Денег больше чем у бога. Хедж-фонды и рождение новой элиты

14 ПРЕДЧУВСТВИЕ КРИЗИСА

В середине 2000-х годов размах и постоянство успеха хедж-фондов постепенно изменяли структуру отрасли. Казалось, что первое поколение хедж-фондов-титанов было ведомо выдающимися гениями, чьи бросающиеся в глаза прибыли были скорее удачей, и повторить их было определенно невозможно. Но к 2005 году уже никто не оспаривал исключительность хедж-фондов: их количество перевалило за восемь тысяч, а обширные исторические данные по фондам не давали шанса списать их завидные доходы на счет фортуны. Понемногу прежние разговоры об удаче и гениальности стихли, и в моду вошло новое выражение: на конференциях по хедж-фондам, проходивших от Феникса до Монако, принимающие консультанты и гуру твердили о научном продукте под названием «альфа». Замечательной особенностью «альфы» было то, что этот феномен можно было объяснить. Такие стратегии, как арбитраж по поглощениям, применяемый Томом Стейером, или статистические арбитражные сделки, применяемые в D. Е. Show, давали прибыли, которые не шли «в ногу» с рынком и сильно их перевешивали, но которые профессионалы могли понять, повторить и поставить на поток. Так наступила эра поточного производства. Инновации и вдохновение уступили дорогу новому типу альфа-фабрик.

Эту трансформацию можно проследить во всей отрасли хеджевого инвестирования. К началу 2000-х годов уже не существовало сомнений, что выборка обыкновенных акций для длинных и коротких позиций, практикуемая компанией Tiger Джулиана Робертсона, могла давать прибыли выше, чем в среднем по рынку. Нужно было не столько изобрести стратегию, сколько успешно ее применить. Появились десятки компаний, напоминающих Tiger, многие из которых возглавлялись людьми, раньше на Tiger работавшими. Развилась целая отрасль хедж-консультантов и фондов, готовых разместить капитал в самых многообещающих из них. Самым крупным спонсором клонов Робертсона был сам Робертсон. После закрытия Tiger в 2000 году он перепрофилировал офисы в инкубатор для «семян» Tiger, которые управляли его деньгами, обогащались от его коучинга, и использовали престиж связи с великим человеком, чтобы привлекать капитал со стороны. В прежней модели Tiger Робертсон сам контролировал все обращения с крупными инвестициями, но теперь он позволил своим протеже ставить собственные шоу. Он переключился с изобретения инвестиционной технологии на выдачу франшиз на нее. Этот переход обеспечил красочную карьеру Робертсона доходной финальной главой. К 2006 году заново воссозданный инвестиционный комплекс Tiger управлял 16 миллиардами долларов. Его владения на Парк-авеню еще никогда не были такими обширными.

Чистейшим воплощением нового фабричного шика был так называемый мультистратегический хедж-фонд. Вместо того чтобы достигать преимущества в определенном стиле инвестирования, мультистратегический фонд начинал с того принципа, что преимущество можно развить в любом стиле. Нужно лишь нанять правильных людей. Подобно фармацевтическому гиганту, высасывающему идеи из университетских исследователей и стартапов биотехнологий, мультистратегические фабрики собирали многочисленные альфа-генерирующие стратегии под одной крышей, смешивая их для диверсификации рисков и затем переключая распределение капитала от стратегии к стратегии в зависимости от условий рынка. Фабрики говорили мало об изобретениях, зато много — о процессе: они рассматривали хедж-фонды скорее как финансовый продукт, нежели как средство продвижения финансовой изобретательности. Расположенный в Чикаго хедж-фонд Citadel возник как первый представитель мультистратегического образа мышления: его целью, по словам исполнительного директора, было «понять, можем ли мы превратить процесс инвестирования в производство виджетов»¹. Кен Гриффин, босс Citadel тридцати с небольшим лет, читал очень много текстов по управлению. Его подчиненные украдкой посматривали на заваленный томами стол начальника, чтобы успеть подготовиться к следующему плану шести шагов, а он выбрасывал людей из своей компании с непоколебимостью автомата. Гриффин любил сравнивать хедж-фонды с автобусом. Люди входят. Люди выходят. Автобус идет дальше.

