«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава I ПОЧЕМУ Я УШЕЛ ИЗ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»

Воскресный вечер 1 апреля 1973 г. Я прибыл в Нью-Йорк, чтобы оформить свой уход из «Дженерал моторс корпорейшн». На следующее утро мне предстояло подписать официальное прошение об отставке в кабинете председателя совета директоров корпорации Ричарда Герстенберга. Ожидалось, что после полудня совет директоров на своем ежемесячном заседании примет мою отставку.

Мое решение не было поспешным. Оно было обосновано и выношено. То, что должно было произойти На следующий день, являлось кульминационным пунктом моего растущего неприятия методов управления, господствовавших в корпорации «Дженерал моторс».

В то время среди администраторов «Дженерал моторс» я быстрее всех продвигался по служебной лестнице. Будучи руководителем группы легковых и грузовых автомобилей, я имел в своем подчинении основное ядро всего производства корпорации – пять отделений легковых автомобилей в самих США («Шевроле», «Бьюик», «Олдсмобил», «Понтиак» и «Кадиллак»), отделение грузовиков и автобусов, а также канадское отделение легковых и грузовых автомобилей. Общий объем продаж этих семи отделений превышал 25 млрд. долл. в год. Вся продукция входивших в нее предприятий превосходила объем производства большинства автомобильный компаний мира. Я получал до 650 тыс. долл. в год в виде жалованья, надбавок и премий, то есть занимал один из наиболее высокооплачиваемых административных постов в Соединенных Штатах, да, по существу, и во всем мире.

По всем обычным, для мира бизнеса критериям успеха я его достиг. Менее чем за 17 лет я поднялся от должности «зеленого» инженеришки в отделении «Понтиак» до поста с кабинетом на престижном 14-м этаже здания всемирного штаба «Дженерал моторс» в центре Детройта. Большинство администраторов «Дженерал моторс» затрачивало целую жизнь, в ряде случаев 40 или более лет, лелея зыбкую мечту в один прекрасный день переселиться на 14-й этаж. Я же в возрасте 48 лет уже оказался там и имел, весьма вероятные шансы однажды стать президентом корпорации. И вот я на пороге того, чтобы все это вышвырнуть прочь. Это было самое критическое в моей жизни решение. Впервые за 25 лет мне предстояло остаться без дела в автомобильной промышленности, без своего, первого и единственно любимого занятия. Принимать решение должен был я сам. Но будучи принятым, это решение становилось необратимым. Когда уходят из «Дженерал моторс», туда редко возвращаются вновь. Удел администратора «Дженерал моторс», покинувшего свою родную корпорацию, горше судьбы любого блудного сына. Его редко зовут назад. «Дженерал моторс» – очень гордая корпорация. Она придает большое значение длительному стажу непрерывного служения делу фирмы. Своим администраторам, затрачивающим годы жизни, чтобы взбираться вверх по служебной лестнице, она настойчиво прививает дух «принадлежности к команде». Например, годовой отчет за 1974г., то есть после того, как я уже покинул компанию, горделиво вещает о долголетнем стаже работы ее высших менеджеров:

Томас А. Мэрфи, председатель совета директоров, стаж – 37 лет;

Эллиот М. Эстес, президент, стаж – 40 лет;

Оскар А. Ландин, вице-председатель совета, стаж – 41 год;

Ричард Л. Террел, вице-председатель совета, стаж – 37 лет.

Смысл этого ясен: единственный способ усвоить систему управления «Дженерал моторс» это посвятить ей многие годы жизни. За непрерывные усилия и долгие годы службы вы пожинаете щедрые плоды – деньги, привилегии, престиж, финансовую независимость. Но как только вы покидаете строй, выходите из команды, дверь захлопывается за вами навсегда. Мысленно я уже вышел из команды. В последние недели мне трудно было выполнять свои рутинные обязанности и противно пользоваться привилегиями, которые давал занимаемый мною пост. Впрочем, некоторые привилегии вовсе не казались противными, и меня ненадолго охватило теплое чувство, когда из толпы в нью-йоркском аэропорту Ла-Гардиа вынырнуло знакомое лицо. Это был Билл Финелли, давнишний шофер отделения «Шевроле», который в прошлом, когда я возглавлял «Шевроле», так часто встречал меня в аэропорту. Он приехал на автомобиле марки «Шевроле», чтобы отвезти меня в гостиницу «Уолдорф Тауэре» в центре Манхэттена. По пути в город мы изредка обменивались незначительными фразами. А я все думал о том, что представлялось мне трагической иронией в самом факте моей отставки: эта гигантская корпорация, основанная сугубым индивидуалистом Билли Дюрантом и превращенная в прототип хорошо управляемого американского предприятия другими подлинно выдающимися личностями, ныне не может терпеть у себя, не приемлет администратора, который заслужил в фирме известность и принес,ей пользу именно тем, что отличался своей индивидуальностью, непохожестью на других. Я никогда не претендовал на то, чтобы сравнивать себя с великими основателями и «архитекторами» современной «Дженерал моторс» – Альфредом П. Слоуном-мл., членами семейства Дюпонов, Доналдсоном Брауном и другими. Но я глубоко изучил их жизнь и методы работы, и меня волновало, что я больше не смогу трудиться для созданной ими компании. Я внес значительный вклад в успехи «Дженерал моторс», используя, как они тому учили, предвидение, детальнейшее планирование и доскональное осознание последствий деятельности нашей фирмы для «внешнего мира». Подчиненные мне подразделения корпорации под моим руководством выросли и преуспели. Честно говоря, мои достижения в руководстве предприятиями компании были выше, чем у любого другого работавшего одновременно со мной менеджера. И тем не менее я пришелся здесь не ко двору.

