«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава XII ТЕРНИСТЫЙ ПУТЬ МИНИ-АВТОМОБИЛЕЙ В ФИРМЕ БОЛЬШИХ МАШИН

Исторически сложилось так, что мощь «Дженерал моторс» опиралась на сбыт больших автомобилей. Источником ее огромных прибылей служили большие, дорогие машины. Именно на рынке средних и полноразмерных автомобилей зиждилось господство «Дженерал моторс». Обладание этим рынком служило основной целью деятельности корпорации. Американский покупатель традиционно проявлял готовность дополнительно заплатить сотни долларов за несколько лишних фунтов веса своего автомобиля и несколько дополнительных дюймов его длины. Проистекавшие отсюда громадные доходы корпорации очевидны всем. Когда я служил в «Дженерал моторс», разница в 300-400 долл, между издержками производства модели «Каприс» отделения «Шевроле» и большей по размеру модели «Де Виль» отделения «Кадиллак» была незначительной по сравнению с разницей их прейскурантных цен, составлявшей 3800 долл. А разница в прибыли корпорации от этих двух машин достигала 2 тыс. долл. Внутри самого отделения «Шевроле» модель «Каприс», то есть полноразмерный, большой автомобиль, приносил на 200 долл. больше прибыли, чем средний «Чевил», и примерно на 400 долл. больше, чем компактная «Нова»;

«Форд мотор компани», занимавшая самые сильные позиции на рынке небольших автомобилей, признавала во второй половине 60-х годов тот факт, что «большая машина прибыльнее маленькой». Она ассигновала 800 млн. долл. на изменение конструкции и переоснащение своих больших моделей, особенно выпускавшихся отделением «Линкольн-Меркьюри». Эти вложения окупились с лихвой. В 70-е годы «Форд» достиг рекордных продаж и прибылей, в значительной степени благодаря усилившемуся проникновению отделения «Линкольн-Меркьюри» на рынок больших автомобилей.

Тем не менее любому обозревателю, исследовавшему динамику внутреннего автомобильного рынка США в 60-х годах, достоверно известно, что примерно с 1965 г. рост автомобильной индустрии происходил за счет машин меньшего размера, меньшего веса и меньше потреблявших горючего. Начавшееся с этого момента резкое увеличение импорта автомобилей в США подтверждает наметившуюся тенденцию. В конце лета 1971 г. доля импортных машин в общем объеме продаж на внутреннем рынке США Достигла 20%. Упоминавшееся выше решение президента о введении дополнительного налога на продажу импортных автомобилей в США и ревальвация валют во многих странах привели к повышению цен на импортные машины, и их проникновение на американский рынок стало сокращаться.

Но ненадолго. Вскоре американцы снова начали приобретать эти автомобили во всевозрастающем количестве, так как их аппетит к малогабаритным машинам отнюдь не убывал, а отечественные производители этот спрос не удовлетворяли. Когда в октябре 1973 г. арабские страны ввели нефтяное эмбарго, интерес американцев к мини-автомобилям резко подскочил. Спрос на большие машины моментально упал, так как они оказались неэффективными и расточительными. В известном отношении пользование большой машиной воспринималось как вызов американскому патриотизму. Отечественные производители, особенно «Дженерал моторс», прежде игнорировавшие данные статистики продаж, явно показывавшие тенденцию повышения спроса на маленькие автомобили, теперь оказались лицом к лицу с рынком, предъявляющим требования на машины, которых у них нет в наличии. Автоиндустрия вынуждена была спешно разрабатывать планы реконструкции всех своих производственных линий, чтобы обеспечить снижение удельного потребления горючего и учесть резкое вздорожание сырья и материалов. Она начала также составлять планы выхода на рынки мини-автомобилей, где она до сих пор практически не была представлена. Такая перемена курса требовала времени и капиталовложений. Между тем отечественная автоиндустрия погрузилась в глубокий кризис частично и потому, что американские автомобильные компании еще в середине 60-х годов не прислушались к требованиям рынка.

Для страны это оказалось настоящим бедствием, так как рост импорта автомобилей повлек за собой существенное увеличение дефицита торгового баланса США – на 3-4 млрд. долл. в год. Кризис в автомобильной индустрии препятствовал преодолению общенационального экономического кризиса 1974-1975 гг., удерживал на высоком уровне безработицу и обрекал на нищенское существование сотни тысяч американских семей.

