Ленинградцы

Евгений Кутузов МОЙ ДИРЕКТОР, ИЛИ ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ

Года полтора-два тому назад я присутствовал в качестве гостя на одной деловой встрече «за круглым столом». Речь шла о личности руководителя и о методах управления в промышленном производстве. Каким должен быть современный руководитель — вот главный вопрос, вокруг которого разгорелись дебаты. А вернее, могли бы разгореться, когда бы ученый, начавший дискуссию, не покинул «круглый стол», сославшись на крайнюю занятость. Правда, разговор все-таки продолжился, однако в нем не было хорошего накала, борьбы мнений, столкновения разных точек зрения, ибо почти все участники встречи были единодушны в том, что ученый изобразил слишком уж идеальный, нереалистический портрет руководителя, в частности директора завода. Из выступления ученого следовало, что современный руководитель должен как минимум сочетать в себе следующие качества: высокую требовательность, профессиональную компетентность, незаурядные организаторские способности, интеллигентность, решительность, справедливость, терпимость, доброжелательность, выдержанность, умение ладить с людьми, широту кругозора, чувство перспективы, принципиальность на всех уровнях, безукоризненную нравственность, безупречную моральную чистоту, честность, бескорыстие…

Что и говорить, замечательные качества! Дай, как говорится, бог всем нам, людям, независимо от занимаемых постов и места работы, обладать таким набором добродетелей. Но вот беда: в жизни не столь уж часто желаемое совпадает с действительным, а живой человек — всегда только живой человек, и уже поэтому он не помещается ни в каких схемах или тезисах. В живом человеке наряду с высочайшей нравственностью и моральной чистоплотностью нередко, увы, уживаются недальновидность, нерешительность, нетребовательность к окружающим, а дальновидность, решительность и требовательность каким-то непостижимым образом соседствуют с беспринципностью. Что же выбрать, чему отдать предпочтение?..

Каюсь: было у меня ехидное желание спросить, когда я слушал выступление ученого, предъявляет ли он столь же высокие требования к себе или все-таки позволяет в личной (пусть только в личной) жизни некоторые послабления по части нравственности и морали и, следовательно, отступления от нарисованного им портрета-эталона? Понимаю, что подобная постановка вопроса — не аргумент в споре. И тем не менее, тем не менее… А впрочем, вопрос этот был бы излишним, ибо ученый как бы загодя ответил на него, покинув «круглый стол»: он ведь знал, соглашаясь принять участие в дискуссии, что разговор продлится дольше, чем его выступление.

Давайте взглянем на директора завода, например, как просто на человека. Безусловно одаренного (иначе и говорить-то не о чем); безусловно обладающего некоторыми качествами, какими обладают далеко не все; безусловно образованного и вполне компетентного в своем деле, но все же только обыкновенного человека, в силу чего не чуждого человеческих же слабостей и страстей. Спору нет, к руководителю до́лжно предъявлять более высокие, более, может быть, жесткие требования, нежели к людям, не обладающим властью и правом приказывать, — кому много дано, с того справедливо много и спросить. Однако тут очень легко впасть в крайность. Дело, разумеется, не в том, что люди, облеченные доверием и правом выбирать тех же директоров (именно выбирать, потому что всякое назначение — выбор), станут вдруг предъявлять кандидатам слишком завышенные, нереальные требования. Этого, надо полагать, не случится, ибо чересчур много оказалось бы вакантных «директорских кресел»… Дело в том, что в жизни мы вообще часто применяем различные мерки к себе и к другим. А уж что касается начальства, да еще начальства «своего», непосредственного…

Вернемся к той встрече «за круглым столом», с которой я начал эти заметки. Участники ее, выговорившись, сошлись во мнении, что нужен разумный, реалистический компромисс. Все-таки директорская рать — не футбольная или хоккейная команда. Там-то можно расставить игроков в соответствии с их индивидуальными способностями, хотя и это далеко не всегда удается тренерам. Директора же при всем их человеческом, личностном отличии друг от друга должны отвечать определенным, если хотите — стандартным требованиям. Но ведь личность оттого и личность, что не укладывается в рамки стандарта! А в том, что директор современного, да еще крупного предприятия обязан быть личностью, вряд ли кто-нибудь усомнится. Требования, как видите, ко всему прочему, не только стандартные, но еще и противоречивые.

Я видел много разных директоров. Со многими был знаком прежде и знаком теперь, а некоторых знаю довольно близко. Все это люди непохожие друг на друга, со своими привычками. Однако всех их объединяет и нечто общее — какая-то нечеловеческая работоспособность, какая-то трогательная и, в сущности, бескорыстная любовь, преданность своим заводам. И — хроническая, пожизненная нехватка времени, Я вот подумал сейчас: наверное, профессор Любищев, о котором столь ярко написал Даниил Гранин, стремился, не ведая о том, прежде всего помочь директорам, научив их подчинять время, как делал это сам. Увы, в отличие от большинства людей, директора не принадлежат ни себе, ни своим семьям. У них нет своего времени, которым они могли бы распоряжаться.

Теперь признаюсь: эти заметки — о генеральном директоре производственного объединения, которого я знаю уже более тринадцати лет и который мне чем-то определенно нравится, хотя я и не могу сказать, что мне нравится в нем все.

Я спрашиваю себя; почему пишу именно об этом директоре? Быть может, он больше других знакомых мне директоров отвечает моему пониманию личности руководителя и его роли на предприятии?.. Вряд ли, потому что в то время, когда мы познакомились, он не был ни генеральным, ни просто директором. Скорее всего, меня привлекли какие-то его человеческие качества. Пожалуй, не в последнюю очередь — противоречивость его характера, настойчивость, граничащая порой с упрямством, целеустремленность и любовь к жизни, к простым ее радостям.

Уже работая над этими заметками (впрочем, я работал над ними все тринадцать лет), я как-то невзначай спросил у него, когда он понял или почувствовал, что будет директором. Он порядочно думал, прежде чем ответить.

— Не было такого чувства, — сказал убежденно. — Скорее я думал, что останусь на партийной работе.

Когда мы познакомились, он был секретарем парткома завода, позднее работал секретарем райкома и первым секретарем одного из горкомов КПСС в Ленинградской области.

Мы шли от площади Александра Невского к Суворовскому. Был вечер, и был дождь. Оба мы были молоды: ему — тридцать семь, а мне — тридцать четыре. Но он к тому времени уже четвертый год был секретарем парткома, успев до этого поработать технологом, мастером, начальником участка, начальником цеха. На фоне, так сказать, седин и «матерости» тогдашнего директора завода он выглядел даже моложе своих молодых лет. Контраст тем более заметный, что директор был человеком известным в среде хозяйственников, далеко не однозначным и отношение к нему окружающих было сложным. Вот что я сам писал об этом директоре:

Писал я это несколько позднее разговора с секретарем парткома, а тогда, прогуливаясь по Невскому в серых дождливых сумерках, мы говорили о всякой всячине, но это только казалось, что о всякой всячине, потому что я-то пытался извлечь из нашего разговора нужную мне для очерка информацию о директоре, пытался вызнать, что думает о нем секретарь парткома, и это было не простое любопытство — это было необходимо, ибо директор был не только крут характером, но, как мне казалось, частенько несдержан без особой надобности.

Нет, сейчас я не открою, что мне говорил секретарь парткома, который нынче сам стоит во главе объединения. Не потому не открою, что его тогдашние слова чему-то там не соответствуют, не нравятся ему или мне. Все проще и… сложнее. Прежде всего, было бы смешно восстанавливать беседу тринадцатилетней давности, которую я не записывал. Вольно или невольно, но я бы стал подгонять текст беседы под общий тон этих заметок, ибо искушение сделать своего героя провидцем очень велико. А он вовсе не провидец. Партийная работа научила его разбираться в людях, видеть в них больше, чем видят другие, угадывать заранее возможные поступки людей.

