Поляков

Глава девятнадцатая НЕЗАВЕРШЁННЫЕ ДЕЛА

Он работал до последнего часа.

В последний год жизни Виктора Николаевича, после дня рождения, его жена осторожно намекнула на отдых. Она видела, какими тяжёлыми были последние несколько месяцев для почти девяностолетнего человека.

Поляков посмотрел на неё с досадой:

— А на кого я эту аналитическую группу оставлю? Не вижу. Их же через месяц ликвидируют. А втянул их всех в это дело я, они мне поверили.

Действительно, ей потом рассказали, что один вазовский руководитель, гораздо моложе Полякова, нацелился на его место (считая, может, что оно мёдом намазано) и пошел к Николаеву, генеральному директору ВАЗа. Алексей Васильевич его внимательно выслушал, а потом: «Ты не обижайся, но с Поляковым я разговаривал, я его слушал и слушаю в три уха. А с тобой я что, думаешь, стану обсуждать все эти темы?»^{153}

Он шелестел газетами, спрашивал внезапно:

— Что почитать есть?

Спрашивал совета у жены в выборе чтения — она чаще всего угадывала успех книги у своего мужа. Правда, с одной дамой, автором женских детективов, вышел конфуз — книга была решительно брошена.

— Что ж ты дрянь такую покупаешь!

Всё-таки он начал читать, снял пробу… Начал читать, но швырнул и не докончил.

— А ты сама-то читала, что ты мне подсовываешь?

Телевизор мигал своим огромным глазом, к телевизору Поляков был приучен издавна. К информационным статусным программам «Время», что начинались год из года в одно и то же время. Девять часов вечера — время главной новости.

Когда бывшему министру стало чуть поспокойнее, новости в телевизоре уже не радовали, поэтому появились в его расписании вечерние программы по каналу «Культура», и симфонические концерты, и оперы.

Но это не отвлекало до конца от тревожных дел в отрасли — страна понемногу лишалась базы национального автомобилестроения. Это была трагедия непонимания и трагедия разочарования доверившихся.

Да, Поляков оставался ещё в своём времени, где можно было приказать, заставить, используя свой авторитет, апеллируя к ответственности и традициям. Теперь это было невозможно — деньги стали главным фактором рынка.

В это время Поляков работает советником в штате АВТОВАЗа, числясь в Московской дирекции. Он часто летает в Тольятти, не говоря уже о том, что ежеквартально выступает на своём родном заводе с докладами о тенденциях производства, с прогнозами на будущее, предупреждает об опасностях — и это не советы из прошлого. Это и не рекомендации «бывшего», в уничижительном смысле, руководителя, нет — вместе с Поляковым работает коллектив сотрудников, и он, собирая их труд воедино, обобщая его, докладывает потом генеральному директору результат. Было бы бессмысленно переносить советский опыт управления в девяностые, и Поляков это понимает.

Сейчас он везёт в аэропорт пухлую папку с данными, которые собраны и обработаны только что. Он пытается внести в работу аналитической группы ту же оперативность, на которой настаивал в бытность свою министром.

Но возникла и новая обязанность, которая не отменила отнимавшую так много времени аналитическую службу.

Генеральные директора ВАЗа и КамАЗа решили создать межрегиональную финансово-промышленную группу и предложили Полякову возглавить её. Он, как и всегда, взял время на обдумывание, написал проект, а потом, объяснив, как он видит свою работу, принялся за дело, и, как говорили его коллеги, «сразу на высоких оборотах». Одной из задач была широкая кооперация между ВАЗом и КамАзом, включавшая, в частности, и автомобиль «Ока», другая же задача заключалась в аналитической работе по комплектующим изделиям.

В те времена, что до сих пор производственники называют «страшными», Поляков взялся работать с поставщиками. Нужно было не только дать совет аналитика, как отладить поставки комплектующих, не только выделить важное или рисковое в этих потоках, но часто выйти и на самих поставщиков лично.

И тут происходило нечто удивительное: Полякову часто удавалось договориться о поставках деталей, как иногда говорят, по «справедливым ценам». Нет, никто не отменял рынка, причём того рынка, что был похож тогда на восточный базар — яростный, цветистый, беспощадный, казалось бы, к самым нужным для страны производствам, губящий многие начинания, — но Поляков умел убеждать. Разговор каждый раз происходил по-разному, к тому же в стране появилась частная собственность. И Полякову приходилось иметь дело с принципиально новым типом руководителей — или теми, кто хотел выжать из предприятия все соки и потом переступить через него, или теми, кто просто испугался нового времени, потерял ориентировку.

