Поляков

Глава четырнадцатая ТОВАРИЩ МИНИСТР

Министр шёл по Москве. Министр шёл пешком — из дома на работу и обратно.

Человека, который жил в семидесятые — восьмидесятые годы, это обстоятельство потрясает больше, чем анекдотического Мюллера в народном фильме того времени «Семнадцать мгновений весны» — появление практически разоблачённого советского разведчика в здании немецкой спецслужбы. «Штирлиц идёт по коридору», — докладывают шефу гестапо Мюллеру, и он не может поверить, переспрашивает, по какому, дескать, коридору, как так, почему…

В том, что совершенно непридуманный, не кинематографический советский государственный деятель передвигался пешком в семидесятые годы, в то время, что потом называли «временем привилегий партаппарата», действительно было что-то похожее на вызов. В двадцатые годы ещё можно было представить себе наркома или старого большевика, которые принципиально не пользовались служебным автомобилем. Это мог быть старик политкаторжанин, в чьих глазах горел священный огонь Революции. Пламя этого огня стало затухать в тридцатые — многим старым большевикам потом выдали другой персональный транспорт. Как горько шутили в лагерях: «ОСО — два руля, одно колесо». То есть по приговору Особого совещания человек получал в руки тачку — две ручки, одно колесо. «Скрип-скрип», — визжали деревянные части, и под этот звук одна номенклатура сменялась другой.

Но вернёмся к министру автомобильной промышленности СССР. Он по-прежнему был неприхотлив в быту, ему даже не надо было себя ограничивать: его стиль жизни был аскетичен всегда. Виктор Николаевич Поляков позволял себе немногое из того, что называлось номенклатурными привилегиями. «Что облегчало, признаюсь, жизнь, — вспоминала его жена, — это спецателье у метро «Дзержинская», которое обслуживало министров и прочий «генералитет». Но заставить поменять костюм или затащить его на примерку всегда было проблемой. Причём к костюму я обычно заказывала и дополнительные брюки — готовые при его двухметровом росте подобрать было крайне сложно. Случалось, брала его старые брюки и несла в ателье, чтобы по ним сшили новые».

Когда Татьяну Николаевну Данилову-Полякову спросили про эти пешие прогулки, она подтвердила: да, все одиннадцать лет и три месяца. Да, за редкими исключениями, за вычетами командировок — каждый день.

Сначала министр шёл на службу из своей квартиры на проспекте Мира, а после, начиная с 1976 года, — с Хользунова переулка.

Тогда, в середине семидесятых, она как-то по делам зашла на Кузнецкий Мост и слышала, как оторопело шепчут люди в вестибюле министерства: «А я еду… И вот он… Я еду, а он идёт через Крестовский мост». Так что хождение Полякова через Москву давно стало легендой.

Один из подчинённых вспоминал с удивлением, смешанным с восхищением:

— Вот идёт Поляков, держит в руке зонтик, отчётливо помню — женский. Почему женский — неясно, может, это был короткий складной, привезённый откуда-то, ещё не вошедший в столичную моду…

Из этой детали сразу хочется вывести очередное суждение о неприхотливости министра, но не будем умножать сущности сверх необходимого.

Александр Александрович Ежевский, работавший в шестидесятых годах председателем «Союзсельхозтехники», а с 1980 года — министром тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР, вспоминал: «…В течение нескольких лет, да и сегодня, мы с ним живём в одном доме, в одном подъезде. В «министерские» годы у нас был такой распорядок: в полвосьмого утра мы у подъезда встречаемся и идём пешком в министерство. Это шесть километров. Причём он на голову выше меня ростом. Он шаг, я — два. Он шаг, я — два. Но я тянулся за ним. И так в любую погоду.

Ещё накануне водители костюмы наши разутюженные, ботинки увозили в министерство. Мы приходили, переодевались и уже в девять часов, а то и раньше приступали к работе. А уезжали, дай бог, к десяти, к одиннадцати вечера, уже после программы «Время». Но возвращались уже в разное время, хотя и в одном здании работали».

Впрочем, в эти воспоминания вмешивается голос Татьяны Николаевны Поляковой:

— Нет, — говорит она, — не смог Александр Александрович выдержать этот темп. Быстро перестал ходить: дело в том, что темп и нагрузку Полякова вообще было выдержать сложно.

Но конечно, дело не в политической фронде и не в показной близости к народу, что потом стала называться популизмом. И это не было «просто так», вообще у Полякова ничего не было «просто так». Было две прагматические причины для этих путешествий: во-первых, это было время для размышлений.

Татьяна Николаевна вспоминала, что они вообще любили ходить — и на отдыхе, и в другое время. «Уматывал до изнеможения» — так она и говорила.

Вторая причина была куда печальнее. При высоком росте и сидячей работе у Полякова начали болеть ноги. Врачи сказали, что ему нужно больше ходить. Вот поэтому он ещё в Тольятти на работу стал ходить пешком. Одновременно по настоянию врачей он бросил курить. И сделал это, как и всё делал, — организованно.

Перестал Виктор Поляков ходить по московским улицам, проходя снова и снова привычные маршруты, уже много лет спустя, когда давно уже не был министром и вернулся из Елабуги.

А пока он шёл к своему рабочему месту — зданию на Кузнецком Мосту. Оно мало изменилось с тех пор, как Поляков его видел в детстве, а он работал в нём уже больше десяти лет. Здание стояло на оживлённой улице, по ней торопливо шли озабоченные москвичи, и вместе с ними шёл министр, шёл к месту своей службы, что уже давно стало историей. Это было здание непростой судьбы, его построили сразу после первой русской революции, в 1905–1906 годах. Имена архитекторов Бенуа и Гунста были известными и для того времени, и для истории искусства.

Доходный дом на Кузнецком был построен для Первого Российского страхового общества, внизу находилось то, что сейчас назвали бы офисами, — представительства и конторы крупных русских компаний, наверху были квартиры промышленников.

Экономический рост России, стремительный рост социального неравенства, разгульная жизнь чужаков — всё это не проходило незамеченным для московских обывателей. Часто квартиры занимали сибирские и уральские купцы, ещё не вышедшие из горячего мужского возраста, и по лестницам шелестели юбки весёлых девиц. Оттого недоброхоты называли иногда дом — публичным. Это, разумеется, было не так.

Спустя несколько лет, в 1921 году, переделка серой громадины под нужды Народного комиссариата иностранных дел свела всё здание воедино. Именно поэтому его внутренняя планировка оказалась такой запутанной: восемь подъездов с непростой внутренней структурой, прорубленными переходами и дополнительными лестницами новичку казались лабиринтом.

10 мая 1923 года в Лозанне застрелили Вацлава Воровского, полпреда СССР в Италии. Через год в подобии внутреннего дворика ему будет установлен памятник работы скульптора Каца — один из самых странных памятников Москвы. В этом здании НКИД просуществовал до переезда в одну из сталинских высоток на Смоленской площади. Тогда он уже был переименован из наркомата в министерство. Здесь работал Чичерин, здесь готовилась Генуэзская конференция, тут творилась судьба послевоенного мира, Тегеран, Ялта, Потсдам, начало холодной войны… Всё это было здесь.

И вот теперь Поляков по праву занял кабинет на четвёртом этаже. Это помещение было прямо над кабинетом Чичерина. Причём легенда гласила, что именно в этом здании, а не в Кремле, в кабинете Молотова, сменившего на посту наркоминдела Литвинова, был подписан знаменитый пакт с Риббентропом.

Так сомкнулись судьбы двух министров, оставивших столь значительный след в истории СССР. Поляков занимал в этом здании разные кабинеты и посты, менялись названия на вывеске у подъезда — но теперь судьба привела под его начало целую отрасль.

Пешие прогулки — только внешняя сторона жизни министра. Дела министерства в семидесятые — восьмидесятые годы были зеркалом того, что происходило в стране. Как всегда и везде в мире, строительство автомобилей становится индикатором не только экономики, но и уклада жизни, и в так называемые застойные годы всё происходило своим чередом.

