«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Глава IV КАК НРАВСТВЕННЫЕ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ БЕЗНРАВСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ

«Мы полагаем, что год 1972-й может стать одним из величайших в истории «Шевроле»… Главные усовершенствования, внесенные в модели этого года, относятся к конструкции деталей моторов и шасси и преследуют цель дать покупателю за те же деньги лучшую машину… Хочу еще раз подтвердить наше обещание сделать модели 1972 года лучшими в истории «Шевроле»… Мы осознаем, что обеспечение высокого уровня обслуживания со стороны дилеров – это наивернейший способ сохранения высококачественных моделей «Шевроле» 1972 года в первоклассном эксплуатационном состоянии… Мы предлагаем на 1972 г. целую кавалькаду машин, способных удовлетворить вкусы и требования самых разных покупателей. Машины эти лучшие за всю историю «Шевроле»…»

Казалось, что слова падают с моих уст точно камешки из открытой ладони. Без всяких усилий и почти бесцельно. Было это 31 августа 1971 г. Я уверенно проводил предварительный показ для национальной прессы моделей легковых и грузовых автомобилей «Шевроле» 1972 года в псевдотюдоровском банкетном зале гостиничного комплекса «Роли-хауз» в пригороде Детройта. Зал заполняла толпа корреспондентов со всех уголков страны. Среди них довольно много менеджеров из «Шевроле». Демонстрация новых моделей и процедура вопросов и ответов проходили гладко, но, когда я спускался с площадки, обменивался обычными рукопожатиями кое с кем из представителей прессы и сбытовиков, принимал их поздравления, у меня вдруг возникло необычное ощущение: «Боже мой, ведь все это уже было не раз!»

Меня охватило странное чувство, будто смотрю на развернувшуюся перед моими глазами картину со стороны. Вот я сейчас в центре банкетного зала в окружении менеджеров, репортеров и сверкающих машин «Шевроле». И у меня возникают вопросы, зачем я здесь, что я здесь делаю? Ответы были неутешительны.

«Весь этот спектакль не что иное, как повторение шоу прошлого года, и позапрошлого, и позапозапрошлого. Произнесенная мною только что речь – это та же самая речь, которую я произносил в прошлом году, написана она тем же парнем из отдела по связям с общественностью и о тех же несущественных усовершенствованиях в нашей продукции. И те же самые вопросы задавали мне те самые репортеры, с какими я встречаюсь из года в год. Почти ничего не изменилось».

Я огляделся вокруг, пытаясь найти хоть что-нибудь, хоть малейший признак того, что во всем происходящем имеется какой-то смысл, что эта пресс-конференция и десятки других подобных демонстраций новых моделей, которые я проводил по всей стране, не являются простым надувательством. Но я ничего не обнаружил.

Меня охватило чувство опустошенности от сознания, что вся моя деятельность здесь представляет собой лишь увековечение гигантского надувательства,- надувательства американского покупателя, которому мы обещаем нечто новое, а на деле он от нас получает только незначительные изменения внешнего вида машины («истязанием листового металла» метко прозвал это бывший председатель совета директоров Фредерик Дж. Доннер) или увеличение мощности на пару лошадиных сил и уж, конечно, ежегодное повышение цены. Но мы обманываем не только покупателя, мы издеваемся над всей американской экономикой – у меня всегда мелькало смутное подозрение, что ежегодная смена моделей может приносить сиюминутную выгоду автомобильному бизнесу, но при этом наносит ущерб национальной экономике и всей стране в целом. Не лучше ли те деньги, которые мы тратим на ежегодные косметические изменения в моделях, употребить на снижение цен, или на повышение надежности машин, или на совершенствование технического обслуживания? Не целесообразнее ли направить эти средства на решение социальных проблем, которые создает наша продукция загрязнением среды обитания людей, чрезмерным потреблением энергии, повышением угрозы безопасности населения, заторами на улицах и дорогах?

Вся эта практика представляет собой также и самообман для самой корпорации. Когда «Дженерал моторс» только начала основывать свой рост на принципе ежегодного обновления моделей и внесения в их конструкцию подлинных новинок, почти все машины были на одно лицо и окрашены одним цветом – черным. Тогда еще существовала возможность не только для косметических поправок, но и для значительного улучшения технических характеристик автомобилей, для оснащения их новыми, более совершенными моторами и коробками передач, для повышения их эксплуатационных качеств и комфортабельности.

Но теперь вот уже на протяжении ряда лет в автомобилестроение не вносится ничего нового, ничего революционного. Как компания, мы сами себя обманываем, внушая себе, будто все эти мелкие изменения представляют собой нововведения. Нет, они отнюдь не являются нововведениями в подлинном смысле этого слова. Мы спекулировали одновременно на доверчивости покупателя и на громадном росте,, американской экономики в 60-х годах. При этом мы загребали миллиардные прибыли и, ссылаясь на такие прибыли, сами себя убеждали в том, что вот мы какие великие менеджеры. Я понимал, что этот мыльный пузырь неизбежно должен лопнуть. Потребитель скоро нас раскусит, а когда это наконец произойдет, вот уж тогда нам придется долгое время изо всех сил добиваться восстановления его доверия.

Под влиянием этих размышлений во время демонстрации машин я за ленчем сказал репортерам, что, возможно, лет в 55 покину автомобильный бизнес и займусь поиском решения стоящих перед Америкой проблем. Мои собеседники восприняли эти слова со скептицизмом и явным недоверием. Они не знали, что я уже просил руководство отпустить меня из корпорации и дать мне возможность возглавить дилерскую контору в Сан-Хосе, штат Калифорния. Тем не менее мои откровения за ленчем были преданы гласности.

Когда на следующий день в печати появились сообщения о том, что я через восемь-девять лет намерен распрощаться с «Дженерал моторс», на 14-м этаже поднялась невообразимая буря. Им показалось, что я их шантажирую: «Сделайте меня к тому времени президентом, не то уйду».

Всякому в корпорации, кто спрашивал меня об этом, я отвечал, что высказанные мною за ленчем соображения, хотя они и не окончательные, продиктованы искренними мотивами и отражают мой внутренний конфликт со своей собственной работой. Мои сомнения относительно полезности ежегодной смены моделей составляют, по существу, лишь часть моей нарастающей тревоги по поводу самих нравственных принципов, на которых строится деятельность как корпорации «Дженерал моторс», так и целых сфер американского бизнеса.

Мне представлялось, а теперь я так считаю, что сама система американского бизнеса порождает неправомерные, безнравственные и безответственные решения, хотя личные моральные качества людей, возглавляющих предприятия, часто оказываются безупречными. Мораль системы, опирающейся на людей, объединенных в группу, решительно отличается от морали отдельных личностей, а это позволяет системе предумышленно выпускать негодную или опасную продукцию, обращаться с поставщиками диктаторскими, а зачастую и нечестными методами, давать взятки за «деловые услуги», нарушать права своих служащих, требуя от них слепого повиновения начальству, наконец, злонамеренно вторгаться в демократический процесс управления страной посредством противозаконных взносов в фонды политических деятелей.

