«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава XIV КАКИМИ Я ВИДЕЛ СВОИ ОБЯЗАННОСТИ НА 14-М ЭТАЖЕ

Летом 1972 г. по всей корпорации распространились слухи о том, что меня намерены перевести с должности генерального управляющего «Шевроле» на пост руководителя группы подразделений, возглавляющего обширные зарубежные операции «Дженерал моторс». Не знаю, откуда пошли эти разговоры, но у меня они вызвали смешанные чувства. Мне не хотелось покидать «Шевроле», так как нам предстояло еще многое проделать в отделении. Однако если бы мне пришлось его оставить, то я желал бы заняться именно зарубежными операциями.

Это была единственная сфера деятельности корпорации, с которой я не был знаком. Здесь мне удалось бы изучить все автомобильные и неавтомобильные операции «Дженерал моторс» за пределами США и Канады. Хотя в совокупности все зарубежные операции не достигали объема операций отделения «Шевроле», они были более диверсифицированы – производство автомобилей в (Западной) Германии, или холодильников в Англии, или дорожно-строительного оборудования в Бразилии. Помимо сложности управления разнообразными предприятиями в различных странах с их резко отличающимися друг от друга покупателями, зарубежные операции «Дженерал моторс» привлекали меня такими же трудными производственными и коммерческими проблемами, с какими я столкнулся в отделении «Шевроле». Зарубежные операции «Дженерал моторс» были столь же дезорганизованны и неблагополучны, как и операции «Шевроле», когда я принял руководство им.

«Дженерал моторс» никогда не достигала в зарубежных странах таких успехов, как в США и Канаде. С расширением иностранных рынков сбыта там возрастал и стоимостной объем ее операций. Однако доля корпорации на автомобильных рынках зарубежных стран сегодня составляет лишь 9%. За пределами Северной Америки она уступает «Форду». Сочетание падения темпов роста спроса на американском автомобильном рынке с повышением этих темпов роста на зарубежных рынках сбыта, где доля «Дженерал моторс» намного меньше, по-видимому, предвещало сокращение роли «Дженерал моторс» в мировой автомобильной индустрии. В 1969 г., впервые в истории автопромышленности мира, общий объем продаж автомобилей за пределами США и Канады превысил объем продаж на рынке Северной Америки. До конца нынешнего века и в следующем в других странах автомобильная индустрия будет расти быстрее. Следовательно, с учетом возраставшего потенциала иностранных автомобильных рынков проблемы зарубежных операций «Дженерал моторс» приобретали теперь гораздо большее значение.

Мне представлялось, что, как и в случае с трудностями «Шевроле», никто в «Дженерал моторс» не имел понятия о том, в чем кроются ошибки зарубежных операций компании и как их исправлять, У меня, конечно, не было достаточных знаний и опыта, чтобы так же разрешить заморские проблемы, как мне удалось вывести из трудностей отделение «Шевроле»,

Тем не менее я занялся этим вопросом и сделал некоторые предварительные заключения относительно позиций «Дженерал моторс» за рубежом. Одно из них сводилось к тому, что корпорация очень мало использует иностранных граждан в управлении своими многонациональными операциями. Не было иностранцев ни в составе ее совета директоров, ни среди ее высших администраторов, хотя именно такие люди и могли привнести свое знание и понимание иностранных рынков в руководящие инстанции корпорации. В силу этого, хотя зарубежные операции управлялись автономно, их всегда возглавлял администратор, выдвигавшийся из персонала отечественных подразделений корпорации. И придерживался он следующей общей концепции управления: «Раз так мы это делаем в Детройте, таким же образом мы будем это делать в Рио-де-Жанейро, Токио, Штутгарте или Сиднее».

От многонациональных поставщиков автомобильных фирм и служащих компаний других отраслей я слышал жалобы на то, что администраторы «Дженерал моторс» не понимают и не знают методов ведения международного бизнеса. Принцип «так мы это делаем в Детройте» не срабатывает в других странах, где вкусы, образ жизни, местные обычаи и представления об автомобилях отличаются от североамериканских. Автомобили в этих странах обычно меньшего размера и более экономичны, так как дороги там уже и стоимость горючего выше, чем в США, даже при сегодняшних инфляционных ценах на бензин. В каждой стране здесь применяется свой, отличный от других способ ведения бизнеса. Например, в некоторых странах наем рабочего практически равносилен по своим последствиям бракосочетанию. Временные увольнения являются почти неслыханным делом, поэтому там приходится платить рабочим заработную плату независимо от того, работает ли завод или нет.

Если бы я получил пост руководителя зарубежных операций, я прежде всего стал бы руководствоваться мнениями администраторов – граждан той или иной страны относительно того, как следует вести дела в данной стране, и меньше всего принципом «так мы делаем в Детройте».