Перед Поляковым было огромное пространство, наполненное сотнями заводов, тысячами подразделений, из кабинета на Кузнецком Мосту тянулись нити к городам, которые годы спустя окажутся на территории других стран, — к югу Украины и западу Белоруссии, к Грузии и Азербайджану, в Среднюю Азию, в страны, что были тогда объединены кооперацией в рамках СЭВ — Совета Экономической Взаимопомощи. Отрасль чрезвычайно разветвлена, и хотя Поляков принял её на подъёме, он понимал, что перед ним стоит несколько труднейших задач, которые только начинают решаться.

Это было постепенное обновление всей выпускаемой продукции. Автомобильные модели не вечны, а технический прогресс неостановим. Новые МАЗы, новый «запорожец», ещё не получивший имя «Таврия», совершенствование нового дизельного двигателя для трактора «Кировец», который выпускал Ярославский моторный завод, самосвалы, тракторные прицепы — везде нужно сохранить темп, везде нужно опережать время… Нужно обновлять все технологии, и производство, и станочный парк…

Да, у Полякова был блестящий опыт. Без преувеличения, он был директором лучшего, самого передового завода — завода, что пользовался всеобщим вниманием и уважением, но теперь перед ним стояли проблемы страны, и проблемы эти были вдвое, втрое сложнее ВАЗовских.

Менялся и стиль управления.

Вадим Евгеньевич Спирин[18], работая в управлении Главного технолога, в это время два-три раза в неделю, а иногда и семь-восемь раз, присутствовал на знаменитых поляков-ских совещаниях. Он вспоминает: «Поляков никогда не позволял нам хвастаться нашими достижениями. Да, достижения, безусловно, были, но Поляков прекрасно понимал соотношение советского автомобилестроения и мирового, знал многие детали — от мелочей, вроде работы амортизаторов, работы коробки, поршневых колец и прочих агрегатов, до магистральных технических новшеств, которые только начали входить в моду на Западе. Причём у него всегда присутствовала трезвая оценка наших сил — «там, где нужно, мы будем использовать западный опыт в виде лицензии, в виде проектов».

Этим комплексным подходом и отличались его совещания — их он умудрялся проводить по шесть, а то и по семь в день».

Действительно, чтобы контролировать обновление отрасли, быть в курсе всего, Поляков придумал особый распорядок рабочего дня.

Утро было отведено Совету министров, иногда — протокольным встречам в ЦК КПСС, а если их не было, то и во второй половине дня он запускал карусель своих «быстрых» совещаний. Он сразу ввёл жёсткий регламент — на выступление приглашённому специалисту давалась ровно одна минута, вся проблема должна была быть решена за час: полчаса на выступление, четверть часа — на обсуждение, и вот уже отодвигаются стулья и сотрудники встают, уступая место другим.

Этот темп Поляков сохранит до последнего дня работы в министерстве, а когда на него станут жаловаться, попрекая слишком большим количеством совещаний и протоколов, он придумает вместо протоколов совещаний особый документ — «контрольные поручения». Эта система не позволяла никому расслабиться — ни конкретным людям, ни подразделениям, ни целым организациям.

Вадим Евгеньевич Спирин заключает: «Это был особый стиль Полякова-министра — неуязвимый и безупречный. То есть то, когда министр владеет информацией обо всём, что происходит, всеми вопросами. Некоторые говорят, что он напрасно лез в некоторые мелочи, но тут были такие мелочи, в которых часто он очень хорошо понимал — просто как одарённый инженер, а не собственно руководитель отрасли».

В чём была эффективность этих совещаний, что, начиная с полудня, шли до вечера? Во-первых, они были коротки для приглашённых участников и позволяли увидеть слабые места не только Полякову, но и другим присутствующим. Во-вторых, Поляков поступил очень умно: он выстроил не только систему совещаний в течение дня, но и привязал её к проблемам в ходе их решения — к любой проблеме нужно было вернуться через месяц (реже повторное обсуждение назначалось через два месяца). Таким образом, контроль над работой по той или иной теме не ослабевал. Причём если это был острый, неотложный вопрос, Поляков занимался им каждый день, и каждый день собирал людей. Так происходило до тех пор, пока Поляков с удовлетворением мог сказать: «Теперь я вижу, что дело сдвинулось, встретимся во вторник, в двенадцать часов» или: «Хорошо. Встретимся по этому вопросу через месяц». Это было гибкое изменение уровня контроля — понятно, что разбрасываться рабочим временем было нельзя.

Вот конец семидесятых: он внимательно изучает идею небольшого городского автомобиля — того, что потом станет «Газелью». Этого имени ещё нет, нет ещё чёткого решения, кто может делать эту машину, — может, Ульяновск? Или, следуя просьбам ЦК, нужно развернуть производство в Азербайджане, в Кировабаде?

Поляков видел, что промышленность может делать такой необходимый в перспективе автомобиль, и вот инженеры прорабатывают этот проект, вот закуплена лицензия на полуторатонную машину, которая потом, конечно частично, воплотится в «Газели», зерно падает в землю, чтобы потом — может, без него, Полякова, — дать свои всходы.

Что-то внедряется стремительно, что-то ждёт своего часа. А что-то идёт тяжело. Вот Поляков вызывает к себе директора АЗЛК Валентина Петровича Коломникова. У министра новая идея: он предлагает освоить новую перспективную марку — автомобиль «Фиат-132».

Компания «ФИАТ» в то время отдавала чертежи и лицензии за небывало низкую цену. Но Поляков понимает, что стране нужна не слепая копия, а новая ступень в технологиях. Переговоры идут постоянно — и в кабинете министра, и в правительстве, и на заводах. Однако даже авторитет министра не помогает. Поляков не сумел настоять на этом решении — и всегда потом будет считать это своей неудачей.

Итальянская машина была тогда новой, современной разработкой, с оригинальным салоном. Это могло быть прорывом в будущее, что значительно ускорило бы развитие всей отрасли. Однако нет хорошего отечественного двигателя, и это выбивает из рук министра важный козырь. Моторы для «москвича» делают в Уфе, но этот двигатель не отвечает требованиям — ни по качеству, ни по возможностям модернизации. Часть «москвичей» комплектуется Вазовскими моторами, и Поляков хорошо знает, что родной ВАЗовский мотор лучше. Потом на стол перед ним ляжет сводка продаж: двадцать, а потом тридцать тысяч «москвичей» с волжскими двигателями расхватывают на «ура», а «москвичи» с уфимскими двигателями покупают неохотно.

Неудачей (он, как всегда, судил себя строго) Поляков считал и то, что на смену Коломникову на АЗЛК не пришёл достаточно энергичный руководитель, который мог наверстать упущенное, изменить обстановку на заводе. Субъективный фактор здесь играет огромную роль, и это Поляков знает как никто.

Но всё это будет потом, а пока он настойчиво борется за внедрение новой модели: каждый месяц опоздания будет обесценивать этот проект, каждый час задержки скажется на товарной привлекательности машины. Внешне это незаметно, но министр очень хорошо понимает цену не только часу, но и минуте рабочего времени. Поэтому специалисты начинают говорить у него на совещаниях быстро и коротко, чтобы вложить в отведённую минуту всё главное, успеть отчитаться.

Десятилетие, которое отведено было самому Полякову на руководство автомобильной промышленностью СССР, стало десятилетием поступательного развития. В момент его вступления в должность по дорогам страны бегало три с половиной миллиона легковых машин (треть из них «жигули», четверть — «запорожцы», а остальные — «москвичи» и легковушки «Иж»). Уже существовали сервисные центры, и это была инициатива Полякова ещё до вступления в высокую должность, инициатива, которую он не забыл все десять лет на посту министра. К памятному олимпийскому году легковых автомобилей выпускали уже больше половины от общего количества машин.

Пропорциональное развитие автопарка страны — вот что тоже чрезвычайно заботило В. Н. Полякова. Дело в том, что вся отчётность в экономике того времени проводилась в тонно-километрах, а оттого было выгодно выпускать многотонные грузовики. Одной из задач КамАЗа был выпуск автопоездов, ведь тяжёлые грузовики сильно разбивали дороги. Но если произвести достаточно большое количество автопоездов, у которых нагрузка на дорогу будет распределена на 8–9 колёсных пар, этого можно избежать. Ведь специфика нашей страны в том, что при огромной протяжённости дорог наша зима сурова, поэтому дорога требует постоянного ремонта. От континентального перепада температур покрытие трескается, а двадцатитонная фура разбивает его в один сезон.

