«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава II ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ ЭТАЖ

В «Дженерал моторс» слова «четырнадцатый этаж» произносятся с благоговением. Это «коридор власти». Не могу точно вспомнить, когда я побывал там впервые. Вероятно, в начале моей карьеры в отделении «Понтиак». Но за 17 лет службы в корпорации я не заметил сколько-нибудь существенных перемен на 14-м этаже, за это время не рассеялась также окутывавшая его таинственность. «Коридор власти» фактически занимает тупиковое крыло 14-го этажа гигантской штаб-квартиры «Дженерал моторс» в новом центре Детройта. Само здание было построено в 1919-1920 гг., обошлось в 20 млн. долл. и первоначально называлось «Дом Дюранта» в честь основателя «Дженерал моторс» Уильяма Крапо Дюранта. После того как он лишился власти, название изменилось. Теперь, как и тогда, «Дженерал моторс билдинг», вмещающее около 7 тыс. служащих, является самым внушительным зданием в центре Детройта, смотреть ли на него с воздуха, из окон небоскребов деловой части Детройта в 4-х милях к югу, или с транспортных развязок проходящих вблизи бетонных автострад имени Эдсела Форда и Джона Лоджа. Гигантские буквы «Дженерал моторс» на крыше здания в ясную ночь видны с расстояния в 20 миль. Эта вывеска возвышается над новым центром Детройта так же, как корпорация «Дженерал моторс» доминирует в автомобильной индустрии. Двумя этажами ниже вывески находится 14-й этаж, где сосредоточены власть и будущее, символизирующие это господство.

Для большинства служащих «Дженерал моторс» 14-й этаж воплощает в себе венец их мечты в духе Горацио Элджера[21]. Олимп бизнеса. Место, где принимаются важнейшие решения корпорации. Восшествие туда гарантирует вам превращение в миллионера, если вы еще им не являетесь, так как «Дженерал моторс» платит своим ведущим администраторам больше, чем практически любая другая компания в мире. В удачный год председатель совета директоров получает почти миллион долларов в виде жалованья и премиальных. Вице-председатель и президент получают несколько меньше, и так далее вниз по служебной лестнице – исполнительные вице-президенты, вице-президенты – руководители групп отделений (к которым принадлежал и я), вице-президенты генеральные управляющие отделениями, вице-президенты по кадрам. Вице-президент низшего ранга получает в удачный год значительно больше 200 тыс. долл,, что выше жалованья большинства главных управляющих американских предприятий.

По крайней мере 60% дохода ведущего администратора составляют в удачном году его премиальные. Когда же объем продаж сокращается, как это произошло в г., прибыли корпорации резко падают и соответственно уменьшается жалованье администраторов. В 1974 т. прибыль «Дженерал моторс» снизилась до 950 млн. долл. Председатель совета директоров Томас Мэрфи получил, в том году лишь 273 тыс. долл., президент Эллиот (Пит) Эстес- 236 тыс. долл., вице-председатели совета (Ричард Террел и Оскар Ландин – только по 229 тыс. долл.

На 14-м этаже царит зловещая тишина. Коридор обычно пуст. Редко появляющиеся здесь люди переговариваются приглушенными голосами. Ничем не нарушаемая тишина рождает иллюзию огромной власти. Причина поддержания такой строгой атмосферы, очевидно, кроется в стремлении создавать впечатление, будто могущественные управляющие «Дженерал моторс» по горло заняты в своих кабинетах работой, изучают серьезные проблемы, анализируют горы сложнейших данных, проводят заседания и принимают важные, тщательно взвешенные деловые решения. В здешних холлах нет места смеху, пустой болтовне. Все это было бы фривольно. Работы слишком много, чтобы можно было позволить себе подобное легкомыслие.

Вход на 14-й этаж ограждает дверь из толстого стекла. Она снабжена электронным запором, и отпирает ее лишь дежурная при помощи кнопки под столом в просторной и скромно обставленной приемной для посетителей. Дверь в приемную держат запертой, так как на 14-м этаже очень боятся, как бы какой-нибудь левый радикал, взбешенный покупатель или уволенный служащий не ворвался в «коридор власти» и не причинил бы менеджерам «серьезных телесных увечий». Этот страх становится особенно сильным раз в три года, к моменту переговоров о заключении коллективного договора (с профсоюзом. – Ред.), когда, как я подозреваю, президент и председатель совета директоров нанимают специальных телохранителей. (В самом деле, в «Дженерал моторс» столь тщательно скрывают высших руководителей от посторонних глаз, что большинство ее сотрудников едва ли знает в лицо председателя правления или президента корпорации.) Главные администраторы компании обычно пользуются специальным лифтом, доставляющим их непосредственно в «коридор власти».

Напротив«лифта расположено несколько спальных комнат, предназначенных для приезжих менеджеров или тех из администраторов, кто слишком устал, чтобы ехать ночевать домой. Направо от входа размещается столовая для руководящего состава. Далее, по обе стороны тупикового коридора находятся кабинеты управляющих в строгом соответствии с иерархией. Сначала кабинеты вице-президентов: Далее вдоль коридора слева – кабинеты вице-президентов, возглавляющих группы отделений, справа – кабинеты исполнительных вице-президентов, а затем уже в конце коридора – и самых высших руководителей корпорации. Некоторые из администраторов весьма ревниво относятся к тому, насколько близко расположены их кабинеты к апартаментам председателя совета директоров и президента компании. Предполагается, что чем ближе вы находитесь к высшим менеджерам, тем значительнее ваш пост в корпорации и тем больше ваши шансы на дальнейшее продвижение вверх. Мой кабинет находился далеко в глубине тупикового крыла, третьим oт конца слева, что символизировало мое очень высокое положение в руководстве корпорации:

Интерьер моего этажа выдержан в неброских тонах – голубовато-зеленые ковры и стены, отделанные блеклобежевыми: дубовыми панелями. Одним такое оформление показалось бы скучным, другим – безвкусным. Мне это представляется и тем и другим. Между тем здесь есть своя логика. Такой интерьер вполне отвечает духу корпорации, сознательно стремящейся подавить личность.