Секретарь парткома. Привычное, обиходное словосочетание. Но как же редко мы задумываемся над тем, что стоит за этими словами! Ведь секретарь парткома при всем том, что он облечен большим доверием и ему даны большие права, отнюдь не поставлен над директором. Принцип единоначалия никто не отменял. И все же не кто другой, как секретарь парткома, может впрямую, непосредственно влиять на директора, поправлять его и направлять. А чтобы влияние это было действенным, целенаправленным и неназойливым, нужно хорошо знать человека, видеть его сильные и слабые стороны. Личность Саенко, на мой взгляд, явилась неким оселком, на котором оттачивался талант будущего генерального — организатора и воспитателя. Конечно, ростки этого таланта заметили раньше, чем он стал секретарем парткома (иначе он не стал бы им!), однако ростки эти могли ведь и захиреть, увянуть, оказавшись в тени, какую отбрасывала фигура Саенко.

Не захирели, не увяли, но окрепли, налились необходимой силой, опытом. Ибо остаться самим собой, сохранить свое лицо и свое «я», работая вместе с Саенко, дело отнюдь не простое. Однако, на мой взгляд, генеральный многому и научился у Саенко. Хотя бы не повторять ошибок, которые допускал тот…

— Надо бы навестить старика, — говорит генеральный.

— Надо бы, — говорю я. — Недавно встретил его на улице…

— И как?

— Лев, нисколько не стареет.

— Это мы с тобой стареем. Слушай, давай навестим старика, а?..

Нет, генеральный не апологет Саенко. Он понимает, что сегодня от директора требуются принципиально новые качества. Сегодня мало сильной воли и умения «подать себя».

— Ты помнишь, — спрашиваю я, — первый наш откровенный разговор?

— Конечно. Мы шли по Невскому, потом зашли в «стекляшку» и выпили с тобой коньяку.

— И кофе.

— Ты еще ворчал, что кофе плохой.

Мы оба смеемся, вспоминая тот вечер, и мне приятно, что генеральный, обремененный черт те знает какими заботами, хранит в своей памяти и такую малость, такой пустяк, как мимолетный разговор под дождем с начинающим, молодым литератором…

— Так я ведь тоже был начинающий и молодой!

Дело не в этом, совсем не в этом. Дело в том, что помнить — свойство его характера. Необходимое для его должности и положения свойство.

«Он помнит все, — говорит нынешний секретарь парткома объединения. — Иногда разговариваешь с ним, что-то ему доказываешь, а он сидит, будто бы и не слушает тебя, а сам все-все запоминает. Кто бы и с какой бы просьбой к нему ни обратился, он никогда не забудет. И не только не забудет, но обязательно сделает все возможное, чтобы помочь человеку. А если не может помочь, скажет прямо. Это очень важное качество для руководителя — не уходить и от самых острых вопросов, проблем…»

В чем-то они похожи друг на друга, генеральный и Саенко. Возможно, что именно это обстоятельство толкнуло меня к попытке написать о генеральном. Вернее, к попыткам, ибо я пытался писать много-много раз. Не получалось, чего-то не хватало. Каких-то живых деталей, штрихов. Было общее и не было частностей. Может быть, мешало обилие материала, хорошее, в сущности, знание своего героя: на протяжении всех тринадцати лет нашего знакомства мы время от времени встречались, хотя и не слишком часто.

Похожесть и непохожесть генерального и Саенко сказываются буквально во всем. Оба начинали свой трудовой путь на этом заводе, только Саенко давным-давно в качестве подручного (ученика) слесаря, а генеральный пришел на завод из института. Оба уходили и возвращались, только одного, Саенко, понижали и повышали в должности, а второй, генеральный, уходил на партийную работу. Они похожи и внешне. Оба, что называется, мужики крепкие, здоровые. Наверное, в старину такие ходили с рогатиной на медведя.

Вот здесь было бы очень просто продолжить сопоставление, продолжить в пользу генерального, тем более, что с тех пор, как он принял бразды правления, на заводе, а после и в объединении сделано действительно много хорошего, полезного, необходимого. Заметно переоснастился станочный парк, на смену старым, малопроизводительным станкам пришли новые, высокопроизводительные. Построены новые цеха. Совершенствуется технология производства. Много внимания уделяется социально-бытовым проблемам. В деятельности самого генерального, конструкторских и технических служб главное место занимают вопросы перспективного характера. Одна только цифра: по сравнению с концом девятой пятилетки выпуск продукции со Знаком качества вырос в пять раз! Разумеется, все эти успехи достигнуты трудом коллектива, но нельзя забывать и о том, что генеральный директор возглавляет этот коллектив и от него прежде всего зависит, как работает объединение сегодня и как будет работать завтра.

Рассказать об этом — и получится очерк о толковом генеральном директоре. И он не будет неискренним, этот очерк, тем более что достигнутое далось огромным трудом и стоило много сил тому же генеральному директору. Сегодня рассказывают, что он пришел директорствовать в тяжелое для завода время, когда ни у кого не было уверенности в том, что удастся — именно удастся — выполнить девятую пятилетку, а пятилетка все же была выполнена и тогда же наметилась перспектива дальнейшей работы. А это особенно важно, если учесть, что объединение — головное в своей отрасли.

Выходит, в генеральном счастливо соединились все положительные качества, о которых говорил ученый «за круглым столом»?..

Нет. Генеральный далеко не ангел, за его спиной нету крылышек. Он тоже, как и Саенко, бывает излишне резок. Иногда повышает голос до крика. Правда, очень быстро успокаивается, отходит. Но ведь требовать-то с людей можно как-то иначе, не давая воли кипящим эмоциям. А впрочем… Вот еще в бытность директором Саенко был у него заместитель, который никогда — упаси бог! — не повышал голоса, но разговаривал с подчиненными примерно так: «Если вас не очень затруднит, сделайте одолжение, выполните то-то и то-то…» Его не любили. Отчего-то люди были убеждены, что он плохой руководитель. Но тут можно и поспорить: все же лучше не стучать кулаком по столу, чем стучать.

На моих глазах генеральный однажды ругал начальника цеха. Ругал так, что мне, честное слово, сделалось страшновато. После подобной взбучки, думал я, остается только одно — расстаться. Либо, рассуждал я, генеральный уволит начальника, либо тот уйдет сам.

Позднее, дождавшись, когда генеральный поостыл, я спросил его:

— Плохой начальник, не тянет?

— Ну да! — вскинулся он. У него такая манера — именно вскидываться, когда вопрос застает его врасплох или когда вопрос заведомо наивный. — Побольше бы таких начальников, — сказал генеральный.

— А что же ты на него…

— Значит, заслужил. Я заслужу — меня тоже по головке не погладят, будь здоров.

Это верно, начальник цеха был виноват, и все же я напрягся весь, когда спустя час он вошел в кабинет генерального. Молча положил на стол какую-то бумагу и отступил назад. Я нисколько не сомневался, что это — заявление об увольнении…

— Ну?.. — Генеральный взглянул на него, потом, надев очки, уткнулся в бумагу. Прочитав, сдвинул на край стола, снял очки. — Чего это ты в бумагомарательство ударился, делать больше нечего?.. Ходатай нашелся!

— Не лишайте премии мастеров, — сказал начальник цеха.

— Премии, между прочим, выдаются за хорошую работу.

— Меня лишите, заместителя, а мастеров не трогайте. Они не виноваты.

— Тебя-то само собой, — усмехнувшись, сказал генеральный. — Но я предупреждаю, что, если сорвете план, все без премии останетесь.

— Мастера не виноваты, — повторил начальник цеха.

— А кто виноват?

— Я.

Генеральный чуть развернулся в кресле, левым боком к столу, и стад будто бы смотреть в окно, а вернее — никуда. Поначалу я думал, что этим он выказывает свое равнодушие, безразличие, дает понять, что разговор окончен, а после понял — именно в такой неудобной позе он думает и слушает.