Появились акционерные общества, стали возникать ситуации, когда было неясно, кто хозяин и кто принимает решения. Положение осложнялось ещё и тем, что многие заводы-поставщики с давних времён были монополистами, и очень важно было для Полякова сделать так, чтобы скорость роста цен на комплектующие не обгоняла скорость роста цен на конечную продукцию. Стратегия работы Полякова в этом плане заключалась в выработке взаимоприемлемых соглашений между десятками, если не сотнями, заводов в области цен и поставок. Но слово «стратегия» многоплановое, и работа Полякова содержала ещё один, по-настоящему стратегический аспект. Он, человек с опытом руководства не только гигантским заводом, но и отраслью, считал, что дробление на мелкие и средние предприятия — явление временное, что будущее за крупными соединениями производственных мощностей, и пытался заложить основу для объединения разбегающихся предприятий — теперь хотя бы в одном регионе. Поддержать старые связи или завести новые — вот задача, от которой мог бы отказаться другой руководитель, не столь привязанный к своим идеалам.

Легко сказать — завести связи!

Но они действительно прорастали сквозь безумие времени. Так прорастают новые сосуды в искалеченной ноге —

взамен старых, утолщаются ранее чуть заметные пути кровотока. Ткань, которая казалась умирающей, — живёт.

Группа посредников, как сказали бы ещё — переговорщиков и советчиков, искала необходимые, сулящие выгоду решения в интересах не только двух заводов-гигантов, но и огромного количества предприятий. Но не пропала и аналитическая составляющая этого проекта, позднее она вошла в структуру АВТОВАЗа как аналитический центр, и Поляков сохранил за собой пост его руководителя.

Итак, к концу 1995 года была сформирована структура финансово-промышленной группы, и прямо с января 1996 года началась довольно конкретная и сложная работа. И до последних дней жизни Поляков работал с полной отдачей в этом направлении, и опять, несмотря на возраст и болезни, если того требовало дело, он отправлялся в путь. Только однажды, извинившись, сказал Вадиму Евгеньевичу Спирину, который обычно его сопровождал, что теперь ему нужен спутник примерно его роста и более мощного телосложения: «Мало ли что».

Спирин сразу понял, о чём речь, он видел, с каким трудом Поляков поднимается по трапу самолёта, а перелёты между Тольятти и Москвой по-прежнему оставались неотъемлемой частью его работы. Ездил он и по заводам комплектующих, но уже, конечно, меньше, чем в прежние годы.

Дело было не только в решении сиюминутных «авральных» вопросов, задача Полякова и его соратников была сложной: создание тех самых «кровеносных сосудов» взаимовыгодного сотрудничества.

Два рычага были у Полякова, и он держал их крепко — собственная харизма и прямая выгода собеседника. Рычаг морали и рычаг рублёвый.

— Смотрите, цена на наши машины выросла на полтора процента, а на вашу продукцию — на пять. Мы с вами не можем так поступать, мы загубим машину…

Слова реяли в воздухе, мешались с сигаретным дымом, и всё это было частью давления на производителя, давления нравственного: «мы загубим машину», «нельзя»…

Но иногда Поляков использовал второй рычаг — и голос его становился жёстче, он намекал местным руководителям, что АВТОВАЗ ещё достаточно силён и может пойти на то, чтобы купить комплектующие за границей. А это означало, что несговорчивый руководитель сильно рискует — ну-ка, достаточно ли болит у него душа за свой завод, знает ли он, что будет делать, если потеряет такого заказчика?

А за окнами заводских зданий бушевало время «большого дележа», рынок, как штормовой ветер, сносил постройки, исчезали посёлки и заводы, люди снимались с насиженных мест. Появились странные способы торговли, что будут существовать именно в то время и останутся в русском языке надолго странными искусственными словообразованиями. Поляков в своих переговорах с производителями учитывал массу нюансов, например торговлю по бартеру[28]. И шкала цен у него была различна, с бартером или без, а пресловутый бартер включал не только автомобили, что по-прежнему пользовались большим спросом, но и материалы, и вовсе не связанную с автомобилем продукцию — вплоть до сельскохозяйственной.

Финансово-промышленная группа занималась огромным количеством вопросов, включая так называемые «развязки цепочек взаимозачётов». Зачастую одно предприятие было должно другому, это другое — третьему, и такие цепочки включали, бывало, несколько сотен заводов. Предприятия испытывали на себе налоговый пресс, но вместе с тем не могли получить даже уже заработанные деньги. Поэтому Финансово-промышленная группа давала рекомендации по взаимному зачёту таких долгов.

Совет Полякова не имел законодательной силы, он оставался именно советом, но подкреплённым точными цифрами, выкладками и сценариями изменений.

Об этом рассказывали так же красочно, как и о визитах министра Полякова на предприятия отрасли. Иногда выезжали на обыкновенных «жигулях-семёрке». Поляков привычно садился на заднее сиденье со своими бумагами и попутчиком, нужным для разговора, а сзади шла машина сопровождения. Это была вовсе не та машина сопровождения, что сейчас едет за большим начальником, увешанная мигалками и набитая охраной. Машиной сопровождения были обыкновенные «жигули», и находились в них помощники по работе, классные специалисты, инженеры, необходимые для переговоров… И вот шесть-семь человек этой группы отправлялись в путь.

Как-то Поляков и часть его экспертной группы приехали в Магнитогорск, на знаменитый металлургический комбинат. Руководство помнило Полякова и принимало его радушно, но на совещании раздавался недоуменный голос: «А почему вы пытаетесь диктовать нам ценовую политику?»