Кабинеты ведущих менеджеров расположены попарно, с общей приемной, где находятся личные секретари каждого из них (кроме того, в распоряжении каждого управляющего имеется еще младший сотрудник – что-то вроде помощника или технического секретаря; здесь их обзывают «уборщиками собачьего дерьма» по аналогии со слугами в богатых особняках, убирающими за собаками). Из приемной двери ведут в отдельные, весьма просторные кабинеты высших управляющих. Насколько я помню, интерьер всех кабинетов одинаков – голубые ковры, бежевого цвета стены, матовые дубовые панели на них, старомодная мебель; исключение составляют лишь кабинеты нескольких самых высших руководителей, которые вправе выбирать интерьер по своему вкусу. Так принято.

Когда я возглавил отделение «Шевроле», размещавшееся двенадцатью этажами ниже, то сменил интерьер в коридорах, приемных и кабинетах управляющих. Скучные ковры были заменены бежевыми коврами с длинным ворсом, а тусклые панели – заново отполированными. Стены окрасили более яркой краской, закупили современную мебель. Управляющий был вправе оформлять свои апартаменты по своему вкусу, в разумных пределах и в рамках бюджета. В отделении, поскольку я его возглавлял, мне можно было себе это позволить. Здесь я распоряжался сметой. Когда я выразил желание по-новому оформить свой офис, мне была предоставлена возможность это сделать.

Однако на 14-м этаже все обстоит совсем иначе. И я испытал это на себе. Вскоре после моего назначения вице-президентом – руководителем группы отделений ко мне явился сотрудник, заявивший, что он отвечает за интерьер служебных помещений. Он спросил:

– Вам что-нибудь нужно?

– Да,- ответил я.- Мне бы хотелось, чтобы панели почистили и заново отполировали (мне нравятся стены, отделанные под натуральное дерево), хорошо бы также постелить какие-нибудь новые ковры и обставить кабинет более удобной современной мебелью.

– О, бог мой,- воскликнул он.-Мне жаль, но это невозможно.

– Почему же?

– Мы оформляем кабинеты лишь раз в несколько лет. И оформляем их все одинаково. Это же относится и к мебели. Быть может, поставить вам дополнительный столик, или лампу, или что-нибудь вроде этого? – Ой страшно извинялся, но таковы правила.

– Ладно, забудем об этом,- сказал я ему. Итак, я разместил у себя несколько семейных фотоснимков и почел за лучшее привыкнуть к этой атмосфере похоронного бюро.

На 14-м этаже принято, чтобы мы почаще пользовались служебной столовой для управляющих, особенно во время, отведенное для ленча. Корпорации угодно, чтобы ее управляющие встречались между собою за едой как можно, чаще. Это одно из требований правил «игры командой». Даже если вам приходится выезжать в город, полагается к обеду вернуться в служебную столовую, за исключением разве совершенно неотложных дел вдалеке от штаб-квартиры «Дженерал моторс». Подобная практика поощряется во многих американских компаниях. Смысл ее заключается в том, что неофициальная атмосфера за ленчем или обедом позволяет менеджерам теснее общаться и лучше знать друг друга. Это, мол, ведет к более тесному сплочению «команды» и к улучшению всего процесса управления. Весьма полезное стремление. Однако общение управляющих в столовой сводится главным образом к бессодержательной болтовне вокруг одних и тех же тем. И слишком уж часто этими темами являются служебные сплетни и дрязги.

Тем не менее совместная трапеза управляющих в своей служебной столовой стала в «Дженерал моторс» прочно установившимся ритуалом. Кое-кто из них и завтракает, и обедает, и ужинает там. Чтобы иметь возможность питаться в этой столовой, необходимо добиться высокого служебного статуса в корпорации. Насколько я понимаю, такой статус начинается не ниже, чем с поста заведующего отделом. Не достигшим этого статуса можно попасть в столовую для управляющих лишь по приглашению кого-либо из тех, кто имеет туда официальный доступ.

Даже в столовой, как и в размещении служебных, кабинетов, царит строгий иерархический порядок. Слева от главного ее зала расположена «комната членов правления», где ежедневно встречаются за ленчем высшие сановники корпорации. Если ежедневные ленчи в общем зале похожи на совместные трапезы игроков «команды», то здесь, в «комнате членов правления», они, как мне кажется, напоминают встречи тренеров. Мне неизвестно, что именно происходило за ленчем в этой «комнате членов правления». Так высоко я не забирался.

Несмотря на свой ореол могущества и таинственности, 14-й этаж полон слухов, сплетен, кляуз, лицемерия, которые оказываются в полном противоречии с претензией на господство атмосферы строгого и тщательно выверенного процесса управления. Перебранки и дрязги в пух и прах: рассеивают представление об управлении корпорацией «Дженерал моторс» как о гигантском, блестяще скоординированном механизме, которое нам всем усиленно внушают. Этот образ служит лишь фасадом, за которым скрывается густая паутина злословия и склок, опутывающая весь механизм управления.

Слухи составляют неотъемлемое свойство жизненного уклада «наверху». Рано или поздно поток слухов перемывает косточки каждого администратора, распространяя о нем были и небылицы. Например, о президенте Эдварде Н. Коуле сплетничали, казалось, непрерывно. Коула – неутомимого труженика и конструктора божьей милостью – настолько поглощала работа над очередным проектом, что он ничего вокруг себя не замечал – черта, присущая многим конструкторам. Неуемная энергия, которую он вкладывал в реализацию различных идей, будь то конструкция нового двигателя вроде двигателя Ванкеля или нового способа работы карбюратора, душила в корне все попытки его коллег и начальников держать его в узде. Между тем он превратился также и в самого талантливого в корпорации коммерсанта.