Я не психолог и не могу высказывать профессиональные суждения о том, что именно происходит с самостоятельным мышлением отдельных личностей, когда оно вливается в русло совместного мышления группы управляющих предприятием. Однако мое собственное мнение сводится к тому, что мораль имеет дело с людьми. Если определенный поступок рассматривается прежде всего в свете его воздействия на судьбы людей, тогда он основывается на нравственных принципах,

Между тем бизнес в Америке безличен. Это особенно относится к крупным американским транснациональным корпорациям. В глазах их собственных служащих и широкой публики они предстают как нечто безликое. Они лишены всякой индивидуальности. Основным мерилом успеха или неудач этих предприятий служит не влияние, оказываемое их деятельностью на людей, а размер прибыли на каждую акцию. Когда прибыли высоки, предприятие считается благополучным. Когда же предприятие получает низкую прибыль или терпит убытки, оно считается несостоятельным. Первый вопрос, возникающий в связи с любым деловым предложением, сводится к тому, как скажется его реализация на уровне прибыли. При принятии хозяйственного решения люди как таковые в расчет не принимаются, учитывается лишь то, в какой мере влияние такого решения на людей сократит или увеличит доход на акцию. В таком полностью обезличенном контексте легко оправдываются деловые решения, весьма сомнительные с точки зрения нравственных принципов личности. Порождается это безграничной фетишизацией итоговой графы балансового отчета, фиксирующей размер прибыли или убытка, а американская публика до настоящего времени вполне приемлет такой подход. Когда в ходе борьбы за власть в корпорации кого-нибудь вынуждают досрочно уйти на пенсию или когда в результате закулисных сделок поставщика вытесняют с рынка, то обычно публика на это реагирует равнодушным: «Ну что ж, бизнес есть бизнес». А реакция менеджеров чаще всего еще циничнее: «Значение имеют только данные в итоговой графе». Человека, убившего другого, приговаривают к пожизненному заключению. А предпринимателя, выпускающего изделия, которые убивают людей, если его вообще судят, могут подвергнуть ничтожному штрафу или просто устно пожурить.

Процесс принятия хозяйственных решений без учета их последствий для людей поддерживается своеобразной психологией толпы, психологией, проистекающей из практики группового управления и соблюдения правил специфической системы управления. «Уотергейт» убедительно продемонстрировал, к каким последствиям приводит безграничная, слепая преданность системе или сомнительному образу мышления. Члены администрации Никсона никогда даже не задавались вопросом о моральной стороне кражи со взломом и сговора с целью сокрытия истины. Единственной их заботой было изыскать наиболее приемлемый способ спасения системы. То же самое относится и к бизнесу. Чаще всего стоит лишь один вопрос: каков наиболее подходящий метод спасения системы? Как увеличить прибыль на акцию?

За все время моего пребывания в руководстве «Дженерал моторс» мне ни разу не довелось заметить хоть малейшую социальную озабоченность тем, какое воздействие оказывает наш бизнес на Америку, на потребителей или на национальную экономику. Когда в конце 60- х годов нам надлежало -в ответ на возрастающие требования рынка – планировать переход к небольшим, экономящим горючее, более легким машинам, руководители «Дженерал моторс» отвергли этот путь, поскольку «большие машины приносят большие деньги». Им было безразлично, что покупатель хотел приобрести машину меньших размеров или что значительная часть дефицита платежного баланса страны возникает из-за возрастающего объема продаж на американском рынке иностранных машин.

Отказ от перехода к выпуску на рынок малогабаритных автомобилей из-за того, что большие машины приносили более высокую прибыль, по существу, игнорировал интересы покупателей и национальной экономики, причем это был не единственный пример пренебрежения корпорацией интересами потребителей и страны. Пример этот типичен. Меня здесь тревожило то, что он является следствием коренных пороков системы.

Разумеется, «Дженерал моторс» проявляет не больше безответственности, чем многие другие американские компании; Однако тот факт, что «прототип» образцово управляемого американского предприятия прибегает к весьма сомнительным хозяйственным операциям и принимает решения, носящие либо противозаконный, либо аморальный, а иногда и безответственный характер, служит обвинением всей системе американского бизнеса.

На заре моей карьеры у меня не возникало никаких сомнений относительно подобных решений «Дженерал моторс». Но по мере того, как я знакомился со все новыми аспектами деятельности предприятия, во мне стало крепнуть сознание ответственности, которую мы несем за управление гигантской корпорацией и за производство продукции, оказывающей существенное влияние на население и национальную экономику. Мне внушала тревогу та бесцеремонность, с какой зачастую третировали эту ответственность.

Вся история с моделью «Корвейр» служит ярким примером безответственного и безнравственного в своей основе хозяйственного решения, принятого людьми, которые в личной жизни обычно отличались высокими нравственными качествами, когда книга Нейдера[25]поставила под угрозу сбыт «Корвейров» и прибыль от них, автора стали рассматривать в качестве врат системы. Вместо того чтобы постараться оспорить его компетентность и опровергнуть фактическую основу, на которой строились его разоблачения, корпорация предпочла развернуть кампанию по дискредитации его как личности. Кампания эта потерпела фиаско, но глупое поведение «Дженерал моторс» превратило Ральфа Нейдера в крупную фигуру.

Когда стал достоянием гласности тот факт, что «Дженерал моторс» нанимала детективов для слежки за Нейдером и для сбора материалов с щелью его дискредитации, система уже в который раз оказалась под угрозой. Вместо того чтобы поставить перед собой вопрос о правомерности системы, допускающей такую чудовищную ошибку, как установление слежки за Нейдером, высшее руководство корпорации просто приняло меры к сохранению системы, положив на плаху головы нескольких менеджеров, на которых свалили всю вину за случившееся. Я убежден, что если бы «Дженерал моторс» не ставила превыше всего цель получения прибыли и сохранения системы, противозаконные акции против Нейдера не были бы предприняты.

Те, кого уволили, несомненно считали себя преданными корпорации служащими. Это звучит иронически, но, если бы им удалось преуспеть в подрыве репутации Нейдера, они были бы провозглашены в корпорации героями и их бы щедро вознаградили. Мне трудно поверить, что верхушке корпорации ничего не было известно о преследовании Нейдера. Но, даже если допустить, что на самом верху ничего не знали, высшие менеджеры должны нести полную ответственность за наличие в корпорации обстановки, способной породить такие акции. Ставя себе в заслугу успехи корпорации, они обязаны также брать на себя и всю тяжесть ответственности за провалы в ее деятельности.

Это тем более справедливо, что «Корвейр» действительно был опасным в эксплуатации автомобилем по самим своим конструкционным характеристикам. В основу его модели были заложены принципы конструкции зарубежной марки «Порше». Такие машины оснащаются размещенными сзади моторами, с независимой системой подвески колес. На «Корвейре» двигатель был цельноалюминиевый, с воздушным охлаждением (в отличие от стандартного чугунного с водяным охлаждением). Это плюс заднее расположение мотора делало машину новой и несколько необычной для американского рынка.

Между тем, машинам с: задним расположением двигателя и независимой системой подвески колес присущ ряд конструкционных недостатков. При поворотах на высокой скорости они имеют свойство терять устойчивость, их сильно заносит и, следовательно, ими трудно управлять. В таких случаях задняя часть автомобиля приподнимается или «подпрыгивает», а задние колеса уходят под корпус, и в результате машина переворачивается. На скоростном: «Корвейре» у водителя возникало ложное ощущение, что он легко управляет машиной, тогда как он фактически он оказывался на грани потери управления ею. Последствия подобных конструкционных дефектов могут оказаться роковыми.

Все эти недостатки «Корвейра» были документально зафиксированы в конструкторском: центре «Дженерал моторс» задолго до того, как модель была запущена в продажу. Фрэнк Уинчел, занимающий ныне пост вице-президента, курирующего конструкторские подразделения, а в то время работавший инженером-конструктором в отделении «Шевроле», однажды перевернулся на испытаниях одного; из первых образцов «Корвейра» на автодроме «Дженерал моторс» в Милфорде, штат Мичиган. И такие аварии случались еще не раз.

