«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава XIII «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»: СОДЕРЖАНИЕ И ФОРМА

Своими сегодняшними гигантскими масштабами «Дженерал моторс корпорейшн» обязана богатому воображению и смелому уму Уильяма Крапо Дюранта, основателя «Дженерал моторс», чья философия беспредельного расширения вдохнула содержание, смысл в ее деятельность и создала прецедент для дальнейшего ее роста после его ухода. Между тем именно свойственная Дюранту неуемная жажда расширения фирмы привела к его собственному падению.

После успешной карьеры крупнейшего в стране производителя фургонов и карет на конной тяге Билли Дюрант зажегся стремлением вступить на расцветающий рынок безлошадных экипажей. Свои чаяния ему удалось воплотить в переживавшей трудности «Бьюик мотор кар компани» в 1904 г. Он ее реорганизовал и за четыре года поднял до положения самого крупного из всех тогдашних производителей автомашин в США. Но Дюрант замахивался на нечто гораздо большее, чем одиночная, небольшая автомобильная компания. 16 сентября 1908 г. он учредил «Дженерал моторс компани». Две недели спустя он влил «Бьюик» в «Дженерал моторс». Еще через полтора месяца он присоединил к ней «Олдсмобил», а в 1909 г.- «Кадиллак» и «Окленд» («Понтиак»). В течение года четыре из будущих пяти автомобильных отделений уже были в составе фирмы. К 1910 г. Дюрант настолько расширил «Дженерал моторс компани», что в нее вошли 25 редких фирм, в большинстве своем производивших автодетали и принадлежности. Организационно они были слабо объединены, каждая компания практически управлялась автономно. Родительская фирма выступала в качестве холдинговой компании.

Однако неутолимая страсть Дюранта к расширению превосходила его возможности, он заглатывал больше, чем мог переварить, у него не хватало административного таланта, чтобы эффективно управлять таким множеством предприятий. Он набрал на себя слишком много обязательств, не рассчитав свои силы. «Дженерал моторс компани» оказалась в финансовом кризисе. Спустя два года после того, как он ее образовал, Дюранта отстранила от активного руководства группа инвестиционных банков, предоставившая терпевшей крах автомобильной фирме ссуду в размере 15 млн. долл. сроком на пять лет. Под консервативным управлением банкиров «Дженерал моторс компани» ожила и к 1915 г. уже прочно стояла на ногах.

Отнюдь не обескураженный оборотом событий в 1910 г., Дюрант вступил в союз с изобретателем Луи Шевроле, который хотел построить легкий, более дешевый по сравнению с обычно предлагавшимися на рынке автомобиль. Они вдвоем учредили «Шевроле мотор компани», и к 1915 г. операции их фирмы распространились по всей территории Соединенных Штатов и Канады. Приобретая акции «Дженерал моторс компани» под залог капиталов «Шевроле», Дюрант постепенно пробил себе дорогу назад в «Дженерал моторс» и с 1 июня 1916 г. уже снова руководил этой компанией в качестве ее президента и главного директора-распорядителя. Председателем совета директоров был Пьер С. Дюпон, большой знаток финансов, являвшийся президентом «Дюпон компани» и на собственные средства приобретший в 1914 г. акции «Дженерал моторс». Вскоре после этого «Дженерал моторс компани» превратилась в «Дженерал моторс корпорейшн», а Дюрант снова оказался на коне и снова управлял этой фирмой. В следующие четыре года, особенно в 1918-1920 гг., бушевал настоящий вихрь приобретений и экспансии, давший корпорации фирмы «Шевроле», «Шеридан» (впоследствии отколовшуюся) и «Дженерал моторс тракс». Корпорация приобрела 60% акций фирмы «Фишар боди», скупила множество других компаний, производивших оси и ведущие мосты, коробки передач и коленчатые валы. Представления Дюранта о необходимости сосредоточения производства широкого ассортимента автомобильной продукции в объединенном промышленном предприятии дополнились стремлением вторгнуться в неавтомобильные отрасли и диверсифицировать деятельность фирмы. Он, очевидно, считал, что это послужит ей гарантией стабильных прибылей на случай капризных колебаний автомобильного рынка. «Дженерал моторс» включилась в производство сельскохозяйственного оборудования, скупив «Сэмсон сив грип трактор компани», «Джейнсвилл машин компани» и «Дойлстаун эгрикалчурал компани». С приобретением «Гардиан фриджерейтор компани» («Фриджидэйр» ) корпорация вступила в совершенно новую отрасль производства «безледных» электрических холодильников. Купив «Дейтон-Райт эйрплейн компани», «Дженерал моторс» оказалась в состоянии перевозить людей не только по суше, но и по воздуху. Были созданы новые филиальные фирмы, включая «Дженерал моторс и лтд. оф Канада» и «Дженерал моторс аксептанс корпорейшн», финансировавшие оптовую и розничную продажи продукции «Дженерал моторс» (зарубежные операции «Дженерал моторс» развернулись с середины 20-х годов).

