америки. Корпорация «Дженерал моторс» на территории США вдвое крупнее «Форд мотор компани», однако выступает от имени всей отрасли Генри Форд II, председатель правления этой компании. Бывший президент компании «Форд» Ли Якокка, теперь ставший президентом «Крайслер корпорейшн», пользуется большей известностью, чем любой из высших управляющих «Дженерал моторс» – председатель ее совета директоров Мэрфи или ее президент Эстес. Среди высших менеджеров «Дженерал моторс» сегодня не обнаружишь ни одного приметного деятеля. И они сами хотят, чтобы так было. Хотя в прошлом «Дженерал моторс» возглавляли некоторые из самых выдающихся лиц в истории американского бизнеса – Билли Дюрант, Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун-мл., Уильям С. Кнудсен (Большой Билл, отец Банки) и Е.Ф.Кеттеринг (Босс),- теперь ни одному отдельному лицу не позволено выделяться из общей «команды». Если кто-нибудь и попытается это сделать, ему тут же дадут нагоняй и прикажут не высовываться.

Руководство корпорации ревниво блюдет эту практику. Когда я поднялся на 14-й этаж, Террел в резких выражениях потребовал, чтобы имени моего не было в газетах. В период моего руководства отделением «Шевроле» Боб Ланд, тогдашний директор по сбыту, а теперь возглавляющий это отделение, осенью каждую субботу появлялся в футбольных передачах телекомпании Эй-би-си и вручал стипендии «Шевроле» школам, учащиеся которых особенно отличились в футбольных матчах[22]. Ланд довел себя до изнурения, так как после напряженной работы в течение недели все выходные мотался на самолетах по стране, чтобы поспать на все игры. Однажды мне позвонил Террел: «Уберите Ланда с телеэкранов». Мол, он приобрел слишком большую известность, а с этим «команда» корпорации не могла примириться. По окончании сезона Ланд с экранов исчез. «Шевроле» продолжало финансировать игры школьных команд, но стипендии вручали уже дикторы телекомпании.

Еще случай. Один из журналов автомобильной индустрии давал еженедельную рекламную публикацию, в которой кто-либо из титанов автомобильного мира выражал свое одобрение данному изданию. Публикация преследовала цель повысить тираж журнала и увеличить доходы от рекламы. В ней появлялись высказывания, скажем, Генри Форда II, Роберта Андерсона, тогдашнего президента «Рокуэлл интернэшнл», и других, которые, по существу, говорили: «Мне приходится читать это издание каждую неделю, чтобы держать руку на пульсе бизнеса». Журнал обратился в «Дженерал моторс» с просьбой, чтобы наш президент, Эд Коул, выступил в одной из таких публикаций. Знакомый с этой историей менеджер сообщил мне, что вице-президент по связям с общественностью Тони Ди Лоренцо ответил журналу: «Мы можем обеспечить вам выступление Коула при условии, что обещаете не использовать Де Лориана».

Если ваш внешний вид, стиль поведения и характер совпадают с принятым в корпорации стереотипом, вы уже надежно ступили на путь к тому, чтобы стать «преданным» служащим. Но настоящая преданность означает еще нечто большее. Зачастую она должна вылиться в присягу верности одному лицу, в раболепство перед своим боссом!

Преданности надлежит учиться так же, как приходится учиться бизнесу. О преданности говорят совершенно открыто. Она составляет органическую часть «игры командой». Пит: Эстес часто говаривал о необходимости блюсти «преданность своему боссу». Он этого требовал, и он этого добивался.

Мое первое знакомство с духом «преданности» состоялось, когда я занимал должность помощника главного конструктора отделения «Понтиак». Отделение проводило в Сан-Франциско обычные испытания своих автомобилей. Такого рода дорожные испытания являются будничным делом для инженерно-конструкторских отделав корпорации. Проводятся они в разных районах страны с участием ведущих конструкторов и управляющих отделениями, чтобы они могли сами сесть за руль и оценить эксплуатационные характеристики автомобилей, их прочность, надежность в управлении, расход горючего на единицу пробега. Испытываются также и машины наших конкурентов. На сей раз мы испытывали автомобили «Понтиак», оснащенные карбюратором новой конструкции. На четырехдневные гонки в Сан-Франциско собралось с десяток конструкторов.

Утром первого дня испытаний я спокойно принимал душ в мотеле близ международного аэропорта Сан-Франциско, когда дверь в ванную с грохотом открылась, чуть не сорвавшись с петель. Пораженный таким шумом, я отдернул занавеску и увидел моего начальника Эстеса, главного конструктора отделения «Понтиак». Обычно всегда довольный и любезный, Эстес являл собою вылитый портрет этакого теннессийского Эрни Форда. Теперь же лицо его пылало, он был вне себя от ярости. «Какого дьявола никто сегодня не встречал меня в аэропорту? Вы же знали, что я должен прилететь, и не изволили организовать встречу. Ко всем чертям, я уже ухлопал свое время на встречи боссов в аэропортах. Теперь настал ваш черед меня встречать»,- рявкал он.

