«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава XVI ЭПИЛОГ

Американский бизнес, особенно крупный, переживает сегодня огромный дефицит доверия. Когда в ходе опросов общественного мнения в США людей спрашивают, каково их отношение к различным институтам нашей страны, бизнес оказывается почти в самом низу шкалы оценок. Казалось бы, это звучит нелепо, но в число наиболее яростно критикуемых входят как раз те компании и отрасли, которые больше всех способствовали подъему и развитию экономической системы страны и обеспечили создание основных элементов образа жизни, не имеющего аналогов в какой-либо другой части мира.

Между тем критикуют их вовсе не за то, что они являются мощными и большими, а за то, что они безответственно используют предоставленные им обществом привилегии, вытекающие из могущества и больших масштабов производства. В подобной атмосфере большой размер фирмы означает нечто дурное, скверное. Одна из причин этого заключается в том, что как только предприятие становится преуспевающим, такой успех часто используется для изоляции менеджеров от самого источника успеха – от покупателя, клиента и рынка. Изолированные от остального общества, администраторы часто ложно истолковывают полученные от общества полномочия и привилегии фактически как мандат на занятие позиций, обеспечивающих всемогущество. На рынке, где преобладает свободная конкуренция, подобное положение долго длиться не может. Очень скоро изолированные от покупателя администраторы неизбежно обнаруживают, что они вытеснены с рынка конкурентами, которые прислушиваются к запросам и потребностям публики и используют предоставленные им прерогативы для ответственного управления деятельностью своей компании.

Отечественная автомобильная индустрия не отличается такой свободой конкуренции. В лучшем случае она представляет собой олигополию, в которой господствующие позиции занимает одна компания, «Дженерал моторс», на долю которой приходится свыше половины годового сбыта всей производимой в стране продукции отрасли. В худшем же случае автоиндустрия – это явная монополия, а монополистом выступает «Дженерал моторс». Эрозия могущества в такой атмосфере если и возникает, то протекает очень медленно, хотя усилившееся за последние два десятилетия проникновение на рынок США иностранных автомобилей свидетельствует, что такая эрозия может произойти. Происходит она медленно просто в силу элементарных экономических причин. Конкуренты не обладают ни достаточными средствами, ни достаточным боевым духом, чтобы атаковать господствующую компанию. Покупателям поэтому предлагается лишь очень узкий ассортимент продукции, и у них нет возможности отказаться от услуг господствующей фирмы. Сегодня в автомобильной индустрии покупателю приходится выбирать практически между одними и теми же видами продукции.

В результате долгого периода знакомства с корпорацией я постепенно пришел к заключению, что на деле конкуренты «Дженерал моторс» в Америке существуют только по милости самой «Дженерал моторс». Корпорация в состоянии в любой момент, когда она этого пожелает, полностью вытеснить с рынка фирмы «Форд», «Крайслер» и «Америкэн моторс». Она может это осуществить за короткое время, пожалуй за один год, просто снизив цены или сохранив их на уровне, при котором «Дженерал моторс» способна вынудить своих конкурентов покинуть рынок.

Не подлежит сомнению, что «Дженерал моторс» устанавливает цены для всей автомобильной промышленности. Не найдется ни одного менеджера из фирм, конкурирующих с «Дженерал моторс», кто втайне не признавал бы этот факт. Примерно семь таких администраторов признали его публично. В 1968 г. корпорация «Крайслер» предприняла смелый шаг и объявила о повышении цен на модели сезона 1969 года в среднем на 89 долл. Как полагали в самой автоиндустрии, решение фирмы «Крайслер» было продиктовано желанием продемонстрировать корпорации «Дженерал моторс», что ей понадобилось такое повышение цен для обеспечения достаточной прибыли от новых моделей.