Коул был человек плотный, но отнюдь не толстый, с обаятельной улыбкой на лице; когда тема разговора выходила за пределы строго инженерных дел, в его манере держаться появлялась какая-то застенчивость, не вязавшаяся со свойственной ему сильной волей и целеустремленностью. В действительности он блестяще владел искусством политиканских игр в корпорации и способностью жестоко расправляться с теми, кто выступал против выдвигаемых им идей или против его позиций по важнейшим проблемам деятельности компании. В «Дженерал моторс» он поступил в возрасте 21 года, начал свой путь с рядового инженера, в 1956-1961 гг. занимал уже должность генерального управляющего отделением

«Шевроле» и завершил свою 44-летйюю карьеру на посту президента корпорации с 1967 по 1974 г. (В мае 1977 г. он трагически погиб в авиационной катастрофе.)

В течение большей части почти семилетнего пребывания Эда Коула на посту президента корпорации его слово по производственным вопросам было решающим и окончательным. Такая огромная власть, сосредоточенная в его руках, неизбежно делала его объектом всевозможных слухов.

Например, сотрудники финансового аппарата распустили слух по поводу поездки Коула в Центр космических полетов имени Кеннеди в связи с одним из запусков на Луну. Он воспользовался для этого развлечения самолетом корпорации, прихватил с собой компанию приятелей, включая дилеров «Дженерал моторс», коллег-бизнесменов с женами. Все расходы по поездке он отнес на свой специальный счет в корпорации.

Как с ликованием поведал мне один из сотрудников финансового управления, председатель совета директоров Герстенберг закрыл его специальный счет и заявил, что Коулу придется самому оплатить это путешествие. Сумма издержек исчислялась тысячами долларов. Кроме Коула, лишь немногим «наверху» было известно, что произошло в действительности, и вопрос, очевидно, там потихоньку замяли. Уже несколько часов спустя я узнал, что специальный счет Коула восстановлен. Между тем слух об этом инциденте мгновенно распространился по всей корпорации. Он отнюдь не должен был выйти за пределы 14-го этажа, но служащие лихорадочно сновали по отделениям и болтали об этом случае. Мне представляется, что вся эта история ставила Коула в затруднительное, даже унизительное положение и дискредитировала сам пост президента.

Коул оказался в центре другой длительной кампании слухов, о которых мне поведали сотрудники финансового управления. Говорили, будто с момента избрания в 1967 г. Коула президентом председатель совета директоров Джеймс М. Рош ни разу не переступил порог его кабинета. О нарастающем недовольстве Роша тем, как Коул использует президентский пост, в «Дженерал моторс» судачили на каждом углу. Мне неизвестно, действительно ли Рош ни разу не заходил в кабинет Коула. Но я убежден, что, если эти слухи были лживы, они оказывали зловредное, разрушительное влияние на моральную атмосферу в корпорации.

Конфликт между Коулом и Рошем стал достоянием широкой гласности в феврале 1969 г. Вся эта история началась в Ларедо, штат Техас, на пресс-конференции, посвященной испытаниям новых шин. Во время ленча генеральный управляющий отделением фирмы «Юниройял», производящей шины, Гарольд Баррет сказал автомобильному репортеру «Детройт фри пресс» Тому Клину, что предстоящей весной «Дженерал моторс» намерена приступить к оснащению своих машин новыми шинами этой фирмы, хорошо «держащими дорогу» на поворотах. Он намекнул также, что «Дженерал моторс» готова оплачивать эти шины по повышенным ценам и, вероятно, отнесет это повышение издержек на счет покупателей автомашин. Сообщение об этом в прессе вызвало переполох на 14-м этаже, как и всегда бывало, когда поставщики пробалтывались об условиях своих контрактов с «Дженерал моторс». Вскоре на пресс-конференции в Детройте Рош заявил репортерам, что у корпорации «нет никаких планов» относительно новых шин. Когда Рош отвечал на вопрос о шинах, рядом с ним сидел Коул. Но уже на следующий день, на годичном съезде Национальной ассоциации автомобильных дилеров в Хьюстоне, Коул подтвердил изумленному Тому Клину сведения, полученные им от Баррета, и добавил, что «Дженерал моторс» будет взимать за эти шины повышенную цену с покупателей автомобилей.

Клин написал другой репортаж с изложением сказанного ему Коулом, то есть прямо противоположного тому, что заявлял еще вчера Рош. Вторая публикация Клина вызвала бешенство у Роша, да и у всех обитателей 14-го этажа. Отдел по связям с общественностью отрицал наличие у «Дженерал моторс» каких-либо планов относительно новых шин и на вопросы репортеров устно повторил сделанное за два дня до этого на пресс-конференции в Детройте заявление председателя совета директоров. Затем «Уолл-стрит джорнэл» поместила статью на общую тему о том, «кто же руководит корпорацией «Дженерал моторс». У сотрудников корпорации стали возникать недоумения. Сам по себе этот конфликт в конце концов затих, но нанесенные им компании раны так и не зарубцевались. Поколебленное доверие к корпорации еще больше пошатнулось, когда весной того же года «Дженерал моторс», стала на некоторых конвейерах оснащать автомобили новыми шинами фирмы «Юниройял» и взимать за них повышенные цены, то есть поступила так, как и предсказывал Коул.

Когда я передвинулся на 14-й этаж, острая вражда между высшими руководителями корпорации приняла открытый характер, превратилась в кровоточащую рану и портила картину товарищества и профессионального уважения, которую они так усиленно демонстрируют на публике. Те же самые дяди, которые при публичных встречах похлопывают друг друга по спине и обмениваются крепкими рукопожатиями, втайне изощряются в попытках перегрызть друг другу глотки.