Размышляя о своей карьере, я, естественно, вспомнил свой первый день в «Дженерал моторс». Наивным, угловатым инженером, выросшим в восточной части Детройта, я поступил в отделение «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс» 1 сентября 1956 г. и Попал под начало, а затем удостоился дружбы Семона (Банки) Кнудсена, возглавлявшего тогда отделение, Он научил, меня автомобильному делу, когда преобразовал «Понтиак» из дряхлого отделения в самое жизнеспособное в 60-х годах отделение легковых автомобилей. Мы вдохнули в «Понтиак» молодость, создав целую серию новых моделей легковых автомобилей, отличающихся элегантными формами, особенно высокими ходовыми качествами и легкостью управления. Выпущенная в 1964 г. в продажу модель «Джи-Ти-О», первая в отрасли легковая машина со сверхмощным двигателем, запечатлела облик такого автомобиля в глазах публики. Темп, набранный при Банки Кнудсене, отделение сохраняло еще четыре года после его ухода и моего назначения генеральным управляющим этого отделения и вице-президентом «Дженерал моторс».

За «Джи- Ти-О» последовали другие новинки отделения «Понтиак», как, например, «Гран-При», относительно недорогая люксовая модель легкового автомобиля, которая положила начало широкому сбыту такого рода машин. К 1968 г. отделение «Понтиак» продавало рекордное для него количество автомобилей -900 тыс. в год и переместилось по объему продаж с шестого на третье место среди всех детройтских производителей легковых машин, уступая лишь «Шевроле» и «Форду».

В начале 1969 г. меня перевели из «Понтиак» в отделение «Шевроле» и назначили его генеральным управляющим. За исключением администраторов самой «Дженерал моторс», никто не знал всей глубины неблагополучного положения в этом отделении. Самая популярная в стране марка автомобилей стремительно двигалась к рубежу убыточности, производственные операций в отделении полностью вышли из-под контроля. Последовавшие за моим новым назначением три с половиной года оказались самыми трудными и критическими в моей деловой жизни. Мне удалось сколотить команду энергичных, молодых администраторов, которая взяла в свои руки этот неуклюжий гигант и создала эффективную систему внутрифирменного управления, совершенно преобразившую «Шевроле». Мы расширили нашу сбытовую сеть, но, что еще важнее, мы стали извлекать миллиар т,ные прибыли из огромной производственной деятельности отделения, прежде приносившей очень малые доходы. В 1972 г. «Шевроле» установило небывалый во всей отрасли рекорд по объему продаж – 3,1 млн. легковых машин и грузовиков. В следующем году этот показатель был даже еще выше – 3,4 млн. машин. Эти данные продемонстрировали, что наши программы оздоровления «Шевроле» оказались правильными.

То были счастливые времена, и все же, раздумывая о них, я не мог возродить в себе ощущение тогдашнего счастья. Располагаясь в номере гостиницы «Уолдорф Тауэрс», я не испытывал душевного подъема, поскольку месяцы, предшествовавшие решению покинуть «Дженерал моторс», исчерпали всю мою духовную энергию. В этот воскресный вечер я чувствовал себя просто опустошенным. Длительное внутреннее судилище доконало меня. ) Последние части головоломки разгаданы. Я просто расставил их по местам, завершая картину физическим прохождением через формальную процедуру окончательного разрыва.

Процесс разрыва начался уже давно. Я полагаю, что по мере моего возвышения в корпорации я постепенно вступал с нею в конфликт. В конфликт с философией бизнеса. В конфликт с системой управления. И в конфликт с людьми, занимавшими в корпорации командные позиции.

Примерно в конце 60-х годов, точно когда я не помню, меня стали одолевать смутные сомнения в правильности философии «Дженерал моторс» и всего автомобильного бизнеса в целом. Это такое ощущение, которое ты испытываешь и затем быстро отбрасываешь. Однако оно снова и снова возвращается. Весьма скоро обнаруживаешь, что ты мыслишь совсем по-иному, нежели прежде. Меня встревожило, что со времени установления в 1949 г. на автомобилях автоматической коробки передач и рулевого управления с усилителем никаких существенных новинок в продукции отрасли не было внедрено. Почти четверть века технического застоя. Вместо технического совершенствования своей продукции автомобильная промышленность пустилась в двадцатилетний сбытовой разгул, практически всучивая покупателю ту же самую старую машину под видом чего-то нового и полезного. На деле же ничего существенно нового в ней не было. Но из года в год мы побуждали американцев продавать свои старые машины и покупать новые только потому, что изменялся их внешний облик, их дизайн. По существу, не было никакого другого смысла менять одну модель на другую, кроме как из-за новых изгибов в форме кузова, что, на мой взгляд, не является достаточным тому резоном. Хотя это и служит обвинением мне самому, так же как и моим коллегам в руководстве автомобильной промышленности, остается истиной, что каждый год все, что мы предлагали потребителю, представляло собою лишь уже ранее приготовленный «подогретый ужин».

