Поляков

Глава двенадцатая ВАЗОВСКИЙ СТИЛЬ — КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ И ПРЕДАННОСТЬ ДЕЛУ

Генеральный директор Волжского автомобильного завода Виктор Николаевич Поляков действительно создал свой стиль работы. Благодаря этому стилю Советский Союз получил свой национальный автомобиль. И всё, что можно сказать об этом стиле, нужно рассматривать с оглядкой на совершённое дело.

Был создан автомобиль-легенда для нескольких поколений советских людей? Да — вот он, до сих пор ездит по российским дорогам.

Была доведена до совершенства система социалистического управления — до того типа совершенства, которого можно было достичь личными усилиями, не меняя идеологической и экономической системы? И на этот вопрос можно ответить утвердительно.

Поляков сформировал целую группу сильных профессионалов, одержимых одной идеей людей. И дальше они пошли по жизни кучно, не теряя друг друга, не бросая того дела, которому они себя однажды посвятили. «Питомцы Полякова? — рассмеялся как-то Валерий Александрович Ильичёв[15]. — Да я вот питомец! Я ведь пришёл на завод, когда мне было тридцать лет, по сути, ещё мальчишкой. И Поляков драл меня как Сидорову козу — ведь я, молодой человек, занимался сварочным оборудованием, которого в стране почти не было. Мы работали без выходных — и в Тольятти, и в Москве. И всюду мы чувствовали его слово как учителя: нам-то всем было по тридцать, а ему — пятьдесят. Каданников, Трубкин, Пеньковский — он нас всех научил работать. А потом отправил часть своих учеников, таких как Н. И. Бех, на КамАЗ и создал из этих дрожжей там эффективный коллектив. В. Н. Щербаков стал даже первым вице-премьером Совмина СССР». Так что Полякову, который, по словам Ильичёва, «работал как трактор», удалось не только выполнять свою непосредственную функцию, но и создать группу сильных руководителей: «Это что-то даже сейчас, спустя много лет, необъяснимое: как и почему мы втянулись в такую работу, когда в семь утра — вперёд, и обратно домой — только в одиннадцать. Я знал людей, что не выдержали этого стиля работы». Итак — строгость и обязательность, но Ильичёв внезапно закончил свою мысль так: «А вообще-то в стиле его работы было очень важное, но совершенно исключительное качество — доверие. Он очень доверял людям. Правда, потом тщательно проверяя результат. Он доверял мне разговоры по правительственной связи, что называлась «вертушка». И я никогда не мог обмануть его, это было тоже частью нашей жизни, нашего стиля».

Сам Поляков — вот символ стиля ВАЗ. И как раз привычки Полякова и составили этот стиль. Евгений Артёмович Башинджагян на вопрос о вазовском стиле работы отвечал: «Первое, что в моём представлении характеризует стиль работы вазовцев, это компетентность.

Второе — хоть это сегодня и звучит странно, — если не полное игнорирование личных интересов, то всё-таки главенствующее значение интересов дела, а затем уже своих.

Третье — это ответственность за свой участок работы. Понимание, что никакие разговоры, никакие объяснения, никакие доводы не компенсируют тех автомобилей, которых не произвели по причине твоего огреха, твоей ошибки.

Надо сказать ещё об элементах любознательности, широты интересов. Это диктовалось и характером, многообразием комплекса ВАЗа, и знакомством с зарубежьем, опять же не только с техникой, но и с тем, как живут там люди, что это вообще такое — Запад, большой мир.

Ну, и ко всему этому я бы ещё добавил юмор. И не потому, что уж очень много смеялись. Просто трудности, сквозь которые прошли вазовцы, выработали в них обострённое видение юмористических сторон каждой проблемы. Да и без разрядки в этом постоянном напряжении выдержать, наверное, было бы невозможно»^{100}.