В конце 1972 г. на протяжении лишь десяти дней Коул несколько раз выступал перед группой конструкторов отделений с открытой критикой председателя совета директоров Герстенберга и финансового аппарата корпорации за «вмешательство в решение производственных проблем, в которых они ничего не смыслят». В то же самое время мой босс Террел, состоявший в подчинении у Коула, встречаясь на коктейлях в пригороде Детройта Влумфилд-Хиллз с рядовыми сотрудниками и вовсе случайными людьми, трепался о том, «что "Дженерал моторс" практически не имеет президента и что Эд Коул, мол, является попросту лишь главным конструктором». Само собою разумеется, явную ссору между Террелом и Коулом и обвинения Коула по адресу чиновников финансового аппарата не следовало выносить за стены служебных кабинетов; между тем они выплескивали свои споры перед всеми служащими корпорации – сверху донизу.

Следствием подобных перебранок явилась деморализация деловой обстановки как в корпорации в целом, так и в ее отделениях. Генеральные управляющие отделениями легковых автомобилей. почти изо дня в день жаловались на то, что вее эти стычки на 14-м этаже нарушают нормальную деятельность компании, поскольку никто из администраторов на уровне отделений не в состоянии получить от высшего руководства корпорации своевременные решения по проблемам, от которых зависит повседневный процесс хозяйственной деятельности. Мои самые худшие опасения очень скоро подтвердились: успех «Дженерал моторс» в тот период обеспечивался в гораздо большей мере ее г* на рынке, нежели компетентностью ее высшего руководства. Для компаний «Форд», «Крайслер» или «Америкэн моторс» требовался куда более высокий уровень управления.

Дрязги и интриги на 14-м этаже сделали мою и без того нудную работу в качестве вице-президента, ответственного за группу легковых и грузовых автомобилей, еще более неприятной. Практически каждый, кто попадал наверх из отделения, утверждал, что жизнь там коренным образом отличается от прежней и совершенно не дает того удовлетворения, какое доставляет служба в отделении. Бад Гудмен, в начале 60-х годов занимавший пост вице-президента по конструированию автомобилей, говорил, что на 14-м этаже вы испытываете ощущение потери своей полезности, так как никаких практических результатов вы не в состоянии там добиться.

Тогда подобное заключение Гудмена воспринималось мною как отражение различия в самих должностях: в отделениях вы делаете дело, а в управлении корпорацией – лишь надзираете за ходом дел. Если в качестве члена администрации отделения вы постоянно находитесь в напряжении, будучи обязанным руководить хозяйственным процессом, то на 14-м этаже, где, как предполагается, упор делается на планирование, управление и разработку общей политики, сам темп жизни вам покажется совершенно иным.

По мере своего восхождения по служебной лестнице в 60-х годах я начал осознавать, что руководящий деятель корпорации испытывает ощущение потери своей «эффективности», поскольку он практически очень мало что делает. Когда я наконец оказался наверху, замечание Гудмена приобрело для меня еще более глубокий смысл, так как ж убедился, что работа там не только не приносит удовлетворения, но часто сводится к выполнению того, что повелевает делать босс. Вскоре после того, как я вошел в состав высшего руководства корпорации, Террел начал давать мне поручения, которые мне представлялись мелкими, бестолковыми, надуманными и которые, безусловно, могли быть выполнены где-то на низших ступенях управления.

Некоторые из этих мелких поручений, очень мало влиявших или вовсе не влиявших на хозяйственный процесс, были унизительны для разумного человека, особенно если он администратор компании с 17-летним стажем и отличным послужным списком. Это были задания, с которыми вполне мог справиться и мой секретарь. Мне вспоминается, что Террел отдал мне распоряжение составить список номеров запасных частей и периодически представлять ему доклады об их наличии на складах.

Не знаю, считал ли сам Террел свои поручения осмысленными, но мне была совершенно очевидна вся их бестолковость. Казалось чертовским издевательством тратить время на составление отчетов о складских запасах, когда «Дженерал моторс» и вся автомобильная промышленность буквально тонули в множестве проблем – от возрастающих издержек производства, усиления контроля со стороны федеральных, властей до все большего обострения энергетического кризиса. Какое же это расточительство убивать время администратора, получающего в год 600 тыс. долл., на выполнение подобного рода заданий. Тем не менее на моем столе снова и снова появлялся перечень бессмысленных поручений Террела. В конце концов я стал их спроваживать нижестоящим подразделениям аппарата или вовсе игнорировать.

Примерно тогда же я оказался заваленным таким немыслимым объемом канцелярской работы, с каким я ни разу еще не сталкивался за все время своей службы на управленческих постах. Ежедневно приходилось прочитывать и подвергать какой-то обработке буквально 600-700 страниц. Какая-то часть этих бумаг представляла собою важный материал, например производственные отчеты отделений. Однако большинство их не имело никакой ценности для данного уровня управления, как, скажем, проект договора об аренде помещения в Сент-Луисе для новой зональной конторы отделения «Бьюик». Как ш поручения Террела, большинство этих вопросов надлежало окончательно решать на низших ступенях управления, но непостижимым образом их рассмотрение завершалось на 14-м этаже.

Частично эта гора ежедневного чтива порождалась практикой представления «предварительной информации» почти ко всем заседаниям, проводимым на 14-м этаже. Все управляющие, присутствовавшие на том или ином совещании, должны были заблаговременно ознакомиться с текстом каждого выступления на заседании. Никаких неожиданностей. Каждому администратору приходилось предварительно прочитывать текст, а затем на самом заседании выслушивать его устное изложение. Если во вторник нам предстояло рассмотреть программные предложения отдела сбыта, мы должны были получить на руки текст этих предложений в пятницу или в понедельник.

Такая практика представлялась мне растратой времени, поскольку знакомиться с одним и тем же материалом приходилось по крайней мере трижды: когда мы читали текст, когда слушали на совещании его устное изложение, а затем когда читали протокол заседания. Если те же программные предложения рассматривались снова, знакомились с ними уже шесть раз или еще более. Результаты подобной практики всегда отрицательны. Она поглощает драгоценное время управляющих, которое с действительной пользой может быть употреблено для других целей, и часто делает сами совещания бесплодными и нудными.