— Садись, чего стоишь, — сказал он начальнику цеха. И опять надолго воцарилось молчание, тем более тягостное, что один из них просил изменить уже принятое решение, а другой не любит менять своих решений. Вдруг генеральный спросил:

— В отпуске был?

— Нет еще.

— И я не был… — Генеральный вздохнул, что-то передвинул на столе, подровнял пачку газет (кстати, на столе у него всегда идеальный порядок, стол не бывает завален бумагами) и как бы не сказал, а выдавил из себя: — Иди работай, я подумаю.

Начальник цеха молча вышел. Он знал, что, если генеральный сказал «я подумаю», — значит, вопрос решен. Положительно решен.

Я не беспокоил генерального вопросами, хотя о многом хотелось спросить. Он взял из пачки газет «Ленинградскую правду», отыскал сводку о ходе заготовки кормов в области и уткнулся в нее. Это у него нечто вроде безусловного рефлекса: он проверяет, как идут дела в районе, где он работал первым секретарем горкома КПСС. Своего рода ревность, хотя сам он ни за что не признается в этом и хотя с тех пор, как он уехал оттуда, минуло шесть лет.

Однажды мы вместе ехали в Москву, вели неспешные дорожные разговоры, и я поинтересовался, что ему ближе к сердцу — завод или партийная работа.

— Не знаю, — сказал он. — Там свои трудности, здесь — свои…

Теперь вот, глядя, как он изучает сводку, я начал понимать, что, работая первым секретарем горкома партии, он всегда оставался инженером, заводчанином и наверняка по утрам искал в газетах информацию о своем заводе, а ставши директором, в душе остался секретарем горкома, оттого и ревнует немножко новых руководителей района к успехам, оттого и огорчается, когда успехи эти не очень заметны. И не просто огорчается, но воспринимает как личную неудачу, если район оказывается где-то в середине сводки или, вовсе уж не дай бог, в конце ее.

Может быть, это и есть главное качество руководителя — любую неудачу других воспринимать как личную неудачу, как личный промах, а собственную вину не делить с другими.

Наблюдая генерального в самых различных ситуациях на протяжении длительного времени, — бывая на совещаниях, которые он проводит, в цехах вместе с ним, просто сидя у него в кабинете, когда он занят повседневными текущими делами, я часто спрашиваю себя: «А смог бы я работать под его началом?..» Вопрос не так прост, как может показаться. Ведь сейчас у меня к нему интерес чисто человеческий, отчасти — профессиональный, я независим от него, как и он от меня, поэтому о его недостатках я могу рассуждать со снисходительностью стороннего наблюдателя, для которого и недовольство, и гнев начальника, и его настроение, и его объективность либо необъективность не имеют значения, а окажись я в его подчинении, смог бы выдержать тяжелый — в гневе — взгляд и столь жесткую, порой беспощадную, не знающую компромиссов требовательность?.. Скорее всего, не смог бы. Как не могу быть столь же требовательным к себе и вести столь же напряженный, целенаправленный образ жизни. Именно в его жизни, как и в жизни других директоров, все, буквально все подчинено работе, делу.

Вот один день генерального директора…

Как всегда, без каких-либо исключений (разве что произойдет нечто из ряда вон выходящее), генеральный делает обход цехов. Но не всех и не каких попало. Обычно он идет туда, где создалась наиболее сложная, напряженная обстановка. Впрочем, в механосборочных цехах он бывает почти ежедневно. В конечном счете именно здесь решается судьба плана, как бы подводятся итоги работы всего коллектива.

Не все директора начинают свой рабочий день с обхода цехов. Мой директор от этого правила не отступает. Наверное, можно руководить иначе. Можно даже вообще не выходить из кабинета и знать все, что делается на заводе. Однако у каждого директора есть свой стиль, свои методы работы.

— Во-первых, — объясняет генеральный, — своими глазами видишь, что творится на производстве. Во-вторых, общаешься с начальниками цехов непосредственно на их рабочих местах, в привычной им обстановке. Бывает, нужно решить какой-то вопрос тотчас, не откладывая. А бывает, нужно и «повоспитывать» кое-кого. Это лучше, полезнее сделать в цехе. Все-таки в моем кабинете нас разделяет… директорский стол, здесь мы рядом. Что там! В кабинете иной начальник цеха так запудрит мозги, будь здоров. А в цехе поостережется. Ну, и подышать настоящим заводским воздухом тоже не последнее дело. Люблю запах работы. Ты когда-нибудь обращал внимание, что у всякой работы есть свой запах?..

Этот ежеутренний обход генеральный совершает не в одиночку. Его сопровождают заместитель по производству и начальник ОТК. Иногда и другие руководители объединения, все зависит от обстановки.

Генеральный ничего не записывает, но и не забывает ничего.

Вот он останавливается в проходе, поворачивается к начальнику цеха:

— Вчера ты обещал, что обдерешь два диска…

— Один уже почти готов, — отвечает начальник, избегая, однако, острого, пронизывающего взгляда генерального. — Второй тоже на станке, сегодня будут готовы.

— Эти три поковки, — говорит генеральный, — вчера лежали на том же самом месте.

Вчера, то есть накануне, я был вместе с ним, но никак не могу вспомнить, видел или нет эти поковки. Мне кажется, что все-таки их не было здесь… «Точно, были», — шепчет мне заместитель по производству.

Больше генеральный не говорит ни слова начальнику цеха. Но можно быть уверенным, что диски будут сегодня ободраны.

В приемной, когда мы входим туда, уже сидят несколько человек, ждут генерального. Он здоровается со всеми, проходит в кабинет. Тотчас секретарь докладывает, что звонили из горкома партии, просили срочно связаться.

Оказывается, рано утром секретарю горкома был звонок из далекого края: случилась авария на металлургическом комбинате, сами с поломкой справиться не могут, просят выслать самолетом вышедший из строя узел и заодно — специалистов-наладчиков.

Генеральный немедленно отдает распоряжение, хотя и видно, как ему не хочется посылать специалистов. Людей не хватает, вечная проблема. Но помогать надо.

Пришел помощник по быту. У объединения есть своя база отдыха на Черном море (в Ленинградской области тоже есть, и не одна — и в этом, говорят, немалая заслуга генерального), удалось достать сборные дома, для их приобретения нужна подпись генерального.

— Давай подпишу, — говорит генеральный. — Тут нет вопросов.

— Разрешите мне выехать на место? — спрашивает помощник по быту.

— А есть такая необходимость?

— Да.

— Поезжай.

— Тогда я послезавтра и выеду.

— Послезавтра?.. — Генеральный листает календарь. — В четверг нечего лететь. В пятницу там сделать ничего все равно не успеешь, а два дня загорать?.. В воскресенье полетишь. На выходные к Черному морю летайте за свой счет.

Звонок директора подшефного совхоза, просит помочь людьми на прополке капусты. Генеральный велит секретарю разыскать заместителя по кадрам.

В кабинет входит представитель Мингазпрома. Приехал из Москвы с нарядами на запчасти.

— Ничем помочь не могу, — говорит генеральный.

Представитель не спорит, не доказывает. Создается впечатление, что оба знают — визит пустой. Когда представитель уходит, генеральный рассказывает мне:

— Каждый год они каким-то образом ухитряются получать дополнительные наряды. А мы каждый год отказываем, хотя принимаются всякие решения на этот счет. Но фондами ни наряды, ни решения не обеспечиваются. Получается вроде самодеятельности: дескать, делайте, давайте, а кто будет делать и из чего, неизвестно.

Пришел заместитель по кадрам.

— Почему не отправили в совхоз людей? — спрашивает генеральный.

— Автобус был, народ не собрался.

— То есть как это не собрался?! А ты на что? Куда смотрели начальники цехов?.. Комсомол подключили? Чтобы такое было в последний раз! Есть все хотят, а помочь некому. И предупреди начальников цехов: не обеспечат явку, сами в выходной поедут полоть капусту.