Однако мое желание получить этот пост оказалось несбыточной мечтой. Я его не получил. Вместо этого меня выдвинули на должность администратора, ответственного за группу отечественных отделений, выпускающих легковые и грузовые автомобили. Несмотря на мое усиливающееся столкновение с действующей в корпорации системой, на неприятие всяких мелких, с моей точки зрения, заданий и бесконечных совещаний на 14-м этаже, я принялся делать то, что, по моему мнению, и надлежало делать руководителю группы отделений, а именно приступил к выработке решений общей политики, предоставив отделениям заниматься своей повседневной оперативной деятельностью. Шестнадцатилетний опыт отношений менеджера оперативных подразделений с 14-м этажом позволил мне без, труда определить следующие сферы, которые, по моему мнению, особенно требовали к себе внимания руководителя: планирование, маркетинг и удовлетворение запросов покупателя.

Планирование

Это кажется невероятным, но разумное, долгосрочное и всеобъемлющее планирование хозяйственной деятельности почти отсутствовало в «Дженерал моторс» в период моего пребывания в корпорации. Конечно, административная форма планирования там существовала. Постоянно создавались комитеты, которые обычно оказывались заваленными финансовыми документами и на которые возлагалась задача изучать перспективы развития автомобильной индустрии на десять или пятнадцать лет вперед. Они обычно представляли руководству фирмы доклады о тенденциях роста и необходимых капиталовложениях. Но в целом эти доклады были безмерно перегружены финансовыми данными. Им не хватало глубины анализа и тонкого ощущения рынка. Кончалось это обычно тем, что руководство не принимало никаких действенных решений по представленной информации, а реагировало лишь на текущие изменения на рынке по мере их возникновения.

В результате наверху в «Дженерал моторс» не существовало планирования, аналогичного тому, какое мы ввели в отделении «Шевроле», где мы собирали вместе представителей подразделений предприятия для обсуждения всех сторон его деятельности в целом – готовой продукции, себестоимости, маркетинга, производственных операций и таких внешних факторов, как установленные правительством стандарты для нашей продукции или консьюмеризм, то есть движение в защиту интересов потребителей. Краткосрочный эффект такого планирования в «Шевроле» находил выражение в полной координации повседневных операций предприятия. Долговременные последствия его заключались в том, что во всех подразделениях отделения осуществлялся поиск новых идей, затем эти идеи согласовывались между собой, реализовывались на практике и плоды их внедрения доводились до рынка.

Без рационального планирования и координации в качестве направляющего начала процедура принятия решений на 14-м этаже была медлительной и громоздкой. Как я уже отмечал, там каждый год возникал маниакальный страх перед неизвестностью относительно того, что нового намереваются выбросить на рынок конкуренты. Поэтому решения о новой продукции, которые и так принимались очень медленно, еще больше задерживались до тех пор, пока руководство корпорации не получало хотя бы какое-то представление о том, что собирается запустить в производство компания «Форд». Но к этому времени «Дженерал моторс» уже так или иначе не в состоянии была что-либо предпринять в ответ на действия конкурента. Тем не менее высшее руководство корпорации, особенно в последние годы моей службы в ней, настаивало на политике выжидания.

Подобная политика подрывала моральное состояние управляющих отделениями и сокращала потенциальный размер прибыли корпорации. Менеджеры, которые из кожи лезли вон, чтобы успеть представить проекты новых моделей на 14-й этаж и получить достаточно времени для их осуществления, бессильно наблюдали за тем, как рассмотрение этих проектов руководством затягивалось до той поры, когда реальные сроки их реализации практически истекали. Как только высшее руководство дает проектам запоздалое добро, отделениям приходится в страшной спешке организовывать запуск в производство новых моделей, а затем принимать на себя вину за порождаемое такой спешкой увеличение издержек производства, за опоздания с поставками машин дилерам или за вызываемое той же спешкой низкое качество продукции. Упреки в адрес отделения «Шевроле» за превышение сметных затрат на выпуск модели «Вега» служат типичным примером того, как руководство корпорации создает отделению трудности, а затем обвиняет его же в негативных последствиях, обусловленных их преодолением. Проведенные нами в «Дженерал моторс» исследования показывают, что из года в год мы значительно медленнее, чем «Форд», «Крайслер» или «Америкэн моторс», выполняли решения о выпуске новых моделей. Мы располагали намного меньшим временем, чтобы создать инструментальную оснастку для выпуска новых моделей, чем «Форд» или «Крайслер». Это означало, что наши конкуренты чуть ли не на шесть месяцев раньше «Дженерал моторс» отправляли в цеха технические чертежи и пресс-формы моделей. В результате другие три отечественные автостроительные компании осуществляли производственную подготовку выпуска новой модели в основное рабочее время (а не в сверхурочные часы) и соответственно оплачивали труд рабочих по ставкам основного времени. К тому же такой разрыв в сроках подготовки производства между «Дженерал моторс» и нашими конкурентами оставлял последним достаточно времени для проведения надежного испытания оборудования до развертывания полномасштабного производства. Что касается «Дженерал моторс», то она обычно сильно запаздывала с производством новых деталей и узлов, тратила миллионы на сплошные сверхурочные работы по их изготовлению, а затем отправляла их на конвейеры без надежного испытания. Мы проводили испытания на первых строящихся машинах. Часто с началом производства обнаруживалось, что штампованные детали не прошли предварительных испытаний и не подогнаны к необходимым параметрам. Так, уже на первых сошедших с конвейера автомобилях крылья и двери выходили за линию кузова, крепления бамперов были несимметричны, а края бамперов и крыльев не были доведены до нужной формы. Особенно большие трудности возникали с совершенно новыми моделями. Если вам доставался автомобиль «Дженерал моторс», выпущенный в первые 60 дней с начала его запуска в производство, то качество его угрожало бедой.