Сомнения относительно безопасности машины породили острую внутреннюю борьбу между конструкторами «Дженерал моторс» по вопросу о том, не Следует ли оборудовать ее иной системой подвески колес. Один лагерь возглавлял тогдашний генеральный управляющий отделением «Шевроле» Эд Коул, талантливый конструктор и поборник внедрения технических новинок. Он и некоторые из его коллег были увлечены идеей создания первого в Америке современного автомобиля с задним расположением двигателя. Я убежден, что они считали риск, связанный с независимой системой подвески, минимальным. Другой лагерь вскоре образовала большая группа ведущих инженеров-конструкторов различных специальностей, вкладчавшая Чарльза Чейна, тогдашнего вице-президента, ответственного за конструкторские работы, Д.Полемуса, руководившего конструированием шасси в конструкторском центре «Дженерал моторс», и других специалистов.

Эти люди, все вместе и каждый в отдельности, предпринимали внутри корпорации энергичные попытки не допустить запуска в серийное производство модели «Корвейр» в ее первоначальной конструкции или же добиться изменения системы подвески, чтобы обеспечить безопасность машины. Один из ведущих конструкторов корпорации рассказывал мне, что он сообщил результаты своих испытаний Коулу, но к тому времени, мол, «Коул уже принял решение».

Альберт Роллер, работавший у меня в отделении «Понтиак», в секторе перспективного конструирования, участвовал в испытаниях «Корвейра» и умолял меня не давать согласия на производство этой модели в отделении «Понтиак». До своего поступления в «Дженерал моторс» Роллер работал конструктором в фирме «Мерседес-Бенц» и, по его словам, там также испытывали аналогичной конструкции машины с задним расположением двигателя и независимой системой подвески колес, но в результате испытаний отказ;ались от производства такого автомобиля из-за его повышенной опасности.

Следовательно, в конце 50-х годов внутри «Дженерал моторс» выдвигались по меньшей мере серьезные сомнения относительно безопасности «Корвейра». Во всяком случае, существовала целая гора документальных подтверждений тому, что машину предложенной конструкции не следует пускать в производство.

Однако слово Коула как в вопросах производства, так и вопросах сбыта имело решающее значение. К тому же, по его предположениям, себестоимость производства «Корвейра» была бы ниже себестоимости такой же машины с обычной подвеской колес. Руководство корпорации не только согласилось с Коулом, но, по существу, обратилось к противникам этой модели с ультиматумом: «Заткнитесь с вашими возражениями. Играйте с командой или вам придется поискать работу где-нибудь в другом месте». И злополучный «Корвейр» осенью 1959 г. поступил в продажу.

Последствия оказались катастрофическими. Не думаю, чтобы какой-либо другой автомобиль – до «Корвейра» или после него – поставил такой страшный рекорд аварий на дорогах. Модель была рассчитана на то, чтобы удовлетворять вкусы, отвечать настроениям молодежи. Иногда ее продавали как спортивную машину. Поэтому молодые владельцы «Корвейра» стремились вести свою машину на поворотах с большой скоростью – и в устрашающем числе случаев невольно становились самоубийцами.

Уже года через два юридический отдел «Дженерал моторс» оказался заваленным судебными исками по поводу этой машины. По злой иронии капризной судьбы, «Корвейр» обрушил тяжелый удар на всю автомобильную индустрию, унеся жизни многих администраторов, служащих, дилеров самой «Дженерал моторс».

Сын генерального управляющего отделением «Кадиллак» Кэла Вернера погиб на «Корвейре». Вернер был абсолютно уверен, что причиной несчастья послужили конструктивные дефекты машины. Он повторял это неоднократно. Сын Сая Осборна, исполнительного вице-президента в 60-х годах, получил при аварии «Корвейра» тяжкие увечья, непоправимую черепно-мозговую травму. Племянница Кнудсена была тяжело ранена в аварии на автомобиле той же модели. В такой же машине был убит сын дилера отделения «Шевроле» в Индианаполисе. Мой любимый комический актер Эрни Ковач также погиб на «Корвейре».

В то самое время, когда эта модель еще доводилась в отделении «Шевроле», мы у себя в «Понтиаке» работали над проектом модификации «Корвейра» для производства его в нашем отделении, расходуя на это сумму в 1,3 млн. долл. Корпорация дала нам согласие на работу над этим проектом, имея в виду, что мы придадим «Корвейру» типичные черты моделей «Понтиак». Срок запуска в производство нам установили на осень 1960 г., то есть на год позднее начала продажи машин отделения «Шевроле».

В процессе работы над проектом Чейн, Полемус и Роллер окончательно убедили меня в том, что машина опасна. Поэтому я в течение целых трех месяцев добивался при поддержке Кнудсена исключения «Корвейра» из производственных планов отделения «Понтиак». К счастью, в то время отделения «Бьюик» и «Олдсмобил» конструировали свои собственные модели компактных автомобилей – соответственно «Спешиэл» и «Ф-85» – с обычным передним расположением двигателя. Мы настояли на том, чтобы руководство корпорации разрешило нам переключиться с варианта модели «Корвейр» на разновидность модели, разрабатываемой отделениями «Бьюик» и «Олдсмобил». Мы дали нашей машине название «Темнеет» и пустили ее в продажу осенью 1960 г.; основная часть этих автомобилей оснащалась стандартным четырехцилиндровым двигателем, но покупатель мог приобрести также «Темпест» с V-образным восьмицилиндровым двигателем.

Когда в 1961 г. Кнудсен встал у руководства отделения «Шевроле», он сразу же принялся настаивать на том, чтобы руководство корпорации разрешило смонтировать на задней части «Корвейра» стабилизирующую планку, которая устраняла бы присущее машине свойство переворачиваться на ходу. Себестоимость этой детали должна была составить 15 долл. для одной машины. Однако на 14-м этаже это требование было отклонено, так как связанные с ним дополнительные издержки там сочли «слишком высокими».

Банки пришел в ярость. Насколько я понимаю, он отправился наверх и заявил высшим менеджерам корпорации, что в случае, если они не пересмотрят свое решение и не дадут ему возможность сделать «Корвейр» безопасным, он намерен уйти из «Дженерал моторс». Эта угроза и страх перед скандальной оглаской, которую неминуемо вызвал бы уход Кнудсена, поставили руководство корпорации в тяжелое положение. И оно уступило. Банки установил стабилизирующую планку на «Корвейре» модели 1964 года. В следующем году «Корвейр» был оснащен совершенно новой и более безопасной системой независимой подвески, сконструированной Фрэнком Уинчелом. И «Корвейр» стал одной из самых безопасных машин на дорогах страны. Однако нанесенный репутации этой модели ущерб оказался непоправимым. Объем продаж «Корвейра» начал круто снижаться после огромной волны публичной критики, поднявшейся вслед за выходом в свет книги Нейдера, и многочисленных судебных исков, предъявленных покупателями со всей страны. Производство «Корвейра» было приостановлено в 1969 г., четыре года спустя после того, как его сделали безопасным и надежным автомобилем.

К сегодняшнему дню судебные издержки и внесудебные соглашения поглотили уже миллионы долларов в виде компенсации родственникам, погибших и самим искалеченным в авариях «Корвейра». А корпорация продолжает упрямо отстаивать, свои утверждения о безопасности машины в ее первоначальном варианте, несмотря на наличие; документальных свидетельств собственных конструкторов компании, доказывающих, что она действительно была опасной, и несмотря на ужасающее число погибших и изуродованных в авариях этой машины.

Среди высших менеджеров «Дженерал моторс», так или иначе связанных с моделью «Корвейр», нет ни одного, кто умышленно распорядился бы запустить ее в производство, зная, что она способна убивать или калечить людей. Однако, будучи участником управленческой команды, ставящей своей единственной целью повышение объема продаж и прибылей, каждый из них лично поддерживал групповые, коллективные решения, приведшие к запуску в производство машины при наличии серьезных сомнений относительно ее безопасности, а затем стремился уничтожить всякую информацию, содержащую доказательства ее конструктивных дефектов.