Действительно, работники ВАЗа учились работать лучше — и этот опыт выходил за пределы завода. Причём это касалось и инженерно-технических работников, и экономистов. Р. Г. Пихоя замечает: «Опыт АВТОВАЗа оказался востребованным. Статьи начальника планово-экономического отдела дирекции Волжского автозавода Б. М. Кацмана регулярно публиковались, пожалуй, в самом популярном издании по экономике в 70-е и 80-е годы — журнале «ЭКО» (Экономика и организация промышленного производства), издававшемся Институтом экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения АН СССР.

Экономика АВТОВАЗа стала объектом специального монографического исследования, автором которого был заместитель генерального директора по экономике и финансам П. М. Кацура. Появились и диссертационные исследования по экономике АВТОВАЗа. Работы по созданию и внедрению комплексной системы организации производства труда, управления и заработной платы на Волжском автозаводе были отмечены Государственной премией СССР 1980 года в области науки и техники»^{101}.

Николай Иванович Бех вспоминал: «В момент становления КамАЗа одновременно с технологией мы очень много переняли с ВАЗа сугубо организационных принципов. Тоже чуть ли не один к одному. Строгий документооборот, чётко расписанные функциональные обязанности, документально зафиксированные взаимоотношения между структурами, алгоритмы, что отлично доказало свою жизнеспособность в Тольятти.

Я жёстко внедрял всё это — системы управленческие, организационные, технологические. А начни тогда экспериментировать, пойди методом проб и ошибок (зато своё!) на таком огромном и ответственном производстве, как литейный завод КамАЗа, — пятнадцать тысяч человек работающих, — думаю, мог и костей не собрать»^{102}.

В каком-то смысле Поляков оставался руководителем того типа, что сформировался ещё в жёсткое сталинское время. То есть время персональной ответственности за каждый болт и за каждую гайку.

Работники министерства отмечали главное, что отличало стиль работы Полякова, — огромная личная вовлечённость во все проблемы: «Он сам должен был вникнуть во все вопросы, в том числе и во многие мелочи. Кончилось всё это очень быстро тем, что он просто увяз в огромном количестве проблем, которые были у каждого завода. А это огромный список предприятий — начиная с ВАЗа и КамАЗа и кончая каким-нибудь Джанкойским заводом по производству прицепов. А у прицепов такая куча проблем, простенькая машина, а столько всяких хитростей, которые нужно решать с немалыми капиталовложениями. Заводы клапанов, заводы амортизаторов, электрооборудования, весь куст заводов по производству подшипников, которые тоже входили в Министерство автомобилестроения».

Есть и другая сторона, о которой писал Евгений Артёмович Башинджагян: «…Отдавая дань исключительным способностям В. Н. Полякова, особо его способности концентрировать внимание на отдельных важных проблемах и настойчивости в их решении, я в то же время не мог отрешиться от мысли, что он не полностью свободен от болезни, поражающей больших руководителей поздней советской формации, — абсолютной уверенности, что он и только он занят главными вопросами; остальные тоже могут решать нужные задачи, но абсолютным является то, чем занят именно он. И в оценке важности вопроса он, как руководитель, ошибаться не может»^{103}.

А это замечание Башинджагяна дорогого стоит: он, как и Поляков, был беззаветно предан делу, но при этом совершенно лишён чинопочитания. Чрезвычайно уважая Полякова как руководителя, он, по свидетельствам современников, мог позволить себе спорить и не соглашаться с ним, и никогда не подлаживался ни под генерального директора, ни — впоследствии — под министра. При этом Башинджагян никогда не приуменьшал роли Полякова в создании особого ритма работы, системы контроля, и становится ясно: даже спорный вопрос распыления сил, некоторой мелочности в задачах не отменяет введённого Поляковым стиля жизни руководителей.

В замечательной книге Александра Бека «Новое назначение» описан как раз такой руководитель, чем-то похожий на Виктора Полякова. Онисимов, герой «Нового назначения», тоже человек государственный, год за годом руководящий отраслями, меняющий один наркомат на другой, но всё время занимающийся металлургией. Кстати, Бек написал свою книгу как раз тогда, когда стало ясно, что книга Фадеева «Чёрная металлургия», о которой много говорили, не будет закончена. Одной из причин смерти писателя называли как раз стыд и боль за то, что он годами писал фальшивый роман о металлургическом производстве и людях тяжёлой промышленности, в который пытался вложить душу. Оказалось, что врагами народа и вредителями были совсем не те люди, что были описаны Фадеевым, и выходило, что писательское умение и честь, поставленные на карту, проиграны.