Поляков спрашивал тихо у какого-то из местных людей:

— Что это? Кто это такой молодой, да ранний?

А ему отвечали, что это вот настоящий новый русский, что это дилер, из тех, кто, покупая продукцию комбината, платил вперёд.

«Дилер» тоже было новое слово, чем-то созвучное со словом «киллер», и, конечно, никакие нравственные рычаги в этом случае использовать было невозможно. Время вылезало из иллюзий перестройки, как змея из старой кожи. Жизнь оказывалась жёстче любых представлений о кризисе — в конце восьмидесятых не было ещё накопленного десятилетиями опыта, перемены ещё не представлялись угрожающими. Но в начале девяностых всё стало иначе.

«Нельзя быть немножко беременной», — вздыхал печально директор завода, глядя не в глаза Полякову, а в сторону. Он имел в виду, что при абсолютной конкуренции в период первоначального накопления капитала уже нельзя уповать на слова «но для дела так лучше». Всё осложнялось политическим выбором общества, и, чтобы объяснить растерянность многих производственников, нужно рассказать историю простого человека того времени. Тогда «простой обыватель» (что есть слова не обидные, а означающие, что человек честно занимался своей работой, но не осуществлял политической функции; он работал, создавал машины, растил хлеб и детей, но не был искушён в политике) действительно делал выбор.

И в конце восьмидесятых — начале девяностых постучал в двери мировой катаклизм, и в политически активной части общества началась свара тех, кого неловко называли «патриоты» и «демократы». Первые, патриоты, устойчиво ассоциировались с прошлым — со стыдным временем застоя, с «гонками на лафетах», унижающей человека бюрократической машиной. Многие из «патриотов» вполне состоялись при Советской власти и занимали видные партийные и правительственные посты. Патриоты говорили обывателю: «Не верь демократам, они всё украдут. Говорят они красиво, но всё украдут непременно». Обыватель с недоверием относился к «патриотам», он помнил эти лица на трибунах и подозревал, что они-то, «патриоты», вернув себе власть, будут хозяйствовать дурно, неэффективно, и бюрократическая машина всё так же будет время от времени поддавать человеку-обывателю по загривку.

Но шёл обыватель к «демократам» и спрашивал: «Тут говорят про вас разное. И нам хотелось бы спросить… Прямо неловко даже… У нас богатая страна, мы делали ракеты и Енисей перекрыт нами. Мы, честные обыватели, создали многое, и нам есть чем гордиться. Но вы не разворуете всего этого, нет?» И «демократы» отвечали: «Да никогда в жизни! Да вы что?! Как могли вы подумать? Да вы, — продолжали «демократы», — через десять лет два автомобиля купите вот за эту красивую бумагу и колбасы восемь батонов». И обыватель говорил: «Я за вас!»

И тут же те, кто называл себя «демократами», всё украли. И через несколько лет оказалось, что из всей промышленности эффективно действует только нефтяная, фундамент которой, впрочем, был заложен ещё при Советской власти, а месторождения разведаны давно. Оказалось, что станки на многих заводах дышат на ладан, и как о большом успехе обывателю теперь сообщали, что охраняющая его армия купит тридцать танков. И честный обыватель стоял как оплёванный со своим дурацким гаечным ключом или рейсфедером в руках.

На фоне такого печального кадрового обстоятельства Виктор Поляков занимался экспертизой. Не всё было так ужасно, за ним стояла финансовая мощь АВТОВАЗа, и что ещё главнее — за ним стоял спрос на отечественные автомобили.

Да только было понятно, что прежние рычаги управления действуют всё хуже. И можно быть честным воином, в сражениях добывающим победу своему императору — пусть и ценой жизни, но тяжело понимать, что ряды твоих бойцов редеют, а нужен ли твой героизм императору — непонятно.

Менялась не только страна, менялся мир.

Есть история про «отвёрточную сборку», тип автомобилестроения, которого так боялся Поляков и об опасностях которого он много думал. Ему, побывавшему в Японии и Китае, эта проблема была знакома, что называется, «до винтика»: вернувшись из Японии ещё в семидесятые, он потряс подчинённых беспощадным сравнением советского и японского автомобилестроения.

Он прекрасно видел, как приходит чужое автомобилестроение в страны, где не очень дорога рабочая сила, и опасался появления полуготовых и готовых заграничных машин, которые могут убить советскую инженерную и промышленную структуру.

Структура должна реформироваться, а не умирать.

«…Я должен сказать, что сейчас мелькают у различных обозревателей в различных кабинетах такие рассуждения: «Мы бесконечно отстали от Запада, их уже не догонишь. Почему бы новые машины не брать на Западе, а старые тоже не брать с Запада?» Это было бы предательством отечественного машиностроения.

Я призываю лучшие силы, лучших специалистов завода обеспечить конкурентоспособность и добиться процветания автомобилестроения»^{154} — это рефрен десятков его докладных записок и выступлений.