Однако «Дженерал моторс» объявила свои цены некоторое время спустя, и они оказались в среднем лишь на 52 долл. выше прежних. Таким образом, рост средней цены на автомобиль «Дженерал моторс» был на 37 долл. меньше. Корпорация «Крайслер» попала в трудное положение. Ей ничего другого не оставалось, как снизить уже объявленный рост цен до среднего уровня в 55 долл. на машину. За то, что «Дженерал моторс» вынудила «Крайслер» снизить объявленные цены, ее провозгласили фирмой, проникнутой заботой об интересах общества, и я допускаю, что в известном смысле это было обоснованно. Но я вспоминаю также, как некоторые высшие управляющие «Дженерал моторс» буквально ликовали по поводу этой демонстрации грубой силы, по поводу самого факта, что им удалось заставить менеджеров «Крайслера» попятиться назад. Этот инцидент должен был показать всем и каждому, что «Дженерал моторс» способна отказать своим конкурентам в поддержке их политики цен и в любой момент по своему желанию вытеснить их всех с автомобильного рынка. Аналогичный случай произошел в 1966 г., когда компания «Форд» также вынуждена была сократить уже объявленное повышение цен на свои модели 1967 года со 107 до 66 долл. на автомобиль только поэтому, что «Дженерал моторс» выступила в этом сезоне с более низким приростом цен. Между тем конкуренты «Дженерал моторс» не в состоянии были поступить с ней таким же образом. Когда в 1969 г. фирма «Форд» выпустила модель «Пинто» по цене на 172 долл. ниже цены модели «Веги» отделения «Шевроле», «Дженерал моторс» не снизошла до сокращения своей цены. Хотя объем продаж «Веги» часто оказывался ниже объема продаж «Пинто», она временами приносила некоторую прибыль, когда же возникали убытки, они легко перекрывались высокой прибылью от других моделей «Дженерал моторс».

Господствующее положение «Дженерал моторс» было наиболее ярко продемонстрировано во время продолжительного спада продаж автомобилей, начавшегося в конце 1973 г., когда менеджеры компаний «Форд» и «Крайслер» признали, что они больше не способны конкурировать с «Дженерал моторс» на всех рынках. Они просто не обладали необходимой для такой конкуренции финансовой мощью. Эти две компании с объемом продаж в многие миллиарды долларов, входящие в число крупнейших в мире, фактически признавали, что они не располагают достаточными деньгами, чтобы конкурировать с «Дженерал моторс». Вот почему другие отечественные автомобильные компании стремятся выискать для себя щели, лазейки между различными сериями автомобилей «Дженерал моторс», пытаются втиснуться в эти лазейки и вести борьбу с автомобильным гигантом лишь на нет многих избранных рынках.

При их размерах компании «Форд» и «Крайслер» вполне могли бы занимать господствующие позиции в автомобильной индустрии любой другой страны мира. Но в американском автомобилестроении им приходится играть лишь вторую и третью скрипку. Несмотря даже на то, что в период моего пребывания в «Дженерал моторс» «Форд» превосходила ее в деле обновления продукции, а «Крайслер» – во внедрении технических новшеств, ни одна из этих фирм не в состоянии была сколько-нибудь существенно сократить громадную долю «Дженерал моторс» на рынках сбыта. Размеры корпорации столь грандиозны, ёе могущество столь велико, что волшебные свойства свободного предпринимательства здесь уже не способны действовать, вознаграждая технический прогресс и творческую инициативу, с одной стороны, и наказуя пассивность, бездеятельность и невосприимчивость к запросам рынка – с другой. Сегодня «Дженерал моторс» держится на плаву отчасти благодаря лишь инерции, заданной ей ее основателями и первыми организаторами, а также благодаря энергии, которую ей придает ее обширная сеть дилеров. И тем не менее она все еще в состоянии полностью доминировать в американской автомобильной индустрии.

Подобные гигантские размеры и могущество сами по себе отнюдь не являются отрицательными качествами, если их, как указывал Слоун, использовать с полной ответственностью. Теоретически большой бизнес может действовать хорошо, когда он ведется с должной ответственностью. Когда же этого принципа не придерживаются, результаты всегда отрицательны.

Безразличие к последствиям деятельности компании для ее многомиллионной клиентуры, которое я наблюдал в «Дженерал моторс», показали мне, что гигантизм корпорации не сопровождается государственным подходом к развитию отрасли. Обычно в процессе принятия решений в корпорации вовсе не учитывалось влияние, какое ее решения окажут на национальную экономику и на общество в целом, о чем свидетельствует следующий пример.

В начале 70-х годов корпорация пришла к решению, что ей нужно построить два новых сборочных завода, поскольку ожидается увеличение спроса на автомобили. Сборочное отделение «Дженерал моторс» предложило разместить эти заводы в Мемфисе, штат Теннесси, и в Оклахома-Сити. Отделения «Понтиак» и «Шевроле», включились в обсуждение этого вопроса и предложили строить новые заводы в своих главных центрах – в Понтиаке и Детройте, штат Мичиган. В то время я возглавлял «Шевроле». Наше предложение разработал и отстаивал финансовый директор отделения, Билл Госсет, который выдвинул неотразимые финансовые аргументы в пользу размещения нового завода в Детройте, в самом центре автоиндустрии. Они сводились к следующему: мы могли получить здесь земельный участок в городе на гораздо более выгодных условиях, чем где-либо в другом месте; в Детройте имеются готовые резервы квалифицированной рабочей силы; транспортные издержки таковы, что фактически дешевле доставлять во все концы страны уже готовые автомобили, чем Поставлять из разных мест детали и узлы для их сборки.