Один из самых тяжелых случаев, которые мне вспоминаются, произошел с полноразмерными автомобилями модели 1971 года, с кузовом типа «В», выпускавшимися отделениями «Шевроле», «Понтиак», «Олдсмобил» и «Бьюик». Утверждение образцов деталей и узлов этих машин состоялось на 14-м этаже лишь за 40 недель до намеченного срока начала производства новой модели. Это составляло лишь немногим больше половины времени, необходимого для надлежащей подготовки инструментальной оснастки и пресс-форм. Отделения представили проект кузова «В» на утверждение высшего руководства задолго до срока. Однако «наверху» проект подвергся бесконечным обсуждениям.

Между высшим руководством и отделениями возник спор из-за вентиляционной системы новых машин типа «В». Менеджеры корпорации хотели применить систему, сконструированную в центральном конструкторском аппарате. Отделении единодушно возражали против этой вентиляционной системы, поскольку она на 10 долл. удорожала машину и давала утечку холодного воздуха в пассажирский салон, доставляя неудобства пассажирам и затрудняя обогрев салона. Сопротивление было более упорным и единодушным, чем то, какое мне когда-либо приходилось наблюдать прежде. Когда же наши возражения руководство игнорировало, мы обратились к вице-президенту, курирующему нашу группу отделений, с просьбой опротестовать это решение. Однако он отклонил нашу просьбу.

После бесконечных заседаний и проволочек проект был направлен фирмам-производителям узлов и деталей менее чем за 10 месяцев до начала выпуска новой модели. Поскольку эти фирмы были почти полностью загруженными заказами «Форда», «Крайслера» и «Америкэн моторс», они взыскивали с «Дженерал моторс» дополнительные издержки, связанные со сверхурочными работами. Чтобы обеспечить поставку деталей и узлов в срок, приходилось давать согласие на продолжительность рабочей недели в 56-70 часов. «Дженерал моторс» вынуждена была выплачивать за поставки деталей и узлов вместо 750 млн. долл. свыше 1 млрд. долл. Больше 250 млн. долл. затрачивалось впустую только из-за нерешительности руководства корпорации. Но даже и при такой спешке и проведении гигантского объема сверхурочных работ мы все же запоздали с запуском в производство модели 1971 года. Когда 14 сентября 1970 г. из-за национальной забастовки профсоюза рабочих автомобильной промышленности наши заводы остановились, дилеры «Дженерал моторс» располагали столь малым запасом новых автомобилей типа «В», что потеряли сотни тысяч потенциальных покупатетелей. А мы в «Шевроле» поверяли почти 100 тыс. потенциальных покупателей, что резко сократило наши прибыли.

Сразу же после того как с прекращением стачки автомобили модели «В» стали попадать в руки покупателей, в наши конторы посыпались жалобы на вентиляционные системы, которые нагнетали холодный воздух в пассажирские салоны и делали невозможным обогрев машин. Нам пришлось за наш счет ремонтировать эти системы. Их установка на автомобили моделей 1971 года обошлась в 24 млн. долл. А вместе с затратами на их ремонт общие потери от вентиляционной системы, против применения которой выступали отделения, урезали по меньшей мере на 50 млн. долл. прибыль корпорации (до уплаты налогов).