Звонок из Москвы. Сообщили, что ВАК утвердила диссертацию генерального. Теперь он кандидат технических наук. А я, признаться, и не подозревал, что он работал над диссертацией. Записываю в блокнот: «Откуда он берет время?»

— Что ты там опять пишешь? — спрашивает генеральный.

— Да так…

— С меня приходится, — он смеется.

Пришла начальник отдела организации труда и заработной платы. — ООТиЗ. Надо подписывать приказ о премировании ИТР и служащих головного завода. Кстати сказать, было уже три проекта приказа, все пришлось переделывать. Премирование — задача, требующая идеального решения, тут не должно быть вариантов. Ибо это касается интересов сотен, если не тысяч живых людей, а у каждого есть собственное мнение (самое, разумеется, справедливое) и готовое решение. Вот здесь, как, может быть, ни в чем другом, генеральный обязан быть объективным, справедливым, требовательным, доброжелательным, он обязан забыть о своих симпатиях и антипатиях. Размер премий руководителей отделов, цехов, участков, вообще ИТР и служащих зависит от выполнения плана в целом, но также и от реального вклада каждого в общее дело, от личной инициативы и т. д. Следовательно, прежде чем подписать окончательный вариант приказа, генеральный должен тщательно все взвесить, оценить, разобраться в каждом неясном, спорном случае. А таких случаев хватает, ведь многотысячный производственный коллектив — это не случайное скопище людей, но именно коллектив, где каждый зависит от всех и все от каждого. При этом генеральный отлично знает, что люди ждут его окончательного решения (вообще-то премии выплачиваются в соответствии с Положениями, однако право окончательного решения принадлежит генеральному директору), и не просто ждут, уповая на его объективность и справедливость, но исходя из собственного понимания справедливости и объективности. Иногда — заранее подсчитав сумму причитающейся премии. Значит, все, что окажется сверх этой суммы, будет отнесено в актив генеральному, на счет его справедливости, но все, что окажется ниже, — пойдет в пассив, на счет необъективности…

Должен ли руководитель учитывать и эти тонкости?..

— Ни в коем случае, — убежденно говорит генеральный. — Иначе окажешься в плену чужих мнений и твоему решению будет грош цена. Люди должны быть уверены, что принятое решение законно и справедливо.

— А это возможно, чтобы все были в этом уверены?

— Безусловно, если решение принципиальное.

— Но бывает, что люди по-разному понимают принципиальность.

— Пожалуйста, приходи ко мне, я постараюсь объяснить, доказать. Или ты предлагаешь, чтобы каждый сам себе ставил сумму в ведомости? У меня весь руководящий состав вместе со мной уже несколько месяцев не получает премий, хотя головной завод стабильно выполняет план и соцобязательства. А вот хабаровский завод — нет. Справедливо это или нет?..

Я не знаю, что ответить. Пожимаю плечами.

— В Положении ясно и четко записано, что руководящий состав объединения является ответственным за работу всех без исключения подразделений, входящих в объединение. Ты можешь как угодно понимать справедливость, но порядок есть порядок, и он должен выполняться. Мы регулярно высылаем в министерство списки на премирование, а министр регулярно заворачивает их обратно.

— Допустим, какой-то цех выполнил план, и согласно Положению руководители цеха должны получить премию. Но, выполнив план вообще, этот цех нарушил график, помешал выполнению плана другим цехом. Как ты поступишь?

— Начальник останется без премии, и это будет справедливо. Сегодня нам не нужно выполнение любой ценой, тем более за счет других. Положение не догма.

Это не первый разговор на эту тему. Года два назад была даже идея опубликовать диалог. По разным причинам идея эта осталась неосуществленной, однако запись у меня сохранилась.

Я. В статье четырнадцатой Конституции СССР сказано: «В соответствии с принципом «От каждого — по способностям, каждому — по труду» государство осуществляет контроль за мерой труда и потребления…» Это положение представляется мне основополагающим в плане социального совершенствования общества. Нельзя допустить, чтобы мы превратились в общество потребителей. Хотя нынешний уровень развития, я думаю, позволяет снять некоторые ограничения в сфере потребления…

Он. Наверно, мы достаточно богаты, чтобы каждому выделить равный со всеми кусок от общественного пирога. Но такое уравнение равносильно отказу от принципа, записанного в Конституции. Я производственник и знаю, что отношение людей к работе, к исполнению своих обязанностей — главное в развитии экономики, в развитии производительных сил. Значит, нужно всячески поощрять более качественный, более эффективный труд.

Я. Прежде всего материальная заинтересованность?

Он. Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.

Я. Но бытует еще мнение, что моральные стимулы не имеют такого значения, как стимулы материальные. Для многих маленькая премия предпочтительнее большой благодарности. Вообще, на мой взгляд, воздействие на человека, на его отношение к работе моральных стимулов до конца не ясно. К тому же используются эти стимулы не всегда с толком, с чувством меры. Когда я вижу на доске Почета пожелтевшую, выцветшую фотографию передовика, мне делается неловко. Я знаю случай, когда фотография висела на доске Почета и через год после смерти человека.

Он. Только случай. А мы, кажется, говорим о системе?

Я. Возьмем соревнование. Ведь сплошь и рядом итоги подводятся формально, а сами участники соревнования подчас и не ведают, кто же победитель, а кто — побежденный.

Он. Это плохо, тут нет вопросов. У нас в объединении итоги соревнования подводятся и обсуждаются широко. Сначала на рабочей комиссии профкома, потом на расширенном заседании. В цехах, в отделах, на участках проводятся общие собрания по итогам соревнования. Мы никогда не забываем, что действенность соревнования — в его гласности.

Я. Кстати, о гласности. В цехах одного завода я видел списки школьников, родители которых здесь работают. Против каждой фамилии регулярно выставлялись оценки. Учителя уверяли меня, что успеваемость в их школе заметно повысилась…

Он. Но только что ты утверждал, что моральные стимулы не так действенны, как материальные! Я согласен, что проку не будет, если один рабочий из месяца в месяц будет получать благодарности, а второй — премии. Повторяю: дело в разумном сочетании. А вот что касается школьников… Этот завод находится в небольшом городе?

Я. В небольшом.

Он. Я так и подумал. Там, наверное, одна школа, собрать сведения об успеваемости не сложно. А у нас?.. Впрочем, не в этом дело. Я бы поспорил о нравственной подоплеке такого эксперимента. Все одинаково хорошо учиться не могут. Так зачем же унижать стыдом родителей какого-нибудь Коли Иванова?.. Может быть, у него слабое здоровье… Подобная гласность, раз уж мы заговорили о гласности, кого-то побудит воздействовать на сына, но что из этого получится — вопрос! Обществу вовсе не безразлично, с помощью каких средств мы добиваемся тех или иных результатов. Возвращаясь к производству, можно вспомнить времена, когда план добывали буквально любой ценой. Сегодня от такого выполнения больше вреда, чем пользы.

Я. Я вот подумал: почему мы противопоставляем моральные и материальные стимулы? Почему благодарность или премия? А если благодарность, подкрепленная премией?..

Он. Это привело бы к девальвации системы поощрения вообще. Если следовать твоей логике, то мы придем к выводу, что благодарность не нужна вовсе. Разграничение материальных и моральных стимулов не условно, не формально, если их применяют с умом. Вот тебе пример: человек, рискуя здоровьем или даже жизнью, кинулся тушить пожар, хотя делать это не обязан. Дадим ему премию или объявим благодарность?.. Можно оценить этот поступок в процентах к окладу? Тридцать, пятьдесят процентов? Но почему не сто? Думаю, что в данном случае премия была бы оскорбительна. Да, для кого-то лишний рубль дороже, ценнее благодарности, но пользоваться рублем в качестве поощрения нужно с осторожностью. Ведь речь-то идет не о хлебе насущном.