Эти финансовые доводы мы дополнили еще моральным аргументом. Резко обостряющиеся внутренние проблемы городской жизни в Детройте отчасти связаны с автомобильной промышленностью. Ряды безработных и живущих на вспомоществование заполнены людьми, которых привлек в Детройт соблазн получить работу в автопромышленности и обеспечиваемую этой работой высокую заработную плату. Однако прибыв в Детройт, главным образом с юга, они часто не находили работу. В результате люди, пополнявшие население города, нередко становились на путь преступлений, чтобы добыть себе средства к существованию, которые им не удалось заработать на автомобильных заводах.

Стихийные волнения 1967 г. были отчасти порождены именно этой обстановкой. Тот факт, что Детройт, центр автоиндустрии и крупных автосборочных заводов, прозвали также «мировой столицей убийств», ставил автомобильную промышленность города в неудобное положение. На нас ложилась ответственность перед этими людьми и перед этим городом. Обеспечив безработных занятием, мы помогли бы приостановить бурный рост преступности в городе. Следовательно, размещение нового завода в Детройте имело для нас и социальный, и экономический смысл.

Отделение «Понтиак» проталкивало аналогичный план размещения сборочного завода в Понтиаке, перед которым, хотя он и меньше Детройта, стояли соответственно такие же социальные проблемы и проблемы преступности. Отделение «Понтиак» выбрало в начале 60-х годов для своих предприятий город Понтиак, и теперь, в 70-е годы, следовало поступать так же.

Проект Госсета я поручил одному из сотрудников отделения неофициально обсудить с плановым отделом детройтского муниципалитета. Это были неофициальные, негласные переговоры. Я извлек урок из моих попыток воспрепятствовать возникновению стачки автомобильных рабочих в 1970 г., когда руководство корпорации не пожелало, чтобы я вмешивался в дела, которые оно считает только своей собственной прерогативой.

В муниципалитете наше предложение встретили с нескрываемым восторгом. Там были сильно озабочены сокращением источников поступления налогов наряду с ростом уровня преступности. Компании бросали свои земельные участки внутри города и устремлялись на новые места в пригороды или даже на юг. Поэтому в Детройте имелись свободные земельные участки. Мы сообщили им, какой нам требуется участок для постройки современного сборочного завода, и они ответили: «Можете требовать практически столько, сколько вам нужно. Вам будет предоставлен такой участок, какой вам необходим. Если нам придется снести некоторые старые здания, мы это сделаем».

Нам намекнули также, что можно будет договориться об умеренной цене за участок, а также что на «Дженерал моторс» распространятся налоговые льготы, предусматриваемые программой привлечения в город новых предприятий. Отделению «Понтиак» был оказан такой же благожелательный прием муниципальными властями города Понтиак, которые также были заинтересованы в рабочих местах на новом сборочном заводе и в вытекающих отсюда дополнительных доходах для муниципалитета.

Заручившись такими козырями, мы представили официальное предложение Террелу, а отделение «Понтиак» последовало нашему примеру. В то же время Госсет неофициально продвигал наш проект через финансовый аппарат. Однако ни Террел, ни финансисты не приняли всерьез представленные проекты. Их с ходу отвергли. Вопреки неоспоримым экономическим и социальным, доводам в пользу размещения новых сборочных заводов в Детройте и Понтиаке участки для них были выбраны в Мемфисе и Оклахома-Сити. Высшие управляющие сказали нам, что экономичнее их строить в указанных городах. Но нам так и не показали данные, обосновывающие это утверждение, не дали нам и возможности сопоставить принятый проект с проектом, который мы внесли.

Несмотря на то что под давлением федеральных властей, выдвинувших программы помощи национальным меньшинствам, отношение «Дженерал моторс» к этой проблеме начинает несколько меняться, характерное для корпорации безразличие к судьбе национальных меньшинств в Америке частично нашло отражение в позиции, занятой ею в связи с волнениями, происшедшими в городах, где сосредоточены предприятия корпорации. Мне лично приходилось много раз быть свидетелем такого безразличия. Когда я руководил отделением «Понтиак», мы несколько раз вносили предложения об увеличении числа представителей национальных меньшинств в составе рабочих с более высокой заработной платой. В населении города Понтиак очень велика доля негров.