Это решение до сих пор остаётся спорным, но, постоянно курируя ввод в строй КамАЗ, считая себя ответственным за этот завод, в плане идеологии Поляков следовал строгой субординации. Развитие автопоездов было решением партии и правительства, как гласила устойчивая формула того времени. Поляков не был заложником этой системы, он был полноправным участником всех обсуждений. Иногда министр не мог доказать свою правоту, иногда соглашался с чужим мнением, а иногда проводил в жизнь собственное решение.

Нельзя, глядя на то время уже из XXI века, думать об СССР исключительно как о стране волюнтаристских решений — такие организации, как Госплан, экономические и проектные институты, вносили очень важный вклад в принятие решения. И плановая экономика, частью которой являлось главное дело жизни В. Н. Полякова, была далеко не так неповоротлива и косна, как может показаться.

Стоя перед окном своего кабинета в редкую минуту между совещаниями, Поляков перебирает в памяти заводы грузовых автомобилей: где нужно вмешаться, кто стал слабым звеном цепочки, а у кого можно и взять специалистов для использования в месте прорыва. Да, есть задачи, что уступают место новым, — таким, как строительство карьерных самосвалов. Именно при Полякове встал по-настоящему на ноги БелАЗ. А ведь именно это белорусское предприятие стало производителем уникальной техники, работавшей на открытых месторождениях.

Открытое месторождение — огромный котлован с серпантином автомобильной дороги внутри конуса, опрокинутого внутрь земли. Именно разработка открытых месторождений позволила Советскому Союзу добывать сравнительно дешёвое сырьё для промышленности. Но для этого в первую очередь нужна техника, и в частности большегрузные самосвалы. Это те машины, которых никогда не увидишь на дорогах. Они, как звери в лесах, живут только на месторождениях.

Самым большим был Ярославский завод, сохранивший только моторное производство, передав в Кременчуг производство машин, причём производство с армейским акцентом. Помимо гражданской сферы, это были тяжёлые машины, способные таскать пушку или ракетную установку. Следующий автомобильный завод — УралАЗ, возникший в Миассе, когда в этот город был во время войны эвакуирован ЗИЛ. Собственно, ЗИЛ — первенец советского автомобилестроения.

Горьковский завод со своей спецификой. Двести с лишним тысяч грузовиков в год предназначались для сельского хозяйства. Горьковская машина забирала зерно от комбайна — именно в её кузов била золотая струя из зернового бункера. Только ГАЗ может работать с комбайном, медленно двигаясь рядом — у него не перегревается двигатель, у него соответствующим образом спроектирована коробка передач. Он идёт со скоростью полтора километра в час, и это качество вводит его в золотой фонд советских грузовиков.

Минский автомобильный, возникший как завод магистральных тягачей. Сети железных дорог, несмотря на все утверждения о железнодорожной мощи страны, не хватало. Возить грузы на ярославских машинах, на ЗИЛах было невыгодно, и вот возник МАЗ.

Был завод и в Кутаиси, где изначально собирался другой грузовик, а потом знаменитая «Колхида», грузовик для сельского хозяйства. Ульяновск, исторически возникший из части эвакуированного ЗИЛа, там было маленькое производство грузовиков небольшого тоннажа. Ереванский завод с его фактически сборочным производством «рафиков», только не с пассажирским салоном, а с грузовым.

Поляков бывал везде и знает эти заводы не только по названиям. Для него они не просто точки на карте. Он не сосредоточивается в своих размышлениях на заводах, что работают исключительно на оборону. Там иной характер работы и иной заказ. КамАЗ — вот что для него сейчас главное. Там много проблем, но одно Поляков знал наверняка — КамАЗ станет главным заводом дизельных грузовиков. Стройка досталась Полякову как бы «в наследство». Ожидалось, что КамАЗ войдёт в строй в 1974 году, на пятом году строительства, но всё сдвинулось на два года. Так или иначе, с этого завода начнётся настоящая дизелизация автомобильного транспорта СССР. Там, по мысли Полякова, будут делаться современные дизели, поскольку новому заводу предстояло поставлять двигатели и на ЗИЛ, и на Урал. Втрое больше двигателей, чем остальные заводы, будет давать именно КамАЗ. Министр внимательно выслушивает специалистов по дизелям — следующей после КамАЗа модернизацией должно быть создание дизельного ЗИЛа.

Но время идёт, за окном кабинета Полякова сменяются времена года, выпадает снег на странную статую Воровского, тает на плечах убитого дипломата. Потом снова приходит жаркое лето. Вместо 1980 года новый дизельный ЗИЛ-4331 встанет на колёса шестью годами позже.

КамАЗ остаётся вторым (после ВАЗа) любимым заводом Полякова, и не только потому, что он вложил в его пуск немало сил, не только потому, что там работают его друзья и товарищи. КамАЗ — это надежда, это индустриальный прорыв.

Специалисты министерства, особенно его высшие руководители, стали универсалами, как говорили втихомолку: «от презерватива до локомотива» (признался потом один из сотрудников В. Н. Полякова). Для принятия решения нужно было уметь разбираться во всём — от поршневых колец до вагонов метро. Человек мог говорить о комплектации грузовиков вообще, а через пару часов отчитываться по БелАЗу. У подчинённых быстро вырабатывался особый язык доклада — уложиться в знаменитую минуту ещё полдела. Коронная фраза Полякова, часто звучавшая за столом совещания, подгоняла новичков: «Мысли, мысли давайте». И, замечая потерю логики, лишние слова, министр сразу же бросал: «Короче».

Позднее директор одного прессового производства выпустил брелок для ключей, на котором с одной стороны было факсимиле Полякова, а на другой — эта его фраза: «Мысли, мысли давайте».

Среди судеб многих молодых людей, пришедших в Министерство автотранспорта, показательна история молодого инженера Левичева[19]. У Левичева не было никаких особенных связей, отсутствовала, как тогда говорили, «мохнатая лапа», и, когда его пригласили на собеседование, он не сказал об этом даже своей семье. Через полгода его вызвали в Москву, и домашние были удивлены таким внезапным перемещением. С В. Н. Поляковым он столкнулся на тех самых «поляковских» совещаниях, которые длились ровно час. Для недавнего провинциала это было непросто даже психологически: «Меня поразило, хотя я на многих совещаниях был, как это всё было чётко организовано — каждому была дана всё та же минута на выступление. Манера Полякова в проведении совещаний проявлялась ещё в том, что он, начиная снизу списка приглашенных, выслушивает всех, никого не перебивая. Затем, как бы подводя итог, коротко, но абсолютно объективно высказывает своё мнение».

У Левичева был достаточный заводской опыт, и вскоре Поляков его заметил и проверил особым «поляковским» способом. Левичев понял это, когда получил новое задание. Нужно было ехать в командировку. Командировка для людей его уровня была актом доверия и одновременно широко распространённой в министерстве практикой.

В то время министерство очень много строило. Строился КамАЗ, строился Нефтекамск, строился гигантский завод полуприцепов под Красноярском. Работников министерства, как бы проверяя их в деле и вместе с тем усиливая контроль за работой на местах, отправляли в долгосрочные командировки. В Красноярске уже побывало несколько человек, в том числе помощник Полякова Эдуард Владимирович Никольский, который ездил по всей стране, посещая «горячие точки» строящихся производств.

Дошла очередь и до Левичева. «Аэрофлот» принял сотрудника министерства в свои объятия и перенёс в центр Сибири. Там его ждал ещё не пущенный цех серого чугуна, где монтировалась первая в Советском Союзе литейная линия Новосибирского завода. Там Левичеву предстояли ещё шесть месяцев работы, шесть месяцев долгой проверки на прочность. Командировка затягивалась, с Москвой его связывала трубка телефона и еженедельные отчёты.

Поляков раз в неделю посещал заводы, те из них, которые требовали его контроля. Он как бы проверял, можно ли положиться на сотрудника, выдержит он или не выдержит. И каждую пятницу министр вылетал на заводы. Все субботы были в министерстве рабочими, но работа шла не в Москве, а на периферии.

