Поляков

Глава одиннадцатая ПЕРВАЯ «ПЕРВАЯ» — ВСТАТЬ НА КОЛЁСА

История жизни Виктора Николаевича Полякова связана с автомобилем «жигули» неразрывно — до последнего вздоха. Но в этой жизни есть особое время, отмеченное несколькими особыми датами: 1966 год — начало работы на Волжском автозаводе; 1970 год, когда с конвейера сошла первая долгожданная машина; 1973 год, когда Волжский завод был, наконец, принят Государственной комиссией, и 1975-й, когда В. Н. Поляков был назначен министром автомобильной промышленности.

За эти девять лет, что прошли от первых идей и строк правительственных постановлений, машина не просто появилась, а стала частью жизни советского человека. В этом есть главный успех Виктора Полякова. Не будь «жигулей», он всё равно состоялся бы как одарённый руководитель, но именно этот автомобиль принёс ему славу. Многие люди не знали его фамилии, так же как не знали фамилии конструктора космических кораблей Королёва. Но точно так же, как и космические достижения, обычные люди ввели автомобиль в свою частную жизнь не просто как средство передвижения, но и символ гордости за свою страну.

Мало кто из них знал, насколько тяжёл был этот путь — от июля 1966-го к апрелю 1970-го, а потом к декабрю 1973 года. А результат был близко, рядом — вот он у дачного забора мигает фарами, вот он мчится по городской улице.

Один из московских специалистов по автомобилестроению рассказывал об этой машине так: «Из требовательной, хоть и не капризной, европейской машины «жигуль» стал трактором, потяжелел на восемьдесят килограмм. Это совершенно другой автомобиль — например рулевые тяги были вот такие… — и он показал тонкий карандаш, повертев его в руках и снова сунув в стаканчик на столе, — а там сейчас стоят… ну как мои два пальца». Собеседники при этом с уважением посмотрели на его пальцы.

Действительно, это была совершенно другая машина: и кузов у неё был другой, и подвесок перебрали вариантов пять. И «ВАЗ-2101» получился из «ФИАТ-124» усилиями всей страны. И она построила — во-первых, автомобиль, во-вторых, завод, в-третьих, город.

Но главное, страна реформировала не только отрасль, но и множество технологий, по сути, огромный сегмент промышленности. Революционные изменения в производстве распространялись от ВАЗа повсюду — как расходятся круги по воде. Многие заводы и по своему желанию, и вынужденно должны были пересмотреть собственное отношение к качеству, совершенствоваться, внедрять новое (введён был даже новый стандарт, связанный с ВАЗом). В этом движении было задействовано не только множество заводов и предприятий, но и десятки научно-исследовательских институтов.

Пока ещё ни одна машина не встала на колёса, но работа кипела во всех трёх вершинах треугольника — в Турине, Тольятти и в Москве.

Поляков успевал повсюду. Рассказывают почти анекдотический случай. Виктор Николаевич летел в Турин на важные переговоры, но сложные метеоусловия не дали ему перелететь через Альпы. Самолёт приземлился в Цюрихе, однако необходимость присутствовать на переговорах не позволяла Полякову спокойно ждать «добро» на вылет. Вместо этого он настоял на поезде. Советское посольство в Швейцарии посадило его на поезд, и только потом его сотрудники поняли, что у Полякова отсутствуют не только визы на пересечение швейцарской границы, но и деньги — кроме нескольких десятков советских рублей, никому посреди Европы не нужных. Вся валюта получалась советскими командированными прямо в Турине, на итальянской территории. Поезд подошёл к границе. Как рассказывал сам Поляков В. В. Каданникову[12], в купе вошёл пограничник и начал тормошить Полякова, требуя паспорт. Русский директор отмахнулся: «Отстаньте. Не мешайте работать». Пограничник пожал плечами и вышел из купе. Можно сказать, что его вытолкнула харизма Полякова.

Свой темп работы Поляков распространял и на итальянских партнёров. Рафаэль Давидович Кислюк рассказывал о том времени: «Как-то во время переговоров с инженером Буффа, а это был генеральный директор автомобильного дивизиона ФИАТа, приблизительно в пять или шесть часов вечера Поляков мне говорит:

— Организуйте поездку в город Александрию на фирму (названия не помню. — Р. К.), которая делает пресс-формы гальваническим методом. Возьмите пару специалистов по вашему усмотрению и назначьте выезд на двадцать один час.

Выяснилось, что эта местность — зона военных баз НАТО и нужно долго и тщательно оформлять разрешение на проезд. Однако ехать нужно было прямо вечером — и харизма Полякова сделала своё дело: с карабинерами и полицией, под вспышки мигалок кортеж понёсся на завод в Александрию. В полночь они осмотрели производство, в три — перекусили в придорожном кафе, а в восемь уже снова были на переговорах.

Итальянский переводчик не явился, он позвонил и сказал, что два дня должен отдохнуть после такой поездки»^{79}.

Это был стиль работы, который привёл к тому, что апрельским утром 1970 года первый автомобиль стал реальностью.

Интересны воспоминания одного итальянского специалиста^{80}. Итальянец этот звался Луиджи Стилацци и приехал в Тольятти строить автомобильный завод. Эта история похожа на балладу. Собственно, это и есть баллада. Баллада о двух яблоках.

Итальянец вышел с первого совещания у Полякова и сказал своему приятелю: «Здесь ничего и никогда не изготовят. Никогда».

Декабрь лез итальянцу под пальто, и на следующий день он пошёл к русскому начальнику цеха Мамаеву. Итальянец честно сказал, что работа остановится, потому что smezniki не поставили резиновые уплотнители для радиаторных пробок. Это были уплотнители с очень жёстким допуском по всем параметрам, изготовленные из особой резины, выдерживающей высокие температуры. Советский оборонный завод промучился с этими уплотнителями несколько месяцев, но так и не выполнил заказа.

Начальник цеха с правильной и подходящей к делу фамилией Мамаев угрюмо посмотрел на итальянца и буркнул что-то нечленораздельное. Переводчица привычно пропустила эти слова мимо ушей. Потом Мамаев достал откуда-то огромный нож и резиновый шланг, из которого поливают сады (итальянец был особенно нечёток, объясняя, откуда в руках правильного человека Мамаева взялись эти предметы). Мамаев нарезал, как колбасу, этот шланг — и протянул результат на ладони. Уплотнители проработали ровно столько, сколько потребовалось, пока не наладились поставки.

«Я понял, что эти люди владеют какой-то высшей истиной, которая мне ещё была недоступна», — сказал итальянец.

Постепенно голова у итальянца начала работать в правильном направлении. В следующий раз он привёз комплектующие из Италии в багаже. Комплектующих хватало — их набралось на 110 одинаковых чемоданов.

Высшая истина стала итальянцу чуть доступнее, когда он вёз всё это обычным рейсом Аэрофлота Милан — Москва. На таможне, когда у него спросили о багаже, он спокойно показал на чемоданы и глядел на таможенников правильным взглядом начальника цеха Мамаева. А когда он в Москве перетаскивал чемоданы на другой самолёт, чтобы лететь в Куйбышев, то вспомнил много правильных слов. Но итальянец уже понюхал русской жизни, поднаторел, развил смекалку и использовал слова по назначению. У него было двадцать четыре часа, чтобы доставить детали прямо на сборочный конвейер.

Он, как и многие правильные люди, считал, что всё-та-ки так работать только из чувства долга или только за деньги было нельзя. Он понял, что дело в алхимии, которую нельзя хвалить и нельзя порицать.

Позже итальянец обнаружил, что его цех завален ящиками с оборудованием и найти нужное становится невозможно. Со своей переводчицей он пришёл к начальнику цеха.

— Товарищи, — итальянец уже хорошо выучил это слово, такое же полезное, как и некоторые другие, — товарищи, завтра утром, в субботу, я приду сюда и попробую привести в порядок ваш склад. Дайте только погрузчик.

Субботы не хватило, а в воскресенье около часу дня на площадку пришёл начальник цеха, и переводчица перевела итальянцу правильные партийные слова. И тогда начальник цеха вынул из кармана два красивых красных яблока. Потому что ничего больше у начальника цеха не было, а говоря про невозможность выписать итальянцу премию, можно было осквернить правильные русские слова. Итальянец, впрочем, и тогда не понимал всего. Вспоминая после, он недоумевал: «Я видел, как работали на строительстве завода солдаты, простые парни явно восточного типа. Что им-то, казалось, до нашего завода?»

Что делали солдаты на советских стройках, ему никто не объяснил, и я считаю, что это правильно. Итальянцу и так было хорошо, он помнил улыбку девушки с соседнего крана, и все это для него объединялось в общее понятие «энтузиазм».

— Мы делали общее дело. Не знаю, можно ли такое повторить, — сказал он под конец.

Повторить, понятное дело, было нельзя.