Так вот, у Александра Бека получился свой роман — про абсолютно честного, аскетичного солдата Партии (солдата в том значении, которое употребляют по отношению к маршалу, что, презирая быт, кочует вместе с армией, спит на скрипучей койке, укрывшись солдатским одеялом, и проводит вечера не за игральными картами, а за теми, на которых соединяются и разбегаются в стороны стрелы наступления). Это история о трагедии человека, который отдал всего себя делу, отказавшись от всего личного, но стиль руководства внутри иерархической пирамиды разрушает его. Развивается в нём болезнь отчаяния и обиды — рак. Но горше болезни ощущение неправильных решений, своих ошибок, которые герой Бека делает вынужденно.

В «Новом назначении» Александр Бек рассказывает историю из 1940 года. Народный комиссар стального проката и литья вызывает к себе начальников главных управлений. Наконец наступает очередь начальника одного из главков — вполне успешного подразделения. «Поздоровавшись, следуя короткому «садитесь», Цихоня уселся, безмятежно созерцая красиво прорезанные, будто бесстрастные глаза, классически прямой, с чуть раздвоенным кончиком нос своего нового шефа.

— Приступим, — произнёс нарком.

Доклад Цихони был недолог, достижения главка не нуждались в пространных комментариях. Онисимов сказал:

— Что же, пройдёмся по заводам.

Цихоня перечислил заводы, назвал цифры, всюду дела были благополучны.

— Так. Теперь по цехам.

Оказалось, что кое-где некоторые цеха отстают.

— Почему? — спросил Онисимов.

Цихоня слегка затруднился. Положение в цехах он представлял себе не вполне отчётливо. Всё же в течение полутора-двух часов разговора вопрос о работе цехов был более или менее прояснён. Цихоня полагал, что беседа на этом закончится. Однако Онисимов неумолимо сказал:

— Теперь по печам.

— По печам?

— Да. И затем по станам.

— Но дело в том, что… Я этого не знаю. Этих сведений у меня нет.

— Не знаете? Что же вы тут делаете? Для чего вы тут сидите? За что вам выдают зарплату?

Начальник главка, ещё только что довольный собою, был нещадно высечен. Его круглые щёки уже не румянились, а багровели. Онисимов продолжал свой допрос-экзамен:

— Как идёт реконструкция Заднепровского трубного завода? Укладываетесь в график?

— Да. Но беспокоюсь, что некоторое оборудование запаздывает.

— Какое?

Цихоня дал обстоятельный, точный ответ.

— Покажите график доставки оборудования.

— Я это, товарищ нарком, знаю на память.

— На память? — протянул Онисимов. — Какой же срок ввода в эксплуатацию вам указан?

Цихоня без затруднения назвал срок.

— Где это задокументировано?

— В постановлении Совнаркома от 12 мая 1938 года.

— Неверно.

Цихоню прошиб пот. Как так неверно? Он отлично помнил эту дату.

— Нет, товарищ нарком, я не ошибаюсь, постановление от 12 мая.

— Неверно, — повторил Онисимов. Его бритая верхняя губа приподнялась. Жёсткая улыбка приоткрыла крепкие белые зубы. — Неверно, — сказал он в третий раз. — Не постановление, а распоряжение. Память-то, как видите, вас подвела».

Так необходимо было руководить в тридцатые и сороковые — чтобы выжить самому и противостоять хаосу. Потом всё стало ощутимо меняться. К концу пятидесятых прошёл страх и можно было уже спать по ночам — не только из-за прекращения «Большого террора», но и потому, что полуночник Сталин ненадолго переместился в Мавзолей и уже не было необходимости подстраиваться под его ритм жизни.