До тех пор такая мысль мне и в голову не приходила. Я полагал, что нам следовало самостоятельно добраться до Западного побережья и вовремя прибыть на испытания. Однако очень скоро мне стало ясно, что в «Дженерал моторс», как и во многих других крупных американских компаниях, установившаяся традиция требует, чтобы нижестоящие угождали вышестоящим. В колледже это называется «подлизываться» к профессору», в отношениях поставщика с заказчиком – «целовать зад», а в «Дженерал моторс» – «выказывать преданность». Как правило, подчиненным надлежит встречать своих боссов в аэропорту. Чем выше пост босса в «Дженерал моторс», тем больше число встречающих его у выхода с аэродрома. Главного конструктора должны встречать по меньшей мере помощник конструктора и ответственный представитель дирекции местного завода. Для встречи генерального управляющего отделением требуется уже значительно больше участников такого шоу. Если он направляется, например, в Сент-Луис, чтобы выступить там с речью, его в аэропорту встречают директор местного завода, шефы региональной и зональной сбытовых контор, местный чиновник по связям с общественностью. Сопровождает его в поездке по крайней мере один менеджер из штаб-квартиры отделения, обычно это заведующий отделом по связям с общественностью. Встречающие таскают его чемоданы, оплачивают гостиничные и ресторанные счета, в любое время дня и ночи возят его на машине.

Самый грандиозный спектакль устраивается для председателя совета директоров. В свои поездки он часто берет с собою нескольких высших управляющих корпорации, даже и в тех случаях, когда никакой практической надобности в этом нет. По прибытии на место назначения его встречает и приветствует чуть ли не половина всех служащих «Дженерал моторс» в данном районе – управляющие местных сбытовых контор отделений легковых автомобилей, руководящий состав заводов, целая армия шоферов. Такое шоу считается само собою разумеющимся, его организация декретируется сверху.

В период своего руководства отделением «Шевроле» я эту практику поломал. Сотрудникам: региональных и зональных контор отделения я часто говорил, чтобы они продолжали заниматься своим делом, а не встречали меня в аэропорту, если у них не было ко мне деловых вопросов. Им следовало лишь послать в аэропорт какого-нибудь паренька, чтобы подбросить меня в город.

Однажды мне пришлось выступать на завтраке, устроенном управляющими и редакторами издательства «Макгроу-Хилл» в их штаб-квартире в центре Манхэттена. Это был один из тех неофициальных приемов, которые органы печати и издательства часто организуют для видных бизнесменов и политических деятелей. С аэродрома я добрался до издательства, миновал вестибюль и вошел в лифт, где столкнулся с одним из вице-президентов этой издательской фирмы. «Вы Джон Де Лориан? – спросил он.-Не вы ли должны выступать у нас?» «Да»,- ответил я. «Ну, а где же ваши сотрудники по связям с общественностью или ваши помощники?» – вновь спросил он. «Полагаю,- ответил я,- что они занимаются своим делом у себя в Детройте».

Этот ответ несколько шокировал моего собеседника, поскольку все известные ему менеджеры «Дженерал моторс», а знал он многих, всегда ездили в сопровождении целых свит, какие приличествовали лишь главам великих держав. Необычайность происшедшего явно произвела на него большое впечатление, так как после встречи мне неоднократно пересказывали эту историю.

Лично мне такая трата времени на никчемное сколачивание возле босса представлялась совершенно непроизводительным, бесцельным расточительством таланта и способностей администраторов. Я восставал не столько против демонстрации значительности боссов, сколько против самой системы, превращавшей такое раболепство в органический элемент круга обязанностей подчиненных. Она порождала между начальником и подначальным откровенное отношение господина и слуги. И когда личные дела сотрудников рассматривались на предмет возможности их продвижения по службе, «манерам» администратора придавалось не меньшее значение, чем продемонстрированным им деловым качествам. Точно так же можно выбирать костюм лишь по его покрою, не обращая внимания на качество ткани. В конечном счете ущерб от такой практики терпят держатели акций, то есть корпорация как таковая.

Время от времени ответственным работникам сбытовых контор и предприятий, по горло занятым выполнением своих неотложных обязанностей, приходится отрываться от дела, скажем, в Канзас-Сити или Бьютте, штат Монтана, чтобы лететь в Сент-Луис или Миннеаполис для участия в чисто престижной встрече какого-либо босса из Детройта, прибывающего для осмотра завода или для выступления с речью в «Ротариан клаб»[23]. Между тем где-нибудь в 500 милях от сцены очередного спектакля местный дилер мог вылететь в трубу из-за нарушения деловых связей с теми самыми служащими корпорации, которые встречали босса в аэропорту, бегали оплачивать его ресторанные и гостиничные счета, фактически попусту растрачивая на это несколько важных для бизнеса рабочих дней. Но они ревностно исполняют свою службу. Они придерживаются правил «игры командой», они преданные служащие. А когда наступает время для продвижения по служебной лестнице, их повышают в должности, несмотря на то, что зависевший от них дилер действительно вылетел в трубу. В результате весьма часто лизоблюд с посредственным или даже очень плохим послужным списком получает повышение, опередив хорошего работника, не показавшего себя подхалимом.

Практика пресмыкательства перед боссом порождает всякого рода нелепые явления. К ним относится существующая в корпорации тайная сеть для сбора сведений о том, что любит босс, чего он не любит, а чего он вообще не переносит. Такими сведениями обычно обмениваются секретарши. Подчиненные, получив подобную информацию, используют ее, чтобы подыгрывать начальству и демонстрировать таким образом свою преданность. Если председатель совета директоров любит виски «Чивас Ригал», поданный на колпаке от автомобильного колеса, то куда бы он ни поехал, в местном баре будет полным-полно этого виски, а в гостиничном номере для него будет наготове дюжина этих колпаков. На приеме дилеров станут подавать только его излюбленный сорт виски. Если босс любит почитывать на досуге детективы, то, переступив порог своего номера, он тут же увидит целую библиотеку, детективной литературы.