Однако эта история имела еще более негативные последствия. Затяжка с утверждением проекта вентиляционной системы, затем осуществление в панической спешке программы замены ее на автомобилях модели «В» 1972 года отвлекли наше внимание от автомобилей среднего размера (типа «А»), конструкцию которых предполагалось коренным образом изменить. Когда мы наконец смогли уделить внимание средним автомобилям: модели 1972 года, уже не оставалось времени для их подготовки к запуску в производство. Даже при условии массового применения сверхурочных работ приступить к выпуску этих машин можно было самое раннее в ноябре или декабре 1971 г., то есть с опозданием на два или три месяца. В результате выпуск новых средних автомобилей модели 1972 года был отложен на год, до начала производства машин моделей 1973 года в сентябре 1972 г. Причина отсрочки выпуска машин типа «А» модели 1972 года кроется в несвоевременном принятии решений руководством корпорации, однако вина за это была возложена на 67-дневную стачку рабочих автоиндустрии, козлом отпущения была объявлена эта забастовка. Начальство «Дженерал моторс» приписало вину за отсрочку выпуска автомобилей типа «А» модели 1972 года стачке, тогда как «Форд моторс компани» при гораздо более продолжительной забастовке в 1967 г. ни на день не задержала осуществление своей программы модели следующего года. Причину этого я усматриваю в том, что у «Форда» планирование было лучше поставлено.

Случай с противоударными бамперами моделей 1973 года служит еще одним примером негативных последствий плохого планирования и отсутствия достаточной координации решений, принимаемых высшим руководством корпорации. Мы знали заранее, что федеральное правительство потребует оснащения моделей 1973 года противоударными бамперами, способными выдержать лобовой удар при скорости 5 миль в час и удар сзади при скорости сближения в 2,5 мили в час. Каждому было ясно, что нам придется соблюсти требования закона. Поэтому следовало просто поручить конструкторам и дизайнерам заняться решением этой проблемы. Вместо этого на 14-м этаже пустились в бесконечные дебаты о том, как обеспечить вводимый стандарт. Однажды один из финансовых менеджеров – полагаю, что это был Оскар Ландин,- предложил превысить требуемый стандарт и обосновал свое предложение, в частности, тем, что у «Дженерал моторс» имеется крупная дочерняя страховая фирма, которая извлечет выгоды из уменьшения ущерба от столкновений ослабленной силы. Когда затем были подсчитаны издержки, связанные с реализацией такого предложения, то выяснилось, что превышение требований стандарта обойдется слишком дорого. Тем не менее возникли новые дискуссии по этому поводу.

Поскольку других предложений не поступало, решение о новых бамперах затянули настолько, что почти уже не оставалось времени для запуска их в производство. Наступила весна 1971 г., и руководство корпорации располагало немногим больше года до начала производства моделей 1973 года, а следовательно, сильно запаздывало с передачей утвержденного проекта бамперов новой конструкции производственникам. И снова «Дженерал моторс», чтобы обеспечить своевременную их поставку, пришлось оплачивать дополнительные издержки и разрешить введение рабочих недель продолжительностью 56-70 часов. Тем временем «Крайслер» и «Форд» выполнили свои программы создания бамперов, отвечающих новым требованиям, преимущественно в основное рабочее время, при восьмичасовых сменах и пятидневной рабочей неделе. Для некоторых своих моделей они на восемь месяцев раньше «Дженерал моторс» передали в производство технические чертежи и пресс-формы новых бамперов. Мы же едва успели кое-как приступить к производству и вынуждены были буквально за неделю сверстывать планы начала строительства новых моделей. Наши затраты на оборудование бамперов противоударными устройствами оказались на 40% больше, чем у «Форда». Только отделению «Шевроле» пришлось израсходовать на эту работу дополнительно 30 млн. долл., а дополнительные издержки всей корпорации составили около 80 млн. долл. Увенчалось же все это позорное дело тем, что 14-й этаж подверг отделения и центральное конструкторское управление критике за то, что «они неспособны обеспечить своевременный запуск новых моделей в производство».

Медленный процесс принятия решений «наверху» отнюдь не новое явление. Я наблюдал его на протяжении почти всей моей карьеры в корпорации. В самом деле, с 1965 по 1972 г., занимая посты генерального управляющего сначала отделением «Понтиак», а затем «Шевроле», я 18 раз представлял руководству корпорации предложения относительно увеличения периода подготовки запуска в производство новых моделей и сбережения таким образом миллиардов долларов. И другие администраторы в корпорации пытались продвинуть аналогичные предложения, и столь же безуспешно: обычный ответ сводился к тому аргументу, что компания получает преимущество на рынке, когда она до принятия окончательного решения о своей продукции уже имеет представление о продукции конкурента. Во время моего пребывания в «Шевроле» автомобильные отделения пытались увеличить период подготовки производства без помощи руководства корпорации. Но и эта попытка ни к чему не привела, поскольку в конечном счете такого рода программа требовала участия к санкции 14-го этажа.