Многих из этих невзгод могло бы и не быть. Существовало несколько программ, в разработке которых в 60-х годах я лично участвовал, содержавших рекомендации руководству «Дженерал моторс» выйти на рынок малогабаритных автомобилей, сократить размер и вес ee пользующихся спросом больших машин с тем, чтобы быть в состоянии удовлетворять спрос рынка в будущем. Большинство этих рекомендаций руководство корпорации отвергло. Мы столкнулись с классическим примером решений, ставивших во главу угла получение сиюминутной выгоды (рекордные прибыли в 2160 млн. долл. в 1972 г. и 2400 млн. долл. в 1973 г.), но наносящих ущерб долгосрочным целям. (Бремя кризиса 1974-1975 гг. могло быть облегчено, если бы «Дженерал моторс» оказалась в состоянии предложить рынку машины с меньшим расходом горючего.)

В период моего руководства отделением «Понтиак» мы там сконструировали легкий, дешевый двухместный спортивный автомобиль, в котором были использованы отличные понтиаковские детали, шестицилиндровый двигатель и фибергласовый кузов. Это была чудесная машина, способная в то время конкурировать с возраставшим числом таких иностранных спортивных автомобилей, как «Триумф спитфайр», «Остин-Хили спрайт», а впоследствии также «Фйат-124» и «Датсун-240». Мы показали нашу модель группе инженерной политики, но ее отвергли. Это, как я подозреваю, объяснялось тем, что она могла бы успешно конкурировать с более дорогой моделью «Корвет» отделения «Шевроле», которой руководство корпорации отдавало приоритет на рынке спортивных машин.

Наученный этим опытом, я попытался заручиться согласием «Шевроле» принять участие в осуществлении проекта снижения веса автомобилей, разработанного в

«Понтиаке» в 1967 г. Потребность в такой работе была обусловлена тем, что в 60-х годах вес и размер всех больших автомобилей «Дженерал Моторс» увеличивались и они теряли скоростные качества, а следовательно, и привлекательность в глазах молодежи. Я считал, что необходимо быстро что-либо предпринять с целью вернуть нашим машинам «дух «Понтиака». Мы решили, что наилучшим для этого способом явится сокращение размера и веса таких автомобилей полноразмерного класса, как наша «Каталина». Мы предложили использовать в их производстве те же детали и узлы, что и в машинах промежуточного класса вроде «Леманса».

Не составляло большой трудности несколько удлинить кузов и шасси среднего автомобиля, чтобы он смотрелся, как большой, и вместе с тем сохранить в нем весовые и общие размерные характеристики промежуточной машины. Такая модель позволила бы корпорации сократить издержки производства без снижения цен. Мы предложили также корпорации затратить лишние несколько долларов на улучшение качества обивки салона и дополнительное декоративное его оснащение, чтобы он выглядел более нарядным и привлекательным. (В отличие от осуществлявшихся корпорацией в 60-х и 70-х годах программ стандартизации, преследовавших цель «унифицировать» детали уже запущенных в производство моделей, наша программа предусматривала такую «унификацию» путем включения принципов стандартизации в конструирование совершенно новых моделей. Таким образом, мы надеялись намного уменьшить размеры наших автомобилей.)

Сотрудники «Понтиака» построили несколько образцов, и мы показали их администраторам различных подразделений корпорации. Проделанная нами работа изумила их. Никто не мог отличить новые автомобили, собранные из узлов и деталей машин промежуточного размера, от обычных полноразмерных «Понтиаков».

Я понимал, что отделение «Понтиак», учитывая объем его продаж, не в состоянии в одиночку осуществить полную перестройку производства и отказаться от выпуска больших машин, и поэтому показал уменьшенную нами модель автомобиля полноразмерного класса Питу Эстесу из отделения «Шевроле», а также руководителям кузовного отделения «Фишер боди». Наша программа очень их заинтересовала, и они согласились осуществлять ее вместе с «Понтиаком».