До меня вдруг дошло, что дело здесь не только в упущениях руководителей автомобильных корпораций, но и в наличии нечестной, даже безнравственной практики, поскольку сама сущность этой системы заключалась в стремлении убедить американского трудягу, изо всех сил вкалывающего, чтобы расплатиться за приобретенную в рассрочку машину, почти в тот же момент, когда он погасил свой долг, сразу начинать всю эту процедуру платежей с самого начала. Его 36-месячная рассрочка истекла. Теперь он должен взять остаток стоимости своего поддержанного автомобиля и бухнуть его в новую машину. Он попросту начинает всю эту проклятую процедуру с самого начала. Он впрягается в новый процесс платежей еще на три года. Во всяком случае, это не представляется сколько-нибудь полезным ни для общества, ни для бизнеса.

Если бы мы могли дать покупателям новых машин нечто действительно новое, скажем, как в свое время, рулевое управление и тормоза с усилителем, или более эффективный двигатель, или резко увеличенный срок эксплуатации автомобиля, тогда это явилось бы для покупателя достаточным основанием для замены машины, не имеющей этих конструктивных усовершенствований, па новую, обладающую ими. Это было бы ему выгодно, поскольку такие технические новшества помогают людям становиться более искусными водителями, или обеспечивают большую безопасность и легкость управления автомобилем, повышают надежность, экономичность эксплуатации машины. Такой более широкий взгляд на наш бизнес и пился решительным отходом от моих представлений в молодости.

Прежде я был вполне типичным сотрудником компании, выполнял работу, которую мне поручали, никогда не ставил перед собой вопросы, выходящие за пределы того, как наилучшим образом ее выполнить. Моя работа в должности инженера была несложной. Инженерное дело – наука очень логичная и точная. Ответы на все вопросы кроются в трезвой математике. Но но мере того как я поднимался по служебной лестнице – от инженера до начальника цеха, главного инженера завода, генерального управляющего отделением,- мой кругозор также расширялся и я все больше осознавал свою власть, свою ответственность за производство автомобилей, за обеспечение безопасности людей и предоставление покупателю надлежащей продукции, за благополучие экономики страны, за исполнение своего жизненного долга. Именно тогда я начал ставить под сомнение нравственные основы предприятия, в котором я служу, строго в свете своего собственного участия в его деятельности.

Вскоре я заметил, что мои сомнения приобретают гораздо более широкий характер, что они относятся уже к нравственным принципам всей системы «Дженерал моторс». Во мне созревала мысль, что эта система основывалась (и продолжает основываться) на какой-то ракового типа аморальности. Практика чрезмерного упора на увеличение прибыли и снижение себестоимости продукции, без более строгого учета влияния деятельности «Дженерал моторс» на ее многочисленную клиентуру, слишком часто способствовала привлечению в корпорацию людей, в личном плане разумных, обладающих высокой нравственностью и ответственностью, которые, однако, все сообща, уже в качестве группы администраторов, принимают безответственные, морально сомнительные хозяйственные решения.

В «Дженерал моторс» вопросы, связанные с тем, какое значение для многочисленных потребителей имеет наша продукция, никогда нет рассматривались иначе, как в плане ее себестоимости и сбытового потенциала. Твое пребывание в составе управленческой команды означало, что ты поддерживаешь решения своего босса, решения корпорации даже и тогда, когда ты лично считаешь их неправильными. Как только ты не соглашаешься с мнением своего начальства, тебя обвиняют в том, что ты «не тянешь в упряжке». Чарли Чейн, вице-президент, курирующий конструкторские работы, вместе со своим аппаратом категорически выступал против запуска в производство модели «Корвейр», как не отвечающей требованиям безопасности, еще задолго до того, как она поступила в продажу в 1959 г. Его не послушали, ему фактически сказали: «Вы не идете в упряжке. Заткнитесь или ищите себе должность в другом месте». Модель была принята, несмотря на высказывавшиеся серьезные доводы относительно ее конструкторских дефектов. Выпустили «Корвейр» отнюдь не безнравственные люди. Это

были душевные, отзывчивые люди, они имели семьи и детей и каждый из них, в отдельности ни за что не одобрил бы данную модель, если бы ему сказали, что «этим автомобилем вы станете убивать и калечить людей». Но те же самые люди в атмосфере бизнеса, где все сводится к показателям себестоимости, контрольным цифрам по прибыли и предельным срокам производства, оказались способными, действуя сообща, в качестве группы администраторов, утвердить модель, которую большинство из них в качестве индивидуумов не сочло бы возможным утвердить.

Когда Ральф Нейдер[20]в своей книге «Небезопасно при любой скорости» поставил проблему безопасности легковых автомобилей, реакция корпорации была столь же иррациональной, сколь и при утверждении указанной выше модели. Нейдера стали преследовать, за ним шпионили, попытались подорвать его репутацию, посеять сомнения в моральности его личной жизни. Во всем этом корпорацию постигла неудача, так же как неудача постигла и модель «Корвейр».

Меня тревожило, что не существует никаких способов изменить саму философию нашего бизнеса и повысить его ответственность перед клиентурой, а это я считал в высшей степени важным для устойчивого благополучия и роста корпорации. В теории систему управления «Дженерал моторс» характеризуют две функции: во-первых, централизованная разработка общей политики корпорации и централизованный контроль за ее проведением, во-вторых, децентрализованное руководство оперативной деятельностью подразделений корпорации. Последнее означает, что оперативные решения относительно рутинного процесса хозяйствования принимаются на уровне отделений. Именно здесь вы ощущаете запах гипса из центров моделирования; здесь осуществляется управление заводами, где изготовляются двигатели, штампуются кузова, производится сборка легковых и грузовых машин; здесь разрабатываются планы рекламных кампаний; здесь договариваются с дилерами; словом, именно здесь,. в отделении, управляют всеми конкретными сторонами деятельности корпорации, охватывающими весь процесс движения ее продукции – от проектирования и производства до розничной продажи.