Предприниматель в самом строгом смысле этого слова, Дюрант, расширяя: масштабы операций «Дженерал моторс», правил и вершил ее дела, как азартный игрок. Хотя вообще он был человек терпимый и открытый, но иногда проявлял неожиданное своенравие, приводившее в замешательство его коллег. Слоун рассказывал забавную историю о том, как Дюрант выбирал площадку для строительства гигантского «Дома Дженерал моторс». Эта история служит типичным примером импульсивного характера Дюранта.

Дюрант хотел построить здание штаб-квартиры корпорации в Детройте. Рассматривалось несколько площадок, включая место в районе Гранд серкус парк в центре Детройта. Слоун предложил Дюранту осмотреть участок к северу от Большого бульвара, находившийся вблизи старого «Дома Хайят биринг» (компании, которую Слоун притащил с собой в «Дженерал моторс» в 1916 г.). Оба отправились на указанное место. Дюрант окинул оценивающим взглядом площадку, постоял на углу Касс-авеню и Большого бульвара, затем прошелся к западу от Большого бульвара за «Домом Хайят биринг», внезапно остановился и сказал Слоуну: «Альфред, отправляйтесь и купите для нас эту площадку, а Прентис (Мейер Л. Прентис, казначей «Дженерал моторс») перечислит сумму, которую вы сочтете нужным заплатить за нее». Когда сделка была уже заключена, Дюрант решил, что следует приобрести весь предложенный Слоуном участок, который затем и был куплен по указанию Дюранта. Вот так просто и решился вопрос о местоположении и размере участка «Дома Дженерал моторс».

Под руководством Дюранта «Дженерал моторс» действовала без сколько-нибудь централизованного контроля. Его метод представлял собой разительный пример децентрализованного управления, это был метод, соответствовавший его способностям, так как он не был специалистом области менеджмента. Предприятие управлялось столь неорганизованно, что в корпорации не существовало даже официальной отчетности, пока Слоун не настоял на том, чтобы ежегодно проводилась официальная ревизия бухгалтерских книг компании.

Несмотря на то что методы управления Дюранта открывали его администраторам возможность проявлять все свои способности, давали им полную свободу руководить своим участком и осуществлять технические нововведения, они, однако, не обеспечивали никакого централизованного руководства и управления. Не существовало строгого плана развития производства. Поэтому под руководством Дюранта «Дженерал моторс» снова расширялась без учета имевшихся ресурсов, жила не по средствам. Когда разразился кризис 1920 г., запасы материалов и готовой продукции в «Дженерал моторс» оказались слишком велики в условиях сокращавшегося рыночного спроса. Курс ее акций резко упал. Возникли нехватка наличных денег, трудности с оплатой счетов за многочисленные операции. «Дженерал моторс» стала неуправляемой, ей пришлось взять ссуду в 83 млн. долл. под краткосрочные векселя, чтобы расплачиваться по текущим обязательствам. Под давлением обстоятельств Уильям К. Дюрант 30 ноября 1920 г. снова ушел из «Дженерал моторс».

В дальнейшем он предпринимал – с переменным успехом – новые попытки создавать автомобильные предприятия. Из них самым известным была «Дюрант моторс компани», которую он учредил уже шесть недель спустя после ухода из «Дженерал моторс». «Дюрант моторс» построила несколько моделей автомобилей, включая «Дюрант». В период «великого кризиса» она потерпела крушение и в 1933 г. была ликвидирована. Постепенно Дюрант истратил все свое состояние и в 1936 г. объявил себя банкротом. Умер он 18 марта 1947 г. практически в нищете, как и родился. Последние свои трудовые дни Дюрант заведовал кегельбаном во Флинте, штат Мичиган, но занимался он не столько своим кегельбаном, сколько составлением планов строительства 50 кегельбанов в разных районах страны – и в этом был весь Дюрант.