Нет, ещё можно было всё знать и лично учитывать болты и гайки, но это было уже трудно. Концентрацию памяти и воли ещё можно было позволить себе в шестидесятые — во времена косыгинских реформ, когда воля руководителя во многом совпадала с волей подчинённых. Но в семидесятые это стало невозможно сразу по трём причинам. Во-первых, стремительно старело руководство. Напряжение работы всё менее и менее было ему свойственно. Во-вторых, другим стал народ: исчез страх уголовного наказания за прогул, лагеря — за невыполненную норму. В паспорта перестали ставить штамп о работе. Людям хотелось своего маленького счастья — садовый участок, собственная, пусть и крохотная, но отдельная квартира, эти желания естественны, нельзя же всё время жить как на войне. Понемногу главное дело уступало своё главенство частному, личному, но не оттого, что люди стали хуже. Просто таково их свойство, неизбывное и понятное. И в-третьих, свойство самой технической цивилизации. Не только отраслью, но и крупным заводом уже невозможно было руководить по-старому.

Был всё-таки человеческий предел руководства — можно бросить на весы всё: личную жизнь, уникальные свойства мозга, талант, доверие подчинённых… Но начинает работать закон больших чисел. Так случилось и с Поляковым.

О таком методе руководства опять же писал Александр Бек в своём романе «Новое назначение»: «Верный своему стилю — стилю управления, что отшлифован десятилетиями, — Александр Леонтьевич отнюдь не ограничивается изучением бумаг. Знакомясь со сводками, он то и дело поворачивается к телефонному столику, звонит по вертушке, — этим словечком именуются телефоны особой правительственной сети, — соединяется с министрами, с начальниками главков, требует ответа: почему снизилась выплавка на таком-то заводе, почему не изготовлен в срок заказ номер такой-то, из-за чего продолжается «непопадание в анализ» новой марки стали? Не довольствуясь объяснениями из министерских кабинетов, следуя правилу ничего не брать на веру, он нетерпеливо нажимает кнопку звонка, приказывает явившемуся мгновенно секретарю связать его, Онисимова, с заводом, вызвать к телефону директора или начальника цеха, а порой даже и мастера. У них, заводских людей, Онисимов перепроверяет услышанные по вертушке объяснения. Знать дело до последней мелочи, знать дело лучше всех, не доверять ни слову, ни бумаге — таков был его девиз. Держать аппарат в напряжении — так он сам определял свой метод.

С суточными сводками покончено. Просмотрены и телеграммы. В раскрытом большого формата блокноте с чёрным грифом на каждом листе: «Председатель Государственного Комитета по делам металлургии и топлива Совета министров СССР» (в этом месте Александр Бек оговаривался, что он выдумал все названия учреждений и имена действующих лиц, кроме, разумеется, тех, которых бессмысленно было прятать за псевдонимами, — Сталина и Орджоникидзе, к примеру. — В. Б.) сделано несколько записей, — этими вопросами Александр Леонтьевич в течение дня ещё будет заниматься. Из стола он вынимает папку с материалами о внедрении автоматики в металлургию. Вскоре он погрузится — в который уже раз — в изучение графиков поставки оборудования, графиков монтажа, пуска, освоения, опять будет звонить, вникать в каждую мелочь, нажимать на Госплан, на машиностроительные министерства, вызывать своих помощников, давать им поручения.

На круглом столе, что стоит у стены рядом с книжным шкафом, заполненным томами Технической энциклопедии, толстыми справочниками по чёрной и цветной металлургии, минеральному топливу, химии, геологии, аккуратно сложена пачка газет. «Правду» Онисимов внимательно прочитывал дома, — прочитывал, задымив первой сигаретой, — «Известия» и «Комсомолку» просматривал в машине, когда ехал на работу. В служебном кабинете его ждали другие московские газеты. Здесь же на круглом столе высилась пачка ежедневной прессы промышленных районов — газеты Донбасса, Днепропетровщины, Урала, Закавказья, крупнейших индустриальных центров Сибири и Дальнего Востока. Вся эта местная печать уже проработана секретариатом, подготовлена для Онисимова — цветными карандашами отмечено всё, что может его заинтересовать. Рядом лежат реферативные журналы Академии наук и присланные Институтом информации переводы статей из иностранных технических журналов (Онисимов владеет лишь английским). Сюда же кладутся новинки Металлургиздата и Углеиздата. Ни одна книга, ни один журнал не убираются с круглого стола, пока это не сделает сам Онисимов».