В пятницу группа сотрудников отправлялась на строящееся предприятие. Проектанты, строители, металлурги, технологи — в зависимости от специфики предприятия — уже были привычны к этим поездкам. Между собой сотрудники звали этих людей «группой быстрого реагирования». Несколько человек, главным образом начальники управлений, вылетали на места каждую неделю: необходимо было решать вопросы строительства, монтажа и наладки. Но и все остальные, кому накануне, в четверг, сообщили о вылете, уже знали, что нужно взять, как подготовиться, и, главное, знали, что разговор начнётся прямо в самолёте. Здесь крылась особая хитрость министра.

Он был высок, и часто рост служил ему не лучшую службу. В тесных салонах самолётов того времени ему приходилось заказывать билет в первый ряд. Номер кресла был всегда одним и тем же — 1В, чтобы, сидя на нём, можно было вытянуть длинные ноги в проход. Кресла 1А и 1Б оставались свободными, в них-то и садился для беседы каждый из участников группы.

Щёлкали застёжки ремней, проходили стюардессы, кто-то разворачивал газету… В этот момент с переднего ряда раздавалось призывное:

— Иванюк!

И Григорий Петрович Иванюк, чрезвычайно уважаемый человек и прекрасный специалист, садился на место 1А и начинал докладывать министру всё касающееся цели их полёта. Сжато и коротко, быстро, как на стремительных поляков-ских совещаниях, шёл рассказ, и часто Поляков не задавал вопросов, вбирая в себя всё нужное, одновременно выстраивая логику посещения объекта, — на что он, министр, обратит внимание, о чём спросит местных руководителей.

Но вот в сторону задних кресел летела новая фамилия, и другой человек пробирался по проходу к месту 1А. Так в течение нескольких часов шла подготовка к той работе, что начнётся на земле. И этот ритуал был отработан до мелочей.

Однажды группа вылетела в Красноярск. Стояло жаркое лето 1980 года. В Москве плавился асфальт под ногами марафонцев — шла знаменитая московская Олимпиада. Четыре часа полёта сложились с четырьмя часами поясной разницы. Утром они были в Красноярске, а дальше начинался особый советский протокол: министр отправлялся в обком партии, а сопровождающие его стремительно приводили себя в порядок и готовились к дороге.

Город Сосновоборск под Красноярском был точкой приложения сил министерства в этом крае, и туда уже на нескольких машинах неслись сотрудники министерства. Обход завода производился всегда по одной и той же отработанной схеме, позволявшей экономить бесценные минуты. Рядом с Поляковым шёл директор, к ним присоединялись начальники цехов, и каждый докладывал ситуацию, что и как произошло, что готовится. Министр коротко бросает: «Спасибо, понятно», и уже новый цех открывается перед приехавшими, новый начальник, волнуясь, докладывает на ходу. Так министр обходит весь завод. Потом уже начинается стремительное совещание со строителями.

Здесь, в Красноярске, это совещание чуть отличалось от других, потому что местный завод строили организации Средмаша — Министерства среднего машиностроения, тесно связанного с оборонной тематикой. В то время у всех заказчиков были со строителями натянутые отношения. Часто не выдерживались сроки, хромало качество работ. Здесь же Поляков с затаённой радостью видел образцовое их выполнение, военную точность. Дело в том, что начальником строительства был генерал, Герой Социалистического Труда, отличный организатор и человек с большим опытом.

Завод полуприцепов был, конечно, не космодромом и не военной базой, а обычным гражданским предприятием, но в Сибири очень большими мощностями обладали именно строители Средмаша, с которыми удалось договориться Полякову. Теперь он был спокоен за сроки и позволил себе согласиться на предложение генерала отобедать со строителями.

Если бы генерал не был таким видным человеком и если бы его радушие не было подтверждено таким высоким качеством выполненных работ, то Поляков никогда бы не согласился на его предложение. Много раз, к неудовольствию некоторых своих спутников, он отказывался от любых проявлений гостеприимства, которые не вписывались в его строгие жизненные правила. Он знал, что часто звоном фужеров и обильным обедом прикрывается всё то, что не успели или не смогли сделать на стройке. При этом московский начальник за столом вступал как бы в сговор с хозяином стройки, за белой скатертью дома приёмов или загородного пансионата труднее было поставить его на место, заставить понять, что снисхождения не будет. Но это явно был не тот случай.

Наконец «группа быстрого реагирования» отправилась в аэропорт. К вящему удивлению сотрудников, автомобиль свернул в сторону, и вот через некоторое время они увидели вывеску «Красноярский комбайновый завод». Всё встало на свои места — это было очень крупное предприятие, хотя в ту пору не входившее в систему министерства.

Поляков стремительно шёл по цехам, и мнение складывалось с каждым шагом. Это мнение он выскажет потом в машине своим подчинённым: «Ну, это нам не конкурент». Все, впрочем, понимали, что речь шла не о конкуренции в прямом смысле этого слова, а об организации и сглаженности производства. Они выбились из графика, но всё было по делу. И даже недостатки на заводе у коллег из Министерства сельскохозяйственного машиностроения служили не самоутверждению, работали не на гордость, а должны были быть учтены особо. Надо было сравнить их недостатки со своими — нет ли у кого схожих неполадок, — заранее продумать, как можно предотвратить или бороться с отставанием.

Поляков улыбнулся (как всегда — про себя) хитрости своих сотрудников. Чтобы министр не вызывал их для разговоров на обратном пути, они подсадили к нему Иванюка. Иванюк прекрасно играл в шахматы, а подчинённые знали, как любит шахматы их министр. Но теперь было можно, дело было сделано. Маленькие магнитные шахматы легли на сиденье кресла номер 1Б, тронулась с места пешка, ей навстречу другая. Мерно гудели турбины самолёта, беззвучно шли в атаку фигуры.

Субботний вечер стоял над землёй, огромная страна плыла под крыльями, погружаясь в темноту летней ночи.

Домодедовский аэропорт вернул к обыденным заботам. В стране была суббота, но Поляков беспокоился о следующей неделе и следующем вылете. Он тщательно продумывал график своего посещения заводов. Строящиеся заводы шли в этом графике в первую очередь, за ними — те, где встало в цехах новое оборудование, и, наконец, понемногу из этого списка выбывали уже ритмично работающие, освоившие технику предприятия. Суббот катастрофически не хватало, и нужно было выбирать самое главное — где подтолкнуть, направить, устранить то, что тормозит дальнейшее движение.

Оказалось, что на лётном поле стоит одна поляковская «Чайка» — огромный лимузин. В неё министр посадил всех, но у границы аэродрома обнаружились машины всех начальников.

В салоне остались только один москвич, которому машина не была положена по рангу, и специалист из Белоруссии. Поляков строго спросил обоих, кому и куда нужно, отмёл всякие разговоры о метро — было уже около полуночи. И «Чайка» покатила сначала к Белорусскому вокзалу, чтобы белорус успел на поезд, а потом двинулась в новый район, где жил сотрудник министерства. И жена сотрудника с удивлением долго смотрела в окно, как разворачивается в их дворе огромная машина министра, подмигивая стоп-сигналами, выхватывая фарами из тьмы припаркованные автомашины. Полякову понадобилось ещё полчаса, чтобы найти дорогу обратно среди новостроек.

Как-то министр со своей группой полетел на Украину. Вылетели в пять часов утра в понедельник и вернулись только в субботу, посетив несколько десятков предприятий.

Некоторые недоброжелатели потом скажут, что эти поездки были неэффективны, скажут несколько брезгливо и с недоверием: «Ну что можно сделать за такое короткое время, за быструю пробежку по цехам!»

«Нет, — будто упреждая эти слова, говорили сотрудники, — во-первых, Поляков был не один. В это мероприятие было вовлечено множество людей. Специалисты, шедшие с Поляковым по цехам, были не просто говорящими справочниками. Они учились сами, запоминали слова министра, учились методике принятия решения. Во-вторых, это действительно приводило к реальной подвижке на местах. И, наконец, в-третьих, результаты поездок оформлялись потом в инструкции, решения, приказы и служили решению не частной проблемы, а совершенствованию всей отрасли».