Для координации всего множества отделений и видов деятельности компании, для направления их работы к общей выгоде корпорации, формулируются и реализуются директивные указания о ее общей политике и системе отчетности, в рамках которых отделения руководят вверенными им операциями. Функция разработки такой централизованной политики и контроля составляет компетенцию высшей администрации фирмы и осуществляется через посредство ряда комитетов, в состав которых обычно входят люди, хорошо зарекомендовавшие себя в отделениях. Попав «наверх», на 14-й этаж, люди, заседающие в этих комитетах, используют свой оперативный опыт в планировании развития деятельности корпорации и управления ею. В прошлом успех «Дженерал моторс» обеспечивался точно отрегулированным соотношением между таким централизованным управлением и децентрализованным руководством оперативной деятельностью.

Однако я обнаружил, что такая точная настройка баланса указанных двух функций фактически вышла из-под контроля. По мере своего продвижения вверх в корпорации я был свидетелем того, как управление оперативной деятельностью подразделений корпорации медленно превращалось в централизованное. Отделения постепенно лишались своих прав принимать решения. Оперативные решения все чаще и чаще принимались на 14-м этаже. Это объяснялось тем, что к власти приходили люди, явно не обладавшие способностью видеть перспективы экономической конъюнктуры,- способностью, столь необходимой для управления бизнесом. Они оказывались у власти лишь потому, что составляли плоть от плоти управленческой системы, которая ценила в первую очередь личную преданность одного администратора вышестоящему, ставила защиту самой системы выше административных талантов, подменяла искусное хозяйственное руководство внутрикорпоративным политиканством. В результате они теряли из виду главные задачи управления корпорации – тщательно следить за состоянием рынка и твердо держать в своих руках штурвал корпорации. Они также упускали из виду такую задачу корпорации, как отделение выработки общей политики и контроля от повседневных оперативных решений. Когда 14-й этаж начал руководить оперативной деятельностью «Дженерал моторс», у него не оставалось ни времени, ни желания для планирования общего развития и общего курса корпорации. В «Дженерал моторс» исчезло перспективное планирование. Разработка общей политики часто носила недальновидный, поверхностный характер. Пост руководителя группы отделений, который я занимал, отличался весьма малым содержанием. Он служил лишь трамплином для администраторов, которые, перекладывая бумаги с места на место, ждали своего шанса занять пост президента корпорации.

Комитеты и подкомитеты, систематически создававшиеся в 20-х, 30-х и 40-х годах для планирования и направления развития «Дженерал моторс», фактически, эту задачу не выполняли. Они очень мало времени уделяли изучению широкой перспективы деятельности корпорации, а вместо этого занимались мельчайшими вопросами оперативного хозяйствования, которые вполне могли рассматриваться и решаться в отделениях или даже на еще более низких ступенях управления фирмы. Наглядным примером такого неправильного руководства служила деятельность наделенной весьма большой властью группы инженерной политики (ГИП), на которую, согласно первоначальному замыслу, возлагалась задача представлять на рассмотрение высшего руководства «Дженерал моторс» рекомендации относительно общей политики в области производства и разработки новых видов продукции. Но вместо того, чтобы действовать в рамках именно таких полномочий, ГИП по горло увязла в решениях по мелким техническим вопросам, например относительно размера и формы бамперов для легковых автомобилей, или конфигурации карбюраторов, или звучания зуммера, сигнализирующего о необходимости пристегнуть ремень безопасности. Практически любое решение, касающееся деталей производства, приходилось выносить на обсуждение ГИП. Это отнюдь не были вопросы общей политики. Сверх всякой меры загруженная такими мелочами, ГИП часто не замечала общие тенденции обновления продукции, охватывавшие всю отрасль. Одним из примеров подобного упущения послужил бум в производстве малогабаритных автомобилей. Несколько проектов малолитражных машин, с разработкой которых я был связан, передавались в ГИП официально и неофициально в середине и в конце 60-х годов. Эти проекты небольших, многоцелевого назначения автомобилей облегченного веса, менее материалоемких, потребляющих меньше горючего, сделали бы нашу продукцию за счет низкой себестоимости производства способной конкурировать с импортными машинами, продажа которых быстро возрастала. Хотя рынок сбыта таких машин стремительно расширялся, ни один из предложенных нами проектов принят не был, так как ГИП была настолько обременена рутинными операциями, что не сумела разглядеть более широкие перспективы развития отрасли.

Точно так же, как ГИП узурпировала инженерно-конструкторские прерогативы отделений и не справлялась со своими намного более важными задачами в области планирования продукции фирмы, так и другие комитеты и подкомитеты корпорации не выполняли своих прямых обязанностей, не замечали новых явлений в порученных им сферах – в маркетинге, связях с общественностью, подготовке кадров, производстве, распределении и в остальных областях.

На своем посту главы группы отделений я мог лично наблюдать нелепые последствия такой централизации. Руководство корпорации не принимало решений, которые были необходимыми для «Дженерал моторс». К тому же сама система приводила к длительному затягиванию принятия решений, настоятельно требовавших немедленных действий. Я жаловался на все это, но не смог заручиться поддержкой, чтобы добиться изменения ситуации. Обычно, когда я предлагал перспективные программы, которые привнесли бы в отечественный автобизнес какую-то степень управляемости и планирования, мои боссы, говорили: «Черт возьми, действуй дальше и внедряй их». Но при этом я не получал ни поддержки, ни средств, необходимых для реализации этих программ.