Я. Почему же, о хлебе насущном тоже.

Он. Для этого есть заработная плата. Каждый получает то, что заработал.

Я. А всегда ли это так?.. Скажем, рабочие одинаковой квалификации, если они работают в одном цехе, на одном участке, зарабатывают примерно одинаково. Но те же самые рабочие, если они работают на разных предприятиях, получают далеко не одинаковую зарплату. В чем тут дело?

Он. Строго говоря, одинаковой квалификации не бывает. Тут имеют значение и образование, и культурный уровень, и отношение человека к работе, и даже темперамент. Два человека могут быть равными во всем, но в жизни это случается редко. Один поворачивается быстрее, другой — медленнее, один схватывает все на лету, а другому нужно время подумать. Значит, один делает больше, а другой — меньше.

Я. С этим я согласен. Но ведь на производительность труда и, следовательно, на заработок влияет организация производства, его обеспеченность. Рабочий не виноват, что в его цехе, на его участке труд организован плохо…

Он. А разве рабочий гость в цехе, на участке? Уважающий себя рабочий не станет ждать, когда мастер раскачается. Он потребует, чтобы навели порядок, заставит. Для этого у него достаточно возможностей.

Я. Есть такое понятие — «выводиловка». Это когда при сдельной оплате труда на самом деле выводят некую среднюю зарплату.

Он. Производство — это жизнь, а в жизни случаются и ошибки, и недоразумения. Нарушения тоже. Если бы не было никаких проблем, о чем бы мы с тобой сегодня спорили?

Я. Да, но иных руководителей вполне устраивает такое положение. «Выводиловка» позволяет скрывать недостатки в организации труда, в снабжении, а подчас приводит и к злоупотреблениям. Это не только наносит вред экономике, но и влияет на взаимоотношения людей в коллективе, развращает их. Какая там добросовестность, какая нравственность, если и мастер, и рабочий знают, что каждый получит свое! Пусть человек ничего не делает неделю, две, в конце месяца нажмет чуть-чуть — и план будет, и зарплата будет, и «грехи» прикроются. Рассказывают, что кое-кто прекрасно к этому приспособился. В первую половину месяца работают спустя рукава, лишь бы, как говорится, «день да вечер», потому что знают — подожмет с планом, за ту же самую работу заплатят вдвое больше…

Он. Насколько я тебя понял, ты говоришь о сверхурочных. Но сверхурочные строго регламентированы, за этим бдительно приглядывает профсоюз. И мы имеем право в исключительных случаях использовать в году сто двадцать сверхурочных часов на рабочего. И не больше. Так что никакой стихии тут быть не может.

Я. А скрытые сверхурочные?

Он. Бывают и скрытые. Все бывает. Но это уже грубейшее нарушение законодательства о труде.

Я. И тем не менее бывают… Значит, есть какой-то резон. Что толкает руководителей нарушать закон? Я думаю, что не в последнюю очередь соображения материального свойства. Существует же форма оплаты труда, в особенности ИТР, когда зарплата зависит от выполнения плана предприятием в целом, то есть зарплата одного человека зависит от меры труда сотен, тысяч людей. Но почему я, Кутузов, должен страдать из-за того, что нерадивый Иванов работает плохо?.. Почему должны страдать работники КБ, если плохо работает сборочный цех?.. Вроде бы нарушается принцип «от каждого — по способностям, каждому — по труду»?..

Он. Ты просто не в курсе дела. Я как генеральный директор, мои заместители и руководители служб действительно получаем или не получаем премии в зависимости от выполнения или невыполнения плана. А как же иначе?.. Не «приписывать» же нам себя к тем подразделениям, где дела идут успешно! На то я и генеральный директор, чтобы отвечать за все, что делается и что не делается в объединении. Мне ведь и зарплату соответствующую платят. Моим заместителям тоже. Это и есть соблюдение принципа, о котором ты говоришь. А что касается цехов… У каждого цеха свой план. Если, например, объединение в целом или головной завод не выполнили план по номенклатуре, а шестой цех со своим планом справился, работники этого цеха, в том числе и руководители, все равно премию получат. Так что принцип распределения в зависимости от конкретных результатов труда мы соблюдаем строго…

Но вернемся в кабинет генерального.

Пришел инспектор Госгортехнадзора. Пришел с извинениями, что вынужден побеспокоить генерального. А дело в том, что некоторые заводские службы не выполняют предписаний Госгортехнадзора. Так что обращение к генеральному действительно вынужденное.

Не так давно были изменены правила, согласно которым вдоль полотна железной дороги чистая полоса расширена в целях безопасности. Завод своевременно получил предписание об этом. Однако оно осталось невыполненным. Вообще-то инспектор вправе просто-напросто запретить движение, остановить железнодорожные краны. Он не сделал этого, понимая, что такое решение принесло бы значительный ущерб. Вот решил обратиться за помощью к генеральному.

— Сколько даете времени?

— Ну… До первого октября, — отвечает инспектор.

— Все будет сделано, — говорит генеральный. И на этот раз делает какую-то пометку в своем блокноте. Я уже знаю, что тем, кто попал в блокнот, не поздоровится.

Следующий вопрос: организация участка по изготовлению, ремонту и испытаниям тросов для кранов. Проблема не из легких, — нет помещения. Были вызваны заместители по общим вопросам, по капитальному строительству и главный механик. Долго колдовали над планом завода, но все-таки нашли подходящее помещение.

Инспектор ушел удовлетворенный, зная, что сказанное генеральным — закон. А я подумал, что все же генеральный иногда занимается проблемами и вопросами, которыми по-настоящему должны бы заниматься его помощники. Отчего бы это?.. Ведь вообще-то он человек не суетливый, умеющий и любящий мыслить широко, как говорится, на перспективу, а разные мелочи отнимают много времени и сил. Может быть, такая дотошность осталась в нем от партийной работы, где, как известно, мелочей не бывает?.. Или не привык отмахиваться и от решения самых незначительных вопросов, коль скоро к нему уже пришли?.. А пожалуй, это просто свойство характера.

В конференц-зале совещание по итогам работы хабаровского завода «Энергомаш», который входит в объединение.

Обсуждается проект приказа министра. Хабаровский завод работает нестабильно, с частыми срывами. Отчасти именно поэтому его и включили в состав объединения. Положение несколько улучшилось, но все еще остается тяжелым.

Можно понять высокое начальство: в министерстве, включая в состав объединения хабаровский завод, хотели, чтобы было как лучше, полезнее для дела. Однако вполне ли оправдано такое решение? Все-таки Ленинград и Хабаровск разделяют почти десять тысяч километров, на таком расстоянии руководить заводом довольно не просто. То есть совсем даже не просто. Сейчас строится филиал в Чудове, это по соседству с Ленинградом, и то трудности немалые. А Ленинград — Хабаровск… Одни только перелеты руководителей объединения и ведущих специалистов чего стоят! К тому же и руководители, и специалисты, улетая в Хабаровск, оставляют свои рабочие места здесь, в Ленинграде. Между тем вся мера ответственности за деятельность поистине далекого хабаровского завода ложится на плечи руководства объединения, и в первую очередь, разумеется, на плечи его генерального директора.

— Если бы на плечи! — смеется он и хлопает себя по шее.

13.00—13.30. Обед. В эти полчаса генеральный позволяет себе немного расслабиться — о работе ни слова. Впрочем, что значит «о работе ни слова», если разговор все равно идет о проблемах экономики или охраны окружающей среды, об урожае картошки или о техническом перевооружении сельского хозяйства…

Вместе с генеральным обедает главный инженер объединения.