Когда я впервые пришел на завод отделения «Понтиак», то увидел там много негров, но все они выполняли низкооплачиваемую работу. Среди негров не было ни администраторов, ни менеджеров и чертовски мало было бригадиров. Помню лишь одно исключение – это был черный парень в литейной, такой настырный верзила, что его произвели в мастера и включили в состав начальства.

Мы пытались провести в «Понтиаке» несколько программ производственного обучения негров с целью продвижения их на более высокооплачиваемую работу. Я отстаивал эти программы перед корпорацией, и мне отвечали: «Ладно, если пришлете нам хорошего, способного черного администратора, мы его зачислим в штат».

Я в свою очередь говорил: «Как же это можно осуществить? У черного нет никаких шансов. Он учится в плохих школах, он не может попасть в колледж. Если даже ему удается поступить в колледж, то это чаще всего плохой колледж, а иногда его посылают в колледж, где у него нет шансов пройти конкурс». Но в руководстве корпорации твердили одно и то же: «Найдите квалифицированного негра, и мы его возьмем к нам на службу».

Согласно моим представлениям, нам следует брать на себя гораздо большую ответственность в решении этой проблемы. Вот почему мы в отделении «Понтиак» подбирали способных выпускников средней школы, направляли их в ближайший колледж, оплачивали там их обучение и составляли им такой график работы, чтобы они могли в течение учебного года совмещать ее с занятиями в колледже, а также работать в каникулярные месяцы.

Трудность заключалась в том, что многие из этих ребят не в состоянии были выдержать вступительные экзамены в колледж. Поэтому мы создали подготовительные курсы, которые давали им необходимые для начала учебы в колледже знания. Впоследствии некоторые из, этих ребят оказались вполне хорошими работниками и стали двигаться вверх по служебной лестнице. В ходе осуществления другой программы помощи национальным меньшинствам мы обнаружили старательных работников – черных, белых, «чиканос»,- которые были неграмотны. Поскольку общение между работниками предприятия в процессе работы часто связано с необходимостью делать записи, эти люди, хотя многие из них отличались ясным умом, не могли получать лучше оплачиваемые работы. Мы создали курсы по обучению их чтению и письму. Никогда не забуду первый выпуск этих курсов, лица рабочих, у некоторых в глазах стояли слезы, ведь перед ними открывался целый новый мир общения с другими. Они научились читать и писать.

Одно из самых примечательных мероприятий, проведенных нами в «Понтиаке», мы назвали «операция предоставления возможностей». Она возникла как следствие волнений и беспорядков в городах в середине 60-х годов. Идею «операции» выдвинул директор по кадрам отделения «Понтиак» Теодор М. Блум, очень остро реагировавший на социальные проблемы. В рамках этой программы мы в сотрудничестве с местной организацией Городской лиги стремились обеспечить работой так называемых постоянных, хронических безработных города Понтиак. Мы брали этих людей, никогда не имевших постоянной работы в течение сколько-нибудь продолжительного периода, и старались приучить к ведению характерного для американцев строго регламентированного образа жизни. Перед нами была трудная задача. Мы имели дело с людьми, привыкшими спать до 4-5 часов после полудня и затем отправляться в ночные походы по улицам города, иногда им, быть может, случалось совершать и преступления. Мы пытались включить их в нормальную жизнь и внушить им, как бы иронически это ни звучало, что лучше подниматься в 6 часов утра и в течение 8 часов вкалывать у горячей, дымной литейки.

По правде говоря, нам было чертовски трудно удерживать этих людей на работе, и мы обратились за содействием к Городской лиге. Она выделила специальных служащих в качестве наставников для новых рабочих. В их обязанность входило посещать дома рабочих, в случае необходимости вытаскивать их из постели и заставлять вовремя являться на рабочее место. По прошествии примерно 90 дней такой опеки, рабочие начинали привыкать к постоянному заработку. Они стали получать больше денег, чем могли добыть на улице, причем регулярно. Очень скоро они уже решались арендовать дома или квартиру, покупать цветные телевизоры или автомобили, новую одежду и – подобно всем другим трудящимся – оказывались связанными обязательством вносить платежи, чтобы сохранить за собой все эти приятные для жизни вещи. Они уже столь прочно включались в систему, в нормальную жизнь, что не в силах были от нее отказаться. Они уже не хотели возвращаться к своему прежнему образу жизни. В проведении этой операции мы достигли рубежа, при котором отсев составлял лишь около 45%, что, как мне кажется, является феноменальным достижением, если принять во внимание остроту самой проблемы.