Пребывание «наверху» явилось для меня жестоким уроком. После восьми лет руководства отделениями легковых автомобилей я осенью 1972 г. внезапно оказался в положении администратора без прямых оперативных обязанностей, на бесплодном посту руководителя группы. У меня не было бизнеса, которым я мог бы непосредственно управлять. Если на протяжении восьми лет я играл защитника, то теперь мне приходилось наблюдать за игрой со скамейки запасных. Но я хотел участвовать непосредственно в самой игре. Именно полевым игроком. Это ощущение пустопорожности моего поста еще усугублялось личными отношениями.

В той полосе моей карьеры, когда я был лишь одним из рядовых парней в корпорации и все свое время – служебное и свободное – проводил в компании с другими служащими «Дженерал моторс» или с поставщиками фирмы, у меня была тесно спаянная группа друзей из сотрудников корпорации и я следовал принятым в «Дженерал моторс» нормам поведения и манере одеваться. Но постепенно до моего сознания начало доходить, что все мы становимся слишком безликими, слишком похожими друг на друга. Мы стали терять контакт с Америкой, с нашими покупателями. К тому же, хотя я любил трудиться, я всегда высоко ставил также и жизненные наслаждения. Поэтому у меня вошло в привычку расширять круг своих друзей и разнообразить свои вкусы. Но эти мои особенности обусловили казавшийся нескончаемым ряд конфликтов на личной почве, причем самым острым был конфликт с Роджером М. Кайесом, который являлся моим непосредственным боссом, когда я возглавлял отделения «Понтиак» и «Шевроле». Он превратил мою жизнь в пытку и задался целью добиться моего увольнения. Он сам неоднократно говорил мне об этом. К счастью, меня выручали мои личные деловые качества, позволившие мне достичь таких больших успехов в управлении названными двумя отделениями, что они надежно ограждали меня от всех нападок Кайеса. Но я отчетливо помню стычки с ним, особенно когда его бесила моя манера одеваться. В корпорации существовало неписаное правило носить темный костюм, светлые сорочки и туго завязанные галстуки. Я следовал этому правилу почти буквально, отступая от него лишь в том, что носил стильные, итальянского покроя костюмы, пастельных тонов сорочки с широким воротником и галстуки, завязанные свободным узлом.

«Черт возьми, Джон,- вопил Кайес.- Неужели вы не можете одеваться как положено бизнесмену? А заодно и подстригать волосы?»

Волосы у меня почти покрывали уши и я носил бачки. Я полагал, что как моя одежда, так и прическа были современны, но не вызывающи, и поэтому отвечал: «Бизнес «Дженерал моторс» -ежегодный выпуск машин нового стиля -это как раз и есть бизнес, следующий моде. А какого рожна вы понимаете в моде? Здесь все кругом носят костюмы с узкими лацканами и мешковатые брюки с отворотами, на четыре дюйма выше ботинок».

То обстоятельство, что я был разведен, вел себя свободно, встречался с молодыми актрисами и манекенщицами, также приходилось явно не по нутру администраторам корпорации или их женам. Не по нраву им было и мое регулярное исчезновение со светских встреч управленческого персонала. Долли Коул, вторая жена тогдашнего президента корпорации Эда Коула, после моего второго развода однажды позвонила мне, когда я встречался со своей нынешней женой Кристиной, и сказала: «Они там все на 14-м этаже шокированы. Ради бога, не женитесь снова. Дайте им остынуть. Все, что вы должны сделать, это затаиться и переждать. Эти дяди за пять лет все сойдут со сцены. А сейчас не калечьте себе карьеру».

Руководящие служащие компании очень часто звонили моим друзьям и спрашивали их: «Что происходит между Джоном и этой девицей Кристиной Ферраре? Не собираются ли они пожениться? Это было бы скверно… А почему он не обедает с другими администраторами? Он ведет себя так, будто не входит в команду».

Я все это расценивал как непристойное вторжение в мою личную жизнь, но. не придавал этому большого значения, что, как мне кажется, еще усугубляло проблему. Я считал, что соблюдаю лояльность и приверженность делу «Дженерал моторс». Я справлялся со своей работой, и справлялся с ней хорошо. Компания была вправе знать все о моей деловой жизни, но она вовсе не вправе была разузнавать, как я веду свою личную, неделовую жизнь.

Тем не менее моя одежда и образ жизни вызывали бешенство моих начальников. Кроме того, их выводила из себя громкая известность, которую приобретала моя личная и деловая жизнь. Мною возмущались, поскольку мой образ жизни нарушал неписаную, но глубоко чтимую заповедь, согласно которой ни одна личность не должна затмевать собою «Дженерал моторс». Считалось, что администраторы должны быть такими же серыми, почти бесплотными, как и облик самой корпорации.

Однако я оставался в неведении относительно того, что возмущение мною нарастало и достигло больших масштабов. Мне было известно, что кое-кто в корпорации меня недолюбливает. Но, поскольку я не участвовал в политиканской игре внутри корпорации, я не имел доступа к тайным каналам информации, которые позволили бы мне получить более полное представление о тех в корпорации, кто считал себя здесь моими врагами. О том, насколько сильно на меня злятся, мне стало известно лишь в декабре 1972 г., когда Долли Коул рассказала во время ленча в ныо-йоркском отеле «Плаза» моим приятелям, что «Ди Лореицо, Ландип, Террел решили покончить с Джоном». Она сказала также, что они, по-видимому, испытывают чувство личной мести ко мне и используют любые имеющиеся в их распоряжении возможности, чтобы подорвать ко мне доверие.