Александр Степанов в своей работе «Поляков. Другими глазами» пишет: «В деятельности Полякова изначально проявлялись качества руководителя, которые были присущи именно ему и повторившиеся в других первых управленцах ВАЗа лишь частично. Они становились предметом восхищения, легендами, о которых любят вспоминать вазовские ветераны. Видимо, это единственный в истории АВТОВАЗа генеральный директор, которого не только по фотографиям знали в лицо и регулярно видели в цехах рабочие и служащие завода. Первый генеральный директор имел привычку своими ногами (очень, кстати, больными) инспектировать завод. Ненавязчиво, глазами, паузой в разговоре обращал внимание на брошенную ветошь, не по технологии поставленную тару. Видимо, работников завода нужно было приучать к культуре производства, но должен ли это делать лично генеральный директор?»

Анатолий Анисимович Мельников, работавший тогда на сборочном производстве, рассказывал, как в 1971 году, когда «Шасси-4» только запустился, а автоматическая линия «Бурр» работала с перебоями, ему и его коллегам приходилось ликвидировать неполадки прямо на ходу. Так вышло, что напарник Мельникова заболел и он попал в трудное положение, линия сбоила. Заготовки кончались, и Мельникову приходилось бегать по всей сорокаметровой линии.

И вдруг он увидел высокую сутулую фигуру Полякова, что стоит около контейнера с заготовками и молча перекладывает детали в приёмное устройство линии. Как только генеральный директор увидел, что наладчик наверстал темп, как только показался бегущий навстречу начальник цеха, то спокойно попрощался с наладчиком и сделал строгий выговор его начальнику, заставив и его взяться за заготовки: «Сами становитесь и кидайте, если не можете организовать работу. Я же не могу здесь до вечера стоять».

Подоспел начальник участка, стали говорить о распределении рабочих мест… Мельников вспоминал об этом так: «Короче, разошлись все, а я как был один, так и остался. Что, с глубоким смыслом история?»^{104}

Эта история действительно полна важного смысла. Вернее, она может послужить поводом к массе рассуждений.

Никто не сомневается в том, что Поляков никогда бы не использовал подобное происшествие в целях личной рекламы, как сказали бы сейчас, — для «популизма».

Это противоречило его характеру, да и время было другое — иная иерархия руководства, иная система взаимоотношений на производстве. Точно так же нет сомнений в том, что реальная обстановка на заводе требовала ежедневного контроля, но тут вступает давний армейский принцип. Генерал не бежит в атакующей цепи с винтовкой наперевес. Его могут убить, и гибель его поведёт к непредсказуемым последствиям.

Видимо, надо остановиться на том, что Поляков не был слепым фанатиком дела, что он своим экстраординарным поведением проводил воспитательную работу. Уж этот случай, передаваясь из уст в уста, заставит задуматься руководителей, ещё раз проверить, как обстоят у них дела на участках. Однако не надо забывать, какой ценой даётся это воспитание. Сколько драгоценного времени тратится руководителем на решение частных вопросов.

Вернёмся снова к воспоминаниям Александра Степанова: «Готовясь к совещанию в августе 1969 года с отделом по работе с иностранными специалистами, Поляков пишет план-набросок тезисов по вопросам, которые необходимо обязательно решить. Один из них — «Санузлы — забиваются! Очистить!». Какова цена государственной системы, в которой генеральный директор производственного комплекса не мог иногда не думать о чистке сортиров? Это — во многом дань прошлому жизненному опыту, когда руководители промышленности иногда платили собственной жизнью за проявленную их подчинёнными халатность.