Специалисты, которые смотрят на автомобильную отрасль немного «сверху», не с точки зрения одного завода, а в «общем плане», говорят: «Отвёрточная сборка? Так ведь она бывает разная!»

«Глядите, — говорят они, — вот завод с тысячей человек работающих, где мы в первый год начинаем собирать автомобили. На второй год работы замещение на национальные комплектующие должно быть не меньше двадцати процентов — аккумуляторы, сиденья, прочие комплектующие… А потом в течение пяти лет можно увеличивать и увеличивать свою долю. Совсем необязательно даже делать самим все сто процентов комплектующих. Главное — делать кузов, сборку кузова и окраску — вот это уже будет машина. Дальше можно подвергать её унификации. Двигатель автомобиля может быть унифицирован, коробка-автомат может быть унифицирована и рулевое управление — тоже»…

И специалисты отдают должное Полякову. Он, подтверждают специалисты совершенно разных отраслей, совершенно справедливо боялся тупой «отвёрточной сборки», и правильно боялся, что сборка такого типа загубит наши заводы. Те, кто говорят о перспективах российского автомобиля, с тревогой повторяют слова Полякова, сказанные им о пошлинах, об иных путях, в частности о том, что сделали в своё время китайцы. В отличие от российской пошлины в 25 процентов на ввозимые автомобили (а для конкуренции и вовсе нужно 35 процентов), которая упадёт до 15 процентов при вступлении в ВТО, китайцы увеличили пошлину чуть ли не до 50 процентов — и защитили свой рынок. Действительно, ни один иностранный автомобиль в Китай легко не ввозится. Автомобилестроители из других стран поставлены перед жёстким барьером: хочешь торговать в Китае — организовывай там своё производство. А ведь в Китае как раз начинали с отвёрточной сборки, с того, чем занимаются уже и в России, и даже прошли все эти три этапа — сначала отвёрточная сборка, потом изготовление кузова внутри страны и, наконец, почти полное замещение деталей на национальные.

Сумеют ли продолжиться поляковские идеи о будущем российских автомобилей, или, наоборот, сбудутся его самые серьёзные опасения — вот острый и болезненный вопрос. Какова политика автомобильной промышленности России? Ведь политика определяется не только решениями власти, работой чиновников правительства, министерствами и ведомствами. Политика определяется ещё и производителями — от инженера до директора производственного объединения.

Острожные аналитики говорят, что сегодня Россия вложить огромные деньги (а они действительно огромны) в производство автомобиля не может, Россия в этом смысле не конкурентоспособна. Сегодня автомобильная промышленность мира глобализируется, и скоро весь мир будет окончательно поделён между крупными объединениями на пять-шесть больших мегакорпораций. Если заглянем за тысячи километров на восток, в Японию, то сразу и не поймём, кому принадлежит «Ниссан», а кому — «Мицубиси».

Вот что говорил об идеологии мирового автопрома один из разработчиков российской программы автомобилестроения: «Спрашиваете: в чём глобализация? В собственности. Но на инженерном уровне ещё и в том, что тут (он начал чертить диаграммы на листе бумаги) — тут, в Японии, вот в этих корпорациях — тридцать процентов «Дженерал моторс», а вот тут, в Европе, — «Вольво», «Рено» и «Пежо». Так вот на трёх машинах этих трёх компаний могут стоять одинаковые движки. А кому принадлежит «Ровер»? Вы знаете, кому принадлежит «Ровер»?

Миром будут править несколько компаний — и у России нет альтернативы. Она должна быть интегрирована в мировую автомобильную промышленность, но не купленной на корню территорией, а достойным партнёром, компонентом мировой системы.

России невозможно отказаться от производства автомобилей, потому что автомобиль — это 18 миллиардов долларов, газ — 12 миллиардов, нефть — 14. Автомобиль — это самый дорогой товар, который есть на рынке товарной продукции в России, поэтому Россия, как бы наше правительство ни мешало развитию промышленности, как бы оно ни упиралось, будет обладать автомобильной промышленностью. У нас часто меняются правила игры — оттого этот процесс идёт медленно. Главное в этой ситуации, упрочивая престиж и качество, не растерять уникальные инженерные кадры».

Действительно, упадок инженерно-конструкторских технологий — вот бич национального автомобилестроения. Известно, что русские программисты работают во всех уважающих себя западных фирмах, иногда кажется, что половина корпорации «Майкрософт» состоит из наших соотечественников. Но и на автомобильных заводах мира есть множество российских инженеров, они пользуются авторитетом и славятся профессионализмом.

Тут ещё раз надо остановиться на том, чем наполнены советы и рекомендации Полякова последних лет, — это тревога за инженерные кадры. Будут инженеры и конструктора, будут сплочённые коллективы учёных и разработчиков, тогда такой организм переварит любую иностранную разработку, сделает чужой автомобиль приспособленным к российским условиям, поднимет всю отрасль. А упусти время — исчезнут не просто штатные расписания, не оборудование, а исчезнет самое главное — воспроизведение научно-технического потенциала.