Тогда я впервые понял, что внутри «Дженерал моторс» против меня, очевидно, развернулась организованная кампания преследования. Энтони Дж. Ди Лоренцо был вице-президентом по связям с общественностью. Оскар Ландип был исполнительным вице-президентом, ведавшим финансами, а Ричард Л. Террел был моим боссом в качестве вице-президента, ответственного за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные операции. Каждый из них в состоянии был по-своему причинить мне значительные неприятности. Это открытие объяснило мне ряд странных случаев, которые произошли со мной в предыдущие годы.

Один инцидент возник, когда я работал в «Шевроле». Фирма, производившая как серийные, так и по специальным заказам машины, создавала лимузин для автомобильной компании «Форд», один из образцов которого в конечном счете оказался служебной машиной президента Соединенных Штатов. Газеты почти ежедневно шумели о «президентском линкольне». Поэтому я подумал, какой отличной рекламой для «Шевроле» явилась бы передача в распоряжение президента страны или по крайней мере какому-либо выдающемуся лицу лимузина марки «Шевроле». Я поручил сотрудникам отделения в техническом центре «Дженерал моторс» построить пробный образец машины. Я рассчитывал, что, если он окажется хорошим, мы сможем продать идею такой машины какой-либо фирме вроде компании, выпускающей автомобили по специальным заказам, которая будет строить лимузины на базе нашего серийного «Шевроле» и продавать их через розничную сеть «Шевроле».

Каким- то образом до верхов корпорации дошел слух, будто я строю персональный лимузин для самого себя за счет компании. Никто не задавал мне по этому поводу вопросов. Что именно я делаю? Почему я это делаю? Они попросту приняли заведомо ложный слух за чистую монету и поверили, что я строю лимузин лично для себя. Однажды мне позвонил Кайес: «Какого дьявола вы затеяли построить для себя специальный автомобиль? Вы транжирите деньги компании. Мы это ни за что не потерпим».

Его обвинения взбесили меня. Я попытался объяснить положение, но когда стало ясно, что он не хочет даже принимать мои доводы, я просто выслушал его монолог и ничего ему не ответил. Чтобы не проходить через нудную процедуру объяснения начальству корпорации моих истинных намерений и попусту не тратить время, которое можно с большей пользой употребить на решение серьезных проблем отделения, я просто позвонил своему помощнику и сказал: «Брось к чертям этот проклятый проект». Я так и не увидел задуманной машины. Это вовсе не было делом первостепенного значения. Весь этот вопрос ускользнул из моей памяти ввиду существования более неотложных проблем.

Почти год спустя совет директоров совместно с генеральными управляющими каждого отделения собрался на испытательном автодроме «Дженерал моторс» для ознакомления с новыми моделями. Это было представление новых моделей высшему начальству. В то утро я прихватил с собой газету «Детройт фри пресс» и в одной из колонок светской хроники обнаружил заметку, в которой, по существу, утверждалось, что я строил для себя личный лимузин «Шевроле» стоимостью в 60 тыс. долл.- примерно в четыре раза дороже его реальной цены. Заметка ставила меня в чертовски неловкое положение. Все директора только и говорили о ней, и это вконец испортило впечатление о моем докладе относительно продемонстрированной модели. Я позвонил своим сотрудникам в техническом центре и сказал им: «Разыщите эту проклятую машину и, если она все еще у вас, превратите ее в лом». Если кое-кто в корпорации действительно хотел свести со мной счеты, то передача газетчику лживой информации как нельзя лучше способствовала достижению цели.

В ряде других случаев я испытывал досаду, когда Том Мэрфи, мой босс в период моей службы в «Шевроле», не раз замечал мне: «Знаете, Джон, все говорят, что я наживу с вами чертовские неприятности. Но лично я считаю, что это заблуждение. Насколько мне известно, вы лучше других руководите своим отделением. Вы постоянно держите меня в курсе важных проблем. Я хорошо знаю все, что вы делаете. У меня, вне всякого сомнения, гораздо меньше забот с вами, чем с любым другим из управляющих отделениями».

Это были добрые Слова, услышанные мною от Мэрфи, единственного из высших руководителей, с которым, как я чувствовал, у меня сложились хорошие отношения. Однако получаемые им от других высших менеджеров предостережения о том, что я «возмутитель спокойствия», показали мне теперь, что мои доклады оценивались «наверху» не по моим фактическим успехам, а по каким-то иным критериям. Но поддержка со стороны Мэрфи внезапно прекратилась. И прекратило ее зловещее событие.

В ноябре 1972 г. корпорация проводила в Гринбриере, штат Западная Вирджиния, широкое совещание управленческого персонала с участием 700 ведущих администраторов «Дженерал моторс». Это было одно из редких собраний такого рода, созывавшихся не чаще чем раз в три года и имевших своей целью рассмотреть в целом все проблемы корпорации, обменяться мнениями о способах их разрешения. Многим из управляющих с 14-го этажа были намечены широкие темы для выступлений на совещании. Мне, как руководителю группы отделений, поручили тему «Качество продукции». Я подготовил острую речь, в которой, по существу, утверждалось, что единственный способ сохранить успех корпорации и обеспечить ее дальнейший рост заключается в том, чтобы предоставлять покупателю продукцию, действительно соответствующую уплачиваемой им цене. В ней говорилось, что, как мне представляется, в «Дженерал моторс» упор перемещается с реализации именно этой задачи на достижение иной цели-выжать из каждой детали максимальную, до последнего цента экономию, чтобы повысить сиюминутную прибыль. Я выбрал для критической оценки несколько конкретных изделий и программ. Речь была и критической, и конструктивной. Она предназначалась исключительно для ушей работников корпорации и ни для чьих-либо других.