Но не надо думать, что сотни приезжавших в СССР специалистов видели страну и завод исключительно в розовом свете. В одном из сборников серии «Неизвестный АВТОВАЗ» напечатаны фрагменты книги итальянского священника, прожившего в Тольятти три с половиной года. Дон Галассо Андреолли в декабре 1991 года издал книгу «Cappellano con la FIAT a Togliattigrad». На русском языке она не издавалась, но единственный вариант перевода, сделанный неизвестным переводчиком, очень примечателен: «Журнал «Эпоха» в статье специального корреспондента, побывавшего в Тольятти, чтобы показать со всей очевидностью небрежность и потери, которые появляются в государственной экономике, воспроизводил такой эпизод. Рабочий, обслуживающий станок, у которого была утечка масла, вместо того чтобы устранить неисправность, добавлял ежедневно по 40 кг масла или такое количество, сколько вытекало из-за поломки. Фактически только когда станки почти встали и поставили под угрозу производство, были предприняты необходимые меры. «Если не изменится система, — говорил один инженер ФИАТа, — советская промышленность даст «Fortfait» (видимо, имеется в виду forfeit — расплата. — В. Б.). Этого не случалось на ВАЗе, где работал отдел контроля, но на советских заводах это была катастрофа. Я видел драгоценные материалы, оставленные под открытым небом, и никто не позаботился о том, чтобы убрать их в укрытие. Я видел в одном из корпусов окна с рамами без стекла. Гусеничный транспорт проходил по свежему асфальту «без башмаков», разрушая уличное покрытие. И изделия, поступающие с заводов с высоким техническим уровнем — часы, фотоаппараты, кинокамеры и т. д., — были почти всегда с каким-нибудь браком. Партия тракторов, новеньких, с иголочки, была полностью забракована и поставлена на складе из-за невозможности использования. Я отметил отсутствие простейшего инвентаря и принадлежностей первой необходимости типа тележек, поскольку для транспортировки материала использовались ящики, устанавливаемые на носилки. Только мётлы дворников имели ручки, а веники домашнего назначения имели ручку длиной в несколько сантиметров, таким образом, женщины подметали, нагнувшись над полом. Не смейтесь, я говорю правду»^{81}.

Правда, случаи с подвозом деталей на самолётах были нередким делом, большое количество электрооборудования из стран СЭВ приходило неритмично, и, пока поставки не наладились, Поляков со своим сотрудником Ильичёвым часто сами тряслись в грузовых Ан-24, набитых ящиками для главного конвейера. Сам Поляков сидел на ящике с деталями, вместо того чтобы покоиться в комфортабельном кресле регулярного рейса, и очень сердился, по словам Ильичёва, если загрузка была неполной.

Многие по-настоящему начинали понимать масштаб В. Н. Полякова именно за границей. Александр Григорьевич Зибарев рассказывал: «В конце 1967 года командировка в Турин, где Поляков и Башинджагян часто собирали нас. Шли переговоры, и тоже приходилось докладывать. Но не думаю, что он тогда как-то отметил меня в этой массе специалистов, собравшихся со всей страны. Каждая встреча ложилась в память, в характер: я был ещё совсем незрелым руководителем, но очень хотел соответствовать моменту, делу. Никогда не скрывал и не скрываю: кроме того, что я чрезвычайно заинтересованно списывал всё с Виктора Николаевича и его приближённых, я его боялся. Если кто-нибудь будет рассказывать вам, что он вообще по плечу хлопал Полякова, я буду восхищён наивной фантазией этого человека. Потому что такого не было ни у кого абсолютно. И когда, бывало, позвонит его секретарь: «Через двадцать минут у вас в центре запчастей будет Виктор Николаевич», — невольно охватывал глубокий внутренний трепет»^{82}.

Через несколько лет Каданников вернётся из длительной (почти два с половиной года) командировки в Италию на прессовое производство, а потом стремительно станет его директором. Он рассказывал об этом так: «В. М. Ушаков часто болел, и на утренней селекторной за руководителя прессового производства обычно я докладывал. Вот после такого доклада Поляков и позвонил мне:

— Валерий Михайлович попросил перевести его на другую работу. Вы давайте беритесь за производство директором.

— Виктор Николаевич, вроде как-то…

— А что нам с вами обсуждать? Мы давно друг друга знаем.

Трубку положил, и всё.

А через несколько дней проходила суженная дирекция, на которой я, уже по приказу, был в качестве директора производства. И очень тот вечер запомнил.

В повестке дня стоял вопрос о противопожарной безопасности с докладом заместителя генерального по режиму Алексеева, с которым мы встретились накануне у нас в корпусе при очень любопытных обстоятельствах.

— У вас что, и подвал есть?

— Да, мощное, огромное сооружение.

— Посмотреть его можно?

— Разумеется. Я вызову сейчас помощника, он вас проводит и всё покажет.

И вот Алексеев докладывает на суженной, что с противопожарными делами в прессовом производстве, и особенно в подвалах, просто беда и т. д. и т. п.

Дошла очередь до меня. Я докладываю, что мы за последнее время в подвалах очень много сделали. Но как может товарищ Алексеев это оценить, если он о самом существовании этих подвалов узнал лишь в день экскурсии?

Поляков:

— Кончайте иронизировать.

— Виктор Николаевич, никакой иронии, это действительно так.

В голосе у Полякова уже металл.

— Знаете что, товарищ Каданников! Вы молодой инженер. А товарищ Алексеев имеет профессию, которая вам и не снилась…

Мужики давятся от смеха. А была такая традиция: кого из директоров Поляков отдерёт больше всех, то, когда генеральный отвернётся, все голосуют, и ведёшь их в ресторан за свой счёт. Поэтому Алексеева и его противопожарные дела и профессию, которая «мне и не снилась», я надолго запомнил, — все заначки в тот вечер ушли. Так началось моё директорство, с поляковского «воспитания»^{83}.

Ничуть не менее напряжённо шла работа в Московской дирекции строящегося завода, она находилась в здании министерства, и две или три комнаты, раскиданные по всему зданию, всегда были полны людей… Фактический глава Московской дирекции Цукерман сидел на связи с министерством — сидел в кабинете Полякова, за его столом, отвечал на звонки из правительства.

Вот что рассказывал о первых своих днях на работе в этом подразделении Александр Мизиано (он осуществлял связь с Министерством станкостроения). В первые дни ему не успели оформить пропуск и произошла показательная история, характеризующая график работы Полякова.

Оказалось, что разовый пропуск на проход в здание вступал в действие в 9.15, когда начинало работать министерство. А оперативки, которые проводил Поляков, начинались в 9.00 и ни минутой позже, поэтому человек с разовым пропуском опаздывал на оперативку минут на двадцать. Поляков, узнав, что молодой сотрудник опаздывает по такой бюрократической причине, решил вопрос с пропуском в три минуты, дав страшный нагоняй своим административным помощникам.

В течение трёх недель Поляков каждодневно проводил оперативки с сотрудниками отделов: сколько прошло единиц оборудования, по каким появилась ясность, каковы по ним технические задания, переданы ли эти технические задания в министерства, изготовителям, приняли ли эти технические задания изготовители, согласованы ли поставки и каковы их сроки. Потом дела на стройке отозвали Полякова в Тольятти, но уроки жёсткого прямого контроля сотрудники Московской дирекции запомнили навсегда.

Позднее Московская дирекция переехала в новое здание, вернее, в один из старых жилых домов рядом со станцией метро «Спортивная», в том месте, которое москвичи называют «Усачёвкой» — по улице Усачёва. Первый этаж одного из домов, построенных в первые годы Советской власти для передовых рабочих (характерный образец конструктивизма конца двадцатых годов), и занимали московские сотрудники ВАЗа. Они разрабатывали удивительные для середины шестидесятых годов проектные решения, ведь перевод автомобиля «ФИАТ-124» на русскую дорогу был необычен. Дело не в том, что создавался автомобиль. Дело было в том, что создавалась целая отрасль современного легкового автомобилестроения, образцовое производство. И конечно, Московская дирекция жила в одном ритме с Тольятти.

«Присутствие Полякова, его воля, его указания, его повседневный контроль нашей работы — бесконечные телексы (тогда способом связи были именно телексы) с указаниями и вопросами, — вспоминает Александр Мизиано. — Он приезжал в Москву, встречался с министрами и их заместителями в присутствии вазовцев.

На первой неделе нашей работы мы отправились на рабочую встречу в сопровождении двадцати пяти человек, каждый из которых отвечал за свой цех. А через год-полтора на такие встречи, скажем, в Министерство станкостроения ходили уже втроём — потому что работа была отлажена». Он же рассказывает о том, как чуть было не лишился своей первой премии. Полякову, приехавшему в Москву, понадобились точные сведения о работе, и Мизиано ночью от руки нарисовал аккуратную табличку и к девяти утра поехал в министерство (Поляков во время своих приездов в Москву вёл дела в своём кабинете на Кузнецком Мосту).

Мизиано застал в приёмной главу Московской дирекции Ярыгина. Тот был вне себя. Видно было, что он нервничает из-за замечаний Полякова. Грозя всеми карами, вплоть до лишения премии, он схватил рукописные листочки и понёс их в кабинет Полякова.

Когда Поляков оторвался от бумажек и поднял глаза, то сказал: «Это хороший документ. Почему вы мне раньше такого не давали?»

Первую похвалу Полякова Мизиано запомнил навсегда, причём похвала, даже косвенная, была сродни государственной награде. Кстати, именно Поляков впоследствии лично вписал его фамилию в список на награждение медалью «За трудовое отличие».

В такие моменты и возникает понятие Школы: «Я смотрел на него снизу вверх, ловил каждое движение лица — не могу сказать «любовался», но в известном смысле было и это. Улавливая какие-то моменты, я переносил их на свою работу», — вспоминает Мизиано.