Новые мультистратегические фонды вырастали от младенцев до исполинов в мгновение ока. Опять же Citadel был наглядным примером. Гриффин начал торговать конвертируемыми облигациями из своей комнаты в гарвардском общежитии, и к началу 2000 года, когда ему шел всего 31 год, он уже управлял 2 миллиардами долларов. Затем пришло время поточного производителя, и Citadel оторвался от земли: его активы к 2007 году раздулись до 13 миллиардов долларов. Фирма поняла, что может брать с клиентов деньги за все, что только пожелает: она выставляла счета за издержки в 5 % и более от их капитала, беря затем 20 % поощрительную премию². Личный доход Гриффина заявлялся вторым по величине в отрасли после Джеймса Саймонса, и он не скрывал, что однажды Citadel сможет конкурировать с Goldman Sachs и Morgan Stanley⁸. Тем временем Eton Park Capital Management, созданный в 2004 году бывшим специалистом Goldman Saches по арбитражным сделкам, основанным на поглощениях, по имени Эрик Миндич, предложил другой пример мультистратегического роста. Миндич достиг 3 миллиардов долларов в активах еще до того, как открыл двери фирмы. Четыре года спустя он управлял 11 миллиардами. В 1990-х годах все ведущие хедж-фонды страдали от собственной величины, многие вернули капитал инвесторам. Но к 2007 году альфа-фабрики, управляющие капиталом от 5 миллиардов долларов, составляли 60 % активов в индустрии⁴. В журнале опубликовали список всех хедж-фондов «клуба миллиардеров». Если в списке вас не значилось, вы были никем.

В гонке за ростом существовала мощная логика. Маленькие компании могут процветать, генерируя идеи, но крупные компании процветали, воплощая их в жизнь. Как только индустрия хедж-фондов прошла стадию гаражной мастерской, она приобрела отполированное профессиональное оснащение для внедрения своих изобретений на рынок. Успешные альфа-фабрики хвастали своими современными компьютерами, молниеносно совершающими сделки; своими правовыми отделами, разбирающимися в правилах разных стран; своими казначейскими отделами, добивающимися от брокеров лучших условий; и своими управляющими отделами, составляющими пухлые ежемесячные отчеты для удовлетворения крупных институциональных инвесторов. Поскольку их преимущество заключалось скорее в эффективности используемых платформ, чем в оригинальности идей, было естественно задействовать платформы для поддержки множественных альфа-генерирующих стратегий, а многочисленные стратегии означали, что новые фонды смогут управлять огромными денежными массами. Мультистратегический формат отвечал и давлению со стороны клиентов. Индустрия фондов, которые получали деньги от благотворительных и пенсионных фондов и размещали их в хедж-фондах, к 2005 году содержала почти 400 миллиардов долларов в активах, частично из-за обещаний ловко перемещать капитал среди разных хедж-фондов при изменениях рыночных условий. Мыслящие в стиле MBA хедж-фонды считали, что могут срезать посредников. Если благотворительные фонды искали продукт, способный гибко переключаться со стратегии на стратегию, мультистратегический хедж-фонд создавал для клиентов такой виджет.

И все же, несмотря на всю логику, внезапный рост альфа-фабрик заставлял мудрых наблюдателей нервничать. Слишком много людей зарабатывали слишком много денег слишком быстро. Оппортунистически настроенные консультанты открывали курсы по созданию хедж-фондов; в книжных магазинах появилось руководство «Хедж-фонды для чайников»; в отрасль ворвались важные персоны без какой-либо базы в управлении привлечением и размещением инвестиций, такие как Мадлен Олбрайт, бывший государственный секретарь. Это безумие напоминало крайности бума скупки в кредит контрольных пакетов акций корпораций, бушевавшего в 1980-х годах или дотком-манию 1990-х. Мог ли этот пузырь раздуваться вечно? Разве не должен он был лопнуть, больно ударив?