Как было заведено, мы заблаговременно представляли проекты речей высшему руководству через отдел, ведающий связями с общественностью. Затем руководство вносило поправки и вообще редактировало проекты в том духе, какой оно считало правильным. В этом процессе администратору приходилось переписывать свою речь по четыре, пять раз или даже еще более. После каждой такой переделки проект заново перепечатывался, а все

экземпляры предыдущих вариантов уничтожались. Окончательный проект моей речи руководство поправило и отредактировало таким образом, что она дополняла речи других администраторов.

Как раз перед совещанием моя речь в Гринбриере каким-то образом попала в руки Боба Ирвина, репортера, освещавшего в «Детройт ньюс» положение в автомобильной промышленности. И он ее опубликовал. Это не был окончательный вариант. Это был один из прежних ее проектов. Копиями опубликованного варианта располагали лишь я сам, персонал отдела по связям с общественностью и высшее руководство корпорации. Не я был источником утечки опубликованного варианта речи. Ничто в мире не могло причинить мне лично, моему внутреннему настрою, такого вреда, как утечка подобного рода материала. Мое дело было продавать наши автомобили, а не критиковать их публично. Своей речью я пытался внушить служащим корпорации необходимость резкого повышения качества продукции, чтобы сбить нарастающую волну недовольства потребителей, выполнить свой долг перед нашей клиентурой и возродить потускневший облик корпорации.

Эта утечка уничтожила для меня смысл совещания и, вероятно, явилась происшествием, нанесшим мне наибольший ущерб в корпорации. Я могу сказать, что с того дня, как появилась эта газетная публикация, моя до того солидная репутация в глазах Мэрфи стала тускнеть. Я был потрясен, меня охватила тоска. Такое же впечатление это произвело и на мой персонал. Было очевидно, что кто-то, кто хотел нанести мне сильный удар ниже пояса, сумел добиться своего.

Некоторое время спустя один из моих друзей встретился за ленчем в ресторане в центре Детройта с частным сыщиком, который был знаком с деятельностью «Дженерал моторс» и который сообщил, что текст моей речи передал газетчику кто-то из аппарата «Дженерал моторс» по связям с общественностью.

Если у меня еще оставались сомнения относительно того, стоит ли мне продолжать работать в корпорации – а такие сомнения меня еще терзали,- то теперь стали совершенно очевидно, что какие-то люди в корпораций стремились лишить меня возможности оставаться там.

Хотя я, как правило, испытывал удовлетворение от своей работы в отделениях, разочарования и другие связанные с нею невзгоды уже дважды заставляли меня просить об отставке. Первый раз это произошло в 1971 г., когда я работал в «Шевроле». Тогда руководство уговорило меня остаться. Однако наиболее сильное ощущение, что мне не суждено оставаться в руководстве «Дженерал моторс», у меня появилось после двух инцидентов в октябре 1972 г., сразу после моего перевода из «Шевроле» на 14-й этаж, но за месяц до утечки в прессу моей речи в Гринбриере.

Я воспротивился моему назначению на пост руководителя группы, когда он впервые был мне предложен в сентябре. Я отказывался от выдвижения, во-первых, потому что мне хотелось, чтобы мой пост в «Шевроле» занял другой администратор из того же отделения, который этого заслуживал и способен был бы продолжить работу над начатыми мною проектами; во-вторых, потому что я отчетливо испытывал боязнь оказаться «наверху» очень уязвимым из-за личных столкновений, которые у меня были с некоторыми лицами из высшего руководства. Кроме того, многие тамошние администраторы говорили мне, что работать на 14-м этаже очень нудно.

Тем не менее после двух недель непрестанного давления я уступил и перебрался «наверх». На мое место в «Шевроле» назначили человека не из этого отделения. Очень скоро я понял, что совершил ужасную ошибку. На второй день моего пребывания на новом посту мой босс, Ричард Террел, сменивший Кайеса в должности вице-президента, курирующего производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и сборочные операции, вызвал меня в свой кабинет. Когда я руководил «Шевроле», мне почти не доводилось с ним общаться. Ни разу нам с ним не приходилось всерьез обсуждать дела отделения. Я подозреваю, что причина этого крылась в нем самом, поскольку, до того как Террел занял место Кайеса, вся его 36-летняя карьера в «Дженерал моторс» была связана с неавтомобильным бизнесом. Вначале он служил в отделении электродвигателей, а затем в отделении холодильной техники «Фриджидэйр». Он поэтому очень мало разбирался непосредственно в автомобильном производстве. Это была первая встреча с Террелом в моем новом качестве руководителя группы отделений. Он был выше среднего роста, с редкими седыми волосами, в очках в металлической оправе. У него была манера придавать впечатление исключительной значительности всему, что он изрекает.

Я вошел к нему в кабинет и сел напротив него. Террел нажал на скрытую под ящиком стола кнопку и дверь кабинета оказалась запертой, подался вперед в своем кресле, сурово посмотрел на меня в упор и проговорил с металлом в голосе: «Я требую, чтобы вы заткнулись, я не желаю видеть ваше имя на газетных страницах».

Это, разумеется, не его буквальные слова. Он облек свое требование в такие выражения, как «действовать в упряжке», «благополучие корпорации», «никому не дано ставить себя выше корпорации». Но смысл сказанного Террелом был для меня так же ясен, как его черный костюм и белая рубашка. Мол, «Де Лориан, забирайтесь в скорлупу и чтобы вас не было слышно».