В осуществлении этих мероприятий в отделении «Понтиак» руководство корпорации не оказывало нам ни моральной поддержки, ни материальной помощи. К ним относились терпимо только потому, что отделение хорошо справлялось со своим бизнесом. Их в корпорации просто не замечали до тех пор, пока программы найма работников из представителей национальных меньшинств не стали модной тенденцией или не начали диктоваться правительством. Вот тогда уже «Дженерал моторс» стала ссылаться на наши программы как на пример энергичных усилий корпорации в области просвещения и трудоустройства черных и других национальных меньшинств.

Примерно в то время, когда эти проводившиеся отделением «Понтиак» мероприятия уже были близки к тому, чтобы давать конкретные результаты, Колумбийский университет предложил мне написать главу в готовившуюся там книгу об экономическом положении негров. Книга должна была войти в издаваемую университетом популярную серию «Американские сборники», посвященную крупнейшим проблемам американской действительности. Я написал эту главу, и в ней, по моему мнению, была нарисована точная картина положения черных в Америке; в ней утверждалось, что черные фактически не имеют реальных шансов, если белые не предпримут действенных мер для уравнивания их положения и для предоставления им возможности повысить свое благосостояние. Моя глава носила довольно критический характер, но ни в коей мере не представляла в дурном свете «Дженерал моторс» или ее систему хозяйствования.

Руководству корпорации стало известно, что я написал эту главу, и мне было заявлено, что ставить под ней свое имя мне не разрешается. Вначале руководители корпорации требовали, чтобы я забрал обратно главу. Когда же я сказал, что это невозможно, мне предложили снять свою подпись.

Сотрудник Колумбийского университета позвонил кому-то из высшего руководства корпорации и сообщил ему, что сказанное мною в статье – это именно то, что «Дженерал моторс» могла бы сказать. По существу, руководству заявили, что «Дженерал моторс» следует гордиться тем, что ее служащий привлекает внимание страны к острым социальным проблемам и рекомендует способы их решения. У руководства корпорации не оставалось иного выхода, как оставить в покое мою главу, и всю книгу.

Когда меня перевели в «Шевроле», корпорация все еще продолжала жаловаться на отсутствие подходящих для работы в ней черных, но как раз в это время на «Дженерал моторс» оказывалось давление с целью заставить ее принять в свои кадры представителей национальных меньшинств. Поэтому я предложил преобразовать собственный колледж корпорации – «Институт Дженерал моторс» – в учебное заведение только для черных. Я заявил следующее: «Если вы ограничитесь хотя бы только принятием на учебу ребятишек из меньшинств, самых лучших в стране ребятишек из меньшинств, и станете их учить, скажем, шесть, восемь, или десять лет, то вы впоследствии обеспечите приток в корпорацию блестящих, хорошо подготовленных, знающих служащих из национальных меньшинств. Через десять или двенадцать лет в составе младших, а в дальнейшем и старших администраторов появятся представители национальных меньшинств. Это единственный способ превращения «Дженерал моторс» в организацию с подлинно интегрированным национальным персоналом. Если вы не хотите превратить колледж в заведение только для меньшинств, укомплектуйте состав студентов хоть наполовину цветными.

Чтобы подкрепить свою позицию, я заявил кадровикам отделения «Шевроле»: «Я требую, чтобы вы набирали в «Институт Дженерал моторс» только чернокожих студентов. «Шевроле» намерено набирать только чернокожих студентов».

Руководство корпорации пришло в ярость. Мое было сказано, что я вознамерился ликвидировать существующие условия приема в колледж.

Когда содержание моего распоряжения кадровикам отделения стало известно на 14-м этаже, меня вызвали в кабинет Террела, и он мне заявил: «Рош говорит, что вы вводите дискриминацию против белых. Вы пытаетесь принимать в колледж только черных. Вы дискриминируете белых, но, клянусь богом, мы этого не допустим!»

К моменту завершения перебранки из-за моего плана около половины подобранных отделением «Шевроле» новых студентов нашего колледжа составляли черные, и я счел это победой, одержанной над системой.