В СЕРЕДИНЕ 2000-Х ГОДОВ, ПО МЕРЕ РОСТА ХЕДЖ-фондового пузыря, на свет появился Amaranth — классическая модель альфа-фабрики. Его основатель, Ник Мэоунис, был специалистом в конвертируемом арбитраже, но нанимал экспертов в арбитраже на слияниях, инвестировании в длинные и короткие позиции по акциям, кредитном арбитраже и статистическом арбитраже, а в 2002 году, следом за коллапсом коррумпированной энергетической компании Enron, Мэоунис пригласил нескольких выброшенных на берег сотрудников, чтобы открыть торговлю энергией. Этим Мэоунис свел на нет стандартные аргументы: смесь альфа-генерирующих стратегий диверсифицируют риск, и Amaranth будет агрессивно двигать капитал от стратегии к стратегии по мере изменения рыночных условий. Энергичная смена облика была предметом гордости фонда. В первый месяц после открытия, в сентябре 2000 года, почти половина капитала Amaranth была сфокусирована на арбитражных сделках на поглощениях. Год спустя прибыли от этой стратегии скатились к нулю, и большая часть капитала компании была переориентирована на конвертируемый арбитраж. Если просмотреть деятельность компании на год вперед, можно увидеть, что профиль Amaranth сменился на торговлю облигациями, а затем в сторону статистического арбитража и энергии. Казалось, пенсионному плану нет смысла нанимать фонд фондов, когда можно пойти напрямую в Amaranth, минуя сборы посредников, особенно принимая в расчет прекрасные результаты этой компании. За три полных года работы Amaranth заработал 22, 11 и 17 % — это в то время, когда S&P 500 в основном только шли вниз.

Все же, несмотря на сверкающий облик, у Amaranth существовал определенный пробел. Несмотря на всю маркетинговую фразеологию, у Мэоуниса не было четких критериев в принятии решений о том, на какую стратегию переключаться. Он размещал инвестиции там, где это недавно сработало, и сворачивался при малой отдаче. Но у него не было способа определить, какие стратегии преуспеют в ближайшем будущем⁵. Более того, именно из-за того, что альфа стала товаром сама по себе, десятки конкурирующих фабрик оттягивали прибыли на себя, производя те же услуги. Переключение, практикуемое Amaranth, происходило не столько за счет продуманного выбора момента в рыночных циклах, сколько за счет отчаянного поиска следующего трюка для предотвращения резкого падения доходов⁶. А поскольку Мэоунис размещал капитал у трейдеров, чьи записи было трудно понять, его решения в обязательном порядке поддавались влиянию инстинктов. Чутье могло опасно поколебать решение в пользу того или иного трейдера.

Все опасности, вместе взятые, воплотились в молодом канадце по имени Брайан Хантер. При росте 192 сантиметра, облаченный в свитер Национальной хоккейной лиги Calgary Flames, специализирующийся в вузе на математике, он выделялся не только физически, но и интеллектуально. Хантер был серьезным, непоколебимо спокойным человеком с мягким голосом, и с момента его появления в Amaranth в 2004 году прибыли от торговли природным газом, которой он занимался, заметно выделялись⁷. Он выявил одну аномалию в ценах на зимний газ. В отличие от нефти, транспортируемой танкерами, природный газ чаще доставляется по трубопроводам. Изменить маршруты поставок, следуя внезапным локальным дефицитам, не так просто. Как результат, цены на газ изменчивы. Снова и снова похолодание могло вызвать увеличение спроса в домашнем хозяйстве, и в ожидании сбоев в поставках цены устремлялись вверх. Открытие Хантера состояло в том, что опционы, чья стоимость взлетала во времена дефицита, были до странного дешевы — они являлись выгодной страховкой от плохой погоды. Хантер загружал эти опционы, считая, что нашел классическую асимметричную торговую схему: самое большее, что он мог потерять, была небольшая стоимость опционов, но если рынок получал удар и цены на газ взлетали, он мог заработать в разы больше. Еще одним способом обогатиться на том же самом, было купить пару фьючерсов: Хантер продавал летние фьючерсные контракты и приобретал зимние, ставя на то, что при скачке цен узкая разница между ними расширится. Такая стратегия работала в предыдущие зимы, и в ноябре 2004 года сработала снова. Цены на природный газ подскочили почти на 80 % от низшего летнего уровня, и Amaranth прилично обогатился.