Из информации, распространяемой этой разведывательной сетью, однажды стало известно о примере самого анекдотичного проявления «преданности» из всех, о которых мне доводилось когда бы то ни было слышать в «Дженерал моторс» или за ее пределами. Пересказывали мне эту историю несколько раз. Дело касалось отнюдь не очень высокого ранга администратора из управления сбыт та отделения «Шевроле», что придает происшедшему инциденту особую пикантность. Описываемый случай показывает, как глубоко укоренилась и какие уродливые формы принимает система преданности боссам, господствующая в управлении «Дженерал моторс».

Готовясь к визиту этого администратора в один из городов, сотрудники зональной службы сбыта отделения «Шевроле» прослышали от своих коллег в Детройте, что босс, мол, любит, когда в номере гостиницы имеется холодильник, заполненный банками с пивом, бутербродами и фруктами, чтобы можно было подкрепиться на сон грядущий. Местные сбытовики сияли в одной из лучших гостиниц города шикарный номер, взяли напрокат холодильник и заказали пиво и снедь. Однако большой холодильник не проходил через узкую дверь в номер. Администрация отеля, очевидно, отклонила предложение снять дверь и вырубить кусок прилегающей к двери стены. Тогда находчивые деятели зональной сбытовой конторы наняли кран и крановщика, водрузили кран на крышу гостиницы, высадили несколько окон номера и с помощью крана протолкнули туда холодильник через зияющую брешь.

В ту ночь администратор из отделения «Шевроле», поглощая пиво, холодные сандвичи и свежие фрукты, несомненно думал про себя: «Ах, до чего же отличные ребята у нас здесь в этой зоне». На следующий день он отбыл в другой город и, скорее всего, в его распоряжении оказался другой холодильник, а проявившие смекалку «ребята» снова демонтировали окна гостиничного номера и с помощью крана вытаскивали из него уже сослуживший свою службу холодильник. Это, пожалуй, была самая дорогая полуночная трапеза администратора «Дженерал моторс».

Суетливо и угодливо потрафляя личным прихотям босса, подчиненные, разумеется, беспрекословно поддерживают его деловые решения даже и в тех случаях, когда сами они считают их ошибочными. В этом и заключается система «деловой преданности». Она отнюдь не Ограничивается апелляцией к естественной склонности служащего поддерживать своего начальника. Она делает такое повиновение обязательным.

Насколько мне известно, эта практика особенно расцвела при Фредерике Дж. Доннере, занимавшем пост председателя совета директоров в 1958-1967 гг. Коротенький, кряжистый, с суровым выражением лица, Доннер производил впечатление человека, лишенного всяких эмоций.

Подход Дониера к делу неизменно характеризовался твердым, холодным расчетом. Бизнес для него был превыше всего. Вместе с тем он признавал лишь такой бизнес, какой сам считал правильным. Он очень редко соглашался с мнениями, отличавшимися от его собственных. Он категорически отказывался возвращаться к обсуждению уже принятых решений даже и тогда, когда появлялась новая информация по данному вопросу. «Мы это уже решили»,- огрызался он. Тем и кончалась всякая попытка заново пересмотреть какой-нибудь вопрос.

При господстве такой узколобости в верхах руководящим принципом управления в корпорации вскоре стала заповедь: «Не перечь боссу». В подобной системе идеи спускаются сверху вниз, обратного их движения не существует. Последнее слово всегда остается за начальником, будь это директор завода, заведующий отделом или генеральный управляющий отделением. Каждый менеджер в свою очередь неукоснительно поддерживает решения своего вышестоящего начальника. Разумеется, при этой системе слово председателя совета директоров является окончательным во всех случаях, за исключением тех, когда он передает часть своих полномочий тому или иному менеджеру из своего ближайшего окружения. Когда председателем был Доннер, он сохранял за собою абсолютную власть в финансовых вопросах. По производственным вопросам он все же допускал возражения против его собственного мнения и обычно поручал их решение президенту. Но даже и в этой сфере, коль Доннер твердо отстаивал какую-либо позицию, связанную с выпуском продукции, она неизменно становилась позицией корпорации. Суверенность президента в области производства оставалась бесспорной, как и верховная власть Доннера, лишь постольку, поскольку полномочия президента определялись самим Доннером. Идеи Доннера и его сторонников всегда становились идеями корпорации. Их позиция становилась позицией корпорации. Даже и после отставки Доннера в 1967 г. эта система продолжала сохраняться. Когда я в 1969-1970 гг. проталкивал планы резкого сокращения веса и размера всех легковых автомобилей «Дженерал моторс», то время от времени пользовался поддержкой в этом деле президента Эда Коула. Была поддержка – дело двигалось, не было ее – все проваливалось.

Сложившаяся система быстро привела к отрыву высшего руководства корпорации от реальной действительности, так как оно окружало себя главным образом завзятыми подпевалами. Вскоре оказались закрытыми практически все каналы для доступа извне свежих идей.

В своем постоянном стремлении угождать боссу и заслужить этим повышение в должности нижестоящие администраторы изо всех сил старались заранее прознать, что ему было бы желательно услышать или какого он сам мнения по тому или иному деловому вопросу. Затем они либо всучивали шефу именно такую информацию, какую ему и хотелось получить, либо корректировали свои собственные соображения таким образом, чтобы они отвечали его желаниям.