Детище Виктора Николаевича Полякова — ВАЗ — до сих пор играет такую роль в истории и сегодняшнем дне российской промышленности не только потому, что это новый город-завод, и не только потому, что он выпустил национальный народный автомобиль, но ещё и потому, что ВАЗ оказался учебным центром для сотен инженеров, конструкторов и технологов. Именно на ВАЗе в таком количестве выросли свои конструкторы — ведь давние «восьмёрку» и «девятку» делали именно они, а не зарубежные специалисты и головные институты. Да, у этих машин было много недостатков, но потенциал конструкторских решений сохраняется, и это Поляков понимал. Важно, что на ВАЗе сохранился инженерный центр — и сейчас там есть лаборатории, каких нет и на многих европейских заводах.

Всё равно пути развития всегда небезопасны и успех всегда неочевиден — это свойство времени рынка, когда невозможно отдать приказ. Значение мотивации теперь особое, не меньшее в отличие от того времени, когда напряжение всех сил, единство сотрудников гарантировало успех.

А пока Виктор Николаевич Поляков по-прежнему работал в Волжско-Камской финансово-промышленной группе. Её заседания проходили раз в квартал, и их участники помнят, как по очереди их вели то Каданников, то сменивший его Бех, то впоследствии сменивший его Костин, на них присутствовали производственники, конструкторы, банкиры, даже как-то пришёл Борис Березовский, но, несмотря на функционирование других людей на сменной должности председателя, мотором группы был Поляков.

Павел Григорьевич Чечушкин рассказывал Анатолию Шаврину: «Когда принималось решение о создании Волжско-Камской финансово-промышленной группы, мне кажется, даже сами учредители её не очень верили, что она сможет чего-то добиться. Какие объединённые ресурсы, если все голенькими и разорёнными оказались. И что тут даже Поляков сделает?

А он не желал понимать (по крайней мере, так казалось) и раскручивал работу в своём привычно-системном ключе. По его инициативе началось вовлечение в сферу ФПГ предприятий региона. Были составлены положение, устав, разослали их на все известные нам заводы. Но это всё бумага, а у нас даже денег порой на конверты и междугородние телефонные переговоры не было. И Поляков решает, что наша инициативная группа должна прочесать регион и собственными глазами посмотреть, что там ещё есть жизне- и работоспособного»^{155}.

И снова финансово-промышленная группа превращалась в экипаж странствующей по российским дорогам машины. Нет, «странствующей» — неловкое слово. Скорее, пожарной машины, машины-спасателя с бригадой из нужных в данный момент специалистов. Они проезжали в день по нескольку сот километров, встречались с представителями разных организаций, работниками десятков заводов. Часто Поляков звонил с дороги, просил задержаться после рабочего дня, и его ждали.

Машина летела по дорогам Приволжья, по уральским трассам. Время было угрюмо, недобро настроено к этим людям, их экспедиция двигалась по Центральной России, преодолевая не только пространство, но и косность, равнодушие, жадность чиновников и руководителей. На мгновение казалось, что шестерёнки промышленности, как и шестерёнки судьбы государства, встали (этот образ кочует здесь со страницы на страницу — потому что именно Поляков был многие годы смазчиком этих шестерёнок государственного механизма), вот он и летел сквозь ночь с завода на завод.

Однажды они застряли в чужом городе. В магазинах не было ничего, да и всё продовольствие — по талонам (был тогда стыдливый эвфемизм для выражения «по карточкам»). У одного из путешественников нашлась бутылка водки, у других кое-какие припасы. Так и сели посреди чужого ночного города — бывший министр, производственники и экономисты. Поляков выпил со всеми, чего не делал практически никогда, и завязался разговор.

Поляков говорил со своими новыми соратниками, людьми не великой государственной власти, а скромными бойцами его, поляковской, последней линии обороны. Он защищал свой завод в меру оставшихся сил и позволил себе разговаривать со своими о своём.

О личном и наболевшем. Те не преминули расспросить его, поскольку были людьми неслучайными в их общем деле, неравнодушными ни к делу, ни к своему начальнику с его авторитетом. Он так и оставался для них «папой» со времён строительства завода.

Но наутро Поляков, снова закованный в броню субординации, вышел к своему экипажу и сказал строго, не предполагая дальнейших вопросов:

— Теперь — важное. Если я что-то вчера рассказывал, забудьте.

— Что вы, Виктор Николаевич, — отвечали ему, — ничего и не было.

Его слушатели сдержали слово, а то бы мы узнали много до сих пор неизвестных фактов, и не только об автомобилестроении, но и о том стремительном и непростом времени конца восьмидесятых. О том, что ещё только предмет догадок и нескоро войдёт в учебники.

Но слово есть слово.