Теперь надлежало обратиться к руководству корпорации. Мы представили соответствующее предложение высокому начальству как официально, так и в личных беседах. Высшие менеджеры признали, что наши новые модели смотрятся исключительно хорошо и разработанная нами программа весьма разумна. Однако нам никак не удавалось добиться, чтобы кто-либо наверху принял по ней окончательное решение. Они тянули и тянули и в конце концов разрешили нам приступить к делу лишь после того, как сильно обкорнали наш первоначальный проект. Нам позволили заменить на модели «Гран-При» полноразмерный кузов кузовом автомобиля среднего размера. И только-то. Мы это проделали на модели «Гран-При» 1969 г., и результаты оказались фантастическими. С первого же дня выпуска этого автомобиля на рынок осенью 1968 г. продажи его стремительно возрастали. Очень скоро «Гран-При» стал пользоваться наибольшим спросом. Его покупали за полную прейскурантную цену, составлявшую, включая стоимость дополнительного оборудования, примерно 4 тыс. долл. Дилеры получали с каждой машины свыше тысячи долларов прибыли. Благодаря тому, что мы снизили вес модели 1969 года по сравнению с моделью 1968 года почти на 360 фунтов, прибыль корпорации с этой машины также существенно увеличилась. «Гран-При» обеспечивала фирме около 1500 долл. прибыли, тогда как автомобиль промежуточного класса приносил в среднем лишь 600 долл. Этот успех положил начало возникновению совершенно нового рынка нестандартных люксовых автомобилей в классе машин среднего размера. Вслед за нашей моделью появились спустя год «Монте-Карло» отделения «Шевроле», а затем фордовская «Элит», несколько увеличенная модель «Кугуар» фордовского отделения «Меркьюри», «Чарджер» отделения «Додж» корпорации «Крайслер» и «Кордоба» одноименного отделения той же корпорации.

Мне представлялось, что, несмотря на отказ 14-го этажа принять нашу широкую программу производства автомобилей полноразмерного класса с использованием на них деталей и узлов машин меньшего размера, успех модели «Гран-При» 1969 года, особенно ее способность повысить уровень прибыли, заставит руководство корпорации более благожелательно отнестись к разрабатывавшейся в отделении «Шевроле» программе снижения размера и веса всех наших средних и компактных автомобилей.

В 60- е годы вес и размер всех отечественных автомобилей увеличивались. К концу 1969 г. сочетание таких факторов, как усиливающийся приток импортных машин на рынок малолитражных автомобилей, наша неспособность обеспечивать существенную прибыль от отечественных машин небольшого размера и неуклонное повышение издержек производства, заставляло меня полагать, что осуществление этой программы полностью отвечает интересам корпорации. Мы дали нашему проекту название «программа автомобиля К», которое попросту содержало буквенное обозначение нового размера кузова («Дженерал моторс» различает размеры кузовов по их буквенным обозначениям. Кузова автомобилей полноразмерного класса имеют литеры В или С, кузова средних машин имеют литеру А, а компактных -литеру X).

Программа «К» предусматривала универсифицированные кузов и шасси для всех средних и компактных автомобилей «Дженерал моторс». В одном лишь отделении «Шевроле» это означало, что модели «Чевил», «Камаро» и «Нова», в то время различавшиеся между собой по весовым и размерным параметрам, можно будет собирать в основном из одинаковых деталей и узлов. Подобно аналогичной программе для больших автомобилей, это предложение преследовало цель снизить вес названных моделей и издержки на их производство, сократить их удельный расход горючего. Одна только «Нова» должна была уменьшиться в весе на 600 фунтов – с 3400 до 2800. Соответствен но вес машин среднего класса намечалось снизить на 800-900 фунтов. Кроме того, мы предлагали внести существенные изменения во внешний облик этих моделей. Они должны были стать компактнее, выше и короче, что позволило бы нам обеспечить более эффективное использование пассажирского салона. Европейские автостроители уже многие годы применяли такой дизайн, тогда как ведущие дизайнеры «Дженерал моторс» души не чаяли в длинных, низкой посадки, обтекаемых формах своих моделей. Пристрастие к низкой посадке машин достигло такого уровня, что привело к уменьшению прибыли. Стиля ради конструкторы создавали отечественные модели среднего и компактного класса с очень тесным помещением для пассажиров на заднем сиденье. Конструкция модели «К» предусматривала более удобное заднее сиденье в салоне и более вместительный багажник.

Я видел самый существенный, аспект нашей программы в том, что она обеспечит «Дженерал моторс» большую гибкость и маневренность в удовлетворении постоянно, меняющегося рыночного спроса. Поскольку на эти модели монтировались одинаковые кузова, их можно было собирать на одном и том же сборочном конвейере. Это позволяло фирме легко переводить производство с одной модели на другую. Если бы рыночный спрос переключился с компактных машин «Нова», «Вентура», «Омега» или «Аполло» на средние – «Чевид», «Леманс», «Катлес» или «Скайларк», – мы могли бы практически сразу же перейти к сборке последних. Между тем при кузовах различного типа такой переход занимает месяцы, что и служило одной из причин медленной реакции «Дженерал моторс» на внезапные вспышки рыночного спроса.