Корпорацию обуял панический страх перед возможной утечкой имевшейся внутренней информации относительно «Корвейра». В апреле 1971 г. 19 ящиков с микрофильмами жалоб владельцев «Корвейров», которые высшее руководство распорядилось уничтожить, оказались в руках двух торговцев старьем в пригороде Детройта. Когда об этом узнали на 14-м этаже, там возникла невероятная паника, и отделению «Шевроле», которое я тогда уже возглавлял, был дан приказ выкупить эти пленки и уничтожить их.

Я этот приказ отказался выполнить, заявив, что компания, представляющая собой акционерное общество, не имеет права уничтожать свои деловые документы и что тайный выкуп этих микрофильмов корпорацией «Дженерал моторс» неизбежно станет достоянием гласности. К тому же запрошенная за них цена в 20 тыс. долл. представляла собой чистейший шантаж и вымогательство.

Когда стало известно, что какие-то организации потребителей также вознамерились приобрести эти материалы, отделу по связям с покупателями было приказано немедленно выкупить микрофильмы, что и было сделано. Во избежание подобных промахов в будущем в корпорации резко ужесточили контроль за уничтожением документации.

Самый крупный в истории автомобильной промышленности возврат продукции приходится на автомобили отделения «Шевроле» – в 1971 г. корпорация вынуждена была забрать у владельцев и дилеров 6,7 млн. машин этого отделения выпуска 1965-1969 гг. для ремонта дефектного крепления мотора. Резиновые крепления крепились и разваливались на части, в результате двигатель смещался. На скорости 25 миль в час это зачастую приводило к заклиниванию дроссельной заслонки в открытом положении. По всей стране машины разбивались вдребезги, когда охваченные паникой водители оказывались не в состоянии справиться с управлением и в страхе выпрыгивали на ходу. Между тем это не был такой уж серьезный дефект, чтобы его нельзя было легко устранить.

Когда я был главным конструктором отделения «Понтиак», мы там разработали надежную систему блокировки крепления мотора, которую с 1965 г. стали монтировать на наши машины. Сконструировали мы эту систему именно потому, что обнаружили дефект применявшегося ранее крепления двигателя. Мы уведомили все другие автостроительные отделения корпорации о нашей новинке, предоставили в их распоряжение техническую документацию на новое крепление мотора. Однако никто не воспользовался нашим изобретением.

Между тем в 1966 г. с мест начало поступать все больше сообщений о том, что при длительной эксплуатации крепления «Шевроле» разваливаются. Отделение ничего не предпринимало. Дилеры заменяли крепления, взимая с клиентов плату за новое крепление и за работу по его замене.

Когда меня перевели в «Шевроле» в 1969 г., количество сообщений о выходе из строя креплений двигателей достигло критического уровня. После того как дефект крепления двигателя стал причиной смерти пожилой женщины из Флориды, я попросил моего босса Кайеса разрешить мне тихо отозвать все машины с этими злосчастными креплениями и отремонтировать их за счет «Дженерал моторс». Он не позволил мне это сделать на том основании, что такая операция будет стоить слишком много денег. Однако в 1971 г. неприятная история с креплениями моторов начала приобретать все более широкую огласку за пределами корпорации, поскольку недовольные владельцы машин жаловались в местные газеты, в Национальное управление по безопасности движения и в различные ассоциации потребителей.

«Дженерал моторс» стали предъявлять все более настоятельные требования об отзыве автомобилей с дефектными креплениями двигателей для ремонта. Вскоре корпорация начала осуществлять их ремонт за свой счет, но продолжала отказываться отозвать эти машины, предпочитая дожидаться выхода креплений из строя и затем уже ремонтировать их. Боб Ирвин из газеты «Детройт ньюс», куда жалобы поступали в огромном количестве, стал почти ежедневно публиковать материалы о дефектных креплениях и об упрямом нежелании «Дженерал моторс» отозвать все оснащенные ими автомобили.

Пламя недовольства разгорелось еще больше, когда Эду Коулу, противившемуся отзыву машин, один из репортеров задал вопрос, по какой причине корпорация так упорно отказывается отозвать эти автомобили. Коул резко ответил, что нет никакой проблемы креплений и что, мол, всякий, «кто не способен справиться с управлением машиной на скорости 25 миль в час, не должен садиться за руль». Это было бессердечное заявление, о котором, я убежден, он впоследствии сам пожалел. Однако он занял еще более неуступчивую позицию по отношению к кампании за отзыв машин. Поэтому я направил своему непосредственному начальнику в 1971 г., Тому Мэрфи, докладную записку, в которой, в частности, писал:

«Мне представляется, что теперь у нас уже не остается иной альтернативы (кроме как отозвать машины «Шевроле»). В самом деле, если «Дженерал моторс» может позволить себе расходовать на рекламу свыше 200 млн. долл. в год, затрата в 30 или 40 млн. долл. на отзыв и ремонт машин не является достаточным основанием для отсрочки этой операции. По существу, такая затрата стоит того, чтобы заглушить вредную для корпорации широкую огласку этой истории вопреки даже позиции ее руководства, отказывающегося отозвать машины из чистого принципа».

Когда Мэрфи получил докладную записку, он вернул ее мне и заявил, что не желает ее даже принять.

В конце концов, примерно месяц спустя, «Дженерал моторс» под давлением властей, ассоциаций потребителей й печати отозвала для ремонта 6,7 млн. автомобилей с дефектными креплениями двигателей. Вся эта операция с отзывом машин и с оснащением их дополнительными креплениями, не допускающими смещения моторов при выходе из строя основных креплений, стоила корпорации около 40 млн. долл.

Однако ущерб, причиненный корпорации этой историей, оказался гораздо больше из-за того, что нежелание «Дженерал моторс» добровольно признать свою ответственность за дефектную деталь и устранить неисправность принесло ей необычайно дурную славу. По существу, дело выглядело так, что, когда возникла необходимость израсходовать определенную сумму на исправление дефектного крепления мотора, руководство корпорации реагировало по принципу: «Будь они прокляты, эти владельцы машин».

История с креплениями двигателей отражает общее отношение корпорации к движению потребителей, отношение, которое разделяется американскими предприятиями в самых разных отраслях хозяйства. Причина того, что такие защитники потребителей, как Ральф Нейдер, приобрели ореол поборников интересов общества, а также что власти городов, штатов й федеральные власти создали специальные органы по надзору за соблюдением интересов потребителей, кроется в появлении у последних законных оснований требовать, чтобы покупаемые ими товары обладали надлежащим качеством и безопасностью. Если бы все, кто покупает товары, почти всегда были ими довольны, не было бы никаких нейдеров ни на местном, ни на штатном уровне, ни в масштабе всей страны. Даже если бы такие и появились, к их призывам все оставались бы глухи.

Техническое обслуживание автомобилей являет собой сегодня один из примеров широкого недовольства потребителей. Автосервис в лучшем случае находится на низком уровне. Владельцы машин с недоверием относятся к обслуживанию на станциях дилеров. Все больше и больше людей обращается к услугам автомеханика на какой-нибудь заправочной станции, хотя ближайший дилер считается специалистом по машине данной модели. Объясняется это тем, что автомобильные фирмы, и «Дженерал моторс» в особенности, никогда не связывают себя обязательством повысить качество техобслуживания у своих дилеров.