Это касалось не только управленцев и инженеров, но и административных работников в самом Тольятти. Валентина Ильинична Суслова, которая сначала была секретарём, а потом стала техническим помощником Полякова, так вспоминала о первой встрече с Виктором Николаевичем: «Высокий, энергичный, предельно целеустремлённый (это сразу ощутилось) — и строгий. К концу дня пригласил. Очень внимательно, подробно расспрашивал, что умею и знаю. Под конец: «Будем работать. Только очень прошу постоянно помнить, что за завод мы представляем. Цена ошибок у нас крайне высока. Надо, чтобы их было поменьше». Уже позднее Виктор Николаевич произнёс слова: «Мы работаем в такое время напряжённое, и ушки должны держать топориком». Этот особый строй речи, эти непривычные для XXI века обороты речи на самом деле наследие производственного языка двадцатых и тридцатых годов — времени больших строек.

Стройки снова вернулись, но уже в условиях новой страны. Оттого Поляковым была выстроена особая система личного контроля за прохождением решений, проверки исполнения. Руководитель может быть сколько угодно внушителен на совещаниях, как угодно грозен, но если его решения не выполняются, то это фигура комическая.

Валентина Ильинична отмечала, что документооборот был продуман даже в мелочах: «А как же! Виктор Николаевич, допустим, пишет главному бухгалтеру Л. П. Иваненко. В левом углу всегда буква «К» и ниже «Сусловой». Всё, значит, копия документа обязательно поступит ко мне. Указан срок, скажем, десять дней. Через неделю звоню: «Леонид Петрович, не забыли о запросе генерального? Ответ готовите?» Бывало, ещё пару дней просит:

— Так всё складывается…

— Но не больше.

Все знали, что такое «вопрос на контроле у генерального». Если Поляков или Житков забудут, хотя такое крайне редко бывало, я всё равно напомню. Потому что это мой долг и обязанность. Если же у шефа возникали сомнения, всё ли обстоит так, как в ответе написано, мог меня или ту же Софью Сергеевну Хайруллину, заведующую канцелярией, попросить проверить, что тоже не раз случалось. Мы были как бы его глазами, его доверенными людьми…

…А то записочка: «Сусловой, съездить на станцию Тольятти и проверить наличие таких-то и таких-то вагонов». Это ещё, думаю, зачем? Но по своим каналам быстро прояснила: на оперативке Митяев (был у нас такой директор комбината общественного питания) доложил, что вагоны с картошкой для автозавода прибыли и стоят на таком-то пути. Но, видно, что-то в его докладе Виктора Николаевича насторожило, и он меня отправил лично проверить. Зима, вьюга закручивает, а я брожу по этим путям и сверяю номера на вагонах. Указанных, как и можно было ожидать, не оказалось. Ну, Митяев тогда получил за обман сполна, а другим наука стала: лучше генерального не пытайся обманывать, себе дороже выйдет»^{84}.

Завод становился на ноги — стремительно по мировым меркам, но совершенно иначе, чем в Европе. Один из приехавших тогда на строящийся завод специалистов рассказывал, что совещание дирекции однажды проходило в клубе. Участники совещания сидели на сцене, а во главе стола находился Поляков в валенках и полушубке — было время, когда отопление работало очень плохо, и эта картина напоминала первые пятилетки. На часах было половина девятого вечера, а последнее совещание Поляков назначил на десять тридцать. («Двадцать два тридцать», — повторил специалист, чтобы его слушатели в XXI веке прониклись стилем жизни того времени, ничего не перепутали и хорошо запомнили его слова.) Был и ещё один момент в этой работе — специалисты должны были начать решение своих вопросов после совещаний, но связь в строящемся Тольятти была особой.

Во-первых, часть коммуникаций осталась в наследство от города Ставрополя и обеспечивалась Министерством связи. Во-вторых, в момент строительства начала пятидесятых годов Куйбышевгидрострой и Главное управление лагерей провели свою, мощную телефонную сеть, и в-третьих, это была новая сеть связи, которую делали вместе с заводом и городом. Дозвониться по тогдашней технологии было довольно сложно, и часто оказывалось, что Поляков сам уже связался с Москвой, контролируя и страхуя решение многих вопросов.

И в жарком Турине, и в холодном Тольятти, и в сложной, пронизанной бюрократическими связями Москве Поляков действовал стремительно, он быстро говорил, за ним записывали помощники и секретарь, тут же рождался протокол, и всё это выполнялось… Выполнялось безусловно.

Эта безусловность выполнения и была залогом успеха.

Задолго до выпуска первой машины, ещё в феврале 1969 года, решился вопрос с именем бывшего итальянского, а теперь своего автомобиля (который потом всё равно будут ласково звать «копейкой»). Для этой цели была созвана целая комиссия, привлекали к этому и деятелей искусства.

В 1968 году журнал «За рулём» объявил конкурс на имя для вазовского первенца. В редакцию пришло 54 838 писем^{85}. Некоторые хотели назвать автомобиль в честь Владимира Ильича Ленина, выдвигались и более экзотические предложения. В 2005 году на конференции по истории АВТОВАЗа М. Р. Зезина рассказывала о том, как шёл процесс выбора имени: «Участников конкурса было намного больше, так как некоторые предложения повторялись. Например, полторы тысячи читателей предлагали назвать новый автомобиль «Ладой». Условиям конкурса отвечало 48 613 предложений. Преобладали названия, широко распространённые в то время в качестве наименований бытовой техники, кафе, кинотеатров: Сокол, Гвоздика, Фиалка, Лада, Катюша, Руслан, Атаман, Искра, Аврора, Юность, Мечта, Весна, Луч. Сразу были отвергнуты имена, уже присвоенные различным моделям автомобилей, имена неблагозвучные (Директивец, Перворожец, Новорожец), неуместные (Мемориал, Мадонна) и шаблонные, примелькавшиеся названия (Мечта, Весна, Луч). 1812 названий было представлено для окончательного рассмотрения жюри. Госкомиссия выбрала из них восемь. К этому списку было добавлено ещё одно имя, предложенное конструктором А. М. Черным, «Жигули». В результате голосования в двух турах оно и было выбрано, утверждено Поляковым и сообщено на FIAT.

Впоследствии выяснилось, что это название не годилось для экспорта. На многих иностранных языках слово «Жигули» было неблагозвучно и ассоциировалось со словом «жиголо» (наёмный партнёр для танцев). «Автоэкспорт» предлагал присвоить новому автомобилю название СЛАВА (Советский легковой автомобиль Волжского автозавода)»^{86}. Однако был принят другой вариант — «Лада» — по понятным причинам экспортной политики и специфики других языков, на которых сложно произнести название «Жигули»…

Много споров было при разработке эмблемы ВАЗ. Группа дизайнеров проанализировала историю и стилистику товарных знаков основных автомобильных фирм, но найти нужный вариант никак не могла. Искомую идею привёз А. С. Декаленков, работавший тогда в Московской дирекции. Один из его набросков, сделанных в обыкновенной ученической тетради, превратился в старорусскую ладью, читаемую одновременно буквой «В»^{87}.

В Тольятти тогда не было возможности изготовить автомобильную эмблему, поэтому эскизы и необходимую документацию послали в Турин. Однако первая пробная партия в тридцать штук была забракована — буква «я» в слове Тольятти оказалась перевернутой, в виде латинской буквы «R». В течение 1970 года эмблема включала название города. Потом выяснилось, что по законам геральдики символика не должна привязываться к географическому положению завода-изготовителя. Вдобавок компетентные органы выступили против дешифровки местоположения завода^{88}.

Но вернёмся к пуску завода.

Десятки тысяч людей ехали по стране — одни налаживали контакты со смежниками, другие договаривались с научными институтами о перспективных разработках, третьи направлялись на строительство, четвёртые, наоборот, были командированы из Тольятти, чтобы что-то «пропихнуть», ускорить в самом строительстве.

И за всем этим был налажен личный контроль Полякова и его соратников: одного инженера из Москвы вызвали из отпуска и показали ему телекс с требованием приехать в Тольятти для работы по наладке и пуску автоматических линий.

Прибыв на место, из краткой беседы с Поляковым инженер понял, что генеральный директор держал в памяти имя и квалификацию человека и лично принял решение использовать его на монтаже и наладке оборудования — в том месте, которое он считал нужным.

А пока цеха стояли, ни одного бытового помещения в них не было. Люди ютились в будках — гигантских ящиках из-под станков с прорезанными окнами и дверями.

Позднее Цукерман тяжело заболел, долго лежал в московской больнице на площади Борьбы, успел узнать о пуске завода и своём награждении правительственной наградой — и через два дня скончался.

Из Тольятти, среди прочих сотрудников, приехали Поляков и Башинджагян. После гражданской панихиды, в которой участвовали простые сотрудники и первые лица автомобильной отрасли, к Полякову присоединилась жена, они сидели долго, провожая своего товарища… Длинный стол, тесная квартира, но сидели до конца, пока все не отговорили, пока не иссякло желание проститься. И было понятно, что под обычно неизменной субординацией Поляков, как под бронёй, прячет свою незащищённость от душевной боли.

Подчинённые Полякова вспоминают и о такой его особенности, как трудночитаемый почерк. Тогда, в эпоху, свободную от Интернета и принтеров, короткие или пространные указания руководителей, написанные ими от руки, подчинённым иногда приходилось разбирать — и разбирать с трудом.

