«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава Х «ВЕГА»

В 60- х годах «Дженерал моторс» испытывала подлинную тревогу и раздражение из-за превосходства «Форда» в области обновления продукции. Вот почему был избран представившийся благоприятный случай -торжественное открытие сверкающего огнями 50-этажного «Дома Дженерал моторс» в центре Манхэттена – для самого сенсационного в том десятилетии заявления корпорации о выпуске новой модели легкового автомобиля.

3 октября 1968 г. председатель совета директоров Джеймс М. Рош сообщил собравшимся по этому случаю именитым людям, репортерам и служащим корпорации, что через два года «Дженерал моторс» выпустит на рынок новый, субкомпактный автомобиль, предназначенный для удовлетворения вкусов американских покупателей и для противодействия усиливающейся тенденции приобретать иностранные машины. Это было смелое заявление со стороны корпорации, которая обычно отказывалась оглашать планы выпуска новой продукции из опасения повредить ходу продаж автомобилей, еще находящихся в демонстрационных салонах дилеров. (Сделанное в мае 1975 г. заявление аукционерам Томаса Мэрфи[29], сменившего М. Роша на посту председателя правления, о том, что «Дженерал моторс» выпустит в 1976 г. компактную модель «Чивет», явилось единственным отступлением от этой традиции со времени речи Роша в 1968 г.) Но Рош этим не ограничился. Он предсказал, что автомобиль под кодовым наименованием «ХР-887», а затем названный «Вега» будет иметь вес меньше 2 тыс. фунтов, цена его окажется на уровне «Битл» («Жука») фирмы «Фольксваген» – в то время меньше 1800 долл., – и процесс его сборки станет самым автоматизированным во всей американской автомобильной индустрии.

Заявление Роша было удачным ходом «Дженерал моторс», Оно заставило компанию «Форд» кинуться вдогонку. Хотя автостроительная фирма «номер два» уже замышляла создание собственного мини-автомобиля, пока о нем ходили только смутные слухи. Гигантская автомобильная корпорация «Дженерал моторс» побила «Форд» на его собственной территории – в производстве малолитражных автомобилей. Автомобильный мир и миллионы автомобильных фанатиков страны пришли в волнение от возможного внедрения «Дженерал моторс» на рынок малогабаритных машин. Импортеры втайне испытывали страх, хотя на публике сохраняли спокойную сдержанность. Для многих заявление «Дженерал моторс» попросту означало, что американская автомобильная промышленность наконец решила принять всерьез конкуренцию рынка малолитражных автомобилей. Теперь, мол, гигантская отечественная автоиндустрия, возглавляемая корпорацией «Дженерал моторс», намерена напрячь свои мышцы и прихлопнуть эту надоедливую муху, эти импортные машины. Последовавшие затем дразнящие умы сенсационные откровения относительно автомобиля «XP-887», о его новом цельноалюминиевом двигателе, о непогрешимых прогнозах его рыночных успехов, о применяемой для его производства высокоавтоматизированной технологии сборочных операций создали вокруг этой машины представление, которое можно было бы охарактеризовать так: «Это революционная перемена, осуществленная компанией и всей отраслью, которые до сих пор исповедовали принцип медленных, эволюционных изменений». То обстоятельство, что степенная, консервативная, неизменно держащаяся золотой середины «Дженерал моторс» возглавила поход, внушало критикам в правительственных кругах, потребителям и вообще широкой публике мысль о том, что Детройт исправляет свое поведение. Наконец-то должен был появиться первый автомобиль, о котором потребитель сказал бы корпорации «Дженерал моторс», что он хочет его приобрести, в противовес прежним автомобилям, покупку которых диктовала потребителю сама корпорация.

Эта двухлетняя стремительная атака исключительно удачной рекламы до выпуска на рынок новой модели была единственной непрерывно действовавшей успешной рекламной кампанией в пользу одного автомобиля из всех, какие когда-либо предпринимались. Однако за завесой этой ура-патриотической рекламы, предшествовавшей выпуску на рынок новой машины в сентябре 1970 г., действовала запутанная, противоречивая программа разработки «Веги», вызывавшая серьезные сомнения относительно жизнеспособности этой модели. Программа подготовки «Веги» породила также враждебные отношения между персоналом корпорации, который фактически конструировал машину и разрабатывал ее дизайн, и отделением «Шевроле», которому надлежало ее продавать.

Процесс разработки концепции «Веги» и доведения модели до выпуска на рынок отнюдь не служит уроком научно обоснованного маркетинга и конструирования, а скорее демонстрирует классический образец несостоятельности управления.