Поэтому оригинальные идеи часто отбрасывали, а соглашались с тем, что угодно было боссу. Заседания комитетов перестали быть форумами для свободных дискуссий, на них теперь звучали либо монологи высшего управляющего, либо замечания нескольких ведущих менеджеров, тогда как остальные присутствующие хранили молчание. В ходе заседаний на 14-м этаже зачастую только три человека – Коул, Герстенберг и Мэрфи – высказывались по существу, хотя присутствовало обычно 14-15 администраторов. Остальные члены команды отмалчивались и открывали рот лишь в ответ на прямое к ним обращение. Даже в тех редких случаях, когда кто-либо и позволял себе бросить реплику, она преимущественно сводилась к перефразировке того, что уже было сказано одним из высших управляющих.

Величайшим мастером такого пересказа был Террел, хотя и он отнюдь не был монополистом в этом искусстве. Он с изумительной быстротой повторял, точно попугай, изречения председателя совета директоров Герстенберга. Он столь часто проделывал это, что стал предметом острот. Генеральные управляющие отделений и их сотрудники развлекали друг друга во время ленчей копированием выступлений Террела, в которых он пересказывал содержание речей Герстенберга на заседаниях административного комитета.

Диалог изображался примерно так:

Герстенберг: «Черт возьми! Мы не можем позволить себе в следующем году выпуск каких бы то ни было новых моделей из-за высокой себестоимости предписанного федеральными властями дополнительного оснащения машин (повышающего безопасность.- Ред.). У нас даже не остается этих чертовых денег на изменение внешнего облика машин. Вот в чем заключается крупнейшая проблема, с которой мы сталкиваемся».

Террел (переждав 10 минут): «Дик, черт возьми! Мы попросту вынуждены считаться с тем фактом, что наша первостепенная проблема заключается в чрезмерной себестоимости оборудования, навязываемого нам предписаниями федеральных властей. Оно обходится так дорого, что у нас просто не остается денег на совершенствование внешнего вида новых автомобилей. Вот в чем состоит наша крупнейшая проблема!»

Герстенберг: «Вы чертовски правы, Дик! Ваше замечание совершенно верно».

Конечно, наблюдать все это и слушать комичное передразнивание за ленчем было забавно, но было также очень досадно сознавать, что управляющие могут подобным образом завоевывать к себе расположение и продвигаться вверх по служебной лестнице. Благодушно выслушивая такого болтуна, высшие управляющие говорят себе: «До чего же это дьявольски работоспособный и решительный парень!»

Террел был отнюдь не одинок в этом качестве. Примерно так же действовали и многие другие менеджеры с 14-го этажа. К тому же их угодничание перед доннерами, рошами, герстенбергами, коулами на самом верху корпорации копировали генеральные управляющие отделений, угодничая уже перед ними. Они попросту отфутболивали боссу его же собственные идеи. Этих менеджеров пониже рангом в корпорации называли младотурками. Уж они-то действительно были преданными служащими. Они уж точно знали, в чьих руках наверху сосредоточена подлинная власть. Они буквально горели желанием подыгрывать этим власть имущим и тем самым прокладывать себе в фирме путь наверх. Если босс отдавал приказ «прыгай», они никогда не спрашивали «зачем», а всегда «как высоко».

Система, делающая ставку на внешнюю форму, стиль поведения и непоколебимую поддержку решений босса, почти неизбежно теряет перспективу иметь компетентного менеджера. Даже и тогда, когда находящийся у власти является компетентным бизнесменом, но соблюдает приверженность системе, шансы на то, что его преемник будет столь же компетентный, сильно падают, так как судить о нем станут не по деловым качествам, а по степени верности принципам системы. Оказавшись у власти, он отнюдь не заинтересован в изменении системы, обеспечившей ему продвижение наверх. Вот так и возникает безотказно действующий механизм увековечивания порочной системы управления. Именно это, насколько я понимаю, произошло и в «Дженерал моторс». Я не хочу сказать, что каждый менеджер, занимающий высокий пост, некомпетентен. Среди нынешних администраторов «Дженерал моторс» имеется много умных и талантливых людей. Тем не менее в состав высшего руководства компании входит немало весьма не компетентных менеджеров, отличающихся преданностью системе, но не способных управлять людьми и обеспечивать интересы корпорации. Система, их выдвинувшая, столь глубоко укоренилась, что она, скорее всего, будет и впредь заполнять 14-й этаж посредственностями и препятствовать выдвижению туда более талантливых управляющих.

Дело не ограничивается тем, что система сама себя увековечивает, она в то же время порождает ряд разрушительных явлений, подрывающих моральный дух менеджеров. Они проистекают, как мне представляется, из психологической потребности менее компетентных администраторов утвердить в собственном сознании свое логически обоснованное право на занимаемый пост, хотя по любым деловым меркам их выдвижение логически оправдать нельзя. Менеджер, оказавшийся у власти благодаря действию самой системы, ощущает непрочность своего положения, поскольку – сознательно или подсознательно – чувствует, что полученным постом он обязан не своим деловым способностям и знаниям, а чему-то другому. Он чувствует, что по своим деловым качествам стоит на одну или более ступеней ниже того эквивалента, которому соответствует полученный им пост по шкале «Принципа Питера»[24]. Вот почему он изыскивает способы и изобретает защитные механизмы, призванные преодолеть опасности, угрожающие его новому положению.

Насколько я знаю, Доннер был неоспоримым авторитетом в финансовых вопросах. Он выученик той школы финансового управления, которая была создана П.Слоуном и Дональдсоном Брауном (финансовый эксперт в годы становления «Дженерал моторс») и принципами которой ныне руководствуются не только в этой корпорации, но и во множестве других американских компаний. Он отнюдь не был знатоком производства. Финансисты, как правило, не являются таковыми, да от них это и не требуется. Однако Доннер, заняв кресло председателя совета директоров, захотел доказать всем, что именно он главный босс. Он стремился достигнуть этого о помощью системы тонко рассчитанных выдвижений «преданных» служащих и управления посредством запугивания.