О дилере – продавце автомобилей компании судят по тому, сколько новых машин ему удалось отправить из демонстрационного зала, а не по тому, как он их потом обслуживает в своей мастерской. Дилеров оценивают прежде всего по количеству проданных машин, так как именно объем продаж обеспечивает поступление денег на банковский счет корпорации и определяет размер ее прибыли. Дилера, продающего много машин, автостроители щедро поощряют. К сожалению, он пользуется большими преимуществами, чем добросовестный, порядочный дилер, который продает меньше автомобилей, но зато затрачивает много труда и средств на организацию их надлежащего технического обслуживания.

Отношения, складывающиеся между компанией и ее службой розничной продажи, являют собой поистине парадокс. Сбыт легковых и грузовых автомобилей корпорации зависит от ее дилеров. Без розничной сети «Дженерал моторс» или ее конкуренты не могли бы удержаться на рынке. Общий объем инвестиций предприятий дилеров равняется почти половине всех инвестиций «Дженерал моторс».

Местный дилер отделений «Шевроле» или «Бьюик» – это зачастую единственный человек, через которого покупатель поддерживает личный контакт с «Дженерал моторс». Представления покупателя о корпорации и ее автостроительных отделениях складываются в зависимости от того, как с ним обращаются на уровне розничных предприятий. Такая взаимозависимость позиций дилеров и компании должна была бы обусловить тесные и доброжелательные отношения между ними.

Иногда такие отношения действительно устанавливаются, хотя преимущественно с крупными дилерами. Однако гораздо чаще за улыбками, рукопожатиями и похлопыванием по спине во время встреч дилеров со сбытовиками корпорации кроется враждебность, несовместимая с практическими интересами бизнеса. Сплошь да рядом дилеры не доверяют компании, и наоборот.

Большинство автомобильных дилеров, с которыми мне довелось работать, оказались трудолюбивыми, дельными и честными бизнесменами. В своих столкновениях с корпорацией они редко выходили победителями, а чаще всего их обводили вокруг пальца.

Конечно, наряду с хорошими имелись также и плохие, бесчестные дилеры. Некоторые, например, прославились тем, что совершали жульнические операции с гарантийным ремонтом.

В конце 1974 г. отделение «Шевроле» уволило практически весь персонал двух зональных сбытовых контор, когда обнаружилось, что при участии сотрудников этих контор действовала целая система мошеннических операций с гарантийным ремонтом. Разразившийся скандал, однако, не был вызван только обыкновенным жульничеством. В ходе осуществления этих мошеннических операций был убит заведующий секцией технического обслуживания бостонской зональной конторы «Шевроле».

С другой стороны, во многих случаях, когда дилеры на законном основании выполняли гарантийный ремонт машин наших покупателей, корпорация из чистого каприза отказывалась оплачивать счета за проделанную работу. У себя в отделении я боролся с такой практикой.

Атмосферу враждебности между компанией и дилерами, как я полагаю, порождало пренебрежительное отношение к институту дилеров. Несмотря на то что «Дженерал моторс» самим своим существованием обязана дилерам, применяемая корпорацией практика манипулирования ими, запугивания их выходит за рамки всяких этических норм бизнеса.

Когда я пришел в отделение «Шевроле», весь состав дилеров относился чрезвычайно недоверчиво к менеджерам отделения и корпорации в целом, поскольку те систематически не выполняли свои обещания о поставке им новой, более совершенной продукции и нарушали предоставленное им исключительное право продавать определенные модели машин на освоенном ими рынке. Однажды, например, генерального директора отделения «Шевроле» по сбыту и меня вызвали на 14-й этаж на совещание и спросили, как, по нашему мнению, будут реагировать дилеры «Шевроле», если дилерам «Понтиака» выделят для продажи модификацию компактной модели «Нова». В то время наши дилеры с ходу продавали каждую машину «Нова», которую им удавалось получить с конвейера. К тому же руководство корпорации обещало, что из всех отделений только дилерам «Шевроле» отводится весь рынок сбыта компактных машин.

До начала совещания «наверху» Кайес позвал меня на заседание высшего руководства в узком составе и пригрозил, что, если я выступлю против передачи модифицированного варианта «Новы» отделению «Понтиак», разрабатываемая в «Шевроле» программа создания небольшого автомобиля (проект «К») будет у нас отобрана и поручена другому отделению. Все же на широком совещании я, как и Ланд, высказался против решения о передаче варианта «Новы» отделению «Понтиак» на том, основании, что дилеры нашего отделения не могут получить требуемое количество машин «Нова» (а дело обстояло именно так) и что нам следует строго выполнять данное нашим дилерам обещание предоставить им исключительное право на продажу этой модели.

Однако мы с Ландом попусту тратили слова, корпорация передала отделению «Понтиак» вариант «Новы», названный «Вентура». Но дело кончилось тем, что дилеры «Понтиака» столкнулись с трудностями при продаже компактных машин, а дилеры «Шевроле» потеряли имевшуюся у них реальнейшую возможность увеличить объем своих продаж. Нарушение данного им 14-м этажом слова страшно их обозлило. А мою программу разработки малогабаритной машины так и не утвердили.

И этот случай был не единственным. Руководство корпорации безрассудно помыкало дилерами, совершенно не считаясь с их интересами. Можно только удивляться, что дилеры не создали свою организацию наподобие Национальной футбольной лиги, которая могла бы представлять их общие интересы перед автостроителями. В прошлом, когда «Дженерал моторс» снижала цену с целью укрепить свою конкурентоспособность или увеличить объем продаж какой-нибудь определенной модели, такое снижение цены часто производилось за счет урезывания доходов дилеров.

Чтобы проиллюстрировать это на конкретном примере, предположим, что «Дженерал моторс» объявляет снижение цены автомобиля стоимостью в 3 тыс. долл.[26] на 4%, то есть на 120 долл. Публика воспримет такую меру с удовлетворением, но ей невдомек, что цена, по которой компания отпускает машину дилеру, не сократилась ни на один цент. Просто компания снизила отпускную цену для покупателя на 120 долл., сократив разрыв между этой ценой и ценой, которую платил компании дилер, то есть урезала на эту сумму прибыль дилера. Если до этого снижения прибыль дилера составляла 21% стоимости машины, теперь она сократилась до 17%. Таким образом, объявленное компанией снижение цены произведено за счет уменьшения существовавшей до того размера прибыли дилера.

Вот так сохранение или повышение уровня собственных прибылей компания часто обеспечивает за счет дилера, очень мало считаясь с его финансовым положением. После введения арабскими странами нефтяного эмбарго произошло резкое сокращение объема продаж больших легковых автомобилей. В отделениях «Дженерал моторс», производивших такие машины, продажи снизились на 50 и более процентов. В таком же плачевном положении оказались и дилеры, тем не менее «Дженерал моторс» продолжала навязывать им свои большие машины, ничуть не изменив установленный для дилеров график платежей.

Я считал разумным, чтобы «Дженерал моторс» предоставила дилерам 90-дневную отсрочку платежей, без взимания за это процента, и сообщил свое мнение администраторам корпорации, хотя к этому времени я уже был не у дел. Но руководство корпорации продолжало сохранять для дилеров прежний порядок внесения платежей погашения всей их суммы в течение 20 дней после поставки им автомобилей. Когда во время этого кризиса компания предоставила своей подконтрольной «Дженерал моторс аксептанс корпорейшн («Корпорации по акцептам») – ДМАК, обеспечивающей кредитование товарных запасов и розничных закупок дилеров, беспроцентный заем в 500 млн. доля., дилеры от этого ничего не выиграли, ни одной десятой доли процента скидки с установленных для них кредитных ставок. В результате «Корпорация по акцептам» нажилась за счет дилеров, тогда как невзгоды последних во время автомобильного кризиса стали еще более тяжкими.