Я был поражен. Я понял, что, хотя ничего не слышал от Террела, когда работал в «Шевроле», мне предстоит еще много наслушаться от него в запертых кабинетах 14-го этажа, так как здесь меня уже не спасут мои способности и практические достижения, как они меня спасали, когда я руководил отделениями легковых автомобилей. Будучи здесь, «наверху», я не имел никакой практической работы, в которой мог бы показать свои способности. И я подумал про себя: «Иметь дело с Террелом означает снова пройти через все то, что у меня было с Кайесом».

Примерно неделю спустя я находился в кабинете Эллиота М. (Пита) Эстеса, который занимал пост вице-президента, отвечающего за производство. Я высказал ему некоторые свои сомнения относительно бизнеса вообще и обстановки «наверху», при этом он заметил: «Я всегда говорил им, что для «Дженерал моторс» хорошо иметь в своем руководстве кого-нибудь вроде вас. Это показывает, насколько мы демократичны».

Убежден, что сам Пит не сознавал, каким ударом для меня явилось его замечание. Ведь он ничего не сказал о том, насколько хорошо я справлялся со своими обязанностями в отделениях, какие я подготовил кадры или как я способствовал успехам корпорации повышением качества ее продукции и значительным увеличением ее прибыли. По существу, он только сказал, что я попросту какой-то «чудик». Оказывается, я до сих пор обманывал себя, полагая, будто мои начальники, хотя и недолюбливали меня лично, но высоко ценили, поскольку я обеспечивал успешный бизнес. Я продвигался по служебной лестнице корпорации быстрее, нежели любой из них, и мне казалось, что уже поэтому пользовался их профессиональным уважением.

В общем, я испытал ужасное потрясение, когда убедился, что дело обстоит отнюдь не так. Точно так же, как корпорация включала в то время для показа в состав своих служащих негров, женщин и чиканос, меня так рассматривали как «показушного» хиппи. На деле же я просто не вписывался в их команду. Чем больше я обдумывал свои встречи с Террелом и Эстесом, тем яснее понимал, что мне невозможно далее оставаться в «Дженерал моторс». И вce же было мучительно сознавать, что необходимо уходить.

Инцидент в Гринбриере со всей очевидностью показал, что кто-то в фирме стремится подорвать мою деловую репутацию. То, что Долли Коул сказала моим приятелям в Нью-Йорке, свидетельствовало о существовании настоящего плана вынудить меня убраться. Тогда я сам стал готовить свой уход из корпорации. Этот процесс должен был завершиться завтра утром официальным оформлением отставки. Поздно ночью в воскресение мне удалось уснуть.

В понедельник я проснулся около 6 часов утра. Оделся. Спустился в кафе, съел свой обычный завтрак из яичницы с беконом, просмотрел «Нью-Йорк таймс». Затем совершил прогулку по центру Манхеттена, наблюдая, как медленно просыпался город. Около 9.30 утра я прибыл в здание «Дженерал моторс» на углу 59-й стрит и Пятой авеню. Примерно через минуту я вошел в кабинет председателя совета директоров Ричарда Герстенберга на 24-м этаже.

В кабинете находились сам Герстенберг, теперешний вице-президент Мэрфи и Кеннет Макдоналд, секретарь комиссии по жалованью и премиям при совете директоров. Этой комиссии и совету директоров в полном составе надлежало утвердить мою отставку, поскольку ее официальной причиной служило мое формальное назначение руководителем несуществующей новой сбытовой конторы отделения «Кадиллак» в Лайтхаус-Пойнте, в штате Флорида. Это практически единственный способ для администратора «Дженерал моторс» выйти в отставку и все же получить свои накопившиеся премиальные. Мне причиталось 500 тыс. долл. премиальных, которые я заработал, следовательно, новое назначение позволяло мне «выручить» эти деньги, а также обеспечить хороший доход на период устройства моей дальнейшей карьеры. Кроме того, было решено, что я в течение года буду руководить Национальным союзом бизнесменов от имени Герстенберга, который был его председателем в 1973 г., что обеспечивало мне жалованье от «Дженерал моторс» в размере 200 тыс. долл.

Атмосфера в кабинете Герстенберга не была ни дружественной, ни враждебной. Она оказалась строго деловой. Встреча продолжалась менее 20 минут. Я подписал подготовленный в корпорации документ об отставке, вступающей в силу 31 мая 1973 г. Я обменялся со всеми рукопожатием, вышел из комнаты и направился к лифтам.

Спустившись на первый этаж, я вышел на Пятую авеню. Впервые за четверть века я был без должности в автомобильной промышленности. Я даже испытал некоторое чувство облегчения от того, что борьба уже позади. Билл Финелли отвез меня обратно в аэропорт Ла-Гардиа, и я вылетел в Детройт.

В тот же день, после полудня, состоялось заседание совета директоров, утвердившее мою отставку. Отдел по связям с общественностью подготовил сообщение для печати (опубликованное позднее в том же месяце), в котором извещалось о моей отставке и в котором Герстенберг воздал хвалу моему вкладу в деятельность «Дженерал моторс» и пожелал мне успехов на новом поприще. С заседания совета я сразу отправился домой.

Когда мы в этот вечер спокойно ужинали с Кристиной и сыном Захарием, я полностью осознал, что совершил то, что мало кто из высших администраторов когдалибо совершал в автомобильной индустрии. Я ушел из «Дженерал моторс».