В начале и середине 60-х годов отделения «Шевроле» и «Понтиак», сознавая возрастающую привлекательность для потребителя малолитражных автомобилей иностранного производства, параллельно работали над проектами перспективных автомобилей малого размера. В «Понтиаке» мы конструировали свою малогабаритную машину, исходя из того, что «Шевроле», вероятно, первым прорвется на этот новый рынок. Но мы хотели располагать собственным вариантом такой машины на тот случай, если нам посчастливится либо опередить «Шевроле» на этом рынке, либо получить возможность, быстро за ним последовать. В «Шевроле» также энергично работали над моделью мини-автомобиля. Эд Коул, занимавший тогда пост исполнительного вице-президента, курирующего производственные подразделения корпорации, разрабатывал собственную конструкцию малогабаритной машины, используя конструкторов и дизайнеров из инженерно-технического аппарата корпорации. После избрания его в 1967 г. президентом «Дженерал моторс» он продолжал работать над этим проектом. Когда в корпорации стали всерьез поговаривать о мини-автомобиле, была принята модель Эда Коула. Ее выбрали главным образом из-за положения Коула в корпорации, его волевых качеств и его авторитета в области коммерции. Предложения «Шевроле» и «Понтиака» отвергли. В дальнейшем руководителей «Понтиака» вообще отстранили от участия в совещаниях, посвященных проекту малогабаритной машины.

Новый мини-автомобиль был детищем Коула, а продажу его поручили отделению «Шевроле».

Наряду с тем, что само по себе раннее оглашение проекта «Веги» явилось нарушением традиций «Дженерал моторс», способ его разработки, также нарушал традиции. Главную концепцию корпорации о централизованном формировании ее общей политики и децентрализованном процессе принятия практических решений полностью и преднамеренно игнорировали. Согласно традиции «Дженерал моторс», 14-му этажу надлежало решить вопрос об освоении нового рынка, в данном случае рынка мини-автомобилей (то есть выработать общую Политику), а затем возложить ответственность за производство машины для этого рынка на одно из пяти отделений легковых автомобилей (оперативная деятельность). Между тем в случае с «Вегой» руководство корпорации не ограничилось принятием решения о вступлении на новый рынок малогабаритных автомобилей, а взяло на себя также разработку самой модели такой машины. Это предопределило возникновение множества неприятностей, связанных с «Вегой». Прежде всего она была автомобилем корпорации, а не автомобилем отделения. Ее главным конструктором был Эд Коул, а главным дизайнером – Билл Митчел, вице-президент, ответственный за службу дизайна. Модель сработали люди, имеющие лишь весьма абстрактное представление о реальных запросах рынка. Некому было учесть нюансы и взвесить все «за» и «против». К тому же отделения подчинялись 14-му этажу. Но 14-й этаж подчинялся сам себе.

Когда Рош сделал свое заявление об этом автомобиле, вся имевшаяся в его распоряжении информация базировалась на абстрактных статистических выкладках. Не существовало построенного и прошедшего испытания образца. Не имелось модели, с которой можно было бы сверяться, так как «Вега» существовала лишь в финансовых расчетах и в чертежах, составленных на основе компиляции конструкций имеющихся субкомпактных автомобилей – все иностранного производства и лишь некоторые из них, созданные зарубежными филиалами «Дженерал моторс». Просмотрев чертежи автомобиля, центральный финансовый аппарат совместно с финансистами «Шевроле» скалькулировал смету издержек. Их работа оказалась бестолково формальной и неосмысленной. Вся представленная ими информация содержала данные о весовых характеристиках и цене автомобиля; ставшие основой сенсационного заявления председателя совета директоров о новой малогабаритной машине. Вскоре после этого центральный аппарат передал первый образец отделению «Шевроле».

И первое свидетельство тому, что это был неблагоразумный способ создания нового автомобиля «Дженерал моторс», не заставило себя ждать. Конструкторы «Шевроле» провели испытания образца «Веги» на испытательном треке «Дженерал моторс» в Милфорде, штат Мичиган. Через восемь миль пробега передок машины отвалился. Передняя часть автомобиля отделилась от задней. Очевидно, был поставлен рекорд минимального времени, которое потребовалось, чтобы развалить машину на части. Образец вернули в конструкторский отдел «Шевроле», где передок снова соединили с корпусом автомобиля. Маленькая, стройная модель – ответ на вызов иностранных мастеров автостроения, уже прибавила в весе – дополнительно 20 фунтов из-за прикрепления передка к раме. Так начался процесс ожирения «менее чем двухтысячефунтового» мини-автомобиля,- процесс, который привел к резкому увеличению его веса и повышению цены по сравнению с первоначальным проектом, характеристики которого были объявлены при открытии нового здания «Дженерал моторс» в Нью-Йорке.