Сразу после обеда пришел директор строящегося филиала в Чудове. Вместе с начальником ООТиЗ, заместителем по экономическим вопросам и главным механиком утрясали штатное расписание. В Чудове — свои проблемы: нет квалифицированных рабочих, специалистов. Людей нужно привозить сюда, в Ленинград, и обучать. Но и это не решит проблемы рабочих кадров, инженерно-технических работников. Значит, необходимо строить жилье в Чудове. Средства для этого есть. Нет опять же кадров и строительной базы. Одна проблема тянет за собой другую…

Звонок из Москвы, снова по поводу запасных частей. С ними, как говорится, полный зарез. Сказать, что их не хватает, — ничего не сказать. Порой запасных частей просто-напросто нет, поэтому стоят без дела машины, оборудование, в которые вложен огромный труд. Одна из причин такого положения — товарная стоимость запасных частей. Она непомерно низкая, вдвое ниже стоимости тех же деталей и узлов, из которых собрана машина. Иначе говоря, если разобрать готовую машину на запчасти, она тотчас будет стоить вдвое меньше. Конечно, сборка машины требует времени, производственных площадей, затрат, но тем не менее цена на запасные части слишком низкая, поэтому план по ним выполняется в последнюю очередь.

— А ты как думал? — говорит генеральный. — В капстранах, например, запчасти чуть ли не в четыре раза дороже, чем у нас. А уж они-то зря деньги платить не будут.

— Но раз такое положение, раз мы не можем пока что удовлетворить все свои потребности, — говорю я, — может, есть смысл меньше выпускать каких-то машин, а за счет этого делать запчасти? Ведь все равно машины потом простаивают из-за какой-нибудь гайки.

— Может быть, — отвечает генеральный.

Пришел главный сварщик.

Завод покупает у одного НИИ плазменные сварочные аппараты. Дело нужное, прогрессивное. Аппараты эти высокопроизводительные, качество сварки — отличное. Но поскольку аппараты числятся экспериментальными (пока ни один завод их не выпускает), НИИ диктует свои цены: 27 тысяч рублей за один аппарат и плюс 9 тысяч рублей… премиальные. Хорошо живется этому НИИ, сотрудники его, надо полагать, всегда получают премии.

— А в централизованном порядке получить нельзя? — спрашиваю я.

— В централизованном! — Генеральный усмехается. — Разве что лет через десять.

Пожалуй, здесь уместно сказать, что со снабжением, с обеспечением фондами даже плановых заданий дело обстоит, мягко говоря, неважно. К примеру, планируется выпуск какой-то машины во втором квартале, а Госснаб выделяет фонды на комплектующие изделия на третий квартал. Или вовсе без указания срока реализации. Спрашивается, каким образом завод может выполнить план второго квартала, если комплектующие узлы он получит, дай бог, в третьем квартале?.. Тут еще нужно учесть, что при такой ситуации считается, что завод обеспечен фондами. Бывает, что фондов вообще не выделяют. Логика подсказывает, что Госснаб должен нести ответственность за такое снабжение. Однако не несет. Предприятие, не выполнившее своих договорных обязательств, платит штрафы смежникам. А вот Госснаб, не обеспечивающий плановые задания необходимыми фондами, остается в стороне. Справедливо ли такое положение?..

Совещание по итогам работы головного завода за прошлый месяц. Начинается, как всегда, с проверки выполнения предыдущих решений. Докладывает начальник ПДУ — производственно-диспетчерского управления. Трудное положение сложилось в металлургических цехах, не хватает рабочих. Генеральный смотрит в справку, которая лежит перед ним. В прошлом месяце на завод принято около трехсот человек, уволилось сто сорок. Проблема, значит, в том, чтобы люди не уходили.

— У нас на многих производствах, где вполне могли бы справиться женщины, работают мужчины, — говорит генеральный. — Вот вам резерв для горячих цехов. Оттого, что мы тут поговорим, людей не прибавится. Думать надо.

— В женском общежитии нет мест, — возражает кто-то из начальников цехов.

— Это справедливая претензия к руководству, — соглашается генеральный.

В протокол вносится запись: «Помощнику по быту разобраться и обеспечить места в женском общежитии».

— Кстати сказать, товарищи. Организуем участок по обработке лопаток на электрохимических станках. Купили шесть станков и почему-то устанавливаем их в разных местах, по всему заводу разбросали! Чья умная голова думала?.. Установите станки в одном месте, и их будут обслуживать два человека, а так требуется шесть человек. Жалуемся на нехватку рабочих, а дело организовать не умеем.

Один из начальников цехов говорят, что никто не хочет работать на сверлильных станках, низкий заработок.

— Правильно, что не хотят, раз маленькая зарплата.

— Что же делать?

— Могу только повторить: организуй работу так, чтобы люди зарабатывали, — отвечает генеральный. — Ведь ты же начальник цеха, хозяин!

Главный архитектор завода (я впервые узнал, что есть и такая должность) докладывает, что новый цех товаров народного потребления уже обрастает будками и закутками…

— Категорически запрещаю! — перебивает архитектора генеральный. — Сломать немедленно, и больше никаких загородок.

Тут нужно отметить, что генеральный страшно не любит беспорядка, хаоса. Может быть, заводчанам и незаметно, а я, человек в общем-то посторонний, сразу обратил внимание: с приходом генерального в цехах стало чище, светлее, проходы не загромождены, как это бывало прежде. Поэтому всякое нарушение порядка, всякая неразбериха вызывают у него протест и гнев. Он и совещания проводит динамично, четко, не допускает никаких посторонних разговоров и споров не по существу. Сам тщательно готовится и требует от других, чтобы приходили подготовленными. Отговорки типа «я не готов ответить на этот вопрос» здесь исключены. Присутствуют на совещаниях только те, кому быть необходимо. Если человек ответил на все вопросы и если у него нет вопросов или претензий к присутствующим, его отпускают с совещания.

Мне приходилось встречать директоров, которые по большей части говорят сами, предоставляя подчиненным роль слушателей. Генеральный, прежде чем высказать свое мнение, обязательно выслушает других. Однако если кто-то станет «растекаться мыслью по древу», если кто-то попытается увести разговор в сторону, он немедленно прервет такого оратора.

— Самую острую, самую важную проблему можно утопить в словесах, — говорит генеральный. — Иного слушаешь, и спать хочется, как шмель жужжит, жужжит, а до смысла и не добраться. Когда человек твердо знает, что именно и зачем хочет сказать, он сумеет сказать это коротко, ясно и конкретно.

Надо отметить и такую деталь: все, что записано в протоколе совещания, пересмотру не подлежит. Разумеется, не все и не всегда согласны с протоколом, но тут уж никакие мольбы, никакие дополнительные доказательства не помогут. Протокол — святая святых. И это, наверно, очень правильно и важно — принять решение, четко аргументировать его и требовать неукоснительного выполнения. Это укрепляет исполнительскую дисциплину, приучает людей быть требовательными не только к другим, но прежде всего к себе. А добиться этого нелегко, как может показаться непосвященному. Ибо всякое решение, если оно не волевое (бывает нужда в принятии и волевых решений, иначе зачем бы мы исповедовали принцип единоначалия), основывается на информации, полученной из разных источников, от разных людей, у каждого из которых есть свой интерес внутри, так сказать, интересов общих. Оттого информация зачастую и необъективная, и противоречивая. Руководитель, принимающий окончательное решение, не может не учитывать этого.

Что говорить, любой человек не очень-то охотно признает свою вину, он почти обязательно пытается найти какие-то причины, оправдывающие его ошибки, промахи, а подчас не прочь свалить свою вину на другого, лишь бы уйти от ответственности в данный момент и выиграть хоть немного времени. А его, времени, как раз и не хватает. Планы напряженные, на строжайшем учете не дни или недели — часы, и в этих условиях (на производстве условия всегда экстремальные) руководитель должен не только мгновенно ориентироваться в обстановке, но и мгновенно же принимать решения, отсеивая ложную, предвзятую информацию, позабыв о своих симпатиях и антипатиях.