Финансово-промышленная группа занималась своим важным делом. Сотрудник В. Н. Полякова Павел Григорьевич Чечушкин в интервью Анатолию Шаврину говорит: «Думаю, придёт время, когда историки будут изучать его аналитические обзоры. Поразительно, он знает положение на заводе и в акционерном обществе лучше непосредственно занимающихся этим вопросом. Он помогает понять, где же мы на самом деле находимся. Не привходящие моменты, а самое главное, определяющее. Он заставляет все специальные службы обеспечивать его необходимой информацией. Кое-кто пытался артачиться. Одно время настоящая война шла с ФРЦ, казначейством нашим. Поляков был вынужден направить записку А. В. Николаеву: из-за отрывочных, случайных данных по финансовым потокам, попыткам всё секретить мы не можем строить достоверный прогноз развития акционерного общества. Не знаю, что Николаев объяснил Г. И. Казаковой, но вся необходимая информация стала поступать».

А пока Поляков с трудом поднимается по трапу самолёта. В портфеле у него документ, который называется «Пояснительная записка», над ним он будет работать всё время, пока самолёт находится в воздухе. Это анализ затрат на производство автомобилей ВАЗ в четвёртом квартале 1996 года и определению расчётных нормативов на первый квартал 1997 года, один из десятка подобных документов.

«Благодаря принятым мерам, выпуск товарных автомобилей увеличился в четвёртом квартале в целом по заводу на 12 455 шт. Выпуск товарных автомобилей для реализации на внутреннем рынке увеличился со 138 751 шт. до 157 906 шт., т. е. на 19 155 шт., или на 13,8 %. Одновременно сократилось количество автомобилей, поставляемых на экспорт: с 33 321 шт. до 26 621 шт., т. е. на 6700 шт., или на 20 %». Поляков на секунду останавливается, но потом продолжает проверять текст, где перечисляются по моделям выпущенные автомобили. Несмотря на то, что он не связан напрямую с производством, он, как и раньше, с досадой перечитывает данные о выпуске переднеприводных автомобилей на первой нитке конвейера, что увеличился всего на 2400 автомобилей. Это мало, очень мало, потому что рентабельность переднеприводных автомобилей для внутреннего рынка составила в среднем 46 процентов, в то же время рентабельность заднеприводных автомобилей составила в среднем 18 процентов, а по автомобилям ВАЗ-21213 всего лишь 7 процентов. Он вписывает рекомендацию увеличения выпуска автомобилей со спецкомплектациями: с окраской в яркие цвета, акриловыми и рефлексными эмалями, с пятиступенчатой коробкой передач, улучшенным интерьером и экстерьером. Затем добавляет: «Совершенно неприемлемым является резкое увеличение себестоимости экспортируемых автомобилей на 28 %. При этом совершенно недопустимы затраты по гарантийному ремонту — 16,1 % от себестоимости и внепроизводственным расходам — 16,3 % от себестоимости. Это лишний раз свидетельствует об отсутствии направленной политики по затратам на экспорт автомобилей», а в другом месте подчёркивает тревожный сигнал для коллег: «Увеличение кредиторской задолженности создало крайне напряжённую обстановку у поставщиков комплектующих изделий и является главным препятствием для дальнейшего снижения цен. В этой связи необходимо принятие незамедлительных разовых мер по максимальному снижению кредиторской задолженности, а также преодолению систематического срыва сроков поставки бартерных автомобилей поставщикам».

Поляков дописывает последние слова, рука замирает над финальной частью документа. Он подчёркивает слово «Предложения» — здесь будет то, ради чего был проведён этот скрупулёзный анализ. «Предложения» — это то, что он и его товарищи советуют коллегам, то, за что они ручаются, как врач ручается за выписанный рецепт: «Меры по стабилизации и сокращению материальных затрат, принятые в 1996 году, а также чрезвычайные меры, принятые правлением АОА «АВТОВАЗ» по сокращению затрат и увеличению выпуска автомобилей, привели в третьем и четвёртом кварталах к таким доходам от реализации автомобилей на внутреннем рынке, которые позволяют поставить для решения, начиная с 1998 года, главную задачу (впервые с момента проведения рыночных реформ и прекращения бюджетного финансирования) — обеспечение финансирования развития за счёт собственных средств для поддержания конкурентоспособности, с доведением его в последующие годы до 500 млн дол. в год.

Для решения этой задачи уже в 1997 году необходимо: обеспечить дальнейшее снижение материальных затрат до нормативных, главным образом по комплектующим изделиям, и стабилизацию рублёвых цен там, где норматив достигнут;

принять чрезвычайные меры по сокращению убытков от экспорта;

обеспечить повышение амортизационных отчислений за счёт ввода в эксплуатацию строящихся объектов и установленного технологического оборудования;

снизить условно-постоянные затраты;

повысить среднюю оптовую цену автомобилей за счёт мер по стабилизации качества и увеличения выпуска переднеприводных автомобилей и автомобилей спецкомплектации.

Для дальнейшего снижения материальных затрат необходимо:

принять исчерпывающие меры службами завода по своевременной отгрузке бартерных автомобилей и сокращению кредиторской задолженности максимум до 30 дней;

сократить объём импорта материальных ресурсов и спец-комплектаций.