Мы предложили начать осуществление программы «К» с моделей 1973 или 1974 года. Мы даже приступили уже к обсуждению вопроса о ценах и считали, Что цена на самую дешевую «Нову» должна быть установлена на уровне примерно 2600 долл. Это прочно поставило бы ее в один ряд с самыми дешевыми импортными автомобилями. По существу, она стала бы очень серьезным конкурентом этим, досужим иностранцам.

Начиная с осени 1969 г. мы четыре раза выносили нашу программу на рассмотрение либо группы инженерной политики, либо подкомитета по планированию новой продукции. Каждый раз, когда мы излагали свою программу, руководители корпорации обычно оценивали ее весьма положительно. Но каждый раз они откладывали окончательное ее одобрение, пока мы не внесем в нее новые поправки или не представим дополнительную информацию, скажем, более подробные расчеты производственных издержек. Кроме того, мы давали объяснения лично президенту Эду Коулу, показывая ему в техническом центре полностью собранные образцы. Его отношение постоянно менялось. Когда он нас поддерживал, дело начинало сдвигаться с мертвой точки и программу в корпорации расценивали благосклонно. Когда же он выдвигал возражения, интерес к ней в корпорации пропадал. Оттяжки с окончательным утверждением программы ставили меня в тупик.

Впоследствии я узнал, что проект «К» натолкнулся на сильное сопротивление в отделе дизайна «Дженерал моторс», особенно со стороны вице-президента по дизайну Уильяма Л. Митчела. Главное их возражение заключалось в том, что проектируемая модель толкала корпорацию к принятию принципа более утилитарного дизайна, к отказу от принципа длинных, приземистых, обтекаемых форм. К тому же дизайнеров раздражало, что программа разработана «не в их вотчине». Как это ни странно, но в разработке программы «К» мы фактически рука об руку сотрудничали с сектором перспективного дизайна именно этого отдела корпорации. Следовательно, дизайн составлял органическую часть программы. Тем не менее отдел дизайна возражал против нее.

В конечном счете программу «К» «доконали улучшениями». Она оказалась жертвой старой, распространенной в корпорации игры, заключающейся в том, что вносимый проект снова и снова возвращают назад с требованием представить новые данные или сделать уточнения до тех пор, пока его инициаторы вконец измотаются и сами разуверятся в нем. Не имея на своей стороне Коула и сталкиваясь с сопротивлением отдела дизайна – этих двух веских голосов в действовавшей в корпорации процедуре принятия производственных решений, – мы просто были лишены какой бы то ни было поддержки наверху. Как руководителей отделений нас допускали отнюдь не на все заседания высших менеджеров корпорации, где рассматривался нами же представленный проект. Мы не имели возможности опереться на вице-президента, курирующего группу отделений, или на кого-либо из исполнительных вице-президентов и рассчитывать, что они неизменно будут проталкивать нашу программу, а в случав необходимости выступать против Коула и отдела дизайна. Наш последний доклад руководству на 14-м этаже состоялся в конце 1970 г. После этого программа «К» тихо закончила свое существование. Формально, разумеется, ее ни разу не отвергали, ее просто каждый раз клали под сукно.

Если бы руководство утвердило эту программу во второй половине 1970 г., «Дженерал моторс» располагала бы более легким, меньшего размера и расходующим меньше горючего автомобилем, который до зарезу был ей необходим, когда цены на бензин резко подскочили вслед за введением арабскими странами нефтяного эмбарго и американцы стали штурмовать рынки, требуя маленькие экономичные машины. Уже после того, как разразился энергетический кризис, часть нашей программы была извлечена из архива и запущена в дело, в результате чего в 1975 г. появилась модель «Севиль» отделения «Кадиллак», которая фактически представляла собой очень тяжелый, сильно увеличенный вариант модели «Нова».

Четвертый проект, который я выдвинул в начале 70-х годов, проект модели «Итальянская Вега», оказался внедренным в производство. Это был щегольский, европейского стиля субкомпактный автомобиль с кузовом, скопированным с «Веги». Эд Коул поддержал проект, когда мы согласились использовать в этой модели двигатель Ванкеля (впоследствии двигатель Ванкеля был заменен на ней мотором обычной конструкции). Именно этот проект позволил «Дженерал моторс» предложить осенью 1974 г., то есть для сезона 1975 г., нечто новое, несколько уменьшенный автомобиль, и таким образом хоть частично пойти навстречу возрастающему спросу на малогабаритные машины. Отделениям «Шевроле», «Олдсмобил» и «Бьюик» разрешили выпустить свои варианты модели, получившие соответственно названия «Монза 2 + 2», «Старфайр» и «Скайхок». Эти машины имели хороший сбыт и повысили престиж отделений, поставлявших их на рынок.