На совещаниях на 14-м этаже, в которых я участвовал, до трети присутствовавших администраторов часто попросту спали: разумеется, громкого храпа не было слышно. Это был просто безмятежный отдых. Люди сидели в своих креслах, скрестив руки, с опущенной на грудь головой и тихо дремали. Когда демонстрировался фильм и свет был выключен, могла спать добрая половина аудитории. На докладчика, особенно если он был из низших слоев менеджеров, это производило удручающее впечатление. У меня до сих пор перед глазами картина того, как некоторые руководящие лица спокойненько дремлют в своих креслах в то время, как полный энтузиазма молодой администратор, скажем, из отделения автодеталей, пытается кое-как довести до конца свое выступление, на подготовку которого он затратил целый месяц. Самолюбию его нанесен сокрушающий удар.

Однажды, выступая перед группой по разработке политики маркетинга, я оторвал глаза от текста, чтобы установить с аудиторией зрительный контакт, но обнаружил, что пять или шесть управляющих спят. «Неужели,- подумал я, – мой доклад настолько безнадежно нуден, что усыпил этих деятелей. Быть может, виновата сама тема? Или им на все это наплевать?»

Я решил, что может быть верно и то, и другое. Если им безразлично, то во многих случаях это объясняется тем, что им уже известно содержание доклада. Они весь этот проклятый текст уже читали накануне. Почему же им не поспать? Должен признаться, что на некоторых заседаниях наверху я сам фактически спал. И не только потому, что уже наперед знал предмет обсуждения, я из-за пустопорожних проблем, служивших темой некоторых совещаний.

Это вовсе не были случайные встречи нескольких управляющих в холле или созванные экспромтом заседания в одном из кабинетов на 14-м этаже. Это были представительные, заранее тщательно спланированные совещания, на которых присутствовало от семи до двенадцати членов высшего руководства корпорации, причем каждый из этих менеджеров вполне мог сам решить рассматриваемый вопрос или же перепоручить его решение одному из своих помощников.

Например, в 1972 г. состоялось семь или восемь совещаний о том, как поступить с четырьмя тысячами автомобилей марки «Шевроле», построенных с нарушением нормативов Агентства по охране окружающей среды. Из-за конструкторской ошибки вес этих машин превышал норму, позволяющую соблюдать минимальные требования по качеству выхлопных газов. Проблема заключалась в том, что установленные на этих машинах двигатели были рассчитаны на более низкий их вес, тогда как фактически они оказались на 5-50 фунтов тяжелее. Часть этих машин уже была у дилеров. Чтобы их продать, необходимо было установить на них другие двигатели, отвечающие стандартам охраны окружающей среды для машин данной весовой категории. Располагая имеющейся в нашем распоряжении информацией, любая секретарша конструкторского бюро могла бы нам сказать, что именно нужно сделать. Автомобили надлежало привести в соответствие с требованиями закона.

Однако, вместо того чтобы позволить какому-нибудь дяде в отделе сбыта или в конструкторском бюро отделения «Шевроле» принять нужное решение, проблему вытащили на 14-й этаж. Относительно не отвечающих требованиям закона машин был проведен целый ряд совещаний. Террел устраивал совещания во время завтрака в Техническом центре, во время ленча в столовой для высших менеджеров, после полудня и даже поздно вечером. Мне он поручал выяснять различные аспекты этой проблемы. Можно ли, не заменяя двигатели, сократить вес машин? Можно ли выйти из положения, скорректировав подсчет веса машин? Существуют ли в законе лазейки, позволяющие нам продать эти машины? Я же не уставал твердить, ему: «Перед нами одно-единственное решение – привести машины в соответствие с требованиями закона, если вы хотите их пустить в продажу». В конце концов мы именно так и поступили, но лишь после того, как растратили сотни часов времени управляющих в никчемных дискуссиях вокруг этого вопроса.

Примерно с такой же проблемой мы столкнулись за год до того, осенью 1971 г. На нашем сборочном заводе в Норвуде, штат Огайо, тем летом происходила длительная забастовка, которая захватила и период замены старых моделей новыми. Это было то время года, когда мы остановили производство, чтобы заменить оборудование для сборки моделей 1971 года на оборудование для моделей 1972 года. Было начало сентября и проблема заключалась в том, что в результате стачки на двух сборочных конвейерах завода оставались незаконченными 400 машин марки «Камаро» отделения «Шевроле» и марки «Файрбэрд» отделения «Понтиак». При этом модели 1971 года не соответствовали стандартам 1972 года по уровню загрязнения окружающей среды и нормативам безопасности, вступившим в силу 1 сентября. Теперь просто невозможно было завершить сборку этих машин и пустить их в продажу. Даже если бы мы и смогли довести их до необходимых стандартов, это обошлось бы слишком дорого.

Перед нами были две самоочевидные альтернативы: либо пустить кузова под пресс, а детали использовать на наших станциях автосервиса, либо дособрать их и безвозмездно передать школам для учебных целей, что позволило бы на соответствующую сумму сократить налог с прибыли компании. Последний вариант являлся более предпочтительным, поскольку, как мне помнится, согласно налоговым законам фирма вправе вычесть из подлежащих налогообложению сумм стоимость машин по их розничным ценам, которые намного превышали себестоимость их производства. На каждую машину можно было вычесть около 4500 долл., тогда как себестоимость ее составляла лишь 1900 или 2000 долл. Таким образом, можно было очень быстро решить всю проблему и избежать потери в 1 млн, долл. Совершенно очевидно, что для корпорации, оборот которой в тот год составлял 35 млрд. долл., это не было вопросом жизни или смерти.

Однако и эту проблему вытащили на 14-й этаж. Террел провел по поводу злосчастных машин 10 или 12 долгих и изнурительных совещаний. На сей раз затянувшаяся канитель обошлась компании гораздо дороже, чем только зряшная потеря времени управляющих. Она привела к тому, что корпорация влипла в неприятную историю. На одном из заседаний кто-то предложил продать эти машины в Канаде, где законы о стандартах безопасности автомобилей и уровнях загрязнения ими окружающей среды менее строги.