С первого же дня, когда я переступил порог отделения «Шевроле», было очевидно, что положение «Веги» внушает подлинную тревогу. Объявлением об этой модели «Дженерал моторс» поставила на карту свою славу, свой престиж, а в отделении никто практически не проявлял к ней какого-либо интереса. Через год с небольшим предстояло запустить ее в производство, но никто не хотел иметь с ней дело. «Вега» была сиротой. Конструкторский персонал «Шевроле» испытывал злость, так как полагал, что предложил намного лучшую конструкцию малогабаритного автомобиля (и она действительно была намного лучше), чем та, которую им навязало руководство корпорации. Конструкторы отделения равнодушно проделывали рутинную работу по подготовке машины к производству, и только-то. Конструкторы составляют очень гордую группу специалистов. К своим творениям они проявляют громадный интерес и гордятся ими, но весьма неохотно принимают чужую работу. А в данном случае это был чужой автомобиль, и они не хотели над ним работать.

Внутри отделения появлялись и другие жалобы на «Бегу». Хотя она и была похожа на «Фиат-124», администраторы отделения считали, что, если увеличить остекление машины, она смотрелась бы более современной по европейским меркам. Проводившаяся с моделью работа обнаружила, что центральный аппарат корпорации совершенно неправильно скалькулировал вес и себестоимость сконструированной им машины. Такие простые детали, как лонжероны для противоударной защиты боковых дверей, в чертежах не были предусмотрены, хотя во всех проектах новых моделей «Дженерал моторс» они значились. Чтобы стать жизнеспособной на дороге, «Веге» предстояло поступить на рынок с более тяжелыми весовыми характеристиками и по более высокой цене, чем намечала корпорация, так как она уже оказалась почти на 200 фунтов тяжелее, а производственные затраты превышали сметные. Просчеты в издержках выскакивали повсюду: расчетная себестоимость кузова была неверной, так же как и себестоимость шасси и других узлов. Становилось очевидным, что по весу и стоимости «Вега» не сможет удовлетворить требованиям рынка малолитражных машин, а сотрудники «Шевроле», не желавшие иметь дело с «автомобилем фирмы», теперь опасались, что все упреки публики будут обращены к ним.

Самые серьезные возражения, родившиеся внутри отделения, особенно среди конструкторов, относились к двигателю «Веги». В своем собственном проекте мотора для малолитражного автомобиля конструкторы «Шевроле» разработали очень ладный, короткоходный четырехцилиндровый двигатель, оснащенный полусферической головкой блока цилиндров с поперечным потоком воздуха. Он был отлит из чугуна и полностью удовлетворял требованиям субкомпактного автомобиля. Однако группа, занимавшаяся разработкой перспективных направлений, отвергла этот двигатель вместе со всей сконструированной в «Шевроле» моделью мини-автомобиля, отдав предпочтение предложенному Коулом и конструкторским аппаратом корпорации двигателю, в котором предусматривался алюминиевый блок цилиндров с чугунной головкой.

Уже в течение двух десятков лет автоиндустрия попусту возилась с идеей алюминиевых двигателей. Время от времени такие двигатели появлялись у всех без исключения компаний, а совсем недавно, в начале 60-х годов, он появился и у «Дженерал моторс». И каждая компания неизменно отказывалась от такого двигателя, поскольку его производство обходилось слишком дорого. Привлекательность алюминия объясняется его легкий весом. Он в три раза легче чугуна. Если бы удалось на столько же сократить вес двигателя, это позволило бы также уменьшить и взаимосвязанные с ним узлы автомобиля – сделать более легкой подвеску, облегчить и упростить тормозную систему. В строительстве малогабаритных машин вес имеет первостепенное значение, его ограничение обеспечивает их малые габариты, низкую себестоимость и экономный расход горючего.

Недостатки алюминия по сравнению с чугуном кроются в его низкой износоустойчивости и в его повышенной подверженности тепловой деформации. В прошлом, чтобы повысить износоустойчивость алюминиевых двигателей, в каждый цилиндр впрессовывали чугунную муфту, в которой ходил стандартный алюминиевый поршень. Однако издержки на производство такого двигателя для машин малых размеров превышали экономию от применения более легкого металла. Поэтому от установки его на малогабаритные автомобили обычно отказывались. Проблемы тепловой деформации алюминиевых двигателей полностью так и не были решены.