В один из приездов в Москву В. Н. Поляков, оказавшись в аппарате ЦК, где уже работал Аркадий Иванович Вольский[13], вызвал из Московской дирекции своих подчинённых во главе с новым руководителем Лечфордом. Это было одно из тысяч дел, сложных, но, как и все эти тысячи, требующее немедленного обоснования и справочного материала. Нужные справки были подготовлены. Поляков придирчиво прочитал их, вникая во все подробности, а затем сказал сурово: «Мёртвый документ. В нём нет ни одной живой мысли, — и замолчал. Но, подумав несколько секунд, продолжил: — Ладно, я сейчас набросаю вам канву, а вы разовьёте её. Подождите в приёмной».

Подчинённые вышли, и минут через пятнадцать Поляков появился уже в плаще, протянул сотрудникам несколько исписанных листов.

Кстати сказать, Поляков писал очень размашисто, оставляя большие поля для вставок и редактирования.

«Давайте сделаем так, — сказал генеральный директор, — Я завтра с утра вылетаю в Тольятти. Вы это перепечатайте, а утром кто-нибудь из вас подъедет ко мне домой. Я встану рано, посмотрю документ, подпишу его и улечу. Сейчас поеду навестить дочку — давно не видел, а вы тут… — Он заливисто засмеялся, — вы тут не шалите. Не шалите!» — и ушёл.

Тут-то и начался ужас расшифровки его почерка. Несколько классных специалистов с инженерным образованием не могли разобрать ни одного слова. Глаза цеплялись за понятное, среди стремительных линий выплывало знакомое — «министерство», но остальное лежало во мраке. Тут одного из них осенило, он повернул лист, чтобы строчки казались почти вертикальными, и стало понятнее. Из сплетения стремительных резких линий стали проступать слова, чёткие, резкие, и в череде этих слов не было ничего лишнего. Текст перепечатали, добавили к нему цифры и утром отвезли к Полякову — прямо перед докладом.

Время ценилось высоко — мерялось не на дни, а на часы и минуты. Тогдашний заместитель Генерального директора ВАЗ по экономике Пётр Макарович Кацура вспоминал: «Предстоящий выход на проектный темп производства 2600 автомобилей в сутки требовал принятия неординарных, отличных от общепринятых, решений в управлении заводом, в системе документооборота, организации и оплате труда коллектива, поддержании высокого качества продукции. Необходимо было сформулировать суть возникших проблем и получить согласие в правительстве страны на их реализацию. Я подготовил соответствующую записку в Совет министров, которую Виктор Николаевич тотчас же забраковал и предложил свой вариант. В редакции Виктора Николаевича были чётко и ясно сформулированы отличительные особенности в организации, технике и технологии крупномасштабного автомобильного производства на Волжском автозаводе, но ни слова об экономических проблемах, на решение которых необходимо было получить согласие экономических ведомств страны. На моё замечание по этому поводу последовал весьма лаконичный ответ: «Там наверху хорошо знают, что такое ВАЗ, и мало понимают в предлагаемых нами экономических механизмах. Если вам не нравится то, что я предлагаю, — действуйте, как считаете нужным. До свидания, Пётр Макарович».

И уехал в Тольятти.

В другом случае, чтобы «подстраховать» ежемесячное выполнение плана производства, Виктор Николаевич принял решение и дал указание службам завода заканчивать отчётный период в последний день месяца не в 24.00, как было предусмотрено для всех предприятий, а в 18 часов.

— Виктор Николаевич, но это противоречит всем инструкциям и правилам, действующим в стране!

— Инструкции и правила, Пётр Макарович, это ваши заботы. А коллектив должен быть застрахован от возможных сбоев в выполнении программы производства, связанных с поставками материалов и комплектующих, своевременной подачей вагонов и, наконец, погодными катаклизмами.

В последующем комиссии из ЦСУ СССР, Минфина, Госплана, других контрольных органов долго терзали завод по поводу подобного отступничества от установленного порядка. И это при том, что потребители автомобилей получали их с завода с опережением, а госбюджет с опережением — дополнительные поступления в доход.

Подобных примеров было много, задачи ставились предельно жёстко и без лишних комментариев, хотя критерий всегда был один — как решить проблему с наибольшей эффективностью и качеством»^{89}.

Есть и ещё одно обстоятельство: структура советской экономики заставляла Полякова переиначить итальянский проект. Он вводил в эксплуатацию дополнительные корпуса, заводские цеха, которые позволили ему сначала производить оборудование для стройки, а затем — комплектующие для автомобилей.

Приведём снова слова Валентина Исакова, который в 1969 году работал заместителем директора так называемого квц.

«Корпус вспомогательных цехов. С него, собственно, начинался Волжский автомобильный. Это сюда пришли в январе 1967 года первые строители, разбудив морозную тишину приволжской степи. Корпус, площадь которого 112 тысяч квадратных метров, точнее всего следовало бы назвать заводом. Впрочем, так оно и есть, КВЦ — это завод по производству нестандартного оборудования для ВАЗа, и не только для ВАЗа. Это завод по производству огромной номенклатуры инструмента, специальных станков и линий, установок и конвейеров. Это две с лишним тысячи станков и агрегатов, двенадцать специализированных цехов.

Официально ещё корпус не был принят в эксплуатацию. Но едва вы входили внутрь, как сразу понимали, что перед вами действующее производство. В ровный рокот сливаются голоса станков, пунктиры люминесцентных ламп разрезают пролёты, мягко катятся по непривычной для наших заводов деревянной брусчатке электрокары.

С каждым днём росло в те дни число заказов, поступавших в корпус. От простейших на первый взгляд шкафчиков для раздевалок рабочих, — а ведь завод, как театр, начинается с гардероба, — до сложных узлов и агрегатов.

С июля 1969 года корпус начал работать по плану, и надо сказать, несмотря на незавершённость строительства, справлялся с выполнением плановых заданий. В основном это были изделия, которые требовались во всё возрастающем количестве для строящихся цехов ВАЗа.

Первое, с чего мы начали и что долгое время занимало значительную часть нашей производственной программы, — это металлическая плитка для полов прессового корпуса и металлургических цехов завода. Была установлена специальная линия, которая ежемесячно выдавала до ста тысяч плитки, а всего её требовалось более миллиона.

Немало забот доставило тогда работникам корпуса — и инженерам и рабочим — освоение производства механизмов открывания фонарных переплётов. Их требовалось полторы тысячи комплектов. Продукция трудоёмкая, а сроки нас постоянно поджимали. Строители постоянно торопили нас, наступали, что называется, на пятки, выхватывали механизмы прямо из-под рук.

Тогда же мы поставили на поток изготовление металлических шкафчиков для раздевалок. Их требовалось, в общей сложности, более тридцати тысяч.

Конечно, продукция, которую мы тогда выпускали, очень нужна была заводу, строителям и монтажникам. Но уже тогда мы готовились к более серьёзным делам. Уже в декабре 1969 года нам предстояло осваивать производство куда более сложных изделий. Это, к примеру, детали и узлы второй очереди окрасочных линий «Драйсис», «Ольпи», «Адамоли», которые мы должны были делать по долевому участию, предусмотренному соглашениями с этими иностранными фирмами. Мы знали также, что потом от узлов и деталей окрасочных линий второй очереди нам предстоит перейти к изготовлению самих линий для третьей очереди завода.

В цехах станкостроительного направления мы готовились к созданию станков. В плане на первую половину 1970 года уже предусматривался выпуск машин и механизмов, которые были необходимы для монтажа подвесных толкающих конвейеров, для запуска цехов металлургического производства, изготовление целого ряда агрегатов второй очереди.

Совершенно очевидно, что успех в выполнении стоявших перед нами задач, задач с каждым днём всё усложнявшихся, определили люди, их квалификация, их настрой»^{90}.

Сам В. Н. Поляков в обращении к участникам I Всероссийской научной конференции «История ОАО АВТОВАЗ» в ноябре 2003 года говорил: «Конечно, в процессе проектирования и создания ВАЗ в ряде случаев принимались и неоптимальные решения, в том числе и рекомендованные «ФИАТом», с учётом конкретной обстановки в нашей стране. В частности, учитывая трудности получения продукции с оборонного комплекса, практически все вспомогательные производства создавались на ВАЗе вместо получения их по кооперации. Сам комплекс промплощадки ВАЗа предусматривал чрезмерную концентрацию и производств, и численности, не соответствующую современным направлениям максимальной эффективности. Поставщики основных комплектующих в большинстве случаев оказались монополистами и дублировались только в странах СЭВ до тех пор, пока они существовали. Производство продукции было оторвано от сбыта и продаж»^{91}.

Люди, работавшие в Тольятти или приезжавшие туда по делам, рассказывали, что, даже когда завод не был ещё пущен, Кацман уже писал историю Волжского автомобильного завода. Уже тогда готовилась книга, которая обретёт читателей только тридцать пять лет спустя… Это на самом деле очень трагическая книга — не своим текстом, а впечатлениями от чтения и сравнением с реальностью. Борис Кацман написал эту книгу с подзаголовком: «Очерк истории Волжского Трудового Красного Знамени автомобильного завода имени 50-летия СССР. 1965–1975 гг.». Издание практически раритетное, Кацман не успел дописать его — он умер в 1976 году. Книга вышла только сейчас — в то время, когда ВАЗ остался единственным заводом, производящим национальный легковой автомобиль. Давно скончался «москвич», только что объявлено, что Россия будет жить без «Волги»…

Чем хороша эта книга? Тем, что из неё можно понять, как делался автомобиль, который сорок лет был мечтой советского человека. Есть такое понятие — «намоленная икона»: чувства людей придают предмету дополнительную силу. Так вот, Кацман написал хронику того, как создавались «жигули», которые у нас были иконой. На автомобиль, как на икону, молились советские семьи, если он у них был. Оттого он становился больше чем машиной — символом времени, символом хорошей жизни. Символом благополучия страны, наконец. Это как индикатор советской экономики — дитя «косыгинских реформ», неотъемлемая деталь семидесятых, держащий оборону в девяностых. Как умели, так и делали — стране под рост. Это то, что называется «уходящая натура». Такого больше не будет. Будет не хуже и не лучше — будет по-другому.