Весной 2005-го Мэоунис столкнулся с неприятной дилеммой. Многие стратегии Amaranth окупались плохо. Конвертируемый арбитраж врезался в стену и не внушал надежд на выздоровление. Мэоунис по-крупному вложился в статистический арбитраж, объясняя коллегам, что он хочет отхватить кусок у Джейма Саймонса, но дальше слов дело не пошло. Единственной звездой Amaranth был Брайан Хантер с его зимним газом, но в апреле Мэоунис узнал, что Хантеру предложили бонус в миллион долларов за подписание контракта с конкурирующим фондом SAC Capital. Чувствуя себя припертым к стенке, Мэоунис рискнул. Вместо того чтобы потерять своего звездного игрока, он продвинул его по карьерной лестнице. Хантер стал сопредседателем энергетического совета Amaranth, получив полномочия самостоятельно размещать торговые позиции. Тем временем Мэоунис увеличил долю капитала фирмы, размещенного в энергетическом секторе, с 2 % прошлой весны до 30 %. Этими двумя решениями Мэоунис эффектно сделал ставку на тридцатидвухлетнего трейдера, проработавшего у него всего год. В динамичной атмосфере середины 2000-х годов такие вещи случались часто.

Продвижение Хантера по карьерной лестнице было тем более удивительным, если учитывать его прошлое. В Amaranth он пришел из Deutsche Bank, где руководил торговлей газом. В декабре 2003 года его трейдинговая группа за одну неделю потеряла 51 миллион, но Хантер если и отреагировал на это, то весьма беззастенчиво. В своем иске, который он позже подал в суд штата Нью-Йорк, Хантер списывал потери на «беспрецедентный и непредсказуемый скачок цен на газ», как будто его неспособность предвидеть поведение рынка снимала с него вину. Он ссылался на «всесторонне задокументированные и широко известные проблемы» Deutsche Bank и программного обеспечения его управления рисками, из-за которых сложно было выйти из убыточных торгов, как будто менеджеры Deutsche Bank были виновны в его чрезмерно рисковом подходе. Хантер также заявлял, что, хотя его группа и зарегистрировала потери, он лично за 2003 год заработал для банка 40 миллионов, следовательно, достоин бонуса. К февралю 2004 года руководители Deutsche Bank постановили, что для Хантера в трейдинговой группе места больше нет. Вот этого человека теперь повысил в должности Amaranth⁸.

Четыре месяца спустя после назначения Хантера у Мэоуниса появился повод для радости. Хантер продолжал ставить на то, что цены на зимний газ могут вырасти, и внезапно мать-природа преподнесла сюрприз: в августе побережье Луизианы было снесено ураганом Катрина, который затопил Новый Орлеан и разрушил газодобывающие установки в Мексиканском заливе. В следующем месяце последовал ураган Рита, и газовые поставки в национальном масштабе снова оказались под ударом. К концу сентября цены на природный газ побили все рекорды и оказали сногсшибательное влияние на прибыли Amaranth. Опустившись на отметку в минус 1 % в первой половине 2005 года из-за застоя в работе большинства своих стратегий, в конце года Amaranth поднялся на отметку в 21 %, в то время как средние хедж-фонды собирали всего 9 %. Хантер и его торги газом заработали 1,26 миллиарда долларов, составив почти весь доход Amaranth, и Хантер официально положил в карман десятую часть этой суммы⁹. Благодаря его работе активы Amaranth раздулись до 8 миллиардов, выводя компанию на 39-е место в мировом списке хедж-фондов. В своем ежегодном рождественском поздравлении Amaranth разослал клиентам миниатюрные бензоколонки и открытки с цитатой Бенджамина Франклина: «Энергия и настойчивость изменят все, что угодно». Редко когда слова одного из отцов-основателей были процитированы так далеко от контекста.

При любом разумном рассмотрении ураганы Катрина и Рита представляли собой неординарные события. Но хотя Хантер был готов обвинять в потерях Deutsche Bank непредвиденные крайности, он был счастлив, когда непредвиденные крайности сделали его героем. Мэоунис все сильнее влюблялся в своего звездного молодого сотрудника. Казалось, он считал Хантера трейдером конвертируемого арбитража, только в другом пространстве. Он добивался прибылей с наименьшим риском. Не было ни малейшего шанса, что цены на зимний газ упадут ниже цен на летний, поэтому потенциальные потери представлялись весьма ограниченными¹⁰. Отдел рисков Amaranth только укреплял уверенность Мэоуниса: в какой-то момент член команды по рискам, ведущий вопросы природного газа заверил Мэоуниса в том, что он в жизни не встречал лучшего товарного трейдера, чем Хантер. Хантеру не составило большого труда уговорить Мэоуниса разрешить ему перевести семью и трейдинговую группу в его родной Калгари. На работу в канадский офис он ездил на «феррари», хотя иногда снежная погода вынуждала его пересесть на «бентли».