Однако компания «Рейнолдс алюминум» продолжала работать над различными проблемами, связанными с этими двигателями, и в конце 60-х годов создала более износоустойчивый материал – алюминий с содержанием 17% кремния – для отливки блока двигателя. Это вполне сочеталось с алюминиевыми поршнями в чугунных муфтах, а производственный процесс оказался довольно прост. Эд Коул буквально влюбился в этот двигатель, хотя затраты на его производство все еще были выше, чем на прошедшее испытание временем производство мотора с чугунным литьем. Идея Рейнолдса захватила Коула. Кроме того, конструкторы корпорации решили, что алюминиевый двигатель требует большей длины хода поршня и большего размера чугунной головки цилиндра. Идея увеличить ход поршня была принята с целью улучшения качества выхлопных газов. А чугунная головка цилиндра была необходима, чтобы обеспечить большее сопротивление давлению газов в камере сгорания.

Между тем на протяжении 60-х годов автоиндустрия увлекалась высокооборотными двигателями с короткоходными поршнями из-за их компактности и отличных эксплуатационных характеристик. Конструкторы «Шевроле» считали, что проблемы качества выхлопных газов можно решить в райках такой же конструкции двигателя с коротким ходом поршней и в «Веге». Но вместо этого конструкторы корпорации пошли на применение двигателя с длинным ходом поршней, который обычно меньше загрязнял атмосферу. Таким образом, у них сочетались новаторский производственный процесс с использованием алюминия и обращение к старому принципу конструкций двигателя. В результате получился сравнительно большой, шумный, излишне тяжелый, совмещающий алюминий с чугуном, двигатель, производство которого обходилось бы намного дороже, а выглядел он так, будто его сняли с сельскохозяйственного трактора выпуска 1920 г. и весил он значительно больше, чем предложенный отделением «Шевроле» мотор чугунного литья или чем иностранного производству, четырехцилиндровый чугунный двигатель, который «Форд» намерен был устанавливать на модели «Пинто». Конструкторам «Шевроле» было стыдно за этот мотор. Хотя срок запуска двигателя в производство быстро приближался, предстояло еще решить несколько крупных конструктивных проблем, как, например, проблему чрезмерного износа толкателя клапана и коленчатого вала. Тем не менее конструкторы «Шевроле» почти не проявляли никакого интереса к автомобилю «Вега».

Для меня, следовательно, главная проблема «Веги» состояла в том, чтобы всеми мерами заставить отделение привести автомобиль в возможно лучший вид за время, оставшееся до его представления публике. Поэтому мы поставили окончательную доработку «Веги» в качестве главной задачи перед новым комитетом планирования, а реорганизованному отделу маркетинга поручили уделить этой модели первоочередное внимание. Затем я заявил всем подразделениям «Шевроле»: «Теперь уже не имеет значения, что вы выдвигали возражения против этой модели, а их потом отвергли. Нравится вам это или нет, но нам придется производить эту модель и продавать ее. Как бы там ни было, машина поступит на рынок под

(продолжение на отсутствующих страницах 274-275)

«лучшего образца» автомобилей определенного класса. Концепция привлечения покупателей к более дорогим машинам и продажи на каждом конкретном рынке машин самого высокого класса составляла ядро сбытовой философии Слоуна еще со времен реорганизацщи «Шевроле» в 20-х годах, преследовавшей цель успешнее конкурировать с «Фордом». Мы представили свои рекомендации группе инженерной политики и получили ее благожелательное, но все же предварительное разрешение разработать более респектабельный мини-автомобиль по сравнению с другими на этом рынке.