Действия руководства корпорации, обнаруживавшие непонимание ее широкой ответственности в области решения социальных проблем, находятся, по моему мнению, в прямом противоречии с решительными высказываниями Слоуна на тот счет, что на предприятия ложатся обязательства, выходящие за рамки одних лишь коммерческих аспектов их деятельности.

Объявив летом 1974 г. повышение цен почти на 10% в среднем на одну машину, «Дженерал моторс» нисколько не посчиталась с высшими интересами страны, так как к этому времени инфляция уже съедала значительную часть дохода средней американской семьи. Я воспринял его как хладнокровное и бессердечное решение после того, как сотрудники финансового аппарата сказали мне, что размер повышения был увеличен, когда стало известно, что объявление о нем будет сделано в момент отставки Никсона с поста президента. Корпорация трезво рассчитала, что все внимание публики сосредоточится на исторических событиях, происходящих в Вашингтоне, и таким образом объявление «Дженерал моторс» о повышении цен окажется в тени и пройдет незамеченным.

K сказанному следует добавить также и то, что «Дженерал моторс» уже не является такой эффективной, разумно управляемой компанией, какой она была, когда ею руководили ее основатели. В большой мере это объясняется тем, что современные руководители корпорации забыли формулу успеха и долгосрочные цели, разработанные для нее этими первыми управляющими «Дженерал моторс».

После того как я ушел из руководства корпораций, мне часто задавали вопрос: «А что бы вы сделали, если бы управляли «Дженерал моторс»?

Частичный ответ на этот вопрос очень прост; необходим возврат к некоторым основным принципам управления, провозглашенным Слоуном. Мощь «Дженерал моторс» покоится на разнообразии ее продукции в пределах своей отрасли. Это открывает возможность для различных подходов к удовлетворению разных видов спроса на едином рынке колесных транспортных средств. Сегодня такое разнообразие сильно ограничено. По мере централизации «Дженерал моторс» ее руководство двигалось в направлении объединения, консолидации и взаимопереплетения оперативных подразделений корпорации. Отделения «Дизель» и «Аллисон» в Детройте были слиты в одно; таким же образом сконцентрировано управление производством деталей и узлов; сборочно-производственные мощности автомобильных отделений почти полностью у них изъяты и переданы совершенно новому подразделению – сборочному отделению «Дженерал моторс».

Ответственность за конструирование и производство деталей и узлов для всех автомобилей корпорации возложили на каждое автомобильное отделение. Объясняли это тем, что подобная мера принесет финансовый успех. Я, однако, подозреваю, хотя никто мне этого не говорил, что продиктована она была стремлением сорвать или затруднить проведение федеральным правительством антитрестовских акций. Тесно спаянную и сложнейшим образом переплетенную «Дженерал моторс» было бы гораздо труднее расчленить, нежели компании с четко диверсифицированным производством.

Все эти меры подорвали основы децентрализованной оперативной деятельности «Дженерал моторс». Поэтому ответ на вопрос, о том, как сегодня излечить болезни корпорации, включает быстрый возврат к положению, при котором отделения представляли собой четко различимые подразделения, в большой степени несущие ответственность за успех или неудачи своих собственных операций. Такое решение подразумевало бы возвращение отделениям значительной части их сборочных мощностей, а также сокращение программы стандартизации до такого уровня, яри котором она имела бы экономический смысл. Сборочное отделение можно было бы частично сохранить для сборки автомобилей небольших отделений, но оно должно подчиняться этим отделениям, а не непосредственно руководству корпорации.

Такой возврат к децентрализации потребовал бы также, чтобы руководство корпорации на 14-м этаже отказалось от принятых на себя прерогатив в формулировании оперативных решений. Его следует вернуть к исполнению своей традиционной функции – разработке общей политики корпорации и планированию будущего компании. Все это, конечно, очень трудно осуществить, поскольку пришлось бы изъять бразды правления корпорацией из рук финансовых менеджеров и передать их в руки компетентных администраторов-производственников, обладающих глубоким знанием нужд и задач предприятия. Сегодня такой тип менеджера, редко можно встретить в составе высшего руководства. Для решения этой проблемы я перестроил бы систему подготовки менеджеров таким образом, чтобы она обеспечила выдвижение обладающих широким кругозором и большим опытом администраторов, столь необходимых на высших постах управления. Достижение такого результата возможно лишь на основе перекрестного обмена опытом административной деятельности на таком уровне, с которого менеджер мог бы видеть и осязать ход производственных операций и на котором он был бы способен обеспечивать функционирование всех частей механизма управления компанией.