Во время паники и перестройки, последовавшей за отставкой Дюранта, Пьер Дюпон принял на себя посты президента и председателя совета директоров попавшей в необычайно трудное положение компании. По его собственному признанию, Дюпон не был специалистом в области производственной и оперативной деятельности автомобильного предприятия. Он был финансовым менеджером. Но в конце 1920 г. «Дженерал моторс» нуждалась прежде всего в финансовом управлении.

Главным помощником Дюпона был Альфред П. Слоун-мл., который в обстановке возникшего хаоса проявил талант трезвого администратора, высококомпетентного так в производственно-оперативных проблемах, так и в финансовых и организационных вопросах. Он обладал остро отточенной логикой, источником которой, без сомнения, было его инженерное образование, что отлично дополняло его глубокое знание всех сторон деятельности компаний. Пока «Дженерал моторс» в 1920 г. барахталась в путах кризиса, Слоун изучил причины возникших перед ней трудностей и подготовил «Организационный доклад», содержавший предложения о новой организационной структуре и о концепции предпринимательства, которую следовало внедрить в «Дженерал моторс», чтобы она оказалась в состоянии управлять своими обширными операциями.

По словам Слоуна, цель его плана заключалась в том, чтобы сохранить лучшие свойства децентрализованных операций и вместе с тем внедрить систему определенного финансового контроля и межотделенческих связей, которая максимизировала бы эффективность оперативной деятельности этой диверсифицированной и интегрированной компании. Его предложения устанавливали следующие два принципа:

1. Ответственность, возлагаемая на главного управляющего каждого оперативного участка, ни в какой, мере не ограничивается. Каждое такое подразделение, возглавляемое ее главным администратором, обладает полной самостоятельностью в выполнении всех своих обязательных функций, имеет возможность проявлять неограниченную инициативу и последовательно расширять свою деятельность.

2. Для последовательного расширения корпорации и надлежащего управления ее деятельностью ей абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции.

Как отмечал Слоун, эти два принципа друг другу противоречат. Если руководители подразделений наделяются полным, неограниченным правом управления, невозможно централизованное управление, и наоборот.

Тем не менее в самой сущности этого противоречия заключается успех созданной в «Дженерал моторс» организационной системы децентрализованной оперативной деятельности и скоординированного управления и контроля. Она предполагала поддержание хрупкого равновесия между правом различных оперативных подразделений самостоятельно выполнять свои функции и конкурировать с другими подразделениями как внутри компании, так и за ее пределами, с одной стороны, и правом централизованного управления ими, необходимого для согласования их оперативной деятельности в высших интересах роста и практических достижений корпорации в целом – с другой. В то время разные автомобильные подразделения «Дженерал моторс» выкраивали для своей продукции определенные сегменты рынка благодаря способности изучать рыночный спрос и создавать автомобили именно для данного рынка. Но вместе с тем их власть над корпорацией, когда отделения запрашивали средства на расширение производства, порождала у ее администраторов настроение, выражавшееся в формулу «Сколько вам нужно? Мы вам это устроим». Финансовые заявки отделений редко рассматривались в свете их значения для корпорации в целом. Отделения расширяли свою деятельность практически настолько, насколько они сами считали это целесообразным. Вот такому содержанию громадной и диверсифицированной компании Слоун предложил придать организационную форму, которая обеспечила бы скоординированный успех корпорации в целом.

«Организационный доклад» Слоуна устанавливал определенные рамки организационной структуры «Дженерал моторс»: оперативные подразделения расчленялись на группы родственных операций, функциональные консультативйые управления сосредоточивались в центре, контроль, осуществлявшийся на уровне корпорации, теперь должен был выражаться во введении обязательной для всех общей политики, в рамках которой оперативные подразделения могли бы самостоятельно управлять своими предприятиями. Эту общую политику должны были определять два высших комитета корпорации: Финансовый комитет, на который возлагалась задача разработки финансовой политики корпорации, и Исполнительный комитет, призванный формулировать оперативную политику. Впоследствии, в мае 1937 г., обе эти функции были сосредоточены в одном комитете – Комитете по разработке общей политики; кроме того, был образован новый – Административный комитет в составе высших менеджеров корпорации и высших администраторов оперативных подразделений. На Административный комитет была возложена функция осуществления общей политики корпораций. По мере того как компания становилась все более сложной, возникала перегрузка Комитета по разработке общей политики. В 1946 г. его разделяли на две первоначальные составные части – финансовую и оперативную. Теперь они снова называются Финансовый комитет и Исполнительный комитет. Административный комитет ныне практически осуществляет политику, разрабатываемую Исполнительным комитетом.