Для максимального сокращения объёмов от экспорта необходимо:

реорганизовать подразделения акционерного общества, занимающиеся экспортом, для коренного повышения эффективности их деятельности и постепенного перехода к аккредитивной форме оплаты;

ликвидировать экспортные поставки в хронически убыточные регионы и сократить бартерные экспортные поставки.

Для увеличения инвестиций в новые модели автомобилей за счёт собственных средств добиться разрешения Правительства включения в себестоимость всех затрат на НИОКР и инвестиции по опыту западных стран»[29].

Рассказывая о том времени, Николай Максимович Головко вспоминал: «Аналитические записки, которые ежеквартально готовятся в его, по сути, небольшой аналитической группе, сделали бы честь и солидному специализированному отделу с десятками специалистов. Опять же поучительно: по итогам почти всех своих «разборов полётов», будь то посещение каких-то заводов или спецавтоцентров, встречи с поставщиками, осмотр вазовских цехов, он старается оставить «памятные записки» — отработанные, с чёткими, обоснованными выводами и своими мыслями по поводу увиденного.

Эффективность их очень велика. Я, как правило, обращаюсь к этим поляковским «памяткам» снова и снова, готовлю на основе их какие-то технические рекомендации и ещё — учусь, как надо смотреть и видеть самое важное и не упускать ничего полезного.

Он анализирует составляющие себестоимости — доходы, расходы, затраты. Он сравнивает цены, он понедельно разбирается, где какая рентабельность и где можно получить более высокую эффективность. Всё это предельно жёстко, без всяких поблажек, по «гамбургскому счёту».

Он очень беспокоится о ценовом позиционировании на рынке, очень беспокоится о развитии, о надвигающейся ожесточённой конкуренции. Да, «десятка», освоение десятого семейства автомобилей, нас в самый напряжённый, минувший трудный период спасла, обеспечила выживание коллектива, удержала завод на плаву, но не слишком ли мы успокаиваем себя этим? Это лишь временная стабильность, временный фактор и надо быстрее на производство «Калину» ставить. Не бывает его приезда на завод (а это, повторю, каждые две недели), чтобы он лично не познакомился, не осмотрел, как идут работы по «Калине», как идут работы по новой «Ниве». Сопереживает, стремится максимально этому процессу помочь.

У него сочетание исключительного трудолюбия, высочайшего прилежания и очень острого ума. Он умеет разобраться в любом вопросе. У него блестящая память (остаётся только восхищаться при его возрасте.) У него логически чёткое понимание любого процесса, даже самого запутанного, и он умеет это распутывать. Настолько втягивается, что сам себе не позволяет остановиться на полпути, не доведя до логической вершины. Он обычно идёт методом отсечения лишнего, второстепенного, мешающего. Отсекает, отсекает и отсекает. Упорно продвигаясь каждый день, каждую неделю к намеченной цели.

Против острейшего скальпеля его анализа трудно что-нибудь возразить. А вот как всего этого добиться? Мы каждые две-три недели встречаемся, и каждый раз, признаюсь, это бывает непростой разговор. Он же максималист. Он доказывает, что вот этого можно и нужно добиться. Ту же «Калину» поставить на конвейер в течение года. Я же, — наверное, проявляя себя здесь не лучшим его учеником, — говорю: «Виктор Николаевич, всё верно. Но не хватает очень многого, и в первую очередь, общего «серого вещества». Переходный процесс на заводе, централизация инжиниринговой работы, — всё идёт очень болезненно, с огромным сопротивлением. Службы, структуры, которые привыкли считать себя самыми передовыми движителями прогресса, они во многом так в семидесятых и застряли. Их крайне сложно переучить, перестроить, переделать». Умом он это понимает, и всё же считает, настаивает, что мы не должны позволять специалистам коснеть, оставаться в прошлом, когда на дворе уже совсем другое время и надо ему соответствовать»^{156}.

Незадолго до смерти Виктор Николаевич составил письмо Герману Грефу о проблемах автомобильной промышленности. В. Е. Спирин, которому он надиктовал этот текст с просьбой о встрече, вспоминал, что Поляков подписал его всеми своими титулами и званиями, чего никогда бы не сделал, если бы речь шла о себе или о деле общественном, но не таком важном.

…И Греф его не принял.

Заслуги теперь оказались в прошлом — для коллег чины и звания были не важны, харизма Полякова не потускнела. Но жгучая обида охватывала владельца этих регалий — не от личного пренебрежения им, а от бессилия исправить сбоящий механизм российской промышленности. К тому же сказывался возраст и болезнь — ходить становилось всё тяжелее. Однажды он проговорился, что боится, как бы ноги не отказали на трапе самолёта. Ступеньки круты, и далеко не всякому молодому человеку легко подниматься в самолёт, когда сзади и спереди движутся другие пассажиры.

И вот Виктор Николаевич написал загодя заявление.

Генеральному директору

ОАО «АВТОВАЗ»

Вильчику Виталию Андреевичу

От Полякова Виктора Николаевича

ЗАЯВЛЕНИЕ

В связи с резким ухудшением моего здоровья (ослабление ног и в связи с этим наличие больших трудностей передвижения) я вынужден подать Вам заявление об освобождении меня от должности директора аналитического центра ВАЗа и директора Центральной компании ВК ФПГ в соответствии с условиями, предусмотренными в контракте от 1 июня 1999 года и далее продлённого в 2000, 2001, 2002 годах.