В середине 60-х годов ведущие финансовые менеджеры признавали, что их собственная подготовка недостаточна для понимания и направления оперативной деятельности компании. Они пытались наделить опытом такой деятельности менеджеров, сделавших себе карьеру в рядах финансистов, путем выдвижения их на посты вице-президентов, ответственных за группы отделений. Но из этого ничего не получилось. Пост вице-президента, курирующего группу отделений, находится на слишком высокой ступени, чтобы там можно было приобрести опыт, действительно полезный для менеджера. Нельзя научить парня играть в футбол, сделав его тренером. Его надо включить в команду, сначала в третий или четвертый ее состав, обучить его азам и лишь затем, если он себя хорошо проявит, допустить в первый состав.

Так же обстоит дело и с опытом менеджера. По-настоящему администратор усваиваем основы ведения бизнеса на низших и средних ступенях управления. При подобной системе подготовки управленческих кадров я взял бы помощника главного конструктора и назначил бы его года на два помощником регионального директора по сбыту или даже региональным директором по сбыту. Затем сделал бы его администратором аналогичного уровня в производстве. В дальнейшем ему можно поручить пост директора завода. За этим может последовать какой-то срок стажировки на зарубежных операциях. Таким образом, он изучил бы все стороны нашего бизнеса на том уровне, где делается настоящая работа. Подобный способ подготовки менеджеров можно применять во всех сферах деятельности предприятия. По такой же схеме администратора из финансового аппарата можно перебрасывать в производственные или сбытовые подразделения. Как уже отмечалось выше, то обстоятельство, что Хэрлоу Кэртис был именно таким многоопытным и разносторонним специалистом в руководстве корпорацией, объясняется тем, что его большой опыт оперативной деятельности подкреплялся его глубоким знанием финансовой стороны дела, приобретенным им на посту главного бухгалтера отделения.

Намеченная здесь система подготовки управляющих постепенно привела бы к появлению администраторов, хорошо разбирающихся во всех аспектах деятельности фирмы. Наиболее способные из них могли бы подняться до уровня генерального управляющего отделением. Успешное руководство отделением продемонстрировало бы их способность впоследствии взять на себя управление всем предприятием. Бывший президент «Дженерал моторс» Чарльз Ю. Уилсон говаривал, что задача системы подготовки менеджеров корпорации заключается не в том, чтобы отбраковывать кандидатов на высшие посты, а в том, чтобы выпестовать много вполне подходящих кандидатов на эти посты, из которых каждый мог бы управлять «Дженерал моторс».

Вернув повседневный контроль за функционированием корпорации в руки генеральных управляющих отделениями, мы могли бы устранить необходимость в содержании громадного центрального аппарата корпорации. Этот аппарат разрастался по мере централизации процесса принятия оперативных решений. Когда этот процесс оказался централизованным, «Дженерал моторс» превратилась в одно гигантское отделение, а подразделения центрального аппарата стали дублировать те функции, которые выполняют их двойники в отделениях в таких областях, как маркетинг, конструирование, финансы и производство. В случае децентрализаций эти подразделения можно было бы расформировать и свести к размерам и организационным формам, более соответствующим их традиционной роли в корпорации в качестве советников и специалистов, по первому требованию оказывающих помощь отделениям.

В плане общей политики корпорации я бы отказался от сохраняемой ее, нынешним руководством позиции, которая характеризуется сверхсдержанным оборонительным, почти страусовым поведением на публике. Эта поза проистекает из непонимания роли бизнеса в Америке и причин, обусловливающих низкий престиж фирмы. Насколько я понимаю, высшие управляющие «Дженерал моторс» не допускают мысли, что причины ее плохой общественной репутации кроются в неспособности корпорации выполнять свой высоко ответственный долг перед покупателями, акционерами, перед своими рабочими и служащими и перед обществом в целом. Руководство компании чувствует, что оно сегодня подвергается нападкам со всех сторон, поскольку существует все более разгорающееся недовольство американскими институтами, недовольство, усиливаемое либеральными теоретиками и разжигаемое печатью. Будучи крупнейшим представителем одного из наиболее заметных американских институтов – автомобильной индустрии,- руководство корпорации понимает, что львиная доля общественной критики падает на «Дженерал моторс». Высшим менеджерам корпорации, однако, кажется, что лучшим способом ослабить эту критику является сохранение позиции сдержанности, безликости.