Так вот, в этой книге есть один эпизод, который рассказывает Валентин Иванович Исаков. Собственно, речь идёт о формировании коллектива завода и о том, почему к концу 1969 года его формирование завершилось: коллектив сплачивает ещё и то, что работники строящегося завода сами строят корпуса, монтируют оборудование и более того — сами строят жильё.

Борис Кацман пересказывает суждение Исакова по этому поводу: «Говоря о практическом завершении формирования коллектива, Валентин Иванович Исаков конечно же имеет в виду не только и не столько его количественное, сколько качественное формирование. В это понятие он вкладывает, конечно, и квалификационный состав коллектива, его квалификационное соответствие задачам освоения производства. Но этим далеко не исчерпывается качественная характеристика сформированного коллектива. Важно здесь прежде всего понимание этим коллективом конкретных задач и условий, понимание необходимости пойти на всё ради решения этих задач в данных конкретных условиях.

И в подтверждение именно этой стороны качественной характеристики сформированного коллектива Валентин Иванович вспоминает такой далеко не единичный факт из жизни коллектива корпуса, когда худшие условия работы и худшая работа оказывались желанным благом по сравнению с прекрасными условиями и работой по любимой специальности.

— Генеральный директор как-то в конце года, — рассказывает Валентин Иванович, — привёз меня и Марата Нугумановича Фаршатова на строительную площадку нового города (а был я уже тогда директором КВЦ) и показал нам два рядом стоящих «провальных» дома. Провальными они считались потому, что до конца года оставалось очень мало времени, а работы на этих домах был ещё непочатый край. Дома считались вводными. Один из этих двух домов поручалось вытянуть механосборщикам, другой нам — коллективу КВЦ. Когда я увидел этот дом и усвоил, что нам предстоит сделать на его строительстве, скажу откровенно, я пришёл в ужас от несоизмеримости поставленной задачи и времени, отводимого на её решение.

Но… задание было получено. Его надо было выполнить. По пути в корпус я только и думал, с какого конца за него приниматься. Приехал. Собрал людей — рабочих и инженеров. Говорю: «Вот что, мужики, нам поручено за оставшееся до конца года время сдать в эксплуатацию по обычным меркам полностью «безнадёжный» дом. Будем работать круглые сутки и каждый за двоих. Вам будет сохранена ваша зарплата, которую вы получаете, работая на станках и в конторах. Больше никаких дополнительных благ никто не получит. Так будем работать, пока не сдадим дом под заселение. Половина квартир достанется корпусу. Эти квартиры получат те, кто стоит в очереди. Если кто-либо из вас не согласен, лучше скажите сейчас, потому что потом будет уже поздно».

Не стану утверждать, что моя речь произвела благоприятное впечатление. Радости она, конечно, не вызвала. Разговор шёл в действующем, тёплом, светлом, исключительно чистом корпусе. Людей от их привычной, любимой работы в невиданных доселе условиях звали в грязь, на лютый мороз, на изнуряющий штурм, на круглосуточную работу с продолжительностью смены, равной половине суток. Кто же будет радоваться такой перспективе? Ладно бы ещё корпус не был готов — всё равно, что строить. Не было, конечно, бурного восторга. Но и отказавшихся тоже не было.

На строительстве дома чётко разграничили сферы деятельности. Создали бригады. Организовали между ними соревнование. Дело помаленьку пошло.

И вдруг ЧП. Квалифицированнейший рабочий, прекрасно себя уже зарекомендовавший, пришёл на стройку если не пьяный, то, во всяком случае, с глубокого похмелья. Такое отношение к работе на стройке следовало задушить в зародыше. Пришлось прибегнуть к самой крутой мере — немедленно отправить нарушителя дисциплины… в цех. Да, в его прекрасный, тёплый, светлый цех, к станку.

«Какое же это наказание?» — спросите вы. А вот послушайте дальше. Человек ушёл со стройки. Но в свой тёплый, светлый и чистый цех он не пошёл. Каждый божий день он приходил ко мне. Объяснял, что всё происшедшее — нелепое стечение обстоятельств. Что в день прихода на работу не пил. Что выпил накануне очень крепко по случаю приезда брата. Он клятвенно заверял, что этот случай — первый и будет последним. Он умолял не отправлять его в цех, а вернуть в бригаду на строительство дома.

Может быть, ему нужна была квартира? Нет. Квартиру он имел.

Он знал, что для корпуса поручение ввести дом — дело чести, передовая линия огня, проверка дееспособности коллектива на ответственном и трудном деле. Знал. Понимал. И не хотел быть изгнанным. Не хотел даже ценой возвращения к любимому делу, в хорошие условия труда. Тем более не хотел. Вот если бы его сунули куда-нибудь, где было ещё труднее и хуже, это было бы легче и понятнее.

Его просьбы встречали непреклонный отказ. Так нужно было для дела. Так нужно было для других, его товарищей. Только неумолимый отказ.

Приходила жена его. Она всё прекрасно понимала. Но она видела, что муж ходит сам не свой, и она волновалась за него.

В конце концов, после жесткого и нелицеприятного обсуждения на собрании бригады, по просьбе бригады и под её поручительство нарушитель дисциплины был возвращён на стройку. Можете не сомневаться, что он после этого был одним из лучших наших строителей».

Хороша эта история или нет — вопрос открытый. И вот почему: с одной стороны, ничего стыдного в желании помочь товарищам нет. Нет ничего стыдного и в коллективном труде ради общей идеи. Кто кинет камень в человека, который будет восхищаться трудовым братством? Никто.

Но восхищаться использованием высококвалифицированных станочников, слесарей и сборщиков в качестве строительных рабочих странно. Это ведь был не чрезвычайный случай работы на единичном объекте, а стиль времени. Действительно, город и завод построили не только строители, но и сами рабочие и инженеры — те, кому жить в этом городе и делать машины на берегу Волги.

Гордиться ли стране тем, что в тот момент, когда её космонавты летят над миром, когда её армия адекватна по мощи армиям многих стран мира и сохраняет баланс военной мощи, этим обеспечивая мир на планете… высококвалифицированные рабочие, приехавшие на Волжский завод собирать автомобили — токари, слесари, наладчики, монтажники, — заливают бетон и собирают панели своих домов?

Григорий Гай, герой уже упоминавшейся пьесы Погодина «Мой друг», кричит, как от боли: «Круто взято… Это удар, Максимка. Говоря по совести, завода ведь нет. Мои доверенные люди доказали чуть ли не от моего имени, что германских рам не надо. У-у, какая механика! Ехать, доказывать обратное — затевать целый процесс. Я должен раскрыть корысть, ничтожество, я должен доказать беспринципность, холуйство… Максим, сообразим-ка с тобой на свободе… А что, если ничего не доказывать, не греметь? Давай работать. Может быть, без единого слова мы с тобой докажем беспринципность и холуйство. Всё в порядке! Станков нет. Завода нет. Германских рам нет. Завода нет»…

Или вот он разбирает телеграммы: «Гай (берет пачку депеш, читает тихо). «За февраль перевели пять миллионов, в марте переведём три миллиона». Спасибо! А мне нужно…

Ксения Ионовна.…семь миллионов.

Гай. Деньги портят человека. «Мариупольский ждёт денег, нам сталь не отливают. Труба». Действительно, дело труба!.. «Пароход «Ньютон» не прибыл из Филадельфии из-за штормов на экваторе. Терпит бедствие. Точка. Наш груз три тысячи тонн в четырёх нижних трюмах…» Отнимем партийный билет, выгоним из партии… «Инженер Шифрин связан болезнью жены, выехать не может». Приедет! «Третий раз требуем уплатить пятьсот тысяч за рельсы…» Требуйте! «Нарком разрешил передать нам три паровоза. Тюшкин…» Молодец Тюшкин! «Ваш уполномоченный сошел с ума, примите меры…» Отправьте на его место Тюшкина. «Приготовьте квартиру с ванной американскому металлургу с семьей. Чикаго. Гриль…» Опять с семьёй? Что они — женам, что ли, не изменяют? «Ленинград токарей больше не даст категорически. Лапшин…» Ну и дурак! Надо написать, как токарей в Ленинграде украсть. «Гамбург станки второй очереди обратно не принимает. Точка. Фирма лопнула. Точка. Разрешите новый заказ триста пятьдесят тысяч золотом. Убиенко…» Убиенко? Ах ты, Убиенко, Убиенко! Убил ты меня, Убиенко!..»

Вот с каким стилем работы сталкивался Поляков всю жизнь, вот что он проламывал своей педантичностью и чёткостью. Что останется, когда пройдёт время, забудется ужас штурмовщины? Останется качество конечных изделий, красота и остроумие инженерных решений. Важно не поэтизировать штурмовщину, а отделить настоящий трудовой героизм от разгильдяйства и непродуманных планов.