Через день после возвращения Поляков соберёт совещание, вернётся ко всему тому, что они видели вдали от министерских стен, и он знает, что вокруг стола в его кабинете сядут не безликие подчинённые, а соратники. Они могли позволить себе не согласиться с мнением своего начальника. Министр ошибался редко, чрезвычайно редко, но и такое бывало. Иногда, ознакомившись с его короткими записками, заполненными стремительными, летящими строками, они, посовещавшись, решали поспорить. И на следующий день, на совещании, они говорили сдержанно: «А вот здесь, Виктор Николаевич, мы не можем согласиться». Если это возражение было аргументировано и своевременно, то министр произносил всего лишь: «Да. Хорошо… Следующий». Чужое мнение должно было быть выслушано, тут же стремительно обдумано за несколько минут и принято к сведению. Следующий продолжал ту же линию, и в итоге выступавшие слышали: «Хорошо. Если вы так считаете, то будет так».

Про Полякова говорили, что при феноменальной работоспособности он занимался задачами, которыми не стоит заниматься министру.

«Да, наверное, Виктор Николаевич часто занимался мелкими проблемами, принимал решения по частным вопросам. Но ни в коем случае нельзя сказать, что Поляков глушил или давил инициативу», — вспоминал Левичев.

Время шло. Методы руководства, что возникли в Тольятти, построенные на слаженной командной игре энтузиастов, на высокой идее начала шестидесятых, теперь не всегда срабатывали. Приходилось всё больше дел брать под свой контроль.

В архивах хранятся показательные записки за подписью Полякова:

Секретариат Полякова В. Н.

Тов. Житкову А. А.

Я прочёл статью т. Богатько в журнале «Наш современник». Вероятно, он черпает основные сведения в разговорах с руководящими работниками ВАЗа, и, несмотря на то, что в основном он правильно освещает опыт ВАЗа, у меня вызывает опасение, что в его статьях и, в частности, в этой статье, начинает появляться много преувеличений. Я думаю, что это опасно, так как проверка ряда тезисов, которые он приводит, неизбежно покажет, что далеко не всё так хорошо, как пишется. Нужно подумать, чтобы сведения были бы более точными и без излишних преувеличений.

3 мая 1978 г.

Секретариат Полякова В. Н.

т. Житкову А. А.

Будучи в Риге 3 июня, я заехал на Рижский спецавтоцентр ВАЗа. Качество окраски на нём лучше, почти удовлетворительное. Что касается кузовного ремонта, то его очень много и он делается недостаточно активно.

Кроме того, Рижский спецавтоцентр превращён в базу систематического ремонта машин, приходящих с железной дороги. Может быть, это и правильно, но это сильно загружает спецавтоцентр. Прошу рассмотреть.

Кроме того, в спецавтоцентре жалуются на малое количество специального инструмента, и в частности механизированного инструмента, подъёмников. Одним словом, жалуются на то, что этот центр оснащён значительно слабее, чем, например, Киевский автоцентр. Обращает на себя внимание, что ремонт делается на таком оборудовании, которое не может дать качественных результатов.

Нужно рассмотреть эти вопросы, иначе мы начнём уподобляться Сельхозтехнике.

5 июня 1978.

В. Н. Поляков

Историк ВАЗа Анатолий Шаврин в разговоре с женой В. Н. Полякова как-то спросил: «При Полякове любой человек как бы проверяет: все ли пуговицы у него застегнуты. Это мало располагает к внутренней близости». — «Да, — ответила она, — конечно. Для него решение вопросов деловых невозможно в бане — вы понимаете, о чём я говорю?»

А время как раз было другое, время было то самое, что настаивало на решении вопросов в бане или за банкетным столом — время двойной, а то и тройной жизни.

Поляков как государственный человек высокого ранга, как министр всё время пытается быть независимым, но это не время независимых решений. Это время непростой брежневской коллегиальности. В министерстве уже невозможна та неформальная простота отношений, открытый спор единомышленников, что мог себе позволить Поляков на ВАЗе, — те отношения, которые он строил со своей командой, те разговоры, которые он вёл с Поликарповым, Пастуховым, Базарным, Потаповым… «Всё почти по-походному, по-армейски — так вспоминала его супруга. — Может, хотел в какой-то мере поменять имидж и думал, что люди в неформальной обстановке лучше раскрываться будут».

Конечно, это имело определённые границы, но теперь это стало анахронизмом. Мир тонкой аппаратной игры, министерский мир сопротивлялся, выталкивал из себя Полякова. Оставалось всё то же — стать незаменимым, и машина внутри него всё повышала и повышала обороты. Жизнь отмеряла всё меньше времени для личного. И вот какая история показательна: у министра автомобильной промышленности не было своей собственной машины. Да не было её и в семье — чтобы не давать повода для сплетен о внеочередном приобретении и бесплатном ремонте. Да и самому не хватило бы времени даже на вождение. А он был шофёр умелый, можно сказать, талантливый, недаром уже в зрелом возрасте работал шофёром-испытателем.

Жизнь шла в трудах и заботах о государственном деле. Обедал он всегда на службе — домой, естественно, не было времени заехать. Питаться Поляков старался в общем зале столовой, которая в министерстве, конечно, была не совсем уж обычной, но, во всяком случае, сидел он вместе со всеми. И ел самую простую пищу: первое, второе… Скромность и строгость давно стали привычной формой жизни, как, скажем, галстук для руководителя.

Его ждали дома — когда не было командировок. Но в любом случае высокая фигура Полякова не появлялась на пороге раньше половины десятого — десяти. Если жене удавалось вытащить его в театр, это был для неё счастливый день. Однако чаще происходило иное — Поляков в последний момент говорил: «Я тебе кавалера на сегодня нашёл…» или: «Ты иди сегодня с Еленой Павловной, а я займусь делами…» Это потом, в тот период жизни, когда он станет консультантом и руководителем аналитической группы, жена будет его видеть дома в семь вечера, а пока министр идёт по Москве.

Министр шёл по Москве вместе с соседом по лестничной площадке, и тот пытался перевести разговор на музыку. Музыка — это было хорошо, но разговор упрямо возвращался к железу и цифрам плана. Автомобильный министр спрашивал коллегу, министра сельскохозяйственной техники: «А как чугун?» — «Ну да, — признавался тот, — вышла статья…» И симфоническая услада, концерты и филармонии растворялись в воздухе, и сгущались вместо них из осенней сырости технологические цепочки. «А вот ещё новая штука в мехобработке, или надо сказать, что в литейном производстве…» Разговор уходил от чугуна и шёл уже вообще о термическом, окрасочном и других производствах… Всё это было постоянным предметом профессионального интереса Полякова.

Человеческий мотор внутри министра работал с напряжением, и в качестве топлива пожирал не только его рабочее время, но и выходные дни. Субботы-воскресенья всё так же посвящались поездкам на стройки и заводы, всё оттого, что любой выезд министра из здания министерства с понедельника по пятницу нужно было согласовывать с Советом министров, а тут Поляков подкидывал законный выходной в топку своего дела.

Сам же министр сельскохозяйственного машиностроения Ежевский вспоминал о том, как советовался с ним Поляков: «Он и мне часто задавал вопросы, и чувствовалось, что он хочет проверить себя, утвердиться в чём-то через мнение другого. Он, несмотря на свой высокий интеллект, всегда считал необходимым посоветоваться…Был такой Чернышов, главный конструктор Ярославского моторного завода. Ему бы моторами больше заниматься, а он увлёкся, создал широкозахватную жатку для уборки зерновых. Показал её тут под Москвой М. С. Горбачёву, тогда генеральному секретарю КПСС, его тоже увлёк. Михаил Сергеевич, не разобравшись глубоко (как же, высокопоставленный конструктор предлагает), загорелся. Срочно делать. И никаких. Подключить два завода. Одного министерства мало — надо подключить тракторное министерство и автомобильной промышленности. Уже и имя придумали — «Степь», пятнадцатиметровая широкозахватная жатка.

Мы, как инженеры, отнеслись к этому, мягко говоря, скептически. Это была, конечно, авантюра, хотя и замешанная на заманчивых идеях. Но нас в партийном порядке заставили. Сроки задали невероятные. А когда произошла задержка, вызвали на комитет партийного контроля меня и Полякова, даже предложили по выговору вкатить за срыв важнейшего задания партии и государства. Хорошо ещё, что без занесения в партийную карточку. Мы же продолжали стоять на своём: жатку мы сделали, но работать она не будет. На ней же одних редукторов пятнадцать штук. Это просто крокодил, как мы говорили, — неработоспособна совершенно.

Жизнь показала, что мы с Поляковым оказались правы.