Я полагаю, что государственный подход к проблемам отрасли – в том смысле, в каком его характеризовал Слоун,- обусловливает необходимость занять совершенно противоположную позицию. Ответственность, лежащая на гигантском предприятии, требует осуществления подлинного руководства, лидерства. Руководство, лидерство по самой своей природе должно быть гласным, зримым. В феврале 1974 г. тогдашний председатель совета директоров Ричард Ч. Герстенберг заявил аудитории, состоявшей из инвесторов, деятелей просвещения и представителей прессы, следующее: «Чтобы быть в состоянии творить добро, мы сначала должны преуспеть в своем деле». Суть его заявления заключалась в том, что корпорации надлежит прежде всего делать деньги, прибыль, а затем уже выполнять свой общественный долг. Многим это может показаться наивным, но истиной является как раз противоположное. Именно творя добро, выполняя свою роль лидера и свой общественный долг, «Дженерал моторс» или любое другое американское предприятие станет преуспевать, укреплять свои долгосрочные позиции и жизнеспособность. «Дженерал моторс» сможет осознать свой общественный долг лишь в том случае, если корпорация откажется от своей строго официальной системы правления, которая формирует безликий образ своих менеджеров и требует непременного сохранения этой безликости. Жесткую структуру корпорации следует заменить такой структурой, которая откроет доступ к руководству тем, кого трудно подвести под общий стандарт, кто не соответствует нынешнему шаблону, но кто способен внести непреходящий, существенный вклад в процветание фирмы.

Ныне действующая система отличается такой жесткостью, что, как мне представляется, новатор вроде Альфреда П. Слоуна не мог бы получить пост в высшем эшелоне руководства «Дженерал моторс». Даже если бы он его получил, ему не была бы предоставлена такая свобода, какая необходима для эффективной деятельности. По моему убеждению, тот факт, что я впал в немилость и затем ушел из «Дженерал моторс», служит свидетельством неспособности системы управления привлекать в свой состав и использовать разноликих администраторов. Жесткий характер системы сам по себе не мог допустить, чтобы я успешно применял методы ведения бизнеса, отличающиеся от стандартных.

В сегодняшней атмосфере не существует ни малейшей перспективы на то, чтобы аутсайдеры, менеджеры «со стороны» взяли на себя управление «Дженерал моторс». Система делает ставку на долголетнюю службу и преданность. А до тех пор, пока сами по себе огромные размеры корпорации будут обеспечивать приемлемый уровень прибыли, члены совета директоров – выходцы из других корпораций – не станут добиваться обновления состава высших управляющих. Поэтому сегодня в корпорации полностью отсутствуют возможности для внутренних изменений. Такая ситуация ведет к заключению, что «Дженерал моторс» не способна к переменам. Но если это так, то в конечном счете перемены могут быть навязаны «Дженерал моторс» лишь внешними силами. Хорошо известно, что ряд правительственных ведомств, таких, как министерство юстиции и федеральная торговая комиссия, накопили уже целые тома статистических данных и свидетельств в обоснование антитрестовских акций, направленных на расчленение этого гиганта автостроения. Судебные акции против «Интернэшнл бизнес машинз» и «Америкэн телефон энд телеграф» указывают на усиливающееся настроение в пользу обуздания власти крупнейших американских компаний, причем базируется это настроение на предположении, что меньшего размера предприятия создадут более конкурентный климат, который будет способствовать конечному благу потребителя и всей страны. Сама мысль о возможности антитрестовской акции против «Дженерал моторс» вызывает на 14-м этаже животный страх[37].

Я надеюсь, что «Дженерал моторс» не будет расчленена. Но я знаю, что люди, сделавшие эту корпорацию великой, были бы серьезно встревожены курсом, по которому она сегодня идет. И хотя уже настало время вернуть компанию на тот путь, который был начертан для нее отцами-основателями, я сомневаюсь, что это может быть осуществлено изнутри. Придя к этим заключениям на основе моей собственной карьеры в «Дженерал моторс», я осознаю, что мое сердце, моя душа все еще принадлежат ей. Моя жизнь в «Дженерал моторс» оказалась своеобразной личной мечтой, воплощенной в произведениях Горацио Элджера, но с печальным концом. Мечта эта рухнула потому, что столь чтимая мною компания уже перестала быть той компанией, ради которой я работал. В «Дженерал моторс» мне уже не было места. И я ее покинул.