Может быть, это одна из самых больших трудностей в работе директора. У него, как правило, нет выбора, нет плацдарма для маневрирования и нет обходных путей. Доверяя всем — без этого невозможно работать, — он прежде всего должен доверять своему опыту, чутью, своему знанию не только производства (это-то само собой разумеется), а людей: их привычек, слабостей и т. д. И здесь, мне кажется, генеральному очень помогает его опыт партийной работы.

Ошибку начальника цеха может исправить директор. Ошибку же директора, увы, исправить некому, А если и можно, то с большим ущербом для предприятия.

Все-таки, думаю я, нужно быть смелым, сильным человеком, уверенным в себе, чтобы принять на себя обязанности директора.

— Какое бы качество, необходимое для директора, ты назвал главным? — спросил я у генерального.

— Компетентность, — не задумываясь, ответил он. — Но компетентность в самом широком смысле, а не в узкопрофессиональном.

— То есть и политиком нужно быть, и дипломатом?..

— Политиком — да, — сказал он. — А дипломатом… — Вот тут генеральный задумался.

Время от времени, встречаясь с людьми, которые работали когда-то или работают теперь с генеральным, я задавал им вопрос: «Как работаете с ним, не очень тяжело?..»

Отвечали по-разному, но суть этих ответов одна.

Начальник ОТК объединения: «Всякое бывает, на то и производство. В нем чувствуешь силу, уверенность, а это крайне важно».

Заместитель генерального директора по производству: «Работать с ним и трудно, и приятно. Трудно, потому что в деле безжалостен и требователен без компромиссов. Приятно, потому что доверяет людям».

Директор совхоза: «Можно работать. Он, понимаешь, любит, когда подчиненные, вообще люди проявляют инициативу. А в сельском хозяйстве без этого далеко не уедешь».

Начальник ПМК: «Мужик что надо! Железный. От такого и хорошую встряску получить не обидно, потому что знаешь — за дело. Ну и сам от работы не бежит, не боится ее».

Начальник цеха (тот самый, которого генеральный ругал на моих глазах): «Требователен и справедлив. Рядом с ним нельзя работать плохо, нельзя быть равнодушным к делу. Для него работа — это вся жизнь. Да, человек он жесткий. Но в то же время и доверчивый и всегда готов помочь человеку. С какой бы просьбой к нему ни обратился, знаешь — поможет, если есть хоть малейшая возможность».

Секретарь парткома объединения: «Прежде всего — этот человек на своем месте. Конечно, иногда ошибается, иногда показывает свое упрямство, что ли… Но кто из нас не ошибается! Человек он сложный, в чем-то и противоречивый, подчас излишне резкий, но все это проявляется в деле. То есть каждое его слово, каждый поступок продиктованы интересами дела. Интересов личных у него как будто и вовсе нет. Не зря один районный руководитель как-то сказал мне: «Ваш генеральный никого и ничего не боится». Думаю, что правильно. Почему он должен кого-то бояться?.. Что такое генеральный директор?.. В коллективе он — представитель власти, если хотите, представитель правительства. А в правительстве — представитель коллектива. Знаете, если требуют интересы дела, то и в Совет Министров обратится. Есть директора, которые — чего уж там! — побаиваются за свое кресло. Он — нет. Я уверен: случись несчастье, потеряй он место директора — будет так же самозабвенно и без всяких обид работать начальником цеха, мастером, кем угодно. Он не из тех, кто много говорит и мало делает. Скорее, наоборот. Отчасти и поэтому иногда занимается вопросами, которые должны решать его помощники».

Бывший заместитель министра: «Как говорится, директор от бога. Прирожденный организатор. И не стыдится спросить, воспользоваться опытом других, когда чего-то не знает или не понимает сам. Побольше бы таких директоров!»

Было бы наивным с моей стороны утверждать, что все, кто знает генерального, единодушны в своих симпатиях. Ничуть не бывало. Кому-то не нравится именно его требовательность, жесткость; кому-то — вспыльчивость, резкость суждений, а кому-то (тут уж ничего не поделаешь, жизнь есть жизнь, а все мы люди, все мы «человеки») он просто-напросто несимпатичен как личность. Не скрою: мне бы тоже хотелось видеть его помягче, посговорчивее, чуть менее резким… Но людей надо все-таки принимать — или не принимать — такими, какие они есть. А начальство, увы, не выбирают…

Однако я увлекся, а рабочий день генерального еще не окончился. После совещания по итогам прошлого месяца приходили главный инженер, председатель профкома объединения, главный бухгалтер, начальник ПДУ. Было много телефонных звонков, и не все — по делу. Все хотят поговорить с генеральным, только с генеральным…

Я заметил, что в кабинете не толпится народ, хотя вообще-то генеральный доступен, к нему можно прийти запросто с любым производственным вопросом. На мой взгляд, это одна из его слабостей. Но… со своим уставом в чужой монастырь не ходят. Может быть, так ему удобнее, привычнее. В конце концов, у каждого своя линия поведения, свой рабочий, деловой стиль.

А стиль — это человек.

В 16.30 начинается прием по личным вопросам.

Первым входит старший мастер одного из цехов. Просит отменить приказ о снижении премии мастерам. Речь идет о премиях, которые выплачиваются из фонда заработной платы. Оказывается, «обиженные» уже обращались в профком объединения, жаловались на несправедливость генерального. Вопрос разбирался в комиссии по трудовым спорам, и комиссия подтвердила законность приказа.

— Что же вы хотите? — спрашивает генеральный.

— Отменить приказ в вашей власти.

— В моей. Только почему я должен его отменять? Есть Положение, можете ознакомиться. Приказ завизирован юристом, так что нет вопросов.

— Но люди обижены…

— Пусть обижаются на себя. Что же получится, если я отменю приказ?.. Вообще-то генеральный плох, несправедлив, комиссия профкома — тоже плохая, а вот ты пошел сам, объяснил, растолковал мне, и все в порядке! Таким путем авторитет не добывают. Ты лучше объясни мастерам, что выполнение служебных обязанностей не прихоть, а святой наш долг. Выполнил — получи то, что положено. Не выполнил — не обессудь. А выпрашивать премию, ей-богу, стыдно.

Следующие несколько посетителей обратились к генеральному насчет жилья. Это самая трудная пока проблема. Тут каждый случай требует особого подхода.

Вот молодая женщина, работница. Замужняя, ждет ребенка. Живут с мужем в семейном общежитии. На заводе недавно. Просит комнату. Ее можно понять, но жилья у завода нет. К сожалению, еще не все ветераны обеспечены благоустроенным жильем.

— Муж где работает? — спрашивает генеральный.

— В Лендорстрое.

— Почему же муж там не хлопочет? Все-таки мужчина, глава семьи.

— У него на работе плохо с жилплощадью.

— Вы думаете, у нас хорошо?

— Завод большой…

— И людей много. Мы в первую очередь обеспечиваем ветеранов производства, многосемейных и тех, у кого в семье и муж и жена работают у нас.

— А что же нам делать?

— К сожалению, я сегодня вам помочь не могу. Видимо, пока придется снимать комнату. На очереди стоите?

— Стоим.

— Ну вот, подойдет очередь — и получите.

Женщина уходит обиженная. Может быть, она уверена, что генеральный просто не захотел помочь. А он сидит хмурый, насупленный. Сам дедушка, глава большой семьи, где все, кроме внуков, работают (его престарелая уже мать ни за что не соглашается уйти с работы), он понимает, как нелегко живется этой молодой семье. Я вижу, как он терзается, чувствует себя виноватым, и думаю, что я бы дал этой женщине комнату, даже квартиру, но у меня нет ни права, ни власти удовлетворять чьи-то просьбы. Впрочем, мне легко быть добрым, щедрым. А каково сейчас генеральному?..

В кабинет входит женщина средних лет и, поздоровавшись, кладет на стол заявление. Генеральный читает, потом тихо говорит:

— Валентина Михайловна, вы же знаете, что существует очередь. Вот вы не стоите на очереди в исполкоме, а мы обязаны в первую очередь давать жилье тем, кто стоит. Потерпите еще.