В помощь Исполнительному комитету действуют девять подкомитетов, называемых группами по разработке политики и сформированных в таких функциональных и оперативных областях, как конструирование, маркетинг, кадры, связи с общественностью, зарубежные операции. Создание этих групп было задумано еще на заре историй «Дженерал моторс» с целью выработки для Исполнительного комитета рекомендаций по отдельным аспектам общей политики корпорации. Они тесно связаны с соответствующими центральными функциональными управлениями (например, группа инженерной политики с конструкторским управлением) и состоят из членов Исполнительного комитета, вице-президентов, ведающих группами отделений, и руководителей соответствующих управлений корпорации или оперативных подразделений.

Эта несколько сложная структура комитетов и подкомитетов дала основание для часто употребляемой характеристики административной системы «Дженерал моторс» как системы «комитетского» управления. Итак, в теории созданная система должна была действовать следующим образом генеральным управляющим каждого оперативного подразделения (сегодня это отделение) надлежало самостоятельно руководить своими предприятиями в рамках финансового контроля и общей политики, предписанной менеджерами корпорации. Общую политику должны были разрабатывать высшие администраторы корпорации, освобожденные от повседневной текучки и поэтому располагающие временем для того, чтобы добиваться благополучия и роста всей компании в целом и обеспечивать соответствие деятельности различных оперативных подразделений общим целям корпорации. Направление и осуществление политики корпорации было сосредоточено в руках Административного комитета, соединявшего воедино управляющих, которые должны были разрабатывать общую политику, с управляющими, которым надлежало руководить оперативными подразделениями корпорации. Кроме того, в практическом плане менеджеры корпорации, ответственные за деятельность различных групп производственных подразделений (такие, как вице-президенты, курирующие группы отделений), также должны были направлять реализацию общей политики на деле.

Помимо того, что «Организационный доклад» отделял процесс разработки общей политики от процесса принятия оперативных решений, другое его положение заключалось в разделении компании на две составные части – финансовую и оперативную. Были созданы мощный финансовый аппарат и Финансовый комитет для обеспечения строгих параметров, в пределах которых надлежало добиваться упорядоченного роста компании при одновременной максимизации ее прибыльности. Упор на финансовые аспекты деятельности корпорации явился ответной реакцией на кризисный период 1920-1922 гг., который возник из-за ее неуправляемости. Председатель совета директоров стал главным финансовым распорядителем корпорации. (Исключение из этого правила имело место лишь однажды. Когда Джеймс М. Рош был председателем совета директоров, он не занимал поста главного финансового распорядителя, поскольку вышел не из рядов финансовых специалистов). Каждое из оперативных подразделений корпорации имело свой собственный финансовый аппарат, подчинявшийся как руководителю оперативного подразделения, так и центральному финансовому управлению корпорации.

Высшим управляющим оперативной деятельностью компании был ее президент, человек, обладающий знаниями и опытом в области производственных и коммерческих операций «Дженерал моторс». В ходе развития компании соотношение между указанными двумя сторонами ее деятельности сложилось следующим образом. Президент являлся ее главным директором-распорядителем, высшим менеджером корпорации, отвечавшим за развитие и общее направление деятельности «Дженерал моторс». Он происходил из рядов менеджеров в области оперативной деятельности, обладал более широким кругозором и большей компетентностью, чем председатель совета директоров, опыт которого ограничивался строго финансовой областью. Тем не менее, учитывая важное значение финансовых рычагов контроля, председатель правления занимал в компании очень влиятельные позиции.

Ограниченность кругозора, типичная для председателя совета директоров, нашла, возможно, наиболее яркое выражение в ответе, который дал Ричард Ч. Герстенберг в одной из, сенатских подкомиссии на вопрос, касавшийся технических аспектов продукции «Дженерал моторс». Во время того слушания он занимал должность вице-председателя совета директоров, но был само собой разумеющимся кандидатом на пост председателя. Ответ Герстенберга гласил: «Джентльмены! Вы обращаетесь к Герстенбергу-бухгалтеру. Я не конструктор».

Введение финансовых рычагов контроля и выдвижение на такой высокий пост в корпорации финансового менеджера было осуществлено не для того, чтобы развеять ореол власти и ограничить творческую инициативу президентов, таких, как Дюрант, Слоун, а позднее Кнудсен и Хэрлоу Кэртис, а чтобы использовать их таланты для обеспечения денежных возможностей развития предприятия и, следовательно, в целях поддержания устойчивого уровня высоких доходов от инвестиций.