И мы решили поштучно продавать эти автомобили в Канаде. К несчастью, какой-то работник завода в Норвуде, пекущийся об интересах общества, выдал нашу затею канадской прессе, которая накинулась на всю гигантскую «Дженерал моторс», обвинив ее в стремлении сбывать в Канаде автомобили, слишком загрязняющие воздух в США и слишком опасные для самих американцев. Как раз тогда, когда в Канаде все шире распространялись националистические настроения и острым нападкам подвергалось господство в канадской промышленности «гадких американцев», наше решение попытаться продать эти «Камаро» и «Файрбэрды» в Канаде оказалось самым худшим из всех, какое только мы могли принять.

Дурная слава поставила корпорацию в затруднительное положение, и от всей этой затеи пришлось, конечно, отказаться. Однако тем дело не ограничилось. Совещания по поводу норвудских автомобилей шли своим чередом. Было решено попытаться сбыть их за океаном. И этот замысел провалился, когда кто-то уточнил, что продажа четырехсот «Камаро» и «Файрбэрдов» в любой стране за океаном растянется на жизнь целого поколения. В итоге, после всех словопрений и потуг предпринять что-то другое, наконец пришли к согласию, что единственной возможностью для корпорации остается подарить автомобили школам и получить скидку с налога примерно в 2 млн. долл.

Самое бестолковое и, вероятно, самое смехотворное из всех совещаний, на которых мне пришлось присутствовать, произошло осенью 1972 г. и было посвящено обсуждению доклада группы по трудовым отношениям. Молодой парень из аппарата, ведавшего этой проблемой, излагал свои соображения о том, как преодолеть возникшие недостатки в оплате труда некоторой части рабочих и служащих. В масштабах корпорации этот вопрос был совершенно незначительным и касался, насколько я помню, упорядочения оплаты труда работников, перемещаемых с одних предприятий компании на расположенные в других местностях, с тем, чтобы скорректировать разницу в стоимости жизни. Попросту говоря, следовало учесть, что заработная плата, представляющаяся высокой в каком-либо месте вроде Селмы, штат Алабама, оказывается совсем низкой в Нью-Йорке. Когда работника переводят из Селмы в Нью-Йорк, необходимо платить ему больше, чтобы сохранить привычный для него уровень жизни. И что же тут было обсуждать на широком совещании руководящей верхушки корпорации? Я не мог взять этого в толк.

Оглянувшись вокруг себя, я подсчитал, что большое сборище способных управляющих, общее жалованье которых составляет почти 10 млн. долл. в год, тратит свое время на выслушивание этого доклада и созерцание множества демонстрируемых графиков стоимости жизни, цветных слайдов, аналитических схем по отрасли в целом, сравнительных диаграмм но разным компаниям. Наконец доклад подошел к концу. Задремавшие было очнулись, вся аудитория по обыкновению уставилась на председателя в ожидании указаний, что же делать дальше. Председательствовал на этом заседании Ричард Ч. Герстенберг, весьма аккуратный и трудолюбивый финансист родом из Мохока, штат Нью-Йорк, с обычными для управляющих «Дженерал моторс» манерами этакого добродушного, простецкого фермера. Свою речь Герстенберг пересыпал солеными, но ни для кого не обидными словечками. Она всегда отличалась резкостью и напористостью. Когда на сей раз докладчик замолк, Герстенберг вдруг взревел: «К дьяволу, терпеть не могу поспешных заключений».

Все мы были ошеломлены, поскольку сама тема совещания была очень уж мелкой. «Что здесь так поразило Герстенберга? – подумал я.

«Мы не в состоянии тут же принять решение, – продолжал он. – Полагаю, что для изучения вопроса следует образовать рабочую группу, которой поручить через три-четыре месяца представить нам доклад. Тогда и можно будет принять какое-то решение».

Затем он отбарабанил перечень фамилий членов назначаемой им рабочей группы. Наступило гробовое молчание. Казалось, что оно длится бесконечно. Все присутствовавшие были в страшном замешательстве, но ни у кого не хватило смелости сказать вслух, чем оно вызвано.

Наконец Гарольд Дж. Уорнер, седовласый, добродушный вице-президент, которому вскоре предстояло выйти в отставку, нарушил молчание. «Дик,- сказал он,- этот доклад является результатом исследования, проведенного рабочей группой, назначенной вами некоторое время тому назад. Большинство из тех, кого вы назначили сейчас, как раз и входят в состав той рабочей группы».

Все присутствовавшие слегка занервничали, испытав известное смятение. Сам Герстенберг побагровел и затем пробормотал что-то, чего я уже не упомню. Мы, кажется, все-таки приняли предложенные по этому вопросу рекомендации группы по трудовым отношениям, но я хорошо помню, что после заседания сказал сам себе: «Какого черта я здесь делаю? Не могу же я потратить еще 17 лет своей жизни, занимаясь подобной чепухой!»

Впервые в жизни я почувствовал, что радость от работы не заглушает доставляемых ею неприятных ощущений. До того как я попал на 14-й этаж, моя работа в большинстве случаев доставляла мне удовольствие, хотя некоторые аспекты нашего бизнеса и порождали у меня сомнения.

С самого первого дня моей службы в качестве конструктора в фирме «Крайслер», затем продвигаясь вверх по служебной лестнице в «Дженерал моторс» вплоть до работы в отделении «Шевроле» (за исключением короткого периода в 1971 г., когда я ставил вопрос об уходе в отставку), моя работа всегда была интересной и всепоглощающей. Теперь удовольствие внезапно улетучилось. Я возненавидел свою работу. Меня стало угнетать отсутствие каких-либо стимулов к выполнению поручений, большинство совещаний на 14-м этаже наводило на меня скуку, я оказался завален бумагами, чтение; которых, как правило, не приносило никакой пользы делу. Меня тяготила мысль, что вместо того чтобы заниматься планированием, я практически выполняю функции технического секретаря. Много лет я учился тому, чтобы быть хорошим управляющим. Теперь я лишен возможности применить приобретенные знания.