Вопрос о наименовании автомобиля серьезно волновал и Стаудта и меня. Хорошее название может дать намного больший выигрыш, чем работа по маркетингу просто в силу того образа, который оно вызывает в воображении покупателя. Плохое название способно сильно осложнить сбыт новой модели. Проведенные нами исследования показали, что одно из предлагавшихся названий по своей привлекательности превосходит все остальные, а именно – «Джемини». Оно обладало некой магической притягательной силой, не часто присущей названиям автомобилей. С тех пор как космическая программа НАСА[30]постоянно маячила перед глазами, название «Джемини» сразу же оказалось знакомым и распространяло на наш автомобиль часть той волнующей атмосферы, которая окружала космическую программу. Более того, из проведенных тестов мы узнали, что публика в этом названии сразу же различала его звуковое сочетание. Когда его произносишь, то оно звучит почти как Джи-Эммини, то есть «Дженерал моторс-мини». В самом конце перечня предложенных названий стояло название «Вега», ничего общего не имевшее с названием автомобиля. Оно ассоциировалось с болезнью. Но, вопреки заключениям современных, научно обоснованных маркетинговых тестов, Эду Коулу понравилось название «Вега», понравилось оно также и высшему руководству корпорации, которое выбросило результаты наших тестов в мусорную корзину и присвоило мини-автомобилю название «Вега». Нам сказали, что руководство корпорации опасается, как бы мы не пересолили с ассоциированием названия «Джемини» с названием «Дженерал моторс».

Мы потерпели жестокое поражение. Но даже еще большее и совершенно неожиданное поражение мы потерпели после этого, как раз перед назначенным, на 10 сентября 1970 г. представлением «Веги» публике, когда комитет по ценам на 14-м этаже категорически отменил предварительное согласие группы инженерной политики разрешить нам повысить класс «Беги». Сохранив предложенную нами продажную цену машины, комитет отказался утвердить большую часть добавочных элементов внутренней и внешней отделки и распорядился уменьшить размер шин. Экономия от изменения размера шин составляла на машину всего 3 долл., но потери для покупателя во внешнем ее облике, в ходовых качествах и в экономии горючего были намного большими. Если покупатели захотят приобрести более роскошную машину, пусть расплачиваются за это – в обычном порядке заплатив за дополнительное оборудование. Покупателю не удастся получить все это в комплекте серийной машины.

Члены комитета по ценам, очевидно, стремились выжать из автомобиля максимум прибыли, хотя это наносило ущерб его славе и нашей программе маркетинга. Самое невероятное для меня заключалось в том, что в состав комитета по ценам входили почти все те же лица, которые заседали в группе инженерной политики. То, что они нам давали одной рукой, другой они отбирали назад. В известном смысле они сами себе противоречили. Я до сих пор не могу понять, почему они так поступали. На мои вопросы мне ни разу не удавалось получить удовлетворительные ответы. Прикинув, я пришел к выводу, что корпорация руководствуется в большей мере соображениями о соотношении себестоимости и прибыли, чем принципами сбыта готовой продукции.

Администрация компании «Форд», еще раньше объявившая базовую цену модели «Пинто» в 1919 долл. – как я подозреваю, с целью дать нам понять, какую цену они считают разумной, – вероятно, возликовала, когда мы представили публике простушку «Вегу», назначив ее базовую прейскурантную цену в 2091 долл. Это сделало наш автомобиль на 172 долл. дороже базовой модели «Пинто», на 311 долл. дороже стандартной машины «Битл» фирмы «Фольксваген» и на 192 долл. дороже модели «Сьюпер Битл». Цена «Веги» буквально вытесняла ее с рынка. Ее вес на 382 фунта превышал вес «Битла» и на 161 фунт – вес «Пинто». В свое время мы предсказывали, что за первый год после ее выпуска будет продано 400 тыс. машин, в том числе 100 тыс. за счет вытеснения с рынка машин «Фольксваген». Но теперь в глубине души я подозревал, что мы слишком завысили наши прогнозы.

Для меня лично время объявления цены на нашу модель 1971 г. (сентябрь 1970 г.) нельзя было выбрать хуже. Средства массовой информации узнали о ней в тот самый момент, когда я проводил прием по случаю предварительной демонстрации новой машины представителям национальной прессы. От меня, как генерального управляющего отделением «Шевроле», требовали объяснить необъяснимое. Как могли мы объявить наш автомобиль «конкурентоспособным», если он весит почти на 400 фунтов больше и стоит на 300 с лишним долларов дороже, чем машина нашего предполагаемого иностранного конкурента? Что произошло с автомобилем, о котором Рош оповещал публику два года тому назад? Все это ставило меня в очень сложное положение и еще больше обостряло проблему, с которой я сталкивался на протяжении всей кампании по рекламированию «Веги». Хотя я и был убежден, что мы в отделении «Шевроле» сделали все возможное для доводки навязанной нам модели, но корпорация требовала от меня расточать такую хвалу машине, какая мне лично представлялась необоснованной и не соответствующей фактическим характеристикам «Веги». Здесь я вступал в нравственный конфликт с самим собой. В сообщениях для прессы я расхваливал название «Вега», хотя знал, что оно самое худшее, какое мы только могли выбрать. А теперь я оправдывал цену и вес автомобиля, хотя отлично знал, что модель лучшей конструкции весила бы меньше и стоила дешевле. Осознание того факта, что от успеха продажи автомобилей отделения «Шевроле» зависит судьба сотен тысяч рабочих, благосостояние национальной экономики и моя собственная карьера, в какой-то мере оправдывало мое поведение в: данном случае и в аналогичных кампаниях, в которых мы превозносили качество нашей продукции. Но в моем собственном сознании этот нравственный конфликт так и не разрешился и послужил одним из многих факторов, предопределивших мой уход из корпорации.