Поляков был аполитичным в политизированном тоталитарном государстве. Он прекрасный и очень редкий для отечественной промышленности организатор производства с инженерной жилкой. И конечно, понимал всю абсурдность пристёжки технических и технологических процессов к «красной дате» календаря. Но как генеральный директор, как представитель номенклатуры не мог не следовать в едином русле с партийными «правилами игры». И в том и в другом смысле он был государственником. Показателен фрагмент выступления В. Н. Полякова на заседании генеральной дирекции ВАЗа 20 декабря 1969 года, за четыре месяца до сборки пилотной партии «жигулей»: «На Пленуме ЦК… было заявлено о том, что ВАЗ выпустит в следующем году около 30 тысяч машин. Это накладывает на нас огромную ответственность в условиях, когда известно, что на ВАЗе имеются огромные отставания со строительством… Мы должны расценивать это как доверие к силам нашего коллектива… Всё это будет иметь большое политическое значение… Время исчисляется днями и потеря нескольких дней уже будет ставить нас в очень тяжёлое положение… Сроки должны быть приняты как совершенно обязательные со всеми вытекающими отсюда последствиями… Какие бы трудности перед этим не стояли».

Поляков был героем своего, очень сложного времени, судить о котором поверхностно невозможно. Но идеализировать личность первого генерального, рассматривать его лишь через призму ностальгии по прошлой жизни, когда деревья были большими, а булки слаще, — отход от исторической правды. Будучи элементом системы, Поляков не мог не тиражировать в своей деятельности общепринятые тогда методы руководства предприятием и персоналом. Острый кризис 1985 года в прессовом производстве. Многочасовой простой главного конвейера. Поляков экстренно прилетает в Тольятти, что является проявлением той самой ситуации, когда система могла равномерно работать лишь при участии её создателя. Визит министра закончился «почётной» отставкой директора производства и искусственным созданием лично под него нового, прессово-арматурного производства. Это было проявление номенклатурного стиля управления персоналом, когда вступала в действие система перемещения провинившихся руководящих работников, иногда независимо от степени ущерба, по горизонтали управления. Искусственность создания этой структурной единицы подчеркивается и фактом его ликвидации, как непродуктивного образования, спустя шесть лет».

Валентина Ильинична Суслова рассказывала, что среди её поручений бывали очень неожиданные. Однажды раздался тревожный звонок из Димитровграда — оказалось, что молодой рабочий Димитровградского автозавода повредил глаз. Нужна была срочная помощь, при этом было известно, что ближайшее место, где есть квалифицированные глазные врачи, — Куйбышев.

Поляков немедленно приказал:

— Берите машину и гоните в Куйбышев. Мы пока свяжемся с клиникой Брошевского. Возьмите их врача и сразу в Димитровград. И информируйте меня, как там дела.

Вот ещё пара документов, говорящих о том же.

Министру

автомобильной промышленности

тов. Тарасову А. М.

У одного из рабочих Волжского автомобильного завода газосварщика тов. Задасова В. С. год тому назад был похищен приобретенный им на заводе автомобиль «Жигули» и до сего времени не найден.

Прошу Вашего разрешения продать ему с соответствующей уценкой один из автомобилей «Волга М-21», прошедший на заводе более 200 тыс. км и подлежащий списанию.

2. III. 73.

В. Поляков

Заместителю Министра

автомобильной промышленности

тов. Рухадзе А. К.

Прощу Вашего указания АЗЛК об изготовлении и отгрузке Волжскому автозаводу в счет 9-ти автомобилей по разнарядке МАП одного автомобиля «Москвич» с кузовом типа «Универсал» и ручным управлением.

Такой автомобиль необходим для продажи в личное пользование бывшему мастеру Прессового производства ВАЗа, который с сентября 1970 г. является инвалидом 1-ой группы и лишен возможности передвижения.

14.11.73.

Генеральный директор

В. Поляков

В «Новом назначении» Бека, о котором мы здесь всё время вспоминаем, есть такой эпизод. Железный нарком, заходя в цеха, внимательно изучает журналы плавок, подробно расспрашивает начальника цеха, расспрашивает, что называется, «с пристрастием», отчего нарушен температурный режим, сколько марганца, как выдерживается график?