Я также выступал против применявшейся в «Дженерал моторс» практики давления на дилеров с целью принуждать их приобретать запасные части (для технического обслуживания машин клиентов и для продажи им в розницу) только у отделения автомобильных деталей «Дженерал моторс» (ОАД), хотя дилеры могли закупать некоторые такие же детали значительно дешевле на оптовых складах других наших же отделений «Эй-си спарк плаг» и «Делко продактс».

Положение сложилось весьма запутанное. Объем продаж ОАД достигал примерно 400 млн. долл. в год. Создано оно было главным образом, чтобы обеспечить дилерам, торгующим легковыми машинами и грузовиками «Дженерал моторс», единый источник снабжения запасными частями для ремонта машин в своих мастерских и для продажи клиентам. Предлагаемые этим отделением детали включали свечи зажигания, конденсаторы, масляные фильтры, амортизаторы, которые изготавливались также другими отделениями «Дженерал моторс», в частности «Эй-си спарк плаг» и «Делко продактс».

Однако эти отделения в свою очередь имели собственную оптовую сбытовую сеть, продававшую автодетали дилерам других компаний, ремонтным мастерские, заправочным станциям. Как дилеры «Дженерал моторс», так и оптовики покупали детали с одинаковой скидкой, в некоторых случаях достигавшей 25%. Дилеры получали эту скидку от ОАД, а оптовики – от своих собственных отделений.

На деле возникло известное дублирование этих операций, причем никто и не пытался исправить сложившуюся ненормальную ситуацию. Оптовые службы были вправе продавать детали также дилерам «Дженерал моторс». Они при этом получали от своих отделений дополнительные скидки, чтобы продажа деталей приносила прибыль. В противном случае они не могли бы предлагать дилерам запасные части по более низким ценам, чем продает ОАД. Независимо от размера дополнительной скидки оптовики часто делили ее с дилерами. В результате дилер получал от оптовиков детали на более выгодных условиях, чем от ОАД.

Между тем, чтобы поддерживать жизнеспособность ОАД, корпорация постоянно оказывала нажим на дилеров, требуя от них закупать запасные части у ОАД по более высоким ценам. Когда ОАД периодически проводила кампании широких распродаж, сбытовые службы автостроительных отделений или их отделы технического обслуживания получали контрольные цифры сбыта деталей, скажем, обеспечить продажу 25 тыс. свечей зажигания.

Представитель такой службы отправлялся к дилеру «Дженерал моторс» и говорил ему: «Ваша квота – 1000 шт. свечей зажигания». Если дилер артачился, представитель отдела сбыта того самого отделения, чьи машины он продавал, прибегал к угрозам, запугиванию, чтобы вынудить его принять установленную квоту. При атом дилер понимал, что как бы он ни отпирался, компания все равно припрет его к стене, так как в запасе у нее для этого много способов, самый болезненный из которых – сокращение поставок автомобилей, пользующихся наибольшим спросом. Конечно, иногда самые крупные дилеры, весьма ценные для корпорации, могут противостоять этому нажиму, не опасаясь возмездия. Но чаще всего дилеры вынуждены покориться и закупать автодеталй у ОАД по ценам, более высоким, чем у других поставщиков.

Однажды на встрече дилеров с представителями сбытовой службы компании в Грейт-Гордже, штат Нью-Джерси, дилер с Восточного побережья пожаловался, что его принуждают закупать запасные части у ОАД. Заявив, что его предприятие пережило тяжелые два года, он добавил: «Я ни от кого не мог добиться помощи, чтобы спасти мое дело или облегчить возникшие у меня трудности. В то же время семь сотрудников корпорации, включая регионального администратора отделения, звонили мне насчет того, чтобы я забрал у ОАД свою квоту этих проклятых свечей зажигания, которые я вполне мог купить дешевле в другом месте. За детали ОАД мне каждый год приходится платить кучу лишних денег – тысячи долларов». Подобных случаев было много.

В несколько иной ситуации оказался дилер отделения «Шевроле» во Флориде, который пошел на то, чтобы продать крупную партию машин на самых невыгодных для себя условиях. Для получения этого заказа ему пришлось согласиться продать машины по цене, близкой к той, которую он сам за них платит. Поэтому, стремясь выгадать 35 долл. с каждой машины, он включил в сделку условие о том, что вместо изготовляемых в отделении «Делко» («Дженерал моторс») радиоприемников он установит в машинах приемники фирмы «Моторола». К этим 35 долл., по существу, сводилась вся его прибыль с одной машины. Когда дилер представил в отделение «Шевроле» заказ на машины без приемника «Делко», представитель компании связался с ним и дал ему понять, что, если он не установит на эти машины приемники «Делко», выполнение заказа будет обложено на 3- 4 месяца. Такая затяжка означала, что дилер получит машины намного позже обусловленного срока поставки их его покупателю. В результате дилер из Флориды вынужден был приобрести приемники «Делко», продать партию машин с ничтожной прибылью, тогда как «Дженерал моторс» заработала тысячи долларов на одних только приемниках «Делко». Спустя некоторое время я встретился с сотрудником из отделения, который с упоением разглагольствовал о своей роли в этом деле и страшно гордился тем, как он вынудил дилера закупить радиоприемники своей корпорации.

Мне представляется, что во многих отношениях как раз дилеры помогали нашему отделению и всей корпорации преодолевать трудности, возникавшие в периоды резкого падения спроса на автомобили. В середине 60-х годов именно дилеры «Шевроле» обеспечили отделению возможность удержаться на своих позициях. Мы же отблагодарили их за это тем, что постоянно выжимали из них все до последнего цента во имя увеличения прибылей корпорации; Наша позиция по отношению к дилерам была насквозь фальшивой. По существу, мы самым вопиющим – образом нарушали наши собственные заповеди свободного предпринимательства.

Когда представителей корпорации вызывали на слушания в комиссии конгресса, чтобы изложить наше мнение относительно проблемы всевозрастающего вмешательства государственных властей в дела автомобильной промышленности, мы часто отвергали целесообразность такого вмешательства, доказывая необходимость сохранения для нас системы свободного предпринимательства. Корпорация постоянно внушала всякому, кто внемлет: «На свободном рынке только покупатель является победителем. Истинные принципы бизнеса торжествуют лишь потому, что покупатель определяет, какие именно предприятия преуспевают, а какие терпят неудачу».

Между тем в стенах самой корпорации наша практика хозяйствования не только была монополистической, но иногда прямо нарушала основы системы свободного предпринимательства. Конкуренцию мы душили в зародыше. Наши дилеры отнюдь не всегда могли пользоваться свободой управлять своими предприятиями по собственному усмотрению. Время от времени мы вынуждали их закупать у нас запасные части и автомашины по вздутым ценам.

Конечно, мы не должны были мириться с тем, чтобы дилеры при ремонте автомобилей «Дженерал моторс» использовали запасные части низкого качества. Но мы уж наверняка не вправе были заставлять их платить более высокие цены за наши детали, когда они могли в другом месте купить дешевле детали такого же качества. В тех же случаях, когда у них был выбор между нашим изделием вроде приемников «Делко» и равного качества продукцией нашего конкурента, мы обязаны

(продолжение на пропущенных страницах 134-135)

же самый салон лишь за 350 тыс. долл. По отношению к Холливуду это была вопиющая несправедливость, так как 350 тыс. он тоже мог бы заплатить, хотя от 150 тыс. до 450 тыс. долл. сверх этой суммы он не в состоянии был раздобыть. Для него цена оказалась почти на полмиллиона выше, чем для Доусона, приятеля Коула. Не думаю, чтобы при этом кто-то имел что-нибудь лично против Холливуда. В решении корпорации ничего личного не было, оно носило чисто «деловой» характер.