В результате «Дженерал моторс» стала намного менее эффективным производителем легковых и грузовых автомобилей, чем «Форд». Проводившиеся корпорацией в 70-х годах исследования, на которые часто ссылался председатель совета директоров Дик Герстенберг, показывали, что оснастка новых моделей обходилась «Форду» на 45 долл. на машину дешевле, чем «Дженерал моторс». Причина крылась в том, что у «Форда» планирование программ производства новых моделей велось более обстоятельно и тщательно. В компании «Форд» устанавливались строгие графики, причем их неукоснительно придерживались. Наше превосходство над «Фордом» в размере общей прибыли целиком объясняется господством «Дженерал моторс» в сфере средних и больших автомобилей. В 1973 календарном году «Дженерал моторс» получила 2,4 млрд. долл. прибыли на объем продаж почти в 36 млрд. долл., то есть 6,7 %. «Форд» в том же году получил 907 млн. долл. прибыли от продаж в объеме 23 млрд. долл., или 4%. Между тем проведенные внутри «Дженерал моторс» расчеты показывают, что, если бы рыночный ассортимент корпорации был составлен более пропорционально в пользу машин меньшего размера, наша средняя прибыль на одну машину оказалась бы ниже.

Разницу между издержками «Форд» и «Дженерал моторс» на производство автомобилей нагляднее всего иллюстрирует сопоставление затрат на программы строительства малогабаритных автомобилей в 60-е годы, осуществленное финансовым аппаратом корпорации. Согласно этому исследованию, «Форд» выпустил с 1959 по 1969 г. четыре совершенно новые, но в значительной степени унифицированные, малогабаритные модели – «Фалькон», «Мустанг», «Мэверик» и «Пинто» – при общих затратах на их разработку в размере около 350 млн. долл. Моделями «Фалькон» и «Мустанг» компания «Форд» явно побила «Дженерал моторс» на новых рынках. За тот же период «Дженерал моторс» выпустила также четыре малогабаритные, однако резко отличавшиеся друг от друга по конструктивным элементам модели «Корвейр», «Нова» («Шеви II»), «Камаро» и «Вега»- с общей суммой затрат на их разработку в 850 млн. долл., то есть на 0,5 млрд. долл. больше, чем у «Форда». За тот период, когда их предлагали к продаже, сбыт четырех малогабаритных моделей «Форда» превысил сбыт конкурировавших с ними моделей «Дженерал моторс», и в этом сказались убедительные результаты единственно реального сопоставления эффективности планирования ноной продукции и компетентности руководства двух компаний.

Отсутствием надлежащего планирования следует объяснить и неспособность «Дженерал моторс» так же быстро, как ее конкуренты, переключать свои заводы с производства одних моделей на выпуск других. В 50-х и 60-х годах заводы ежегодно так же регулярно закрывались на 4-6 недель для перестройки оборудования на производство новых моделей, как регулярно производилась смена самих моделей. С середины июля до конца августа поточные линии автомобильных заводов замирали, и весь Детройт почти не подавал признаков жизни. Однако в конце 60-х и начале 70-х годов по мере сокращения количества моделей и совершенствования технологии отрасль начала переходить к практике остановки конвейеров лишь на уик-энды и к их реконструкции без остановки производства. «Форд», «Крайслер» и «Америкэн моторс» сумели перейти на смену инструментальной оснастки поточных линий и пресс-форм без остановки производства или осуществлять этот процесс в кратчайшие сроки – немногим более двух выходных дней. Лишь совершенно новые модели требовали затраты на него большего времени. В годы рекордных продаж, в 1972-й и 1973-й, такие короткие «простои» означали, что указанные автостроительные компании могли продолжать выпуск запущенных в производство моделей дольше в течение летних месяцев или начинать выпуск новых моделей значительно раньше, что позволяло обеспечивать дилеров большим запасом новых машин к моменту их начала продажи осенью. Быстрое переоборудование поточных линий означало увеличение объема продаж и прибылей на сотни миллионов долларов.