С него и началось то, что я называю «выдвижением серенького кандидата». Это означает выдвижение человека, которого не считали претендентом на открывшуюся должность. Применяя такую практику, вы не только даете местечко «своему человеку», но и обеспечиваете себе его безграничную преданность, поскольку своей карьерой в корпорации он обязан только вам. «Серенький кандидат» – это истинный приверженец системы, не обладающий никакими качествами, дающими ему право на продвижение вверх по служебной лестнице. Часто оказывается, что окружают его «члены команды», гораздо более заслуживающие продвижения.

Изучение состава высших управляющих «Дженерал моторс» за последние 10 лет и их деловых биографий со всей очевидностью свидетельствует о том, что на высшие посты часто назначались люди с самой заурядной деловой карьерой и что многие из них и поныне стоят у власти в корпорации. Выявление способствовавших им благодетелей позволяет лучше понять причины их восхождения наверх. Во многих случаях они-то и были «серенькими кандидатами». Если задать вопрос, возможно ли было поставить на этот пост человека с таким послужным списком, но не являющегося служащим «Дженерал моторс», то ответом будет категорическое «нет!».

Сам Доннер не был «сереньким кандидатом», но, насколько мне известно, он был первым ведущим администратором «Дженерал моторс», который осуществил выдвижение на крупный пост «серенького кандидата». Это произошло в 1958 г. Президентом и главным директоромраспорядителем был тогда Хэрлоу Кэртис, которому предстояло уйти на пенсию. Приветливый, очень живой, увлекающийся Кэртис был самым большим знатоком производства из всех, какие только служили в «Дженерал моторс». Хотя ему и было свойственно править железной рукой, оправданием ему служило то, что почти всегда он оказывался прав. Будучи главным директором распорядителем, он занимал крупнейший административный пост в корпорации. В компании было широко распространено мнение, что его преемником станет либо Клифф Гоуд, либо Бад Гудмен - оба весьма компетентные и авторитетные администраторы в должности распорядительных вице-президентов.

Жарким августовским днем 1958 г. совет директоров собрался в Нью-Йорке, чтобы назначить преемника не только Кэртису, но и председателю правления Альберту П. Брэдли. Я тогда служил в отделении «Понтиак» и был еще новичком, мой стаж не достигал и двух лет, но я присутствовал в номере гостиницы «Бук-Кадиллак», что в центре Детройта, где собралась компания менеджеров моего отделения: генеральный управляющий «Понтиак» Банки Кнудсен, главный конструктор Пит Эстес, директор отдела по связям с общественностью Боб Эмерик и кто-то еще. Все мы с волнением ожидали звонка из Нью-Йорка. Наконец телефон зазвонил, и Банки схватил трубку. Внезапно лицо его осунулось и стало похоже на тающее мороженое. Он положил трубку и вымолвил: «Новым президентом стал Джек Гордон».

Такое никому и в голову не могло прийти. Хотя Джон Ф. Гордон возглавлял группу отделений, выпускавших кузова и производивших Сборку автомобилей, его не считали крупной фигурой среди администраторов корпорации. Во всяком случае, по сравнению с Гоудом или Гудменом.

Мы узнали также, что Доннер был назначен не только председателем совета директоров – так и предполагалось,- но и главным директором-распорядителем. Стало совершенно очевидно, что этот узколобый финансист вознамерился править в «Дженерал моторс» в наступавшую после Кэртиса эру. Было столь же очевидно, что Гордон оказался его «сереньким кандидатом» на пост президента. С тех пор практика выдвижения «сереньких кандидатов» превратилась в основной принцип управления корпорацией. В производственной сфере деятельности корпорации она применялась гораздо чаще, чем в финансовой области, поскольку производственная сфера сама по себе обширнее и открывает значительно большие возможности для выдвижения «сереньких кандидатов».

Когда при назначении преемника Гордона выбор пал на Джеймса М. Роша, это тоже было выдвижением «серенького кандидата». Он затем в 1967 г. сменил Денвера на посту председателя совета директоров. Мягкий, с повадками этакого доброго деда и очень трудолюбивый, Рош, однако, не обладал сколько-нибудь примечательной карьерой в «Дженерал моторс», хотя до своего прихода к власти в корпорации он имел небольшой опыт руководства в качестве генерального управляющего отделением «Кадиллак» и на нескольких других важных постах. Я полагаю, однако, что Рошу в отличие от многих из его окружения было свойственно большое чувство ответственности за дела корпорации. И все же он казался не в состоянии реализовать это чувство.в фирме, быть может, потому что он не был достаточно волевым человеком. Было очевидно, что он, как и все остальные, находился у Доннера под башмаком.

При режиме Доннера – Роша сочетание самонадеянности Донпера и готовности Роша во всем» ему поддакивать привело к двум самым грубым в истории корпорации промахам в сфере ее связей с общественностью. Первый из них относится к 1965 г., когда Доннер отвратительно повел себя перед сенатской подкомиссией по реорганизации системы управления корпорациями по главе с сенатором Абрахамом Рибиковым. Доннер отказывался дай не мог ответить на простейшие вопросы относительно производственной и финансовой деятельности «Дженерал моторс». Вторым промахом явилась мерзкая история с организованным преследованием Ральфа Нейдера. Рош принес извинения за этот инцидент Нейдеру, конгрессу и всей стране, а «Дженерал моторс», заключив с защитником, интересов потребителей внесудебное соглашение, выплатила Нейдеру 425 тыс. долл. в возмещение нанесенного ему ущерба.