В первые месяцы 2006 года успешное управление Хантера продолжилось. В период с января до конца апреля его сделки принесли порядка 2 миллиардов, вновь составляя почти всю деятельность Amaranth. В то время когда средний мультистратегический хедж-фонд поднялся с начала года на 5 %, Amaranth был по крайней мере в шесть раз выше. Мэоунис начал говорить, что, хотя он и не напал на золотую жилу в статистическом арбитраже, он открыл другое не менее мощное секретное оружие¹¹. И все же для некоторых продвинутых наблюдателей экстраординарные доходы Хантера были причиной для беспокойства. Хантер никак не мог зарабатывать такое количество денег, не рискуя по-крупному. Кроме того, был еще один серьезный повод задуматься. С ростом новых альфа-фабрик капитал хедж-фондов, направленный на торговлю энергоресурсами воспарил с отметки 5 миллиардов в 2001 году до более 100 миллиардов в 2006-м. На торгах было не протолкнуться. Благодаря такому притоку капитала любая стратегия, казавшаяся энергетическим специалистам хедж-фондов разумной, была практически обречена на успех. Но она могла и прогореть, если массовое движение повернуло бы вспять.

Казалось, в случае с Хантером происходила крайняя версия этого феномена. Его прибыли достигались за счет веса его собственных денег. Amaranth позволял ему наращивать собственные позиции в этом сегменте рынка. К концу февраля Хантер держал на Нью-Йоркской товарной бирже умопомрачительные 70 % газовых фьючерсов на поставки ноября 2006 года и около 60 % контрактов — на январь 2007-го. Посредством этих внушительных позиций Хантер ставил на то, что ноябрьский газ в цене упадет, а январский — вырастет, и пока он агрессивно повышал ставки, его замысел мог реализовать себя. В конце концов, не было очевидным, что его стратегия приносила деньги, потому что на его стороне были основные фундаментальные показатели рынка. В начале 2006 года добыча газа восстановилась от разрушительных последствий ураганов, и мягкая зима снизила спрос на газ настолько, что в апреле объемы газовых запасов почти на 40 % превышали средний уровень последних пяти лет. В силу данных обстоятельств тем более трудно объяснить успех ставок Хантера на летне-зимнюю разницу, если только не посмотреть на поразительный рост его позиций. Примерно к концу апреля Amaranth держал почти 100 тысяч контрактов NYMEX, или более 40 % всех незакрытых контрактов за все месяцы на бирже. Хантер был инерционным трейдером, торговавшим на собственной инерции¹².

В мае 2006 года команда представителей гиганта частного капитала Blackstone нанесла визит Хантеру в Калгари. Blackstone управлял одним из старейших фондов и вложил в Amaranth 125 миллионов долларов. Но теперь у него появились сомнения. Только в апреле Amaranth мог подняться на немыслимые 13 %, но размер хантеровских прибылей говорил об опасности его внушительных ставок в условиях волатильного рынка. Отдел контроля рисков Amaranth рассчитал, что зимние цены на газ никогда не упадут ниже летних, и поэтому максимально возможная потеря Хантера за месяц не превысит 300 миллионов, что составляет терпимые 3 % на акцию. Но собственный трейдинг Хантера показал, что все уже совсем не так: спрэд между летним и зимним газом увеличился с 1,40 доллара в середине февраля до 2,20 доллара в конце апреля, когда Хантер выстраивал свои позиции, означая, что спрэд может серьезно уменьшиться. Кроме того, небольшой размер рынка газа — а тот факт, что основным покупателем позиций Хантера был не кто иной, как сам Хантер — создавал риск ликвидности: если Хантеру понадобилось бы сбросить позиции, ему было бы некому их продать. Blackstone проинформировал Amaranth о намерении вывести свой капитал при ближайшей возможности. Существовали штрафные санкции за предупреждение за короткий срок, но Blackstone был счастлив их оплатить¹³.

Тем временем Мэоунис наконец-то задумался над тем, что его звездный трейдер перехитрил самого себя. Он велел Хантеру снизить риски, но это было легче сказать, чем сделать: никто не хотел покупать контракты Amaranth, о чем и беспокоились в Blackstone. Когда Хантер попытался разгрузить некоторые свои позиции, рынок повернулся, и превосходные показатели апреля сменились ужасающими потерями. К концу мая Amaranth потерял более миллиарда долларов — почти в четыре раза больше предсказанного отделом рисков наихудшего сценария.