Бек пишет: «Его в равной мере настораживала и скрытая неуверенность и, наоборот, бойкость ответов. Впрочем, и некая золотая середина — сдержанно-спокойная манера — не угашала онисимовской недоверчивости. В какую-то минуту он, глядя в журнал, спрашивал обычным строгим тоном:

— Почему вчера вторая печь полчаса шла тихим ходом?

Следовал какой-либо правдоподобный ответ. Например:

— Запоздали ковши. И вот пришлось…

— Ковши? Из-за чего? Вы это выяснили?

— Подъездной путь не принимал. Тут, Александр Леонтьевич, у нас…

Не дослушав, Онисимов словно огревал кнутом:

— Врёте! Дела не знаете! Вчера ни одну печь на тихий ход не переводили»^{105}.

Поляков не был столь изощрён — время всё-таки было другое. Но что-то есть в этом общее, — когда нарком и генеральный директор говорят с подчинёнными, только один — на «ты», другой — на «вы».

— Здесь у тебя что?

И отвечает кто-нибудь:

— Это у нас самая древняя постройка на территории. Там стоят две маленькие мартеновские печи.

— А что за сталь там делаете?

И тот говорит:

— Легированную. Для подводных лодок.

— Номер заказа?

Подчинённый затрудняется с ответом:

— Не помню, товарищ нарком.

А тот ему:

— Посмотри в записной книжке.

— У меня это не записано. Если разрешите, сейчас позвоню, справлюсь в плановом отделе.

— Я сам могу тебе дать справку, — жёстко сказал Онисимов.

И на память назвал номер заказа. Он, конечно, не добавил, что лишь вчера, готовясь к обходу цехов, проштудировал номенклатуру заказов, порученных Кураковке. Впрочем, все показатели такого задания, как сталь для подводных лодок, выполняемого по особому правительственному предписанию или, точней, распоряжению, он мог бы, пожалуй, и не нуждаясь в шпаргалке, привести наизусть в любой день и час.

И вот металлургический нарком, которого мы всё время сравниваем с Виктором Николаевичем Поляковым, продолжает свой жёсткий экзамен. Как сказали бы любители иностранных слов — прессинг-экзамен:

«Задание в тоннах? Срок отгрузки?»

Расспросы подчинённых — очень показательная черта всякого начальника, то, как человек спрашивает, — важная черта характера.

Евгений Артёмович Башинджагян рассказывал о начале своей работы с Поляковым.

В какой-то момент секретарь Полякова Елена Павловна (о которой все мемуаристы вспоминают постоянно), сообщила Башинджагяну, что Поляков хочет ехать вместе с ним на Ярославский завод. Башинджагян обычно не занимался разговорами в машине, старался отдыхать или думать о своём, а тут столкнулся с настойчивыми расспросами. Поляков спрашивал его о персональных характеристиках работников, о регламенте работы цехов, о продукции — они ехали смотреть производство гильз для дизельных двигателей.

Дело было сделано, и Башинджагян рассчитывал проспать четыре часа до Москвы, но не тут-то было.

Поляков начал толкать его в бок:

— А вы мне скажете, из какой марки стали делают в Ярославле шестерни и валы?

Глухая ночь покрыла дорогу, было далеко за полночь — только обмахивали фарами автомобиль встречные машины. Башинджагян не понял:

— Что вы спросили?

Поляков требовательно повторил:

— Из какой марки стали?..

Башинджагян притворился спящим, начал бормотать, что не помнит, и только на следующий день отчитался:

— Вот вы задали в половине второго ночи вопрос. Сначала шла марка 12-ХНЗА, затем 15ХГНТА, потом 18ХГТ… Карбюризатор… сначала был твёрдый, потом керосин, который сменили на синтин…

«Но это уже на следующий день, — вспоминал Евгений Артёмович. А тогда я был искренне возмущён его ночной викториной «что-где-когда?» И кто тут из нас был более прав? Во всяком случае, на отношении ко мне это вроде бы не отразилось.

Первые месяцы укрепили впечатление о Полякове как о человеке достаточно сухом, не склонном ни к каким отвлечениям, кроме того, что связано непосредственно с работой, но любящем вникать во все детали Дела и полностью отдающемся ему»^{106}.