«Сереньким кандидатом» Доннера был также выдвинутый на 14-й этаж Роджер М. Кайес, чьи достижения на посту руководителя отделения «Фриджидэйр», а затем и отделения грузовиков и автобусов были далеко не блестящими. В свою очередь и Кайес вытащил наверх своего «серенького кандидата» Дика Террела, вся деловая карьера которого в корпорации проходила на предприятиях, не связанных с производством автомобилей,- сначала в отделении электромоторов, а затем в отделении холодильного оборудования «Фриджидэйр». И Террел также выдвинул своего, «серенького кандидата» – Рейбена Р. Йенсена из отделения «Эллисон».

Ни один из этих троих не был выдающимся бизнесменом и не заслужил в компании репутации администратора с исключительными управленческими способностями. Руководство отделением электромоторов не требовало от Террела особых усилий, поскольку это отделение было теснейшим образом переплетено с другими электромоторостроительными предприятиями страны. Оно приносило хорошую прибыль, но его доля в общей массе прибыли «Дженерал моторс» была ничтожной. Пребывание Террела в отделении «Фриджидэйр» может охарактеризовать следующий примечательный факт. Когда он покинул отделение, в одном из представленных руководству корпорации докладов содержалась рекомендация продать предприятия по производству электробытовых приборов, то есть практически свернуть деятельность отделения. Если бы автостроительным отделениям «Дженерал моторс» не приходилось время от времени покупать выпускаемые отделением кондиционеры (чаще удавалось приобретать более совершенные системы кондиционеров за пределами корпорации), оно оказалось бы убыточным. (Недавно «Дженерал моторс» продала отделение целиком.) Тем не менее Террел ухватился за фалды Кайеса и переместился из отделения электробытовых приборов на 14-й этаж на пост вице-президента, возглавляющего группу неавтомобильных и военных предприятий, а затем, в 1970 г., получил уже пост исполнительного вице-президента, курирующего производство легковых автомобилей, грузовиков, кузовов и сборочные операции, сменив здесь Кайеса, хотя ни одного дня прежде не работал в каком-либо из автомобильных отделений. В дальнейшем Террел стал вице-председателем совета директоров и входил в тройку самых высших управляющих «Дженерал моторс» вплоть до января 1979 г., когда он, в возрасте 60 лет, вышел на пенсию.

За Террелом тащился Йенсен, вот уж подлинно безвестный администратор, всю свою службу доселе проведший в отделении по производству автоматических коробок передач; в октябре 1967 г. его назначили главой отделения «Эллисон». Это отделение, выпускавшее газотурбинные двигатели, военно-транспортные машины и части для локомотивов, в период руководства им Йенсеном функционировало с умеренным успехом. В дальнейшем, по его настоянию, «Эллисон» в 1970 г. слили с детройтским отделением дизельных двигателей. Слияние произошло всего лишь через несколько месяцев после того, как Йенсен переместился на 14-й этаж, сменив Террела на посту руководителя группы отделений, выпускающих неавтомобильную и военную продукцию. Два года спустя ему поручили руководить всем; производством легковых и грузовых автомобилей, хотя единственной частью автомобиля, изготовлением которой он когда-либо ведал, была коробка передач. Через несколько месяцев в дополнение к управлению производством автомобилей на него возложили также руководство обширными заокеанскими операциями «Дженерал моторс». Сегодня Йенсен является исполнительным вице-президентом, ответственным за осуществляемое корпорацией во всем мире производство узлов, запасных частей и электрооборудования.

То обстоятельство, что этих «сереньких кандидатов» не считали способными и дальновидными бизнесменами, никакого значения не имеет; важно то, что их считали вполне надежными «игроками команды», преданными своим боссам и системе, их выдвинувшей. Наблюдая продвижение вверх Кайеса, Террела и Йенсена, тогда как другие, по моему мнению, более компетентные, оставались в тени (я с радостью назвал бы их имена, если бы не опасался, что такое упоминание повредит их карьере в корпорации), убеждаешься в том, какое большое значение имеют следующие слова Слоуна: «Я принадлежу к старой школе бизнесменов, полагающих, что для успешной организации дела совершенно необходимо глубокое знание своего дела». В сегодняшней «Дженерал моторс» этим принципом уже не руководствуются.

У власти в «Дженерал моторс» были и сейчас находятся люди, не имеющие серьезного представления о том бизнесе, которым руководят. Многие не обнаружили необходимых качеств бизнесмена даже и в тех сферах, с которыми они достаточно знакомы. Одни из них попали на свои посты благодаря практике «выдвижения серенького кандидата». Другие столь искусно подыгрывали системе преданности боссу, что каждые несколько лет спокойненько поднимались все выше по служебной лестнице. В ряде случаев наблюдалось «управление по принципу кумовства», которое Слоун обличал как явление, наносящее ущерб корпорации. В составе высшего руководства производственной деятельностью «Дженерал моторс» очень мало опытных, хорошо проявивших себя в бизнесе администраторов. Те же руководители, у которых имеются известные задатки, не служили в отделениях достаточно долго, чтобы оказаться в состоянии принести с собой на 14-й этаж большой опыт и надежность в работе, возникающие лишь со временем и благодаря собственным достижениям.

Не будучи уверенным в себе, администратор зачастую обращается к защитным механизмам, призванным способствовать его самоутверждению на новом посту. Излюбленным приемом такого самоутверждения служит запугивание подчиненных. Повторяю, известной мне лично практике управления методами запугивания в «Дженерал моторс» начало положил Фредерик Доннер. Он мастерски владел этими методами, для демонстрации своей власти часто прибегал к коварным уловкам.