Мы присутствовали с ним потом почти на всех заседаниях Президиума Совета министров, всегда по средам, а в четверг заседало Политбюро ЦК КПСС, — мы там тоже бывали довольно-таки часто на рассмотрении наших вопросов. И всегда советовались, как лучше наши вопросы представить. Внимательно прислушивались к мнению друг друга. Причём наши обсуждения не ограничивались по времени — только в пути. Иногда и домой звонили друг другу, даже уже поздно вечером: «А вот завтра такой вопрос на Совмине. Я так думаю, а что бы ты сказал?..» В любом вопросе у него был свой взгляд на вещи, и он всегда отстаивал свою позицию. Даже если его мнение расходилось с вышестоящим»^{121}.

Это было то время, когда не могло быть речи ни об «откате», ни о взятках, всё решалось именно тонкой аппаратной игрой или железными аргументами сделанной работы. Но время поддавалось, всё меньше было механизмов стимулирования, совсем по-другому ходили в обществе деньги. Поляков сражался за свою отрасль, но, человек дисциплины и субординации, он выполнял приказ сверху, когда возникало противостояние с «государственным интересом».

Заместитель директора НАМИ Ольгерт Гируцкий как-то обронил, что если у авиаторов главный конструктор — это царь и бог производства, то у автомобилистов это мальчик для битья. И вот когда Поляков пришёл — всё изменилось: «Сейчас я расскажу пару эпизодов, которые характеризуют глубину проработки Поляковым любых вопросов. Вот закипели «Волги» — стали выходить из строя тормоза. Что он делает? Он прежде всего поставил всех на ноги и заставил разбираться в причинах, ну и мы поставили машины на стенд и с удивлением увидели, что всё работает, тогда Поляков заставил целую группу поехать в Архангельск. Отправили тормоза на экспертизу в Англию. Экспертиза признала конструкцию безупречной…

Мозговой штурм продолжался, а причина оказалась самой элементарной: в агрегаты заливали не ту жидкость. То есть вместо тормозной жидкости с температурой кипения 170 градусов заливали жидкость с температурой кипения 120 градусов. Она перегревалась и закипала.

Или вот на «КамАЗах» стало вываливаться стекло — если конкретно, то заднее стекло кабины. Нас обвиняли в том, что мы сделали нежёсткий кузов. Мы снова начали рыть землю, и оказалось, что на этих грузовиках на непозволительных скоростях гоняли по всяким ухабам — это ведь скоростные машины, что могли ехать очень быстро».

«Я вот что хочу сказать, — Гируцкий выделил голосом эту мысль, — у Полякова любой вопрос получал очень серьёзную и глубокую проработку».

Если оказывалось, что машина на испытаниях не достигает каких-то параметров, то прямо на стол Полякову ложился протокол испытаний на полигоне НАМИ в городе Дмитрове. На этом центральном автополигоне проводились испытания всех машин, и для этого был разработан специальный протокол с красной полосой. Красная полоса означала несоответствие показанных характеристик заявленным.

На совещание к Полякову приглашались автостроители и испытатели НАМИ в качестве третейского судьи, и начинался тщательный разбор. Пока не исчезнет со служебных документов эта красная черта — никто не успокоится.

«Ведь Поляков знал жизнь отрасли изнутри — от конструкции до инженерных решений. Это позволяло ему вникать в мельчайшие детали» — и в этих последних фразах Гируцкий почти слово в слово повторил то, что говорили о Полякове работники министерства.

Я спросил у людей, что ходили тогда на совещания в министерство, об одной легенде. В легенду я не очень верил, но спросить было нужно. И вот, собравшись с духом, я задал вопрос:

— А правда ли, что у Полякова кто-то умер от инфаркта прямо на совещании?

Я задавал этот вопрос, чувствуя неловкость, потому что это бродячий сюжет: суровый министр и маленький чиновник перед ним. Чиновник боится, это почти чеховский герой, что умирает от ужаса. Эту историю рассказывают по-разному: одни с вульгарным социологизмом, обличая социальный строй (так, кстати, описывали раннего Чехова), другие — осуждая бесчеловечность начальства, третьи — издеваясь над чиновным страхом. Всё это я успевал продумать, не говоря ничего, но в этот момент мне ответили. Знающие люди сказали спокойно: «Нет, это не легенда, это конкретный случай. С директором завода… Кажется из Минска. Хотя это могло быть совпадением — у Полякова на совещаниях было, конечно, очень тяжело».

Можно представить себе безжалостный разнос Полякова, о выражениях и тоне которого уже был наслышан. Причём и жизненный опыт недавних поколений говорил о том, что если начальство орёт и матерится, то пик беды миновал, нужно перетерпеть — и всё. Другое дело, когда с тобой говорят вежливо и холодно. Чёрная туча позора сгущается над твоей головой, и спасения нет. Многие очевидцы с некоторой дрожью говорят об особом жесте Виктора Полякова, когда рука шла вниз и когда глаза становились совершенно стеклянными. Он начинал краснеть и резко произносил: «Вы не готовы!» Это уже не властное «Короче!» и не требовательное «Мыслей, мыслей давайте!». После этого не требовал, как говорили мемуаристы, никаких дополнительных объяснений, это было клеймо: «С вами всё ясно».

Я представил себе вжавшегося в стул немолодого человека, его сбитый галстук, и стало мне тяжело и тоскливо. Да, это было иное время, и сталинские кадры помнили другой уровень ответственности. Многие из руководителей помнили войну и самоотречение военных лет. Но это была неполная картина, ведь к тому моменту я прекрасно понимал, как выглядели совещания у некоторых новых русских руководителей. После них никто не ждал выговора по партийной линии, не боялся, что к подъезду подрулит чёрная «эмка» — стильная машина Горьковского автозавода, и двое в гимнастёрках начнут подниматься по лестнице. Так было бы в тридцатые.

Чем интересна биография Виктора Николаевича Полякова, так это ещё и тем, что в ней отражаются методы руководства страной и в стране. Они неоднозначны, есть среди них то, что вызывает сейчас укол упущенной выгоды, — решения, обошедшиеся стране дорого. А есть удивительно верные и точные решения, что вдруг заставляли шестерёнки механизма крутиться должным образом. Усилия миллионов людей вдруг сдвигали с места дело. Начиналось новое, и создатели механизма, казалось, сами не верили, что у них действительно всё получилось.

Другие очевидцы из сторонних организаций вспоминали совещания в министерстве так: «Я был на многих совещаниях, и я был завотделом, а по долгу службы попадал на них уже будучи замдиректора. Во-первых, сама атмосфера — вы сидите несколько часов, и, для того чтобы там высидеть, нужно быть просто очень здоровым человеком.

А Виктор Николаевич сидит и через каждые два часа глотает такую здоровую белую таблетку. И продолжает работать в том же ключе. То есть он подпитывал себя какой-то медицинской силой, уже в добавление к собственному жизненному упорству».

Ольгерт Гируцкий рассказывал и иную историю, о работе с новыми автомобилями: «Однажды комиссия проверяла образец автомобиля «Москвич-2141». Поляков сел за руль, он всегда сам ездил на проверяемых машинах — все машины он пропускал через себя, — и начал нарезать круги. Потом направляется прямо к толпе, в которой стоят проверяющие, инженеры и разработчики.

Я спрашиваю главного конструктора машины: «Ты тормоза-то проверил?» А тот отвечает: «Проверил, но давай на всякий случай отойдём в сторонку…»

Это мне говорит главный конструктор машины, понимаете! А Поляков несётся прямо в эту толпу — а потом метров за сто, оценивая расстояние, тормозит. Вот, не дай бог, тормоза-то не сработали бы — там люди как горох бы посыпались! Но это больше я рассказываю как анекдот…»

Говорили также, как на одном из столичных партийных мероприятий перед В. Н. Поляковым произнёс речь первый секретарь Московского областного комитета партии Конотоп. Он резко, но довольно поверхностно стал ругать работу завода в Ликино, общие показатели ЛиАЗа, и что важно — принялся советовать. Полякову тогда удалось избежать «ура-патриотического» решения, которое могло бы навредить делу, и он принял к исполнению только наказ исправить недостатки.