Вернёмся к строительству. Сам Поляков потом говорил: «…Можно вспомнить и целый ряд других вопросов. Впервые в нашей стране мы отвергли критику строителей и занимались помощью строителям во всех вопросах. Большие коллективы автозаводцев, двадцать тысяч человек к началу производства, участвовали в строительстве и в основном выносили его на руках, используя технику и организацию строителей. На руках выносили жилые дома, фундаменты, корпуса, не говоря уже о монтаже и всём прочем. Не жалобами, не критикой, не на бумажках, а помощь строителям в решении необходимых задач — в этом был воспитан весь коллектив завода. Я сейчас словно воочию вижу, как выдающийся конструктор по инструменту, которого уважали все фиатовцы, Снегирёв, таскал кирпичи на пятый этаж строящегося дома. И все так делали.

Это дало свои результаты. Это уже был не чужой город, это был наш город, сделанный автозаводцами город. Сделанный руками автозаводцев завод. Поэтому и город, который, кстати, планировался по самым высшим тогдашним параметрам, и сам завод на определённом этапе были на высоком уровне. Нужно сказать, сейчас мы нередко забываем это.

Детальным образом занимались мы и экономикой. И не только экономисты. Я лично следил и добивался, чтобы себестоимость автомобиля не превышала 1950 рублей. И если какой-то смежник позволял себе вздувать цену, занимались категорической борьбой против него, всеми имеющимися средствами.

…Кроме того, ещё целый ряд моральных таких вещей, — конечно, это уже не страна и не просто указание сверху. Это было наше отношение, наше понимание своих задач, наше отношение к поручению, наше отношение, в конце концов, к народу, который мы не хотели обманывать, коль скоро нам доверили такое дело…Оно сыграло одну из главных ролей в воспитании всего руководящего коллектива и того коллектива, который был в то время средним звеном, и я надеюсь, что теперешние отцы своим собственным поведением в значительной степени передают это и своим детям. Потому что в конечном счёте воспитание — далеко не учебники, а прежде всего поведение родителей, с которых берут пример дети…»^{92}

Поводов для гордости у строителей ВАЗа было достаточно. Аккуратность и точность грамотного рабочего, остроумность конструкторского решения… Можно гордиться городом, построенным своими руками, но не жестокой необходимостью это делать, не расточительным расходом людской силы. В конце концов, можно гордиться отлаженной системой принятия и контроля решений, что обеспечивается руководством. Да, руководство стало заложником экономической системы и уклада производства, но и в этих условиях можно вести себя по-разному. То есть либо действовать азиатским способом, не думая о жизни своих подчинённых, идти по головам ради победного рапорта, ради ордена на грудь, либо сделать всё возможное, чтобы выполнить задачу с минимальным уроном для людей и дела, которому ты служишь.

Руководство Полякова было классическим случаем второго пути: с одной стороны, субординация и выполнение указаний сверху, с другой — почти компьютерная работа мозга, позволявшая регулировать весь этот процесс. Роль идеи была велика, «мотивация», как бы сейчас сказали, действительно управляла людьми.

Много было сделано для того, чтобы 19 апреля 1970 года первая машина появилась на конечной дистанции конвейера. Ещё в феврале собрали каркас первого кузова, в день субботника — 11 апреля кузова нескольких машин покрасили. И вот шесть машин — две синие и четыре вишнёвые — проходят последние метры своей заводской жизни. В первый автомобиль синего цвета — цвета надежды садится итальянец Бенито Гуидо Савоини, заводит двигатель и, будто передавая русским вахту, сводит его с конвейера.

То, что это происходило накануне дня рождения Ленина, имело особый смысл в идеологическом государстве. Поляков, однако, понимал тогда, что это повод для радости, но не повод для успокоения. По-настоящему серийное производство начнётся с 1 августа 1970 года, то есть через 43 месяца со дня начала строительства.

Потом он скажет: «Когда в 1970 году были попытки отрапортовать о вводе первой очереди ВАЗа, мы не пошли на это, потому что ещё не был закончен чугунолитейный корпус: был введён в первом квартале 1971 года, и лишь тогда была принята первая очередь завода. И это было не частное, единоличное мнение — моё, скажем, — это было мнение всего руководства, первой генеральной дирекции. Причём единодушное»^{93}.

А такое решение было принять вовсе не просто — и дело не только в самоуспокоении. На Полякова и его коллег, разумеется, оказывалось нешуточное давление, ведь любой успех завода — это звания и награды, и не только для его работников.

Но они понимают, что ничто не кончилось, предстоит не менее сложное, а, может, ещё более трудное дело — поставить автомобиль на колёса. На одном из заседаний генеральной дирекции он говорит: «Товарищи, надо смотреть вперёд. Если дело будет обстоять так, как было до сих пор, то от заверений останется немного. В данном случае надо серьёзно относиться к делу и смотреть, что происходит. Для того чтобы не останавливать конвейер и наладку, надо находить и другие методы работы (часами, минутами и неделями)… Начинайте привыкать к законам массового производства»^{94}.

Спустя почти тридцать лет, 4 марта 2000 года, В. Н. Поляков поднимется на трибуну интерклуба ВАЗа в Тольятти. В клубе празднуют его 85-летие, но об этом юбиляру говорить неинтересно. Он говорит о незавершённых делах, о том, как до сих пор ему больно за то, что, по большому счёту, опыт ВАЗа остался неиспользованным на других предприятиях, о том, что «освоение мощностей — самый сложный вопрос, ахиллесова пята всех строек нашей страны…Мы приняли решение — безо всякой бумаги, безо всяких протоколов, устное решение, до полного освоения мощностей никому никаких предложений не принимать, какими бы они ни были соблазнительными»^{95}.

Конечно, как генеральный директор В. Н. Поляков понимал важность прямого материального стимулирования. Вот протокол заседания, которое он вёл летом 1970 года.

ЗАСЕДАНИЕ

Генеральной дирекции ВАЗ

8 августа 1970 г.

О системе организации и оплаты труда работников

Волжского автозавода

(Осипов, Пеньковский, Ёлкин, Ушаков, Митрохин, Деханов, Скобелин, Соловьёв, Лукьянов, Пишков, Миронов, Неретин, Башинджагян, Житков, Правосуд).

Поляков. У нас возник ряд вопросов, требующих обсуждения. Во-первых, т. Стрельцов выступил с тезисом, что система не учитывает качества. Я хочу обратить очень серьёзное внимание на это заявление. Т. Стрельцов крайне поверхностно смотрит на вопрос, поэтому не видит существа. Вся система направлена на качество, если не учитывать вопросов качества и технологии, то не нужна и эта система. А она даёт рабочему возможность не гнаться за перевыполнением, что является главной основой качества.

Вы же рассматриваете вопрос качества как вопрос кнута. Этот кнут практически почти не применяется. Второй коренной вопрос — это то, что рабочие не будут устраивать излишнюю спешку, необходимую для технологических процессов. С введением этой системы у нас должен меняться и подход к кадрам. Это должно быть как поощрение. Лучших работников надо выдвигать. Кнут — это несерьёзно.

…Премии за программу. Сейчас мы этот вопрос дискутировать не будем. Это не премии, а доплата за определённые показатели.

О работе вспомогательных рабочих (о чём говорил т. Правосуд).

Самородкам можно и персональные оклады установить, и они будут получать больше мастера. Если есть такие, то им можно делать персональные оклады.

Председателем комиссии, я думаю, что здесь единое мнение, назначить т. Кацуру.

Приказ по заводу. Это записать завкому. Вот с такими замечаниями, которые высказывались, можно проект этого приказа в основном одобрить…»

Часто в архивных документах суровые нагоняи и скучные колонки цифр, перечисляемых докладчиком, завершает неуставное «Ура!» с вереницей восклицательных знаков. Машинистка явно предполагает, что этот текст никто больше читать не будет, а далёкий новый век и человек, возраст которого отсчитывается вместе с ВАЗом и который будет листать толстый том с подшивками, явно чужд её сознания. Он миф, морок — а всё главное происходит сейчас, тут, в помещении дирекции.

Но вот Поляков заключает свою речь:

«Включить в протокол, какие практически нужны меры. Хочу сделать информацию»^{96}.

И собравшиеся, подобно Шахерезаде, прерывают отпущенные им на этот день речи.

Эти стенограммы, кроме прямой исторической информации, имеют ещё особую ценность — неправильная кое-где, но точно переданная речь Полякова. Этот и ещё тысячи документов доносят до нас конструкцию фразы, обороты речи, позволяют додумать интонацию.

Вот одна из многих историй — обычный, рядовой пример решения проблемы. Ветеран проектного управления Анатолий Лившиц вспоминал один из тысяч эпизодов перед пуском завода весной 1970 года. Его вызвал главный инженер проектов Евгений Дмитриевич Устинов и предупредил, что через несколько недель в чугунолитейном корпусе должна быть введена в эксплуатацию шведская плавильная печь.

Сложность конструкторского решения была в том, что нужно было обеспечить систему водоснабжения по временной схеме — постоянный цикл водоснабжения не был готов и мог быть готов ещё не скоро. После этого состоялся классический для этой стройки разговор:

— Когда это надо сделать?

— Вчера!

Даже те, кто произносил подобное редко, не избежали такой ситуации хотя бы раз, оттого подчинённые воспринимали это слово как приказ. Лившиц говорил: «Надо подвести к печи воду из производственного водопровода, но для этого необходимо смонтировать в ферменном пространстве корпуса временный трубопровод длиной почти полкилометра. Потребуется много времени, сил и средств (ферменное пространство напичкано трубопроводами различного назначения, электрическими шинопроводами, вентиляционными кожухами и многими другими коммуникациями). А когда построят водооборотный блок и подадут к печам воду по проектной схеме, придётся временный трубопровод демонтировать или просто отключить его навсегда. Негодное решение!