Мэоунис и его помощники изо всех сих старались стабилизировать деятельность компании. Трейдерам других стратегий было сказано срезать позиции, чтобы высвободить капитал. Amaranth заплатил Morgan Stanley крупную сумму за поддержку некоторых финансовых рисков Хантера¹⁴. Но этого было мало, да и было уже слишком поздно. О диких доходах и потерях Хантера узнали другие газовые трейдеры, и было ясно, что его позиции слишком объемны, чтобы на них удержаться. Более того, в определении этих позиций не было никакого волшебства, нужно было лишь отследить, какие пары контрактов увеличились за март и апрель, чтобы понять, куда вкладывался Хантер¹⁵. Так же как LTCM оказался в плену своих торгов облигациями или как Джулиан Робертсон попал в капкан US Airways, Amaranth был в ловушке. Один из конкурирующих трейдеров позже скажет: «Было наивно предполагать, что они смогут покинуть рынок с сотней тысяч позиций. Я знал, что рано или поздно Amaranth лопнет. Это был лишь вопрос времени»¹⁶.

Amaranth продержался все лето. Хантеру были даны инструкции снизить позиции, но поскольку он не мог этого сделать без серьезных потерь, он принялся выжидать, надеясь, что как-нибудь выберется из затруднительного положения¹⁷. В конце июля слух об очередном надвигающемся урагане возродил прежнюю браваду. Хантер резко повысил ставки, провоцируя сильный разбег летне-зимних цен, и подорвал конкурирующий хедж-фонд MotherRock, который занимал противоположные позиции¹⁸. В августе Мэоунис в своем интервью Wall Street Journal смело заявил: «В чем Брайан действительно хорош, так это контроль и взвешивание рисков». Оглядываясь на это экстраординарное высказывание, один ветеран Amaranth сравнил непоколебимую веру Мэоуниса в молодого человека с верой обманутого любовника¹⁹. Тем не менее приближался момент истины. В конце августа Amaranth нес убытки и получил от своих брокеров требование дополнительного обеспечения. Сезон ураганов завершился без событий. Хищные конкуренты нацелились на позиции Amaranth²⁰.

ДОЖДЛИВЫМ СЕНТЯБРЬСКИМ ДНЕМ МЭОУНИС ПОКИнул свой офис в Гринвиче, сел в лимузин и отправился в Pierre Hotel в Манхэттене. На дорогах были пробки: на поезде было бы быстрее, но руководители мультимиллиардных хедж-фондов редко добираются домой общественным транспортом. Мэоунис направлялся на знаковое собрание хедж-фондов, организованное Goldman Sachs. В зале были накрыты десятки столов, за каждым расположилась команда руководителей хедж-фондов. Группы институциональных инвесторов перемещались от стойки к стойке, слушая, о чем говорят тут и там. Мэоунис быстро прошелся сквозь несколько групп инвесторов, повторяя заученную наизусть скороговорку: Amaranth — это фундаментальная рыночная команда мирового класса, кредитная команда мирового класса, количественная команда мирового класса, товарная команда мирового класса и все это завернуто в инфраструктуру мирового класса. Затем он получил неожиданное сообщение: в офисе были проблемы.

Тот четверг, 14 сентября, стал, по сути, концом Amaranth. Фонд потерял 560 миллионов за один день, когда спрэд одной из ведущих летне-зимних позиций снизился до одной трети от размера в начале сентября. Тем вечером во время напряженного собрания в доме Мэоуниса верхушка фонда пришла к соглашению о необходимости незамедлительного увеличения капитала для выполнения требований о дополнительном обеспечении. Мэоунис позвонил в Goldman Sachs, чтобы узнать, купят ли те энергетический портфель фонда. Другие представители Amaranth дозванивались в разные банки, отчаянно надеясь хоть на какую-нибудь заявку.

В субботу утром толпы инвестиционных банкиров слетелись к офису Amaranth в Гринвиче: они заполонили парковку модными автомобилями и уничтожили запасы сладостей в буфете фонда. Команды старательных аналитиков озабоченно переговаривались с боссами в их загородных домах. Тем временем позиции Amaranth несли серьезные кровопотери в торгах после закрытия. Поступило предложение от Goldman. Затем поступило предложение от Merrill Lynch. И ранним утром в понедельник Amaranth считал, что располагает сделкой для стабилизации компании через продажу части своих активов Goldman. Казалось, сценарий Long-Term Capital повторялся. На воздух взлетел очередной любивший рискнуть хедж-фонд. Истеблишмент с Уолл-стрит приготовился подобрать кусочки.