В каждой отрасли американской экономики при действующей системе терпят крушение десятки и десятки таких холливудов (к счастью, сам Гарри Холливуд теперь все же получил салон отделения «Кадиллак» во Флориде). Впрочем, мне представляется, что «Дженерал моторс», очевидно, обращается со своими служащими не хуже, чем всякая другая американская компания. Ее отношения со служащими строятся лишь на чисто денежной основе, личные же настроения, интересы и достоинства здесь никак не учитываются.

Стоит достаточно добросовестному сотруднику, посвятившему лучшие годы своей жизни служению компании, на чем-нибудь поскользнуться, или пойти вразрез с позицией корпорации в каком-либо вопросе, или просто оказаться слишком старым для своей должности, как его досрочно выпихивают на пенсию. Логика корпорации здесь предельно проста. Служащему выдают выходное пособие и назначают пенсию, чтобы он мог просуществовать остаток своих дней. И на этом руководство корпорации считает свои обязанности перед ним исчерпанными.

Долг и обязанности корпорации перед служащим рассматриваются исключительно в денежном выражении. Никто не считается с тем, как отразится увольнение сотрудника на его жизни, на его чувстве собственного достоинства. После многих лет службы он внезапно оказывается не у дел, он уже вне того корпоративного братства, которому он столь беззаветно отдавал всю свою жизненную энергию.

Тяжелую длань корпорации, ее силу и мощь чаще всего испытывают на себе ее поставщики. Решение «Дженерал моторс» о прекращении закупки хотя бы одной детали у какой-либо компании способно довести эту фирму до банкротства. От «Дженерал моторс» и всей ее автомобильной рати буквально зависит жизнь и смерть множества поставщиков. Во многих случаях эта власть используется с должной ответственностью, но немало и других случаев, когда корпорация поступает безответственно.

В процессе разработки и внедрения субкомпактной, то есть малогабаритной, модели «Вега» возникла трудность с обеспечением допустимого уровня токсичности выхлопных газов у двигателя с двухкамерным карбюратором. Мы обратились к нашему отделению «Рочестер продактс» с просьбой помочь нам справиться с этой проблемой. Однако менеджеры «Рочестер продактс» ответили отказом. Нам пришлось устанавливать на эти моторы специальные пневмонасосы стоимостью 25 долл. каждый, чтобы обеспечить более полное сгорание выхлопных газов. Это оказалось и дорогостоящим, и недостаточно эффективным решением проблемы.

Между тем компания «Холли карбьюрейтор» – независимый поставщик – с готовностью согласилась сотрудничать с нами в преодолении возникшей трудности. Она разработала новый тип двухкамерного карбюратора, обеспечивавший более полное сгорание топлива в двигателе. Этот новый карбюратор позволял нам выйти на требуемый стандарт загрязнения воздуха. Мы оказались в состоянии избавиться от дорогостоящего пневмонасоса и улучшить эксплуатационные параметры мотора. Это экономило отделению «Шевроле» около 3 млн. долл. в год.

Естественно, что разработка независимым поставщиком такого нового изделия связана с само собой разумеющимся джентльменским обещанием корпорации заказать этой же компании производство новинки и закупать ее в значительных количествах. Поставщики иногда даже не оформляют патент на новое изделие, а если и патентуют его, то предоставляют своему клиенту свободный доступ к технической документации. В данном же случае, когда в отделении «Рочестер продактс» узнали об изобретении «Холли карбьюрейтор», там поднялась настоящая паника из-за возможности потерять заказы на изделия для модели «Вега». Руководство корпораций поспешило на помощь отделению «Рочестер продактс», воспрепятствовав предоставлению компании «Холли карбьюрейтор» заказов на карбюратор, который она же и сконструировала, и передав весь заказ отделению «Рочестер». Заведующий отделом закупок отделения «Шевроле» Джордж Форд, человек безукоризненной честности, поставил этот вопрос передо мной. Мы с ним добрались до

(продолжение на пропущенных страницах 138-139)

щего года. По его словам, копии этой программы были разосланы во все подразделения корпорации. Я был поражен, но затем узнал, что корпорация постоянно занимается добыванием конфиденциальной информации о деятельности конкурентов. Когда тогдашнему юрисконсульту корпорации Россу Мейлону стало известно об этом, он строго предупредил весь административный комитет о недопустимости подобной практики. Я проникся к нему уважением.

И уж совершенно циничный образчик такой деятельности я наблюдал в начале 1972 г. на заседании административного комитета. Войдя в зал заседания, мы увидели, как высшие руководители корпорации пристально изучали очень секретную развернутую таблицу данных о себестоимости продукции «Форда». Документ содержал подробнейшие сведения об издержках производства и сбыта с разбивкой по каждому виду изделия. Такого же рода информация относительно нашей собственной продукции никогда не выходила за пределы 14-го этажа. Высшие менеджеры «Дженерал моторс» закрывали доступ к любым материалам об издержках корпорации даже руководящим работникам отделений, не говоря уж о конкурентах. Но каким-то способом они раздобыли такую информацию об издержках компании «Форд» и скрупулезно ее изучали. При взгляде на эту картину главный юрисконсульт корпорации Мейлон пришел в бешенство. «Черт вас побери,- заорал он.- Вы не смеете это делать!»

В его голосе звучали одновременно и гнев, и мольба. Мне было ясно, что Мейлон видит в происходящем серьезное нарушение закона.

После выкрика Мейлона кто-то сгреб таблицы издержек «Форда» и отнес их в кабинет одного из высших чинов корпорации. Никто из нас, представителей отделений, никогда больше ни слова не слышал об этих материалах. Я убежден, что те самые люди, которые изучали секретные таблицы фордовских издержек и давали добро на существование системы, обеспечившей получение этих таблиц, сочли бы за оскорбление само предположение, что подобный поступок они могли бы совершить в личной жизни. Подобно большинству американцев, они, вероятно, были возмущены выявившимися в ходе расследования уотергейтского скандала свидетельствами того, что ЦРУ, министерство обороны, ФБР и другие правительственные органы ведут слежку за ни о чем не подозревающими гражданами и тайно собирают о них сведения. Между тем на деловом поприще эти же люди оправдывают точно такие же методы поведения на том лишь основании, что, мол, «ведь это бизнес».

«Дженерал моторс» занимает свое солидное место среди множества других американских предприятий, поощряющих, мягко говоря, предосудительную систему денежных взносов высших управляющих в политические кампании. Эта система значительно сложнее и окутана гораздо большей тайной, чем прямые политические пожертвования корпораций, за которые ряд крупных компаний подвергался штрафу, а их высших менеджеров также штрафовали или даже приговаривали к тюремному заключению/

Тем не менее «Дженерал моторс» домогается, чтобы ее управляющие вносили весьма существенные денежные взносы в фонды политических кампаний, достигающие в периоды президентских выборов сотен тысяч долларов. На кампании промежуточных выборов в конгресс США, а также выборов нижестоящих органов власти – штатов, округов, муниципалитетов – эти взносы соответственно меньше.

Насколько я понимаю, работа по сбору политических взносов осуществляется финансовым аппаратом предприятия с помощью некоторых сотрудников отделов по связям с общественностью. Непосредственный сбор денег ведут первые, а распределением их занимаются вторые по указаниям с 14-го этажа.