На одном из заседаний административного комитета он обратился к руководителю отделения грузовиков и автобусов с вопросом: «Сколько автобусов вы выпустили в истекшем месяце?»

Управляющий отделением ответил: «Приблизительно три тысячи», то есть дал округленную цифру.

Доннер грозно глянул на него и рявкнул: «В прошлом месяце вы изготовили три тысячи сто восемьдесят семь автобусов». Это была точная цифра.

Большинству из нас, присутствовавших на заседании, было совершенно очевидно, что Доннер заблаговременно подобрал данные, хотя и в этом случае их точность не имела практически никакого значения. Однако тот факт, что он потрясал точными данными о выпуске продукции в такой властной и заносчивой манере, должен был всем нам показать: «Эй, вы! Видите, как здорово я знаю этот чертов бизнес! Побольше вашего соображаю!»

В спекуляции на памяти Доннер не оригинален, этим балуются и другие в «Дженерал моторс» и вообще в американском бизнесе. Но это мелкая уловка администраторов. В священных стенах «Дженерал моторс» ею пользовались часто, но никому, кроме Доннера, не удавалось применять ее с таким потрясающим эффектом.

Людей, обладающих фотографической памятью, очень немного. Одним из них является Пит Эстес, причем в этом отношении он просто великолепен. Я в жизни не встречал никого е такой поразительной памятью. Он способен вспомнить, что ел на завтрак в этот день год тому назад. Но когда имеешь дело с высшими управляющими «Дженерал моторс», складывается впечатление, будто на 14-м этаже целый выводок менеджеров с такой памятью. Объясняется это тем, что администраторы «Дженерал моторс» ведут подробные записи почти всех своих бесед, которые часто используют с целью продемонстрировать свою осведомленность обо всем, что говорилось или происходило в корпорации. Я видел, как они делают записи во время совещаний. Бывает, что после случайной беседы они устремляются в кабинет и тут же записывают, что и кому кто говорил.

Ведение записей само по себе дело хорошее, так как позволяет администратору быстро восстанавливать в памяти нужные деловые сведения и отлично выполнять свои обязанности. Я сам веду такие записи. Однако дело принимает скверный оборот, когда их используют для запугивания.

Однажды в разговоре с Джимом Рошем, когда он был председателем совета директоров, мы обсуждали совсем пустяковое дело, что-то вроде применения нового способа обработки деталей. Я выдвинул в связи с этим какое-то предложение, и он в ответ сказал примерно следующее: «Позвольте, минуточку! Два года тому назад мы с вами об этом уже говорили и вы придерживались противоположной точки зрения. Чем объясняется изменение вашей позиции?»

Перед ним не было никаких заметок. «Святый боже,- подумал я.- Передо мной сидит настоящий гений». Сам я не помнил, что именно говорил два года тому назад, и испытал некоторое замешательство. Позднее, однако, мне стала известна привычка Роша вести записи обо всем на свете и затем ими пользоваться. В моих глазах он снова стал обыкновенным смертным.

Впрочем, в «Дженерал моторс» все ведут записи. Нынешний председатель совета директоров Том Мэрфи также делает записи, но использует их не для запугивания, а чтобы постоянно быть в курсе дел корпорации. Однако в ходе федерального антитрестовского судебного процесса против «Форд компани» и «Дженерал моторс», когда им было предъявлено обвинение в сговоре относительно установления цен на автомобили, продававшиеся владельцам автопарков, стало известно, что Мэрфи вел записи на заседании административного комитета, на котором, как полагали, обсуждалась политика цен на эти автомобили. Суд потребовал от Мэрфи предъявить записи, что навело ужас на 14-м этаже, но дело кончилось тем, что записи были признаны бесполезными, поскольку никто не мог их расшифровать. Мэрфи писал бисерными буквами, которые никому не удавалось разобрать.

У Доннера в корпорации были подражатели. Роджер Кайес обучился искусству запугивания у своего хозяина. Он не разыгрывал фокусы с демонстрацией памяти, но стремился запугивать подчиненных бесконечными разговорами о том, до чего же он силен в бизнесе. Двухчасовые совещания в его кабинете уходили лишь на то, чтобы зачарованные администраторы отделений выслушивали его монологи на тему о том, как он выручал из беды одно отделение за другим. Он неоднократно говорил мне самому, что знает об автомобильном бизнесе и моем участке производства гораздо больше, чем я во всей своей жизни когда-либо узнаю.

Однажды, вскоре после того, как я возглавил отделение «Шевроле», Кайес затащил меня в свой кабинет и заявил: «Я лично провел расследование и выяснил, что вся кутерьма вокруг накопившихся в «Шевроле» деталей сводится всего лишь к пятидесяти позициям в их номенклатуре. Освободитесь от этих позиций, и все трудности «Шевроле» будут разрешены».

Он произнес все это с таким апломбом, что я счел за лучшее заняться указанными деталями в первую очередь. Я обратился к производственникам и сбытовикам: «Кайес сказал мне, что он лично провел расследование и установил, что вся проблема крутится вокруг пятидесяти позиций. Давайте выявим их, и дело с концом».

Но мне ответили: «Если такое расследование и производилось, то нам об этом ни черта не известно». Выяснилось, что во всем отделении, включая и заводы, никто ничего подобного не знает. Если Кайес производил расследование, он, во всяком случае, не потрудился поговорить ни с одним человеком из «Шевроле».