И все же на данной пресс-конференции я заявил, что наш новый автомобиль значительно отличается от «Битл», что он является «более американским» и что с этой точки зрения его цена и вес вполне обоснованны. С чистой совестью я утверждал, что «Вега» – высококачественная машина, так как она действительно была такой, поскольку мы провели ходовые испытания двух тысяч автомобилей, сошедших с конвейера, и затратили миллионы долларов на дополнительный техосмотр каждой машины и на устранение выявленных дефектов. Однако репортеров мои ответы не удовлетворили. Одна стычка особенно застряла у меня в памяти. На вопрос, о том, соответствует ли цена «Веги» цене «Битла», как это обещал Рош, я ответил: «С учетом характеристик автомобиля, о котором идет речь, и его оснащения, я полагаю, что она соответствует». Про себя я подумал: «Ну, теперь-то я уж выкрутился».

И тут Дэн Фишер из «Лос-Анджелес таймс» задал вопрос, попавший не в бровь, а в глаз: «Примет ли ваш босс примерную смету ожидаемых издержек отделения «Шевроле» на следующий год, которая может отличаться от фактических издержек на 25% в ту или иную сторону?

Вопрос попал в Точку, он затронул самую суть проблемы этого автомобиля. «Вега» во всех отношениях вышла за рамки намеченных для нее характеристик, так как с самого начала руководство ее конструированием и производством было ошибочным. В прошлом все мы знали о недостатках управления, но это не выходило за пределы корпорации. Однако в случае с «Вегой» несостоятельность руководства «Дженерал моторс» выплыла наружу и стала видна всем и каждому.

Этот вопрос напугал меня, и я в ответ пробормотал что-то вроде того, что Фишер упустил самое главное, «Вега» вполне оправдывает уплачиваемую за нее цену. Все это, конечно, соответствовало истине. Но у нас так и не нашлось ответа на возрастающую популярность импортных автомобилей, что впоследствии и подтвердили данные об увеличении их сбыта.

После приема я вернулся в свой офис в отделении «Шевроле», отягощенный мыслью о том, до чего же это чертовски противная штука проталкивать на рынок новый автомобиль. Но все мучившие нас проблемы приняли чисто абстрактный характер тогда же в полночь, когда Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности объявил забастовку на предприятиях «Дженерал моторс». Все, чем мы располагали на ближайшие два с половиной месяца, было лишь 24 тыс. автомобилей «Вега», находившихся у дилеров или на пути к ним. Стачка совершенно провалила «Вегу» в 1971 г. Наши дилеры еще долгое время после 1 января 1971 г. не получали достаточного количества машин. В сезоне 1971 г. мы продали лишь 245 тыс. мини-автомобилей, тогда как «Форд» продал 316 700 машин модели «Пинто». В том году «Дженерал моторс» понесла убытки на «Веге».

Мы перестроили свои планы, перегруппировали силы и решили предпринять вторую массированную кампанию по совершенствованию и рекламированию нашего миниавтомобиля модели сезона 1972 года, начинавшегося в сентябре 1971 г. Несколько факторов в это время благоприятствовали нам. Экономические меры президента Никсона, принятые 15 августа 1971 Г., согласно которым отменялся семипроцентный акцизный сбор и облагалась добавочным налогом продажа импортных автомобилей (составлявшая тогда 20% всего объема продаж автомобилей в США), сделали нас конкурентоспособными с «Битлом» и другими аналогичными импортными машинами. Решение установить плавающий курс доллара по отношению к другим валютам вскоре повлекло за собой ревальвацию западногерманской марки и японской иены, что в дальнейшем обеспечило «Веге» преимущество в цене по сравнению с иностранными машинами. Нам удалось также снизить, производственные издержки на 20 долл., применив в нескольких местах на автомобиле более экономичный сортамент стали. К тому же публика с интересом относилась к автоматизированной сборочной линии в Лордстауне, на которой действовала новейшая система точечной сварки наших машин. Мы располагали там также добросовестно трудившимися рабочими, выпускавшими с конвейера почти 100 автомобилей в час. Намечалось, что конструкция «Веги» останется без изменений в течение по крайней мере пяти сезонов, а поэтому нам не пришлось привносить в модель что-то новое, если не считать ее подгонку к установленным, в 1972 г. нормам безопасности и токсичности выхлопных газов. Мы приготовились к хорошему старту в сезоне 1972 г., имея значительные запасы машин в салонах у дилеров. Казалось, что «Вега» осуществит прорыв (хотя и с опозданием на год), бросит вызов фордовской модели «Пинто» и быстро вытеснит с рынка импортные автомобили. Но на поверку такой прогноз оказался слишком поспешным.