Система эта двухъярусная. Администраторам среднего и несколько выше среднего звена предоставляется право самим решать, в фонд какой политической партии делать свой взнос. Однако, по достижении администратором высшего уровня руководства (отделения или корпорации в целом), за него уже решают, каков должен быть размер его взноса и кому эти деньги пойдут. Помнится, когда я был генеральным управляющим отделением, его главный бухгалтер заходил ко мне с ведомостью, явно составленной в финансовом отделе корпорации. В ведомости значилась моя фамилия и была проставлена сумма взносов, которую мне надлежало внести на избирательные кампании того года соответственно на уровнях федеральном, штатном и местном. Я должен был на указанные суммы выписать чеки и передать бухгалтеру, который и переправит их в корпорацию. Выписывая чек, администратор не знает, кому или для кого предназначается его взнос, каким образом этот взнос будет вручен – как анонимное пожертвование налетными, или от его имени, или в качестве дара корпорации? Единственное, что известно администратору, это предписанный ему сверху размер взноса.

Суммы взносов большие. Для вице-президента «Дженерал моторс» она достигает 3 тыс. долл. на президентскую кампанию, несколько меньше на промежуточные выборы в конгресс и ступень за ступенью снижается до нескольких сот долларов на муниципальные выборы.

В период моей службы в отделении «Понтиак» я несколько раз выкладывал на это деньги. Не могу только вспомнить, вносил ли я взносы от своего имени или выписывал чек. Но в конце концов мне эта практика стала претить, и я отказался участвовать в ней. В моих глазах вся эта процедура выглядела непорядочной. Независимо от того, делалось ли это пожертвование от моего имени или нет, оно все равно представляло собой дар корпорации, предназначение которого определял не я. Более того, мое право голосовать и делать взносы по своему усмотрению слишком много значило для меня как гражданина, чтобы передавать его руководству корпорации или какому-нибудь дяде из ее аппарата. Корпорация совершенно не вправе ни указывать своим администраторам, за кого голосовать, ни выяснять, за кого они голосуют.

После того как я несколько раз отказывался от участия в политических пожертвованиях корпорации, «наверху» поднялась буря. Как и прежде, тяжкая задача «впрячь меня в оглобли» выпала на долю Кайеса.

Когда я по его вызову вошел к нему в кабинет, он уже был готов к бою.

«Джон,- сказал он,- для вас было бы лучше поиграть в эту игру. Отказываясь, вы тем самым ставите нас в известность, что не входите в «команду». А мы здесь в «Дженерал моторс» не очень высокого мнения о парнях, которые держатся в стороне от «команды».

Затем он попытался свести все возникшие у меня вопросы и сомнения к одной лишь проблеме чистогана, мол, к единственно рациональной остове бизнеса.

«Когда наступает пора начисления премий, - продолжал Кайес, - мы для вас не скупимся. Ваш взнос фактически возвращается вам в виде части премиальных. Не будете делать политические взносы, не будете получать таких больших премиальных».

Наша беседа завершилась, как обычно, на сердитых нотах, причем ни один из нас ни на йоту не отступил. Я продолжал бойкотировать действующую в «Дженерал моторс» систему политических пожертвований и вместо этого делал свои личные взносы в фонды тех кандидатов, которых я считал достойными этого. Должен, однако, признать, что ни разу не замечал неоправданного сокращения премий, которые я и после этого инцидента получал за свою работу в «Дженерал моторс».

Отмечавшиеся выше этически весьма сомнительные методы деятельности корпорации, против которых возражали я и ряд других администраторов разных рангов, оправдывались, хотя вез достаточных оснований, тем, что они применялись на благо фирмы. Между тем в верхах компании совершались еще более возмутительные действия, кое-кто из менеджеров использовал свое высокое служебное положение и имеющуюся деловую информацию в корыстных целях, для личного обогащения. Конечно, подобные факты не были широко распространены, возможно, что речь идет лишь об отдельных лицах. Я сталкивался с такими фактами только косвенно или при деликатных обстоятельствах. В одном случае, когда я возглавлял отделение «Понтиак», несколько дилеров «Дженерал моторс» вознамерились приобрести попавшую в трудное положение автопрокатную компанию «Нэшнл кар рентал» почти за бесценок – менее чем за 4 млн. долл. Насколько я помню, цена одной акции составляла лишь 2 или 3 долл.

Совершая эту покупку, дилеры одновременно заключили сделку с высшим руководством «Дженерал моторс», согласно которой корпорация выделяла «Нэшнл» 22 млн. долл. в виде помощи на организацию рекламы, а «Нэшнл» в свою очередь обязывалась использовать для сдачи напрокат преимущественно машины «Дженерал моторс». Об этой сделке было известно лишь очень узкому кругу лиц. Само собою разумеется, что, как только сделка стала бы достоянием гласности, курс акций «Нэшнл» резко бы подскочил. Однажды один из участников покупки «Нэшнл кар рентал» явился ко мне и сказал: «Хорошо бы вам приобрести часть этих акций. Мы их покупаем по цене от 2 до 3 долл. за акцию». Я ответил: «Это явное злоупотребление служебным положением. Я на такое дело не пойду».

Но он настаивал: «К черту! Я приобрету их для вас на свое имя. Скажите только, сколько вы хотите купить».

И это второе предложение я отверг, так как оно дурно пахло; более того, вступив с кем-нибудь в подобную сделку, вы навечно попадаете к нему в лапы, становитесь марионеткой в его руках. Мой упорный отказ вконец его разозлил, и он вскричал: «Черт возьми, мы ведь делаем это для…» И он назвал имя весьма крупного менеджера «Дженерал моторс». Я здесь не раскрываю имен замешанных в сделке людей, поскольку лично не удостоверился в причастности названного дилером управляющего. Но, как мне известно, в корпорации ходили упорные слухи, что кое-кто из менеджеров изрядно нажился, воспользовавшись осведомленностью относительно положения компании «Нэшнл кар рентал». Эти слухи получили такое широкое распространение в корпорации, что руководство назначило специальное расследование и потребовало проверить списки акционеров «Нэшнл», чтобы выяснить, действительно ли там числятся администраторы «Дженерал моторс». Конечно же, таковых среди держателей акций «Нэшнл» не оказалось. Да и откуда им там взяться, если формальными держателями акций были подставные лица.

В другой раз, когда я уже руководил «Шевроле», в корпорации разнесся слух, что менеджеры «Дженерал моторс» и ее отделений спекулируют земельными участками вблизи сборочного завода в Лордстауне, штат Огайо. Осведомленность относительно наших планов использования района Лордстауна для нового строительства натолкнула их на идею скупки земельных участков в этом районе с целью перепродажи, когда цены на них повысятся в результате намечающегося расширения здесь предприятий «Дженерал моторс». Кто именно пустился в такие спекуляции, мне не было известно.

И в этом случае руководство корпорации провело расследование и, очевидно, нащупало несколько своих администраторов, включая одного из отделения «Шевроле». Болтали, что уличенных в таких спекуляциях уволят. Однажды служащий «Шевроле», которого в этой связи упоминали, заявился ко мне в кабинет и в состоянии нервного возбуждения закричал: «Если вы действительно намерены поднять дело, я выложу всю подноготную этой проклятой сделки».

«Что вы, черт подери, имеете в виду?» - спросил я.

Он назвал мне имя торговца недвижимостью в районе Лордстауна, который, по его словам, выступал посредником в сделках с земельными участками и хотел втянуть в эти спекулятивные махинации высших менеджеров корпорации. Некоторые из названных им администраторов оказались как раз теми, кто пытался уволить его из-за разразившегося скандала. Я сказал, что ничего об этой истории не знаю и что никакого отношения к его увольнению не имею. Однако он, очевидно, обратился с той же угрозой к своим обвинителям в корпорации, так как очень скоро этого самого менеджера, находившегося уже на грани увольнения, вытащили из управленческого персонала «Шевроле», дали ему более высокую должность в корпорации с повышением годового жалованья на 5 тыс. долл.