Однако «Дженерал моторс» не сумела существенно сократить «простои» для переналадки оборудования. В корпорации отсутствовали согласованные действия руководства, направленные на решение этой проблемы, а любые предложения, вносимые отдельными менеджерами, глушились бесконечными обсуждениями «наверху». В начале 1970 г. мы провели исследование, показавшее, что «Форд» затрачивала в год на замену одной модели другой всего 42 заводо-дня простоев. Между тем в «Дженерал моторс» на этот процесс уходило немыслимое время – 460 заводо-дней простоев. Сумей «Дженерал моторс» сократить эту цифру на 400 заводо-дней, она могла бы выпустить дополнительно такое количество автомобилей, на сборку которых требуется целых два сборочных завода. По иронии судьбы, именно во время автомобильного бума 1972-1973 гг., как раз когда в корпорации тянулась волынка со сменой оборудования для перехода на новые модели, «Дженерал моторс» объявила, что она построит в Мемфисе, штат Оклахома, два новых сборочных завода, которые обойдутся ей примерно в 800 млн. долл. Если бы руководство корпорации сумело осуществить более быструю смену оборудования поточных линий, оно создало бы необходимые дополнительные мощности на действующих заводах и сэкономило бы 800 млн. долл. Однако обстоятельства сложились так, что от планов строительства этих заводов пришлось отказаться, когда возник глубокий спад в сбыте автомобилей в 1973-1974 гг. в результате введения арабскими странами нефтяного эмбарго. В дальнейшем заводы в Оклахома-сити все же построили.

Размышляя о своем переходе на 14-й этаж, я полагал, что моей первой задачей станет выработка совместно с отделениями трехлетней программы выпуска продукции, введение твердых графиков утверждения их руководством корпорации, а затем проталкивание этих программ в минимальные сроки через лабиринт административных решений. И я начал работать над составлением программы, не только ставившей во главу угла более быстрое принятие решений о смене оборудования и по другим настоятельным производственным проблемам, но предлагавшей также внедрение процесса упорядоченного перехода на быструю смену оборудования к установленному сроку запуска в производство новых моделей. Я подготовил свою программу совместно с Хэрланом Хейнмиллером, талантливым и разумным администратором, занимавшимся в корпорации перспективным и текущим планированием и хорошо знавшим эти проблемы.

Маркетинг

Превосходство компании «Форд» в области создания новой продукции несомненно свидетельствовало о том, что она располагала авторитетной управленческой командой, в неизмеримо большей степени учитывавшей новые запросы рынка, чем это делалось в «Дженерал моторс». Руководство «Дженерал моторс» никогда не отрицало такое превосходство «Форда». В самом деле, в начале и середине 60-х годов один из высших менеджеров корпорации, Бад Гудмен, постоянно напоминал своим коллегам, что со времени внедрения гидравлической автоматической передачи (1939 г.) и жесткого верха кузова (1949 г.) «Дженерал моторс» не создала сколько-нибудь значительной автомобильной новинки. Практически на всех больших новых рынках пионером выступала компания «Форд», а корпорация «Крайслер» создала такие крупные технические новинки, как рулевое управление с усилителем, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и синхронный генератор.

Те предложения в области маркетинга, какие выдвигались в «Дженерал моторс», исходили из отделений, однако их часто сознательно игнорировали. Можно привести многочисленные примеры неудовлетворительной маркетинговой деятельности «Дженерал моторс». Поздней зимою 1970 г., когда я руководил «Шевроле», мы получили распоряжение руководства корпорации сократить предложенную производственниками розничную цену модели «Нова» на 150 долл. Чтобы это сделать, нам пришлось пойти на снижение качества некоторых элементов стандартного оборудования автомобиля, например устанавливать шины более низкого качества, и на сокращение потенциальной прибыли дилеров в расчете на одну машину. Мы с генеральным директором по сбыту Бобом Ландом возражали против этой меры, прежде всего по чисто деловым соображениям: дилеры «Шевроле» сбывали все машины «Нова», какие только могли получить, а наши заводы работали сверхурочно, чтобы выполнить все заказы на эти компактные автомобили. Мы возражали также по соображениям морального характера: эта мера представляла собой мошенничество, поскольку она демонстрировала, будто «Дженерал моторс» снижала цену и свою прибыль, тогда как сокращение цены фактически осуществлялось за счет уменьшения прибыли дилеров и снижения качества машин.