1 октября 1971 г. произошло чрезвычайно неблагоприятное событие. Корпорация изъяла у нас последние три сборочных завода и передала их в ведение отделения сборочных операций. Руководство завершило свой план реорганизации, предоставив этому упрямому, несговорчивому отделению почти полный контроль над всеми сборочными работами в корпорации. Идея заключалась в том, что образование одного сборочного отделения вместо рассредоточения сборочных операций по разным отделениям обеспечит более эффективный и скоординированный производственный процесс. Из нашего ведения изъяли завод в Ипсиланти, штат Мичиган, собиравший «Нову», завод в Сент-Луисе, выпускавший «Чевил» и «Импалу», и завод в Лордстауне, собиравший «Вегу». В отделении «Шевроле» теперь оставался лишь его завод по сборке грузовиков во Флинте, штат Мичиган.

Вслед за передачей отделению сборочных операций всех сборочных заводов автомобильных отделений в его ведение перешел также кузовной завод «Фишер» (по установившейся в «Дженерал моторс» традиции отделение «Фишер боди» производило кузова и передавало их всем расположенным вблизи сборочным заводам, где кузов монтировался на ходовую часть автомобиля). Прежде каждый случай передачи какого-либо завода под контроль отделения сборочных операций порождал ожесточенные столкновения с профсоюзом и множество локальных забастовок. Создание единой администрации для всех кузовных и сборочных заводов вместо прежних раздельных администраций устраняло необходимость в существовании двух обособленных местных организаций профсоюза, имевших дело с этими раздельными администрациями. Поэтому в результате проведенной реорганизации возникли проблемы, связанные со стремлением руководителей каждой из прежних местных профсоюзных организаций вытеснить лидеров другой из руководства новой, единой местной организации.

Как только этот вопрос утрясался, новое руководство начинало переговоры с администрацией отделения сборочных операций о заключении нового, единого коллективного договора вместо действовавших прежде раздельных договоров. В ходе этих переговоров профсоюз добивался включения в новый договор наиболее выгодных для рабочих статей из старых договоров, а администрация стремилась сохранить статьи, наиболее устраивавшие корпорацию. Естественно, возникали крупные конфликты. К тому же отделение сборочных операций пользовалось у профсоюза плохой репутацией из-за своего стремления сокращать рабочие места и выжимать больше труда из каждого рабочего. Эта практика администрации получила наглядное подтверждение чуть ли не в первый день перехода завода в Лордстауне в ведение этого отделения. Администрация сразу же уволила 700 рабочих, из которых многие работали на участках контроля за качеством. Отделение ликвидировало здесь также компьютерную систему информации о показателях качества и выявленных дефектах. Компания заявила, что предпринятые отделением сборочных операций меры преследовали лишь цель ликвидации ставших излишними рабочих мест, которые были созданы для преодоления трудностей, связанных с внедрением совершенно новой сборочной технологии. Руководство утверждало, что в результате ни от кого не требуют затрачивать больше труда, чем прежде. Но профсоюзные руководители ни на йоту не поверили этим аргументам. Не такие уж они были глупцы. Они тоже умеют считать и отлично понимают, что, когда вы снимаете со сборочной линии 700 рабочих, вы намерены выжать все соки из тех, кто остался на конвейере. Однако с мнением профсоюза не посчитались. Администрация отделения сборочных операций осталась непреклонной в своем решении об увольнениях; не дело, мол, профсоюза диктовать «Дженерал моторс», как ей управлять своим производством.