В свободное время, отведённое делегатам партийного съезда для культурной программы, он поехал на автобусный завод, а потом несколько недель курировал исправление недостатков. Однако потом сожалел, что меры были приняты не те — косметические, не рациональные, повторяя: «Рекомендации дали — все довольны. Однако шапками это болото не закидаешь. А гать мостить, да ещё без средств и поддержки, ох как трудно».

Какая уж тут культурная программа — дело всегда важнее.

Между тем быт министра оставался прост и неприхотлив. Однажды, как часто это бывало, Поляков задержался в министерстве до позднего вечера.

Жена позвонила ему на работу (секретари уже ушли, и трубку взял ночной дежурный).

— Что вы там делаете?

— Как что? Таблетками питаемся, — был ответ.

Действительно, Поляков ел таблетки горстями. Понятно, что это были лекарства и витамины лучшего качества — Четвёртое управление Минздрава (термин сейчас потерянный, а тогда символ лучшей медицины, структура, обслуживавшая руководство страны) дело своё знало и вряд ли стало бы выписывать министру посредственные лекарства.

Итак, он ещё утром забирал свои сосудорасширяющие, кроворазжижающие, что-то для сосудов головного мозга, какие-то витамины… Но это ещё одно свидетельство работы на износ.

Однако именно это многие называют ошибкой: не министр должен заниматься десятичасовыми совещаниями. Да, за счёт своей огромной работоспособности он успевал всё. Но какой он бы имел успех, если бы не был обременён производственными мелочами, если бы сосредоточивался только на стратегических проблемах!..

Как пример, Ольгерт Гируцкий рассказал такую, почти анекдотичную, историю.

Однажды, в середине семидесятых, выяснилось, что огромные правительственные автомобили высшего класса начали оставлять под собой на кремлёвском асфальте и брусчатке безобразные масляные пятна. Дошло дело до того, что комендант Кремля пообещал высаживать министров у Боровицких ворот, чтобы их автомобили не портили вид из окон ещё более высокого руководства. И вот на заседании правительства Полякова начинали упрекать коллеги, и довольно резко:

— Ты что? Не можешь машину нормальную сделать? Как не стыдно! — Ну и тому подобное далее.

Заведующему лабораторией гидромеханической передачи позвонили домой в полночь:

— Вы сегодня выезжаете в Горький.

К утру они с коллегой приехали в Горький, на автозавод, умылись в гостинице и тут же отправились в лаборатории завода. Документация вся была в порядке, и, в недоумении пожав плечами, командированные и хозяева пошли на испытательный стенд. Обычно тогда для проверки брали белый лист бумаги, подставляли к детали, и если на него попадала хоть капля масла, то её сразу было видно.

Инженеры взяли с собой лист ватмана и увидели, что вся коробка окутана масляным облаком — какие там капли, масло было везде! Какой там Кремль! Какие пятна на кремлёвской брусчатке — нужно было принимать кардинальные меры.

Оказалось, что вопрос был прост — на коробке стояло в качестве уплотнителя резиновое кольцо, которое деформируется и не даёт возможности маслу вырваться наружу. И вокруг этого кольца был облой, оставшийся от литья. Его большими стальными ножницами отрезала женщина лет пятидесяти — пятидесяти пяти. Она плохо видела, но, несмотря на дефект зрения, всё равно работала без очков, в результате отхватывая от рабочей части кольца большой шмат резины.

В половине одиннадцатого они позвонили в Москву. К вечеру несчастную женщину убрали с этого места, и всё наладилось. Причём инженеры умудрились ещё и починить все подтекающие маслом машины из кремлёвского гаража (тогда он обозначался для пущей секретности смешной аббревиатурой ГОН — Гараж особого назначения).

С министерским периодом работы В. Н. Полякова практически совпадает и история возникновения специфического типа коллегиального управления отраслью с помощью перераспределения власти и опоры на производственные объединения и, что важно, — на советы объединений и головные организации. Для начала обратимся к статье «Организация управления автомобильной промышленностью России» историка А. Зубкова из Нижнего Новгорода, который пишет об особого рода реформе управления в автомобилестроении: «Это, по существу, была новая форма управления, которая стала играть ведущую роль в системе управления производственных объединений. Исходя из сложности решаемых задач, к участию в работе совета привлекались специалисты и руководящие работники объединения, передовики производства, а также представители других предприятий и организаций. На данном этапе управление крупными промышленными комплексами было невозможно без коллегиального обсуждения наиболее сложных вопросов производства.

Большая роль в производственной деятельности объединений возлагалась на головные предприятия. На них были сосредоточены функции управления, планирования, снабжения и сбыта, инженерно-технические и другие службы всего объединения. Руководство объединением осуществлял аппарат головного предприятия. Здесь разрабатывалась техническая и экономическая политика объединения, принимались оптимальные решения вопросов, имевших первостепенное значение для всего объединения. Наконец, как правило, более развитые головные предприятия оказывали большую помощь заводам-филиалам в организации производства, освоении новых мощностей. В результате этого слабо работавшие в течение ряда лет предприятия после включения их в структуру объединения во главе с мощным заводом через некоторое время начинали работать лучше, устойчивее.

Крупнейшие объединения отрасли — ЗИЛ, ГАЗ, ВАЗ, КамАЗ стали, по существу, первыми в стране лабораториями творческого опыта управления современным производством.

…К середине 70-х годов производственные объединения становятся ведущей формой управления производством. На долю объединений приходилась большая часть валовой продукции и численности всех работающих в отрасли.

Исходя из специфики и масштабов производства, на предприятиях и в объединениях руководство отраслью осуществлялось как по трёхзвенной системе: министерство — всесоюзное промышленное объединение — производственное объединение (предприятие), так и по двухзвенной системе: министерство — производственное объединение (предприятие)»^{122}.

Эти объединения были сформированы ещё при прежнем министре — сначала в 1971 году были созданы пять производственных объединений. Генеральный директор крупного завода становился и руководителем объединения, особого сегмента в министерстве — в первую голову это был, конечно, Волжский завод с самим Поляковым во главе, за ним — Завод имени Лихачёва, которым руководил П. Д. Бородин, Горьковский завод под управлением И. И. Киселёва, «Автодизель» с А. М. Добрыниным и «Москвич» с уже упоминавшимся В. П. Коломниковым. Позднее к ним добавились ещё несколько, и объединений стало около дюжины.

Эту систему централизации и опоры на крупные производственные центры и продолжал развивать Поляков, стремясь обеспечить бесперебойную работу отрасли. Да, делая её работу более независимой от случайностей и других министерств, он нагружал свой министерский аппарат дополнительными функциями, но это была плата за выживание в непростых обстоятельствах командно-административной экономики.

В кабинетах министерства слышался шум с узкой, только начинающей привыкать к пробкам улицы Лубянка. Стоянка перед входом постепенно забивалась машинами — автомобиль давно перестал быть редкостью. И это наполнение московских улиц свидетельствовало о том, что дело Полякова не стоит на месте, отвечает на спрос обычных людей.

Наша книга не панегирик отечественному автомобилестроению. Это только о мёртвых — хорошо или ничего. Автомобилестроение нашей страны — живая отрасль, поэтому нужно говорить и о проблемах, что тянутся из давнего времени.

У правительства, Министерства автомобильной промышленности и у самого Полякова, как человека субординации, была одна, кажущаяся теперь спорной, концепция.

Концепция Волжского завода основывалась на понятии конгломерата — огромного центра, внутри которого рождается автомобиль.

Зарубежная концепция иная — завод превращается в сборочный, и на этом заводе делается кузов и идёт сборка, а всё остальное поступает из тысячи мест. Причём всё и все комплектующие унифицированы, эти комплектующие могут поступить и от одного поставщика, и от другого, да и сами поставщики борются за заказы и улучшают при этом условия поставки, качество и снижают цену.

А Виктор Николаевич Поляков сначала как генеральный директор ВАЗа, а затем как министр автомобильной промышленности строил конгломераты, единые центры производства автомобилей.

Однако задним числом критиковать любое решение, особенно решение в масштабе страны, очень просто. Отдельной идеей Полякова было станкостроение для автомобилестроения — в эту область направлялись большие ресурсы, строились большие производственные мощности.

В этом свете очень интересна история с лицензиями.