Я пытался свежим взглядом охватить работу руководителя группы отделений, как и должен поступить всякий в течение первых месяцев после назначения на новый пост. Но у меня не оказалось времени на выполнение действительных функций, связанных с новым постом.

На деле меня совершенно поглотил нескончаемый поток канцелярских бумаг и совещаний.

Мне стало ясно, что, примирившись с характером моей нынешней работы, я очень скоро превращусь в точную копию того дяди, которого сменил на этом посту, но все во мне восставало против такой перспективы. Вот почему я устроил встречу с вице-председателем Томом Мэрфи, которому подчинялся, когда он еще занимал мою теперешнюю должность. Его полное имя Томас Аквинас Мэрфи, он католик ирландского происхождения, у него открытое лицо и обаятельная улыбка. Когда я с ним впервые познакомился, на голове у него красовалась густая, зачесанная назад черная шевелюра, на месте которой теперь оказались уже реденькие седые волосики. Он затем еще более состарился, когда с 1 декабря 1974 г. занял пост председателя совета директоров.

Все, кто знал Мэрфи, видели в нем умного человека. И вот теперь я обратился к нему за помощью. «Том, – сказал я, – у меня сложилось определенное мнение относительно того, что нужно сделать для обеспечения длительного процветания «Дженерал моторс». Но у меня совершенно нет времени для практического осуществления своих идей. Я попросту лишен возможности спланировать свой рабочий день из-за этих нескончаемых заседаний, нелепых поручений и наваливающихся на меня тонн бумаг».

«Черт побери, Джон,- ответил Мэрфи,- когда я занимал твой пост, мне не удавалось по-своему распорядиться ни одной минутой. Все время было для меня заранее расписано другими. Сама эта работа состоит из сплошной текучки. Для планирования здесь времени не существует. У твоей должности совсем иные функции».

Ответ Мэрфи поразил меня. Я подумал, что он не понял всей глубины моего неприятия того, что творится на 44-м этаже.

«Ну да, - настаивал я, - именно в таком положении я и оказался, но не могу считать его нормальным. Над чем мне следует работать, что представляется при этом наиболее важным, решаю не я, за меня все решает система. Я не занимаюсь планированием перспектив развития корпорации, хотя именно такое планирование и входит в мои функции на этом посту. И не видно, чтобы кто-либо вообще осуществлял планирование. Нам грозят трудности… Возникшая между «Дженерал моторс» и обществом брешь становится все шире».

Мэрфи прекратил разговор. Я вдруг осознал, что недостатки и ненормальности, какие я усматриваю в обстановке на 14-м этаже, Мэрфи и другие таковыми не считают, они руководствуются поговоркой «бизнес своим чередом». Их вполне удовлетворяет поглощение текучкой, их весьма устраивает постоянно заниматься латанием дыр по мере возникновения все новых проблем, лишь бы не утруждать себя тем долгосрочным планированием, которое, как предполагается, и должны осуществлять управляющие с 14-го этажа. Я убежден, что это то самое планирование, какое имел в виду Слоун, при котором функции разработки общей политики корпорации были возложены на ее высших управляющих. Когда я через некоторое время высказал свои недоумения Коулу, он мне ответил: «Вам придется пройти через все ступени, ваш нынешний пост составляет лишь этап процесса восхождения». Но процесс этот не казался мне очень привлекательным и многообещающим.

И я перестал делать то, что, по моему мнению, не было важно для занимаемой мною должности. Я избегал совещаний, мое участие в которых едва ли могло принести пользу. Вполне достаточно было читать их протоколы. Неизменно приходил я только на заседания группы по разработке инженерно-конструкторской политики и административного комитета, на которых собирались генеральные управляющие всех отделений, вице-президенты по кадрам и все высшие менеджеры с 14-го этажа.

На ленчи в столовой высших управляющих я обычно не являлся. Это время я либо использовал для работы в своем кабинете, либо устраивал себе разминку в гимнастическом клубе, либо просто отправлялся на прогулку, чтобы освежить голову.

Вскоре это привело к тому, что меня перестали считать «членом команды». Руководство сочло мое отсутствие на совещаниях дерзким вызовом общепринятой практике. Все шире распространялось мнение* что я не проявляю интереса к работе, не стремлюсь внести свою лепту в общее дело. Высшие управляющие один за другим стали меня чуждаться, что все более затрудняло выполнение моих обязанностей.

Плюс ко всем моим невзгодам в корпорации на меня еще обрушились большие неприятности в личной жизни - развод с женой Келли и связанная с этим боязнь потерять своего сына Захария. С Келли мы поженились в апреле 1969 г., вскоре после моего перехода в отделение «Шевроле». Это была высокая блондинка, очень молодая, ей было лишь 20 лет; в узкий светский круг жен управляющих компании, которые были значительно старше, ее так и не допустили. Хотя мы редко присутствовали на светских встречах служащих «Дженерал моторс», нам приходилось часто сталкиваться с ними на официальных приемах или в пригородных детройтских клубах; при этом отношение к моей жене было если и не враждебное, то уж, во всяком случае, холодное и недоверчивое.

Келли, проведшая свои юные годы в Калифорнии и натолкнувшаяся в автомобильных кругах Детройта на холодный прием, скучала по дому и стремилась все чаще уезжать туда. Сочетание ее настроения с моей большой занятостью на службе (шесть или даже семь дней в неделю по 10-12 часов ежедневно) сделало к поздней осени 1972 г. наши отношения совершенно невыносимыми.