По словам Слоуна, эта система лучше всего действовала там, где уделялось особое внимание кооперации между различными участками предприятия, где администрация добивалась результатов убеждением, а не приказами и где право принятия решений предоставлялось самому низкому уровню управления, на котором оно могло осуществляться со знанием дела. Он особенно подчеркивал необходимость свести к минимуму обязанности президента в области принятия решений. «Задача заключается в том,- говорил он,- чтобы в пределах практических возможностей максимально ограничить число администраторов, подчиняющихся непосредственно президенту, с целью позволить ему лучше направлять общую политику корпорации и не иметь дело с проблемами, решение которых вполне можно доверить менеджерам менее высокого ранга».

«Организационный доклад» Слоуна был утвержден в качестве новой модели для корпоративной концепций «Дженерал моторс» и ее структуры управления. Впоследствии Слоун восхвалял гибкость предложенной им системы, заявляя, что «новая политика требует, чтобы корпорация не оставалась такой же, какой она была, то есть очень слабо организованной, и чтобы она вместе с тем не превратилась в предприятие с жесткой организационной структурой, функционирующей на основе приказов»,

10 мая 1923 г. Пьер Дюпон, учитывая свои собственные ограниченные познания в области оперативной деятельности «Джейерал моторс» и в технике производства отдавая должное все шире раскрывавшимся способностям Альфреда Слоуна, отказался от поста президента корпорации, передав его автору «Организационного доклада», который стал также ее главным директором-распорядителем.

С этого момента практически на протяжении всего своего существования «Дженерал моторс» управлялась оперативным менеджером, президентом, одновременно являвшимся главным директором-распорядителем и главным руководителем оперативной деятельности корпорации. Благодаря своим уникальным способностям как оперативного менеджера, так и глубокого знатока финансов, Слоун сохранил за собой пост главного директора-распорядителя и тоща, когда в 1967 г. стал председателем совета директоров, а Уильям С. Кнудсен был выдвинут на пост президента. Но даже Слоун уступил должность главного директора-распорядителя в 1946 г., когда он снова вернул ее президенту корпорации в лице Чарльза Ю. Уилсона. Высшая власть в корпорации сосредоточивалась в руках президента в течение всего периода пребывания на этом посту Уилсона и его преемника Хэрлоу Г. Кэртиса, являвшегося также главным директором-распорядителем в течение последних лет председательствования Слоуна в совете директоров.

Когда Кэртис и преемник Слоуна на посту председателя совета директоров Альберт П. Брэдли вышли в отставку 31 августа 1958 г., современная корпорация «Дженерал моторс» осуществила резкое изменение своего курса. Фредерик Дж. Доннер – человек упрямый и ревностный служитель финансового аппарата, постепенно поднявшийся по административной лестнице в финансовых подразделениях компании,- был избран председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. С тех пор как в 1923 г. Пьер Дюпон покинул посты президента и главного директора-распорядителя, это был первый случаи, когда высшим должностным лицом в руководстве «Дженерал моторс» оказался человек, не имевший ни знаний, ни опыта в сфере оперативной деятельности корпорации. Доннер обладал опытом управления лишь в сфере финансов. Он никогда не руководил отделением. На пост президента он протолкнул Джона Ф. Гордона, инженера по образованию, но в качестве администратора прошедшего весьма серенькую деловую карьеру.

Хотя в то время это еще не было осознано ни внутри корпорации, ни за ее пределами, хрупкий баланс сил на вершине руководства величайшей промышленной корпорации мира начал сдвигаться в сторону финансового аспекта деятельности предприятия, а в процессе этого сдвига организационная система, столь досконально продуманная Слоуном, стала терять свой смысл. Сомневаюсь, чтобы Слоун осознавал, что происходит на самом деле. До своей смерти в 1966 г. он усиленно расхваливал команду Доннера, поскольку, как я подозреваю, он, подобно многим другим в то время, был ослеплен финансовыми успехами возглавлявшегося Доннером руководства, достигшими кульминации в рекордных объемах продаж и прибылей в 1965 г. Однако происходившее являлось логическим результатом перехода контроля над компанией, выпускающей потребительскую продукцию, в руки чисто финансовых менеджеров. Текущие прибыли резко возрастают, но вместе с тем возникает нехватка чувства нового в области продукции, в рыночном спросе и в предпочтениях покупателя, которая обычно негативно сказывается на долгосрочных перспективах корпорации. Поэтому те, кто в 60-х годах восхвалял руководство «Дженерал моторс», не сумели разглядеть образующиеся организационные трещины, видя перед собой лишь многозначные числа, выскакивающие на кассовом аппарате корпорации.