Тут надо внести ясность: эта женщина, тоже работница, на заводе с 1948 года. Муж ее также работает здесь. У них комната шестнадцать квадратных метров в благоустроенной, но коммунальной квартире. Живут вдвоем. Просят отдельную квартиру, и завод предоставит ее, когда подойдет очередь.

— Неужели за столько-то лет работы мы не заслужили? — говорит женщина с обидой в голосе.

— Обязательно заслужили, Валентина Михайловна! И обязательно получите, нет вопросов. Но нужно подождать.

И тут женщина с обидой сказала, что кто-то (она назвала фамилию) пришел на завод года на два-три позже нее, а получает отдельную квартиру.

— Верно, — согласился генеральный. — Но у вас на двоих шестнадцать метров, а у них девятнадцать на четверых. Если бы вы, Валентина Михайловна, были на моем месте, кому бы первому дали?..

— Это ладно, — сказала она. — Но дают и тем, кто совсем недавно поступил на завод.

— Назовите, кому именно.

— Вы сами знаете.

— Тогда давайте так. Создадим комиссию совместно с парткомом и профкомом, включим в эту комиссию вас. Проверяйте законность распределения жилья.

— Да я что, я ничего… Люди говорят…

Я вижу, что генеральный, что называется, на пределе. Однако он сдерживает себя — решается не производственный вопрос — и вежливо прощается.

Следующий посетитель — молодой мужчина. Вопрос тот же. Работает обрубщиком, живет с женой и ребенком в общежитии. На прием пришел прямо со смены, в спецовке.

Генеральный узнал его сразу.

— Твой вопрос решен, получишь комнату.

После объяснил мне, что работа обрубщика — едва ли не самая тяжелая и грязная, отказать никак нельзя. В сущности, в обрубщики и идут, как правило, именно ради жилья.

— А не сбежит, когда получит комнату? — спрашиваю я.

— Не должен, — отвечает генеральный. — Парень вроде честный, работящий.

И еще один посетитель насчет жилья. Довольно молодой мужчина, нервный, настороженный, все время что-нибудь перебирает пальцами. Говорит тихо, виноватым голосом. Человек не требует, не настаивает. Человек просит.

— Дадим однокомнатную квартиру, — сказал генеральный. — Решение уже принято, но немного обожди, еще не получили.

— Благодарю, извините за беспокойство… — Мужчина уходит смущенный.

Генеральный объясняет мне:

— Понимаешь, очень талантливый конструктор, жалко терять. Сорвался на этом деле… Лечился. Живут в коммунальной квартире, и он сильно переживает, что соседи в курсе его неприятностей. Совестливый человек, обратил внимание? Решили помочь.

Входит высокий, что называется, породистый мужчина.

— А ты зачем? — удивляется генеральный.

— Прошу перевести на работу в институт. — В состав объединения входит и отраслевой НИКТИ.

— Но ведь ты раньше уже работал там?

— Да.

— Помнится, сам попросился в цех. В чем же дело?

И тут в разговоре выясняется, что просьба о переводе в цех — в металлургический цех — была в свое время вызвана желанием заработать льготный стаж, чтобы получить право раньше выйти на пенсию. Теперь стаж есть.

— Ну, ты молодец! — взрывается генеральный. — Руководитель, коммунист!.. Тебя на партком надо вытащить. А что, если все мы начнем бегать с места на место в поисках льгот? Да ты, кстати, и так ползавода обегал. Где ты не работал?

— Здоровье, — говорит мужчина. — Тяжело в смены работать.

— Справка от врачей есть?

— Справки нет, но сам чувствую…

— Я тоже чувствую, а вот работаю. Простительно было бы необразованному человеку, а ты — инженер, член партии!.. — По-моему, это больше всего возмущает генерального. — Знаешь ведь, какое положение с мастерами. Что за должность ты нашел в институте?

— Инженер-технолог.

— Но ты же не технолог даже! Иди работай, будь здоров. И учти: без согласия парткома никуда не уйдешь с завода, с тебя спрос втройне. Понял?

Последние посетители, сразу двое. Пожилые, веселые, жизнерадостные люди. Генеральный обрадовался, вышел из-за стола, они долго здоровались, задавая обычные в таких случаях вопросы: «А ты как?..»

Это рабочие сталелитейного цеха, где двадцать семь лет назад генеральный начинал свою биографию.

— Дело такое… — заговорил один из посетителей и посмотрел на товарища.

— А! — сказал тот. — Павлу Ивановичу семьдесят исполняется. Вот зашли напомнить…

Павел Иванович Брюховиченко — бывший заместитель начальника сталелитейного цеха, генеральный тоже работал с ним.

— И сидели ждали приема? — удивился он.

— Вы же человек занятой…

— Ну даете, ребята! Позвонили бы.

— Да нет уж, мы как все. И поговорить хотелось.

— Это другое дело. Постойте, надо же подарок старику сделать. Скинемся, что ли?

— Так ведь… — сказал один.

— Мы за этим и пришли, — улыбаясь, сказал другой.

На этом прием закончился. Было 18.15. Генеральный посмотрел еще срочные бумаги, подписал, что было нужно, и вызвал машину.

В 18.40 мы выехали с завода.

В общем-то это был довольно короткий рабочий день. В другие дни, когда нет приема по личным вопросам, генеральный уезжает позднее. Сам он смеется, что у него рабочий день, как у всех граждан, длится 8 часов: от восьми до восьми. А бывает, и дольше. По субботам, за редким исключением, он тоже приезжает на завод. Не потому, что нарушается законодательство о труде, — производственный цикл беспрерывный, плавильные печи не остановишь на выходной, а по образованию генеральный — металлург…

Теперь пришла пора представить генерального, назвать его настоящее имя.

Великанов Геннадий Федорович. Родился в 1929 году в городе Казалинске Кзыл-Ординской области Казахской ССР.

Из рабочих, русский, член КПСС с 1961 года. В 1952 году окончил Среднеазиатский (ныне Ташкентский) политехнический институт по специальности инженер-механик. По распределению был направлен на Ленинградский машиностроительный завод имени В. И. Ленина.

Работал в сталелитейном цехе инженером-технологом, мастером, старшим мастером, начальником участка и начальником цеха. В 1963 году избран секретарем парткома. В октябре 1968 года — секретарем Невского райкома партии, а с февраля 1969 по июнь 1973 года работал первым секретарем Тихвинского горкома КПСС.

В июне 1973 года вернулся на завод директором. Теперь — генеральный директор производственного объединения «Невский завод» имени В. И. Ленина.

Кандидат технических наук. Награжден орденами Трудового Красного Знамени, Октябрьской Революции, «Знак Почета». Избирался делегатом XXIV съезда КПСС. Депутат Ленгорсовета.

Отец Федор Иосифович был рабочим, умер в 1950 году. Мать Анна Сергеевна пенсионерка. Жена Вера Гавриловна — заведующая детскими яслями. Дочь Лариса и зять — врачи. Два внука по причине малолетства пока нигде не работают. Вся семья — 7 человек — живет вместе, в одной квартире.

Остается добавить: это очень дружная, очень демократичная семья, где нет воспитателей и воспитуемых, ибо все в этой семье воспитывались и воспитываются трудом. В общем-то зарплата генерального директора позволяет, чтобы кто-то из женщин оставил работу и занимался детьми и хозяйством. Однако никто и слышать не хочет, чтобы оставить работу.

И вот я думаю: может, потому Великанов и стал генеральным директором, что родился, вырос и живет в трудовой семье, где никто не мыслит жизни без работы?.. Ведь чтобы быть руководителем такого масштаба, кроме образования, таланта, опыта нужно очень, очень любить труд. Труд вообще, труд как таковой. Вряд ли существует более тяжелая профессия, чем профессия директора.

А это — именно профессия. Прежде всего профессия, а уже потом — должность.