За год до того, когда обстановка в нашей семье еще не была такой напряженной, мы приступили к формальной процедуре усыновления моего приемного сына, Захария, к которому я настолько привязался, что теперь уже не мыслил себе существования без него. Несмотря на то что наш с Келли брак начал распадаться, я больше всего на свете хотел, чтобы Захарий остался при мне. Мы часто играли с ним по утрам, до моего ухода на работу, и вечером, когда я возвращался домой. Годичный испытательный срок для процедуры усыновления почти истекал, и я опасался, что разлад в наших отношениях с женой может неблагоприятно сказаться на завершении формальной процедуры усыновления.

Такая комбинация полного разочарования работой и невзгод в личной жизни вызвала у меня столь глубокое чувство подавленности, какое я еще никогда не испытывал. Я потерял в весе 20 фунтов. Иногда я сиднем сидел в своем кабинете, предаваясь размышлениям о своих бедах. Меня поражало, как внезапно и как быстро расстроилась вся моя жизнь. Меня терзали вопросы: «Почему я не в состоянии смириться с тем, что происходит здесь, на 14-м этаже? Ведь десятки людей, жаловавшихся на царящую здесь невыносимую скуку, все же выдерживали ее. Они просто приспособились. Где же кроется ошибка? Быть может, моя вина в том, что я не сумел объяснить своим начальникам, почему меня не удовлетворяет моя работа? Быть может, ошибаюсь я сам, а система действует правильно?»

В поисках ответа на мучившие меня вопросы об источниках моего депрессивного состояния я получил поддержку оттуда, откуда я меньше всего ее ожидал, а именно от самого Эда Коула. В как-то случайно возникшем у нас разговоре он сказал: «Будь я в вашем возрасте, Джон, я бежал бы отсюда без оглядки, уж вы мне поверьте. Возможности в этом бизнесе исчерпаны. Особенно для такого парня, как вы, который способен делать дело. Здесь околачивается много людей, вынужденных держаться за свое место, поскольку ни на что другое они не способны. Система их защищает. Перед вами же открыты самые широкие возможности».

Откровенность Коула ошеломила меня. Это был человек, всю свою трудовую жизнь отдавший корпорации «Дженерал моторс», он прошел в ней путь от рядового конструктора до президента. Он преодолел все рогатки системы, сам стал ее органичной частью и достиг вершины – поста президента «Дженерал моторс». И после всего этого откровенно признавался в том, что теперь, будь его воля, не согласился бы снова пройти тот же путь.

Такое признание человек нелегко делает. Точно тоже самое Коул сказал и в интервью журналу «Ньюсуик» вскоре после выхода в отставку в сентябре 1974 г. Свои подлинные настроения он закамуфлировал объяснением охватившего его разочарования постом президента тем, что, мол, правительственное вмешательство лишает сам процесс бизнеса присущей ему привлекательности.

Но я видел Эда Коула во время битв на заседаниях комитетов управляющих корпорацией, слышал злые реплики, произносимые шепотом за его спиной, наблюдал постепенное ослабление его власти по мере того, как финансовые аспекты бизнеса становились в корпорации господствующими. Мне были ясны истинные причины, кроющиеся за его словами о том, что он «не согласился, бы снова пройти тот же путь». И я подумал: «Если уж Эд Коул, достигший вершины, не стал бы повторять этот путь, то для Джона Де Лориана нет смысла оставаться в корпорации и пытаться взойти на ее вершину».

Я снова отправился к руководителям корпорации и заявил им, что хочу оставить свой пост. Я по-дружески поговорил о своем намерений с Мэрфи, который теперь занимал кресло вице-председателя совета директоров. Когда я раньше говорил Мэрфи о своем желании уйти, он отвечал: «Черт возьми, не могу понять, почему вы хотите уйти. У вас девять шансов из десяти стать следующим президентом корпорации, когда уйдет Коул».

Это было весьма авторитетное утверждение, поскольку внутри корпорации становилось все более очевидным, что Мэрфи предстоит занять пост председателя совета директоров «Дженерал моторс». Однако на сей раз он с большим вниманием отнесся к моему желанию, хотя и пытался отговорить меня от этого шага.

В январе я написал записку, содержавшую острокритический анализ методов управления «Дженерал моторс» и организации ее бизнеса. Моя критика была направлена непосредственно против ряда людей в руководстве корпорации и их конкретной деятельности. Я понимал, что моя записка, адресованная Террелу, вызовет шок у многих из окружающих меня и вышестоящих менеджеров. По моим расчетам, Террел поспешит передать ее соответствующим управляющим. Именно так он и поступил.

Направляя записку, я преследовал две цели. Во-первых, в последний раз попытаться заставить руководство корпорации, если это еще было возможно, проникнуться пониманием глубоко укоренившихся пороков существующей в ее верхах системы. Во вторых, поскольку я все же сознавал, что надежд на успех здесь практически нет, так как все мои прежние попытки добиться каких-либо перемен встречали холодный прием, я рассчитывал этой запиской показать своим шефам, что мне уже невозможно сотрудничать с ними и что в их же интересах позволить мне уйти в отставку на приемлемых для меня условиях, то есть уйти с миром и с получением причитающихся мне премиальных. Мне нужны были деньги на переходный период, пока не найду себе другую должность Я исходил из необходимости быстро оформить свой уход, поскольку, если бы мне пришлось еще длительное время оставаться здесь, попытки подорвать мою деловую репутацию могли бы мне сильно повредить.

Никто ничего не сказал мне по поводу моей январской записки Террелу. Но вскоре после этого мне довелось говорить с Мэрфи и я почувствовал, что его отношение ко мне резко изменилось. «Джон,-сказал он, – невероятно, сослужил вам плохую службу, когда прежде говорил, что вам следует остаться в корпорации. Теперь совершенно очевидно, что вы чувствуете себя здесь не в своей тарелке и, следовательно, вам, по-видимому, лучше уйти».

Не то Мэрфи, не то Террел сообщил мне тогда, что в Лайтхауз-Пойнте, штат Флорида, намечается открыть сбытовую контору, что, если я пожелаю, на меня могут возложить руководство ею и что накопившиеся премиальные мне будут выплачены. Я согласился, и оформление моего ухода с 14-го этажа началось.