Назревающие волнения в Лордстауне привлекли к себе внимание национальных средств массовой информации, особенно после того как несколько репортеров, побывавших в Лордстауне, заметили длинноволосых юношей на сборочной линии и в помещениях профсоюза. Из этого небольшого города в центре штата Огайо стали стремительно распространяться слухи о том, что там развертывается острая социальная борьба, так как молодые, воинственно настроенные рабочие восстали против отупляющей системы массового производства. Борьбу эту назвали «синдромом Лордстауна». Она захватила воображение молодых американцев, тех самых, кому мы пытались продавать новые «Веги». Распространенные репортерами россказни совершенно искажали истинное положение дел. Молодые американцы, конечно, восставали против такой системы в Америке. Но не в Лордстауне. В действительности там происходило классическое противоборство между профсоюзам и администрацией из-за самой старой в истории автомобильной промышленности проблемы в отношениях рабочих с администрацией, а именно проблемы потогонной системы труда. Компания стремилась выполнить один и тот же объем операций с меньшим числом рабочих, а рабочие этому сопротивлялись. В феврале 1972 г. местная организация профсоюза автомобильных рабочих объявила забастовку на сборочном заводе в Лордстауне, и в течение последовавших трех недель конвейеры бездействовали. Второй рывок «Веги» прервался уже через несколько месяцев после старта.

В битве между компанией и профсоюзом автомобильных рабочих, которая развернулась также в печати, прежде довольные рабочие лордстаунского завода обвиняли компанию в таком неумном стремлении повысить производительность, при котором рабочие вынуждены быстро проталкивать по конвейеру автомобили с дефектами, выпускать «никудышные» машины. Компания парировала встречным обвинением рабочих в саботаже. Эти распри создавали у потребителей впечатление, что обе стороны признают низкое качество «Веги». Впечатление затем превратилось в факт, когда корпорации пришлось отозвать 132 тыс. автомобилей из-за дефектных, неожиданно воспламенявшихся карбюраторов.

Позднее, когда проблемы тепловой деформации, присущей алюминиевым двигателям, стали давать о себе знать, моторы «Веги» начали прогорать в результате утечки воды из системы охлаждения. Коль скоро происходит утечка воды, ухудшается охлаждение двигателя. Маленькие моторы перегревались, а затем выходили из строя или вовсе сгорали.

Эти проблемы привели к отзыву еще многих тысяч машин модели «Вега» из-за неисправности моторов. Пытаясь преодолеть неблагоприятное впечатление, сложившееся у покупателей из-за этих двигателей, отделение «Шевроле» в дальнейшем ввело страховку на пробег в 60 тыс. миль, что обошлось очень дорого и отделению и корпорации.

К моменту окончания стачки в Лордстауне мини-автомобиль корпорации «Дженерал моторс» потерял свой былой радужный облик и стал пользоваться у всевозрастающей части покупателей весьма дурной славой. Сочетание последствий лордстаунской забастовки, ошибочно приписанного ей лозунга «молодой рабочий против автоматизированной системы» с реальными и очевидными проблемами качества конструкции модели «Вега» почти полностью подорвали ее репутацию и нашу программу маркетинга. Стачка закончилась, но «Вега» 1972 года провалилась. В результате, два года спустя после ее пышного представления публике, «Вега» оказалась в катастрофическом положении. Сами по себе кампании отзыва дефектных машин еще можно было как-то пережить. Но комбинация возникших в связи с «Вегой» проблем качества, социальных и трудовых отношений оказалась непосильным испытанием как для этой модели, так и для корпорации. Мы вернулись к рассмотрению чертежей и расчетов, чтобы исправить качественные дефекты модели и разработать еще одну кампанию маркетинга. Все это было осуществлено к моменту выпуска моделей 1973 года, а к сезону 1974 г. объем продаж «Веги» приблизился, наконец, к объему продаж фордовской модели «Пинто», причем в значительной мере благодаря непревзойденной мощи дилерского состава «Шевроле».

Однако решение о передаче сборочного завода, выпускавшего «Вегу», отделению сборочных операций разрушительным образом повлияло на нашу программу реализации этой машины. Возможно, что год спустя могло бы наступить для нее лучшее время. И все же сама модель, подобно тому верблюду, который прежде был конем, но превратился в верблюда усилиями комитета, появилась на свет со значительно измененными по сравнению с объявленными весовыми и стоимостными параметрами, главным образом это произошло потому, что ее конструировали на 14-м этаже, сильно оторванном от практических требований рынка. Я надеюсь, что преподанный «Вегой» урок руководство корпорации хорошо изучило и что полученные при этом знания применяются при разработке будущих моделей. Что касается «Веги», то ее выпуск прекратился к концу сезона 1977 г.