А что если использовать недействующие пока, но уже смонтированные системы водопровода? В корпусе запроектировано и было уже смонтировано не менее пяти систем водоснабжения различного назначения, некоторые из них еще не скоро начнут действовать… На большой синьке — плане корпуса — я начертил тушью перемычки с задвижками между такими, пока ещё не действующими, системами водопровода и показал схему Е. Д. Устинову.

— Одобряю, — сказал он.

— Делать кальку? — спросил я.

— Нет времени, — и написал на синьке: «Оперативное решение. В производство» — и расписался.

После снятия нескольких светокопий схема была направлена в УКС. Так приходилось нам работать в то напряжённое время.

Через два дня перемычки были смонтированы.

…В начале мая, в субботу (в то время весь автозавод работал шесть дней в неделю), Евгений Дмитриевич подошёл ко мне и сказал:

— Завтра приходи к десяти часам в дирекцию на совещание к Полякову. Будет обсуждаться вопрос пуска в эксплуатацию плавильной печи. Могут быть вопросы по твоей схеме.

— Но завтра выходной день! — сказал я.

— Поляков работает без выходных!

…В приёмной генерального директора на Белорусской, 16 собралось человек двадцать. Секретаря не было — выходной.

Присутствующие тихо переговаривались между собой.

— Видимо, опаздывает Виктор Николаевич, — сказал кто-то, глянув на часы.

— Он никогда не опаздывает, — ответил его собеседник.

Из коридора мы услышали сигналы точного времени — где-то работала радиоточка — десять часов. В этот же момент открылась дверь кабинета и вошёл сам Виктор Николаевич.

— Товарищи, я прошу вас подождать пять-семь минут, мне надо закончить один разговор.

Так вот он какой, В. Н. Поляков — генеральный директор ВАЗа и заместитель министра автомобильной промышленности! Несмотря на свои высокие посты, не погнушался выйти предупредить о задержке совещания, показал, что ценит не только своё, но и чужое время.

Вскоре и мы прошли в кабинет, расселись вокруг большого стола.

— Хочу сказать, — начал Виктор Николаевич, — что выдача первого чугуна имеет такое же большое значение, как и выпуск первого автомобиля. Пожалуйста, расскажите, как обстоят дела по монтажу первой электропечи»^{97}.

Поляков устроил очередное блиц-совещание, одно из тысяч, отчитался директор металлургического производства, перечислил массу задач разной степени трудности и сказал, что чугун будет через три недели.

Затем другие доложили своё — по минуте на каждого. Лившиц стал лихорадочно перебирать в памяти то, что хотел сказать: о том, что монтаж второй плавильной печи ненамного отстаёт от первой, о том, что одновременное водоснабжение обеих печей по временной схеме невозможно из-за недостаточной пропускной способности перемычек, о том, что на печи нужно по шестьдесят кубов воды в час и надо скорее пускать градирни и насосную, но строительство законсервировано. Он выпалил это всё — и Поляков подвёл итог: «Если всё будет так, как вы говорили, то я доволен».

И вдруг он улыбнулся — это была редкость. Немногие видели, чтобы он улыбался. Количество воспоминаний об улыбках Полякова счётно. Те, кто видел поляковскую улыбку, обязательно об этом вспоминают. Некоторым повезло больше: они видели, как Поляков смеётся — заливисто, по-детски. Но тех и вовсе единицы.

Улыбка означала, что сделано что-то важное, счастье переходило от начальника к подчинённым, смыкало психологически, превращало работу в братство, хоть и недолгое, но тогда, в начале семидесятых, казалось — вечное.

И вот наконец в декабре 1973 года Государственная комиссия принимала в промышленную эксплуатацию завод, получивший имя 50-летия СССР. Первые две очереди были выведены на проектную мощность, а третья набрала от неё 70 процентов.

7 декабря председатель комиссии В. Новиков поставил свою подпись под решением, где заводу была выставлена оценка «отлично».

Когда работа на заводе приобрела ритмичность, то стали особенно значимыми каждодневные оперативки. Они были всегда, но в начале семидесятых стали необходимым условием отладки, устранения внешне небольших, но сложных проблем, не говоря уж о ритмичности поставок. Для лучшей координации работы генеральный директор потребовал постоянную вахту представителей Московской дирекции на оперативных совещаниях.

Об этих утренних совещаниях Александр Мизиано рассказывал так: «Совещания на Белорусской проходили в кабинете начальника производства. Полсотни человек слушали, конечно, вопросы начальника производства, но отчитывались и глядели в глаза именно Виктору Полякову. Вероятно, некоторые руководители подразделений, зная, что вопросы отчасти решаются в Москве, с большой охотой говорили: «Мы этот вопрос отдали в Москву, а они там им не занимаются». И вопрос вязнет. И ответа нет, когда что будет решено, и одновременно есть отдалённый виноватый, на которого можно всё свалить.

Я думаю, что дело было именно так. А поскольку Московская дирекция была любимым его детищем, Поляков хотел не только ускорить процесс принятия решения, но и защитить столичное подразделение. Буквально один человек владел одной половинкой вопроса, другой — второй половинкой, подменить никто никого не мог. Сначала это была жуткая каша, но понемногу выработалась методика работы — как и многое, что оптимизировал Поляков». На оперативках счёт шёл уже не на минуты, а на секунды: одним давалось десять секунд на выступление, а другим — двадцать секунд. В таком стремительном темпе нужно было отвечать на заданные вчера вопросы. После совещания нужно было бежать к телефонам, отзванивать в Москву, выяснять вопрос и вечером, снова связавшись с Московской дирекцией, готовиться к следующей оперативке.

Официально совещание вёл начальник производства, но было видно, что Поляков контролирует всё пространство выступавших. Механизм такого совещания был прост: с места поднимается начальник одного из подразделений и быстро озвучивает список сегодняшнего дефицита… Потом докладывается дефицит на завтра, потом предполагаемый дефицит на более дальние сроки. Затем начинают вставать начальники других подразделений, представители цехов, которые добавляют свои вопросы… Наступает череда тех, кто отвечает за поставки, и кабинет Полякова наполняется иной скороговоркой:

— Абразивный круг такой-то будет тогда-то, эта деталь будет в такой-то срок… А вагон с этими заготовками уже прошёл Жигулёвское море.

Темп нарастает, и все следят — не пропустит ли очередной выступающий какую-нибудь из уже названных позиций. На такое оперативное совещание Поляков отводил всего-навсего двадцать пять минут!»^{98}

Потом это время дошло до тридцати пяти минут, но всё равно перед Поляковым, как перед дирижёром, стояла сложная задача — не теряя эффективности, уложить доклады в бешеный темп при этом сильном напряжении.

Надо сказать, что время после оперативки нужно было ещё грамотнее использовать: координаторы вдруг узнавали, что есть несоответствие между цветом внутренней окраски кузова и цветом обивки, что поставляет один из заводов, и Поляков ядовито замечал, что «надо увольнять тех, кто делает из автомобилей попугаев». Оказывалось, что конструкторы изменили цветовую гамму кузовов, не сообщив об этом поставщикам. Это, впрочем, только один из тысяч примеров.

В решении этих вопросов — стремительном и каждодневном — и заключался смысл координации «на среднем и высшем уровне руководства». Автомобиль по-настоящему становился на колёса, выявлялись и тут же устранялись дефекты, крепли связи между предприятиями, совершенствовались в управлении своими подразделениями руководители.

За такой харизматической личностью нельзя было не наблюдать, признавались многие специалисты. Несмотря на напряжение оперативок и прочих совещаний было невозможно украдкой не подсматривать за «дирижёром».

Суженные дирекции, проходившие по средам, были иным видом совещания, хоть и схожим с утренним, но совсем другим. Они проходили уже в кабинете Полякова. На оперативках присутствовали люди, непосредственно вовлечённые в обсуждаемые вопросы. Список дополнялся несколькими начальниками управлений: начальники снабжения и начальники смежных производств, то есть те, кто командовал комплектацией. Остальные приглашённые имели ранг заместителей начальников отделов. На суженной дирекции были только «первые лица».

Каждый всегда садился на один и тот же стул, каждый знал и занимал своё место. Искать, куда делся представитель того или иного отдела, не приходилось: взгляд Полякова привычно выхватывал докладчика. И вместо заболевшего или уехавшего куда-то начальника приходил его заместитель, садился на тот же стул, и все знали, что именно с этого места, с этой точки на непростой картографии кабинета генерального директора Волжского завода вскочит человек, который отвечает за определённую службу — это было неукоснительным правилом.

Поляков сидел на расстоянии полутора метров от расставленных стульев и очень жёстко контролировал темп совещания. Все вспоминающие о нём единодушны в оценке магнетической силы его слов. Никогда Поляков не топал ногами, никто (по крайней мере, из вспоминающих открыто людей) не может вспомнить матерной ругани или крика, но свистящий полушёпот: «Вам повторить, чтобы вы докладывали чётко и внятно?» — действовал безотказно.

До октября 1974 года на всех этих мероприятиях сидел ещё и представитель фирмы ФИАТ. Причина была в том, что до этого времени у советской стороны было устойчивое желание продлить контракт с итальянской фирмой. Однако для этого надо было выбить дополнительные деньги, сделать это было сложно, время шло, перетекало в совершенно иную экономическую чашу — и продлить контракт не удалось.