Мой собственный анализ вскоре показал, что проблемы накопившихся в «Шевроле» запасов чертовски более сложны и остры, чем диспропорции, касающиеся лишь пятидесяти их позиций. Кайес попросту взял с потолка цифру 50 и сочинил иллюзорное решение. Он пытался пустить мне пыль в глаза, и хотя у него этот номер не прошел, все же довольно многих администраторов корпорации он напугал.

На мой взгляд, Кайес был в корпорации самым большим страшилищем. На беду, он еще был наделен грозной внешностью и пользовался этим в своих целях. Однажды он сам себя обозвал «заурядным, мерзким сукиным сыном». В возрасте 64-х лет он выглядел весьма внушительно, у него был хриплый, резкий голос и пронизывающий взгляд, приводивший служащих в смятение.

В корпорации Кайес вел себя, как бандюга, и упивался своей властью точно так же, как он это делал, когда занимал пост помощника министра обороны в администрации Эйзенхауэра. Как он всем говорил, больше всего на свете он гордится тем, что в статье в журнале «Лук» его назвали «бандюгой из министерства обороны». Он очень дорожил этой репутацией и изо всех сил старался ее сохранить. На него была возложена обязанность сообщать выдохшимся администраторам, что им надлежит досрочно уйти на пенсию. Немало служащих он принуждал к этому. Если кто-нибудь из менеджеров упирался, Кайес затевал против него дело, собирал компрометирующие его материалы и затем бросал свои обвинения в лицо администратору и ставил его перед выбором: либо идти на риск быть уволенным, либо добровольно уйти досрочно на пенсию. Однажды Кайес спровоцировал конфликт с администратором, обвинив его в том, что тот «редко выезжал в командировки и, следовательно, недостаточно был в курсе дел подведомственных ему подразделений, корпорации». В другом случае Кайес, круто развернувшись на 180 градусов, обвинил другого администратора в том, что тот тратит «кучу времени» на разъезды. «Вас никогда нельзя застать на месте занимающимся своим делом»,- заявил ему Кайес. В ряде подобных случаев публично объявлялось, что тот или иной администратор досрочно выходит в отставку по состоянию здоровья. В корпорации гуляло крылатое выражение: «Когда Кайес скажет, что вы больны, вы действительно заболеете».

В период моего руководства отделениями «Понтиак» и «Шевроле» Кайес часто угрожал мне увольнением. Обычно это происходило, когда мы были один на один и он возражал против каких-либо моих действий, не пришедшихся ему по нраву. Впрочем, однажды он высказал свою угрозу публично, и я не остался в долгу.

Всем отделениям было предписано сократить персонал. Указывались конкретные участки, где проводить такое сокращение. Я получил распоряжение уволить группу шоферов-испытателей конструкторского бюро «Шевроле» при техническом центре корпорации. Директива казалась смехотворной, поскольку никто не снимал с нас обязанности проводить испытания своих машин. Если бы мы ее выполнили, нам пришлось бы осуществлять испытания силами другой фирмы и затрачивать на это уйму лишних денег. Я прибег к старому трюку, часто практиковавшемуся в корпорации, и тянул волынку. Шоферов я не уволил. На заседании административного комитета слушали сообщение о ходе реализации программы сокращения персонала. Меня спросили, как обстоит дело с увольнением шоферов, и я спокойненько ответил, что занимаюсь этим вопросом.

Внезапно Кайес пророкотал: «Если вы не в состоянии уволить этих чертовых парней, мы найдем кого-нибудь другого, кто сумеет выполнить распоряжение. Если вы и на это не способны, вы вообще не способны справляться со своими обязанностями».

Его слова будто током меня ударили. Я почувствовал себя страшно неловко от того, что он задавал мне трепку на глазах у вышестоящих и равных мне менеджеров. Я пришел в ярость и начал кричать на него, но тут же сдержался и замолчал. После заседания я сразу отправился к президенту Эду Коулу и сказал ему: «Если вы не прикажете Этому мерзкому сукину сыну оставить меня в покое, я прямо отсюда пойду и оторву ему башку».

«Бог ты мой, Джон»,- вскрикнул Коул, вскочив со стула. Это была самая яростная вспышка, какую он когда-либо наблюдал среди почти храмовой тишины на 14-м этаже. «Остынь,- сказал он.- Успокойся. Я с ним поговорю».

Но я не мог прийти в себя. И ворвался в кабинет Кайеса.

«Сукин сын, - крикнул я, - Если вы еще раз устроите мне такой разнос, я вам морду набью. При всем честном народе».

Кайес побелел и пролепетал что-то насчет того, что он хотел лишь убедить меня в важности его распоряжений. На этом инцидент был исчерпан. Он никогда больше не позволял себе такого обращения со мной публично. Но его уродливый образ преследовал меня вплоть до его ухода из «Дженерал моторс» в 1971 г. На беду для Кайеса, его авторитет в компании резко упал в последние годы его службы. В возрасте 63 лет его отстранили от настоящей управленческой деятельности, сделали помощником президента, и уже через год, в возрасте 64 лет, он, по иронии судьбы, сам досрочно ушел на пенсию. Это был как бы тот случай, когда Роджер Кайес заявил Роджеру Кайесу, что он болен. Он умер год спустя.

Я привел пример с Роджером Кайесом не для того, чтобы бросить тень на его память, а лишь чтобы показать, какое негативное влияние он оказал на мою карьеру в «Дженерал моторс». Он воплощал в себе многие черты администратора, порожденного системой, господствующей в этой корпорации. Он был «игроком команды». Он был предан своим начальникам и системе – сверх всякой меры.