На время моего увольнения прошу возложить исполнение обязанностей директора аналитического центра АВТОВАЗа и одновременно управляющего Центральной компанией ВК ФПГ на главного инженера Спирина Вадима Евгеньевича, уже в течение длительного времени фактически исполняющего вышеуказанные должности.

Кроме того, в связи с большими трудностями с посещением лечебных учреждений Москвы просил бы, если это будет возможно, сохранить за мной право пользования автомобилем со штатным водителем на время болезни. С уважением

6.05.03 Директор

Аналитического центра ОАО «АВТОВАЗ»,

Директор Центральной компании ВК ФПГ

В. Н. Поляков

На заявлении — виза: «Согласен с 15/ХII-03. Прошу подготовить приказ на временное исполнение обязанностей на Спирина В. Е. Закрепите служебный автомобиль с водителем за В. Н. Поляковым. (Подпись). 11/ХII-03».

Естественным образом за этим следует приказ:

ПРИКАЗ № 896-ЛС

По личному составу

Уволить 15.12.2003

Полякова Виктора Николаевича — директора аналитического центра ОАО «АВТОВАЗ» по собственному желанию в связи с уходом на пенсию по возрасту по п. 3 ст. 77 ТК РФ, с одновременным расторжением контракта.

Основание: личное заявление.

Президент — Генеральный директор

В. А. Вильчик

Однако всё это осталось на бумаге — Поляков работал для ВАЗа ещё несколько месяцев.

Зима далась ему тяжело.

Последний раз он прилетел в Тольятти 18 мая 2004 года и сразу же стал готовиться к докладу по итогам первого квартала. Судя по тезисам, доклад выходил на час.

Секретарь робко намекнула, что это трудно — так долго говорить. Она знала, что к концу продолжительных выступлений Виктор Николаевич очень уставал.

Поляков подумал — и переписал тезисы.

Да и всё остальное было расписано по минутам: совещание длилось два часа, и снова закрутился круговорот обычных дел.

Он ехал по городу, весна, давно вступившая в свои права, готовилась превратиться в жаркое лето. Поляков думал тогда о том, что работу его группы нужно развивать, аналитический центр ещё не даёт заводу всего того, что может дать. Нужно было везде подтолкнуть, проверить все колёсики механизма, снова проехаться по заводам-смежникам. Вслух сказал секретарю, что снова приедет в Тольятти и нужно продумать программу его пребывания на ВАЗе на 8 и 22 июня. И на вопрос об отпуске тут же сказал:

— После.

Машина ехала по залитому солнцем городу в аэропорт. Была пятница. Уже в понедельник он снова был на рабочем месте в Москве, в Гороховском переулке.

Но что-то стронулось в его волшебном, надёжном, несмотря на все болезни, организме. Несовершенное тело боролось с волей, что держала все эти годы болезнь под контролем.

Кто-то тайком позвонил в Тольятти, и секретарша Людмила Борисовна Тихомирова подтвердила: был у нас бодр, всё шло как обычно.

Наступил следующий день, вторник. Во второй половине дня он позволил себе уехать домой. Нет, слово «позволил» здесь не подходит. Судьба оказалась сильнее его, так-то он себе бы не «позволил».

Татьяна Николаевна вышла из дома ненадолго, на столе, завёрнутая в плед, упревала свежесваренная каша.

Она с порога поняла: муж дома. Он действительно уже был, но без сознания. Лежала на столе в лужице чая любимая чашка.

Приехал сын, и Виктора Николаевича перенесли на диван. В подъезде раздались шаги врачей, появились носилки…

Он прожил ещё пять дней — практически без сознания.

Воля отпускала тело на волю — он уходил постепенно, как умирает завод, оставленный без присмотра, лишённый постоянного контроля и руководства. Думал ли он о том заснеженном городе посредине Сибири, где впервые увидел весеннее небо, о родителях, о войне, где всякий ожидал смерти, или его разбирала досада от груды недоделанных дел, этого никогда не узнать.

Это всегда остаётся тайной последнего часа.

Задолго до этого он удивил своих подчинённых, что сообщили ему о смерти его давнего соратника, Владимира Ивановича Ярыгина.

Поляков тяжело вздохнул и сжал карандаш.

— Счастливый человек, — сказал он негромко.

Рассказывают также, что он совершенно серьёзно говорил жене другого своего коллеги, Дальмире Александровне Исаковой:

— Ваш муж плохо себя повёл. Отказался от трудностей, ушёл, когда появилась возможность, на пенсию. Это, конечно, «заслуженный отдых», но вполне можно было бы поработать на благо завода.

В этом была не только досада на то, что соратника нет с ним рядом, что с ним нельзя посоветоваться, попросить о чём-то, положиться в общей работе. В этом было и особое монашеское служение, где главной религией становится Дело.