Распоряжение могло иметь деловой смысл, хотя и не нравственный, если бы на «Нову» отмечался спад спроса. Снижение цены в этом случае стимулировало бы сбыт. Но дело обстояло иначе. Мы продавали столько автомобилей «Нова», сколько могли выпускать с конвейера. Мне не удалось выяснить, кто на 14-м этаже являлся инициатором этого распоряжения, но возражения со стороны отделения «Шевроле» были полностью отметены. Цену на «Нову» снизили. Как мы и ожидали, эта мера не увеличила сбыт этой модели, поскольку мы не в состоянии были увеличить ее производство. Она, однако, привела к тому, что прибыли «Шевроле» в расчете на одну машину сократились на 10 долл. за счет оснащения «Новы» оборудованием, которое прежде считалось стандартным, а теперь заказным. Наших дилеров взбесило то, что мы урезали их потенциальную прибыль с автомобиля, пользующегося большим спросом, тогда как прибыль корпорации осталась неприкосновенной. Их гнев еще более усилился, когда прежние покупатели, приобретшие «Нову» 1970 г., приняли объявление «Дженерал моторс» о «снижении цены» за чистую монету и по всей стране стали штурмовать конторы дилеров, требуя вернуть им переплаченные 150 долл. Пытаясь отразить этот натиск, дилеры рассказывали рассвирепевшим покупателям, что произошло в действительности, а именно что «Дженерал моторс» снизила цену на «Нову» с помощью явно мошеннического трюка. Никто от этого решения 14-го этажа ничего не выгадал. Почти все понесли потери – и прежние покупатели, и отделение, и дилеры, и сама корпорация в целом.

Это было столь неразумное, почти бессмысленное решение в области сбыта, что мне казалось возможным добиться отказа от такого рода решений «наверху», привнеся на свой пост руководителя группы отделений новое понимание маркетинговых проблем. Если бы мне удалось на 14-м этаже взять на себя личную ответственность за улучшение нашего маркетинга, как мне это удалось в «Шевроле», то, быть может, власть, данная мне в качестве менеджера корпорации, могла бы обеспечить осуществление кардинальных изменений в самой системе и проведение в жизнь новых программ. Мне представлялось, что сочетание реализации неотложной программы всеобъемлющего планирования с внедрением новейших методов маркетинга позволит создать на 14-м этаже совершенно новую философию управления корпорацией.

И я поставил себе задачей применить свой опыт, полученный в отделении «Шевроле», на ниве деятельности в руководстве корпорации. Идея заключалась в составлений предложений о разработке новой продукции таким образом, чтобы руководство не могло их отвергнуть. На опыте борьбы за наши программы внедрения малогабаритных автомобилей три года тому назад я уже постиг практикуемую руководством корпорации технику удушения новых проектов. Этот опыт можно было использовать при разработке перспективных программ, которые в результате оказались бы неуязвимыми для любых их противников в корпорации.

Это был честолюбивый замысел, поскольку он бросал вызов царившей в «Дженерал моторс» системе. Но мне, а также специалистам по маркетингу и конструкторам в отделении казалось, что можно выдвинуть идею новой модели автомобиля, проверить ее с помощью новейших методов маркетинга непосредственно у потребителей, тщательно подсчитать издержки ее производства, а затем продемонстрировать ее руководству корпорации таким образом, чтобы наши аргументы строго согласовывались с резальными фактами. Если факты окажутся уязвимыми, мы просто откажемся от нашего предложения. Нам представлялось, что при такой процедуре не останется места для субъективного подхода или для возражений со стороны начальства корпорации в духе «таково мое мнение».

Удовлетворение запросов покупателя

Удовлетворение запросов потребителя неразрывно связано с качеством продукции, техническим обслуживанием и скоростью поставок дилерам. Я полагал, что мы в состоянии быстро повысить качество за счет лучшего планирования и совершенствования организации производства, что обеспечило бы больше времени на испытание как инструментальной оснастки и пресс-форм, так и первых машин, собранных еще до начала массового производства новых моделей каждого года. Другие проблемы, аналогичные тем, с какими мы столкнулись в «Шевроле», были более сложны, и их решение можно было отложить до тех пор, пока мы не справились бы с самыми неотложными.

Острую проблему представлял собой срок выполнения заказов. «Форд мотор компани» способна была поставить заказанный автомобиль на 14 дней раньше, чем «Дженерал моторс». Отсюда вытекала необходимость сокращения периода между получением заявки дилера и фактическим производством заказанной машины, как мы это проделали в отделении «Шевроле». Одновременно я намеревался распространить внедренную в «Шевроле» программу системной информации по маркетингу на всю корпорацию.

Весьма сложной была проблема технического обслуживания у дилеров, связанная как с упором корпорации преимущественно на объем продаж, так и с некоторыми коренными недостатками в общей деятельности дилеров. Исследования показывают, что неудовлетворительное техническое обслуживание часто является результатом плохого управления операциями в мастерских дилеров. Так же как мы в отделении «Шевроле» провели с дилерами работу, чтобы решить стоявшие перед ними проблемы продажи автомобилей, так и теперь требовалось разработать в масштабах всей корпорации программу помощи дилерам в решении задач технического обслуживания, которая убедила бы их в необходимости иметь надежное оборудование для технического обслуживания клиентов и помогла бы им улучшить руководство работой мастерских. Станции технического обслуживания сулили большую прибыль, и нам следовало доказать это дилерам.