А пока на утренних оперативках ещё сидел итальянец, и переводчица тихо шептала ему в ухо бесчисленные цифры дефицита. Итальянец на всякий случай всё записывал. На заседания дирекции, впрочем, итальянца не приглашали, однако на совещаниях по качеству слово итальянской стороны было по-прежнему весомо.

Совещания по качеству (проходившие по субботам) собирали руководителей среднего звена. Сначала выступал представитель техобслуживания и перечислял, какие претензии поступили за прошедший период. Потом претензии разбирались, своё мнение высказывали представители генерального конструктора, выступали технологи с объяснениями, намечались меры к преодолению, искоренению и улучшению.

Однажды Виктор Николаевич Поляков вызвал одного из ответственных сотрудников. Вдруг — страшное дело! — никто не откликнулся на этот призыв.

— Кто тут есть от этой службы?! — голос Полякова чуть повысился.

Встал молодой человек.

— Вы кто такой? Где ваш начальник? Отсутствует? Тогда говорите вы!

Возникла пауза, она тянулась, как перерыв перед вынесением приговора.

— Что ж вы не говорите?

Молодой инженер замялся:

— А мне начальник не сказал, что я должен выступать.

— А зачем вы сюда пришли?!

— Мне сказали, чтобы я посидел, посмотрел, послушал…

В этот момент Поляков даже приподнялся:

— А мы тут не комедианты, не надо нас тут смотреть и слушать! Если вам нечего сказать, то ступайте отсюда.

И выгнал инженера с совещания. Уж кем-кем, а комедиантом Поляков себя не чувствовал. Эта история даёт понять, что действительно многочасовые совещания были вовсе не рутиной, не сонным царством с поочерёдными речами специалистов и начальников.

Есть хороший пример задач, что были нетипичны для итальянцев, но стали проблемой у нас. И все они стремительно (по мировым меркам) решались на заводе — это задача осаждения специальных грунтов на кузове автомобиля. Существовала так называемая анофорезная система, при использовании которой весь автомобиль обвешивался клипсами электродов, и при подключении происходило электроосаждение грунта. Эта схема прекрасно работала долгое время. Однако позднее выяснилось, что катофорезный грунт, при работе с которым меняется знак постоянного тока и осаждение идёт попеременно (и требуется всего один электрод), — лучше. Но оказалось, что разработанный катофорезный грунт растворяется в воде в отличие от анофорезного, для которого нужен растворитель. И как только температура снижалась ниже нуля, перевозить катофорезный грунт становилось невозможно — вода замерзала, состав становился негодным. Везти его из Ярославля в Тольятти было трудно, если не невозможно — ведь производство этого грунта было отлажено только на Ярославском лакокрасочном заводе. Эта перевозка грунта зимой стала настоящей инженерной проблемой, и уже казалось, что нужно перенести производство в Тольятти, а ведь это был инженерный нонсенс — получить в корпусах Волжского автозавода ещё и химическое производство.

Задача была решена с помощью строительства специальных термоизолирующих кузовов на грузовиках, но эта история показывает реальную специфику нашей страны — такую же, как традиционные дорожные проблемы, заставлявшие сделать из «ФИАТ-124» автомобиль «жигули».

И таких примеров инженеры приводили множество — множество проблем, которые, как уже говорилось, вовсе не актуальны для массового европейского автомобилестроения.

О том, что В. Н. Полякова отзовут в Москву, стали говорить задолго до того, как это случилось. Только-только был подписан акт о приёмке завода, а слух уже стал циркулировать. При этом многие угадывали ту должность, на которую могут назначить Полякова. Дело было в том, что многие знали, что министр автомобильной промышленности Тарасов был тяжело болен. Последний раз он появился на людях в ноябре 1974 года, делая доклад, посвящённый 50-летию автомобильной промышленности СССР. Поговаривали, что болезнь дала осложнение на глаза и он стал слепнуть.

День автомобилестроителя проходил в Большом театре. На торжественном заседании в президиуме сидели в качестве почётных гостей А. П. Кириленко[14] и другие высшие чиновники.

Уже тогда наиболее смелые умы стали высказывать предположения о будущей судьбе Полякова. Среди всех руководителей, сидевших в президиуме, Поляков занимал особое место — не по приближённости к начальству, а по вниманию со стороны зала. Он был Победитель. Но, как и всяким слухам, этим предположениям сотрудники завода верили лишь отчасти.

Настала весна 1975 года, на заводе отпраздновали шестидесятилетие Виктора Николаевича Полякова. На суженной дирекции, через неделю после юбилея, участники совещания вдруг увидели новую фигуру. Те, кто не знал этого человека в лицо, зашушукались. Этим немногим объяснили, что пришёл Орлов — секретарь Куйбышевского обкома КПСС. Как только все расселись, Орлов встал и сказал:

— Дорогие товарищи! Сегодня дирекция пройдёт совершенно по другому сценарию. Дело в том, что я уполномочен зачитать приказ…

И зашелестели над собравшимися в общем-то ожидаемые слова: «Полякова… Виктора Николаевича… отозвать в Москву для выполнения его прямых обязанностей заместителя министра…» Собравшиеся, не дослушав до конца, уже понимали, что в этот момент кончается целая эпоха в истории их завода.

Первый секретарь обкома заканчивал чтение:

«…освободив его от обязанностей Генерального директора Волжского автозавода. Пункт второй. Генеральным директором назначить Житкова Анатолия Анатольевича…»

После этого встал сам Поляков (обычно сидевший на этих совещаниях), поблагодарил всех за работу, призывая помочь новому директору, и добавил одну фразу. Он добавил очень важные слова в общем-то обычную «протокольную» речь, которую должен произнести всякий уходящий директор. Поляков говорил о том, что тольяттинский завод теперь не только завод, но и кузница кадров, и необходимо, чтобы ВАЗ стал не только корпусами и автомобилями, но и источником кадров для всей автомобильной промышленности.

Но тут снова встал секретарь обкома и сказал, что просто так Куйбышевская область не отпустит Полякова, и зачитал указ Президиума Верховного Совета СССР о высокой награде Полякову. О прощальном банкете очевидцы рассказывали совсем невероятные вещи: про то, например, как взрослые солидные мужчины рыдали в голос. Но эмоции всегда малодостоверны, особенно такие.

Поляков уехал на следующий день, не дожидаясь, пока упакуют его вещи, будто офицер, вызванный в штаб. Почти сразу после отъезда Полякова жизнь на заводе изменилась: была введена должность первого заместителя генерального директора, который и стал проводить многочисленные совещания.

Вот что пишет историк Александр Степанов: «Личный аскетизм В. Н. Полякова, на который невольно равнялись остальные, формировал и его рабочие качества, которые он неосознанно тиражировал среди своих подчинённых и на ВАЗе в целом, формируя то, что потом стали называть «вазовским стилем», — крайняя добросовестность, ответственность во всём, «каждый должен нести свой чемоданчик», поиск не причин, а путей решения проблемы. Работа по максимуму, допоздна, насколько этого требовало дело. «Работаем до Полякова» — так обозначали свой рабочий график многие его подчинённые и соратники, которые не могли позволить себе уйти с работы до тех пор, пока в кабинете генерального горел свет.

При этом каждый из его команды был индивидуальностью, личностью, не похожей и не пытающейся походить на него. С уходом лидера в их деятельности иногда стали проявляться те черты личности, которые как раз нивелировал, приспосабливал ради общего дела «поляковский» стиль руководства. Каждый последующий генеральный директор привносил на ВАЗ комплекс своих ценностей и принципов, постепенно размывая то явление, которое сложилось при Полякове под названием «вазовский стиль». Поляков с самого начала внедрял на ВАЗе этот комплекс принципов организации производственной деятельности, «комплекс Полякова» — жёсткую авторитарную схему, которая во многом позволяла работать легко и предсказуемо.

…Рыночный по своей природе проект АВТОВАЗа не мог не быть отчасти деформирован тем, что его строительство возглавлял и направлял человек жёсткой внутренней системы. Уход Полякова в 1975 году на должность министра автомобильной промышленности не мог не повлечь за собой частичного вымывания тех личностных черт, которые он привнёс в организм предприятия, в систему его управления. По свидетельству ряда очевидцев, жёсткая поляковская система постановки дела без осознанного воспитания, выращивания преемника (что вообще свойственно природе тоталитарной власти) почти сразу начала давать сбои. Как иллюстрация, многие вспоминают не только пунктуальность Полякова, жёсткий регламент проводимых им совещаний, но и тот факт, что первое же заседание правления завода под руководством нового генерального директора началось с опозданием на 15 минут. Может быть, и с этого опоздания, в том числе, началось ослабление коэффициента жёсткости несущих опор ВАЗа, которое во многом повлияло на формирование тяжёлого вазовского кризиса середины 90-х годов»^{99}.

Закончим словами одного из специалистов, приезжавших тогда на ВАЗ и много лет работавших с заводом и, что важно, оттого не связанных по рукам субординацией и корпоративной этикой. Так вот, он сказал:

— Я видел Полякова в работе, видел этот завод, и, когда он получил Героя за всё это, было понятно, что эта Золотая Звезда — за дело. Что она не похожа на Золотые Звёзды наших партийных секретарей, хоть и отлиты они из металла одной и той же пробы.