Частью вазовского стиля был научно-технический прорыв — то есть руководители разного ранга понимали высокую ценность научно-инженерных разработок. Они были свободны от ложного патриотизма и фанаберии — как-никак прототип «жигулей» был рождён за границей. И тогда, когда Поляков настаивал на развитии НТЦ, когда он решал проблемы всей отрасли, он понимал важность чужой разработки, экономии времени и сил — не для того, чтобы их просто сэкономить, а для того, чтобы двигаться дальше.

В этой связи показательна история с ГКНТ — Госкомитетом по науке и технике и, в частности, с иностранными лицензиями. Александр Мизиано вспоминает: «Строго говоря, покупка иностранной лицензии — всё равно что покупка лицензии на отстрел лося. Ты покупаешь разрешение на производство той или иной техники, которая разработана где-нибудь в Англии или Германии. Автор продаёт тебе право на то, что ты можешь производить насос, идентичный придуманному им. Однако на деньги ГКНТ покупалась техническая документация и, как говорили тогда, «секреты производства», или, как говорят сейчас, «ноу-хау». Формально в понятие лицензии ничего другого не входит.

Но это было ещё не всё, автомобилестроители покупали ещё и комплектное оборудование, которое для скромности называлось «образцами». Знаменитая лицензия на покупку автомобиля «ФИАТ-124» прошла на деньги ГКНТ, по той статье, что была отдана лицензиям».

Поляков, став министром, сразу же создал в Управлении внешних связей отдел, занимавшийся именно закупками лицензий. (Отделы, связанные с лицензиями, присутствовали в типовой схеме всех машиностроительных министерств и раньше.) И уже через несколько лет сотрудники ГКНТ начали роптать: «Из тех денег, что отданы на всю страну, шестьдесят процентов отбирает Министерство автомобильной промышленности». Большую деятельность в этой сфере развернул человек с ВАЗа Валерий Ильичёв, и надо сказать, что она себя оправдала.

Так Поляков сумел обеспечить техническое совершенствование отрасли. (Не надо забывать, конечно, что некоторые отрасли по разным причинам не могли себе позволить зарубежные лицензии — оборонные ведомства, космонавтика и некоторые другие стратегические направления, с одной стороны, должны были опираться на свои силы, с другой — такие поставки просто блокировались зарубежными правительствами.)

Зачем нужны были эти лицензии? Всё упиралось в то, что нужно было изготовить агрегат, ввести его в серию. Инженерно-конструкторский корпус мог придумать такой же или почти такой топливный насос, но оборудования, подходящего для его производства, не было. Достаточно сказать, что форсунка насоса высокого давления для дизельного двигателя должна иметь диаметр 0,5 миллиметра, который шлифуется и полируется особым способом. И таких станков в масштабах страны должно быть немного, может, десяток, но заставить их производить министерства-смежники почти невозможно. Лицензии включали в себя также и технологии резания, обслуживания, массу деталей производства. Действительно, было выгоднее купить эту технологию, чем упустить время. Кстати, до сих пор в стране нет достаточного количества легковых дизелей — из-за этих насосов высокого давления. Но тут мы забегаем вперёд, касаясь горьких поля-ковских предвидений.

Некоторые станки закупались СССР с уточнением, что никому, кроме Волжского автозавода, они не нужны, под эту формулировку было куплено несколько станков, установленных непосредственно в КВЦ, где было развёрнуто производство инструмента, оборудования и специальное производство (вроде моющих машин). Причём всё это было создано не в рамках кооперации ФИАТ (итальянцы были далеки от этой идеи), а проектировалось Гипроавтопромом. Опыт Тольятти потом был распространён на всю отрасль.

Эта особая строка бюджета отрасли начинала конкурировать со станкостроением для машиностроения. В конце семидесятых был организован специальный главк, занимавшийся собственным станкостроением.

Теперь некоторые исследователи считают, что гипертрофированное развитие станкостроения для автомобильной отрасли было таким же ошибочным решением, как и выбор тех или иных линий в строительстве большегрузных автомобилей.

Но дело в том, что Министерство станкостроения имело очень большой портфель заказов и не было тогда заинтересовано в лишних заботах. В его структуре были прекрасные предприятия, но когда автостроители приходили к коллегам со своими просьбами, то получали совершенно нереальные сроки их выполнения. А ведь в связи с уникальными задачами автомобилестроителей — такими, как создание супертяжёлых карьерных самосвалов, требовался особый парк оборудования.

С другой стороны, автомобилестроители в рамках концепции Полякова стали осваивать то оборудование, которое в СССР просто некому было выпускать, особенно это касалось автоматической сварки, покраски и особого обрабатывающего оборудования. По большей части это было даже не купленное оборудование, а изготовленное на советских заводах по иностранной лицензии.

Это решение было отчасти продиктовано тем, что Министерство станкостроения было ориентировано на выпуск более простых станков. То, что делалось на таких вполне уважаемых московских заводах, как Завод имени Орджоникидзе, «Станкоагрегат», на других предприятиях от Минска до Урала, было просто неприемлемо для автомобилестроителей по техническим характеристикам. Валерий Александрович Ильичёв, сам станкостроитель с большим стажем, говорил, что идея такого ведомственного станкостроения была исключительно прогрессивной. Примерно то же самое, вспоминал он, сделали в авиастроении, и Поляков посещал эти заводы, где было довольно много «неформатных» станков, обрабатывающих центров и прочего уникального оборудования. В отличие от этого подхода автостроители создавали станки массового спроса.

К 1986 году внутреннее станкостроение отрасли сделало очень заметный рывок вперёд. Вадим Спирин вспоминал об этом периоде: «Ну, конечно, времени не хватило — вот я занимался технологическим освоением нового производства на Мелитопольском моторном заводе. И там был очень высокий процент технологических линий, сделанных нашими коллегами в Минске и на ВАЗе, — именно потому, что мы могли сделать это лучше, чем обычные станкостроители. Я считаю, что решение Полякова о станкостроении было прогрессивным и правильным».

«Да, — вторит ему заместитель директора НАМИ Ольгерт Гируцкий, — да, были, может быть, неудачные решения, да, мы знали недостатки наших машин. Однако эти машины отвечали нашим потребностям — в том числе и по количеству. Ведь было задумано производить до ста пятидесяти тысяч машин в год — цифра, которая сейчас для КамАЗа является недосягаемой. Там-то сейчас делают от силы двадцать пять. Функционировала огромная отрасль, и функционировала в общем-то успешно. Техника шла в сельское хозяйство, в армию — а армия была очень придирчива в смысле этой техники». При этом Гируцкий как сотрудник НАМИ (самого приближённого к министерству института) знал, о чём говорил, докладывая Полякову множество вопросов лично и лично отчитываясь за технологические решения.

Но ко всем этим историческим уже вопросам нужно относиться очень внимательно — нет, не из боязни кого-то оскорбить. Из боязни вынести профаническое, неумное суждение, а за суждением могут последовать общие оценки. Легко пожать на этой ниве поверхностное мировоззрение.

Нет, это решение было продумано и мотивировано самой идеологией советской экономики — даже в пору косыгин-ских реформ. В тот момент у Полякова не было выбора — не было сети поставщиков, не было ритмичности, не поднялись заводы комплектующих. В этой Атлантиде, многие порядки и уклады которой нужно теперь пояснять, был особый род шуток и рассказов, некоторые из которых вполне открыто печатались в журнале «Крокодил». Это были истории о толкачах-снабженцах, что лестью, уговорами и угрозами, а то и взятками ускоряли движение комплектующих по стране. Люди с портфелем, в котором между бумагами лежал батон колбасы и кипятильник, стимулировали поставки. Успехи ритмичной работы ВАЗа были обеспечены именно тем, что завод в меньшей мере зависел от поставщиков.

Сегодня — всё иначе. Сейчас спорят о том, должен ли завод быть исключительно сборочным. Но в разнообразии решений — секрет выживания, а ими к моменту экономических бурь мы не могли похвастаться. Так что то, что ВАЗу в условиях социалистической распределительной системы было хорошо, что было оптимальным решением, то могло оказаться неоднозначным для отрасли в перспективе.

И всё же, повторимся, задним числом всякий ум крепок. Продуктивный путь — это путь не брезгливого недоумения, а тщательного всматривания в прошлое. Мы продолжаем всматриваться в это десятилетие истории страны накануне перестройки. В отечественном автомобилестроении оно стало поистине «поляковским».