Я решил посвятить свое время на 14-м этаже изучению трудностей корпорации в областях планирования производства автомобилей, маркетинга и удовлетворения запросов потребителя, а также разработке программ решения этих проблем. Я считал, что в этом и должна заключаться деятельность высшего менеджера «Дженерал моторс» – планировать курс корпорации, разрабатывая ее общую политику и добиваясь проведения этой политики в жизнь. Я обратился к моим начальникам с просьбой разрешить мне заняться этими новыми начинаниями, и мне сказали: «Это ваша работа. Выполняйте ее». Но когда я попросил их освободить меня от тяжкого бремени бумажной работы и бесконечных совещаний, которые отнимали у меня целые дни, ответ был такой же: «Это также часть ваших обязанностей». И потоки бумаг продолжали меня захлестывать.

Проведенное мною еще в «Шевроле» совместное с финансовым аппаратом исследование показало, что отделение способно было сразу же принести корпорации дополнительную прибыль в 550 млн. долл. за счет своевременной передачи поставщикам технических чертежей на технологическую оснастку поточных линий, перехода на смену моделей практически без остановки производства и сокращения на 14 дней периода выполнения заказов на новые машины. Вот эта экономия в 550 млн. долл. послужила главным аргументом для предпринятых мною на 14-м этаже попыток ускорить процесс принятия решений, совершенствования организации производства и сокращения сроков удовлетворения рыночного спроса.

Однако мне не удавалось побудить руководство двинуться вперед по этому пути. Помимо возникших у меня к тому времени личных столкновений с господствовавшей системой, начатая мною деятельность «наверху» повторяла – с чисто деловой точки зрения – мои прежние попытки заставить корпорацию приступить к производству легковых автомобилей меньшего размера и облегченного веса. Разница состояла лишь в том, что мешали мне осуществлять свои планы изо дня в день и в течение всего рабочего дня. В отделении я по крайней мере получал внутреннее удовлетворение от самостоятельного руководства предприятием, как-то компенсировавшее мое недовольство помехами, чинимыми мне царившей в корпорации системой. Оказавшись «наверху», я был лишен этого. На 14-м этаже, как отмечалось выше, я уже не мог пользоваться защитным прикрытием своих личных деловых способностей, поскольку здесь не существовало объективных критериев для оценки моей деятельности, таких конкретных характеристик моей деловой компетентности, как получаемая отделениями прибыль, показатели качества продукции или общая эффективность отделения. Единственный критерий моей деятельности в составе высшего руководства корпорации сводился к тому, как станут мои начальники расценивать исполнение мною в системе роли «игрока команды». А именно в этой роли я полностью проваливался.

В конечном итоге моя деятельность на 14-м этаже оказалась совершенно бесплодной. Вину за это я отчасти возлагаю на отсутствие у высшего руководства корпорации (за исключением Эда Коула) опыта в конкретном оперативном управлении автомобильным бизнесом, на его неизменное стремление увековечить действующую систему, вместо того чтобы добиваться получения стабильных коммерческих результатов. Там полностью отсутствовало понимание важности разрабатывавшихся нами программ ускорения процедуры принятия решений, обеспечения лучшей реакции на рыночный спрос и улучшения технического обслуживания в мастерских дилеров. Ряд менеджеров, игравших важную роль в процессе принятия решений на 14-м этаже, получил представление о «Дженерал моторс» лишь на службе в финансовом аппарате, либо в ее неавтомобильных подразделениях, либо на предприятиях, производивших автодетали. Они не схватывали смысл этих предложений, которые отнюдь не были красочно изложенными авантюристическими прожектами, а содержали простые, коренные решения, требовавшие лишь хорошо скоординированной, упорной работы.

Но вместе с тем я должен винить и самого себя за провал моих усилий на 14-м этаже. Для меня решения, которые надо было там осуществить,- такие, как переход к производству малогабаритных автомобилей,- были столь само собою разумеющимися и столь очевидно важными для будущего «Дженерал моторс», что я обязан был найти какой-то способ довести их необходимость до сознания моих начальников. Если корпорации можно было всучить такие программы, как проект модели «Корвейр», или навязать колоссальные затраты на производство двигателя Ванкеля с их весьма сомнительными перспективами на положительные результаты, то и я должен был суметь убедить руководство в целесообразности моих программ, которые по существу своему были столь аксиоматичны и столь важны для корпорации.

Теперь, оглядываясь назад на перемены, происшедшие в автомобильной индустрии, я еще больше убеждаюсь в том, что должен был как-то суметь добиться осуществления своих задач на 14-м этаже. И это я считаю крупнейшим провалом моей деловой карьеры в «Дженерал моторс».