Мэоунис знал, что ему нужно скорее рассказать новости о предложении Goldman Sachs. Нью-Йоркская товарная биржа должна была вот-вот открыться. Уже каждый товарный трейдер в мире слышал о бедственном положении Amaranth и готовился к сезону охоты на газовые позиции Хантера. Мэоунис разослал письма своим инвесторам, сообщая, что Amaranth потерял половину капитала, которым управлял на пике, но заверил их в том, что сделка, способная внести свежую струю, была «почти заключена».

Тем самым утром понедельника в Чикаго Кен Гриффин, босс мультистратегического фонда Citadel, занимался на эллиптическом тренажере. Устройство было снабжено мониторами, чтобы он мог следить и за новостями и за e-mail. Во входящих появилось сообщение от Скотта Рафферти, главы отдела отношений с инвесторами Citadel. В письме говорилось, что Amaranth упал на 50 %. Секунду-другую цифра вертелась в голове, Гриффин продолжал давить на педали, думая «этого не может быть». Потом он остановился и поспешил к телефону. Он должен был поговорить с Рафферти.

«Пятьдесят? — спросил Гриффин. — За какой период?»

«За месяц», — ответил Рафферти.

Гриффин вспомнил о том, что Винни Маттоне сказал Меривезеру, когда рушился Long-Term Capital. Если вы упали на 50 % — вы уже не подниметесь.

Тем временем в Гринвиче Мэоунис организовал конференц-связь, чтобы окончательно решить сделку с Goldman. Но когда обе фирмы начали разговор вместе с официальными лицами из NYMEX, клиринговый брокер Amaranth, J. P. Morgan торпедировал проект. Брокерский отдел J. P. Morgan одалживал фирме деньги для финансирования ее торгов по газу, удерживая фьючерсы как гарантию. Теперь, когда ценность этой гарантии была сомнительной, банк сомневался в выплатах. Закон давал J. P. Morgan право преследовать активы Amaranth в процедуре банкротства в суде и даже получить назад активы, приобретенные у Amaranth другими фирмами, пока фонд тонул. С точки зрения Goldman, угроза изъятия создавала непреодолимую преграду: достаточно сложно было оценить газовый портфель Хантера в условиях суматохи на рынке, но юридическая неуверенность ставила сделку в разряд немыслимых. Goldman потребовал с Morgan обещания не преследовать активы в суде. Morgan заартачился и сделка застопорилась.

Пока банковские титаны Уолл-стрит применяли друг к другу приемы реслинга, Чарлз Уинклер, исполнительный директор Amaranth, получил известие от своего помощника, который принял звонок от Кена Гриффина, и он поспешил в офис, чтобы перезвонить.

Уинклер работал с Гриффином в Citadel, они были хорошими друзьями. Но когда Уинклер дозвонился Гриффину, тот не был настроен на обмен любезностями. «Чарли, что мы можем сделать и как мы можем помочь?» — сразу спросил Гриффин.

Это был храбрый вопрос. Газовые позиции Amaranth уже потеряли 4 или 5 миллиардов к утру понедельника — как мог хедж-фонд с активом в 13 миллиардов переварить такой радиоактивный портфель? Если такие как Goldman проработали все выходные и не смогли ударить по рукам, что заставляло Гриффина думать, что это получится у него?

Уинклер слишком хорошо знал Гриффина, чтобы сбросить его со счетов, поэтому он ответил прямо. «Все очень просто, — сказал он, — нам нужен промежуточный заем и пара сотен миллионов, чтобы остаться в бизнесе»²¹.

Гриффин начал сортировать ресурсы фирмы, которую он построил. Приобретение портфеля, составлявшего огромную часть всего газового рынка, заключало в себе множественные риски: ему надо было осмыслить логику торгов, как они финансировались, кто были другие стороны сделок, и была ли компьютерная система Citadel в состоянии их проводить. Все площади мультистратегического хедж-фонда подвергнутся испытанию на состоятельность по полной: эффективность платформы — залог успеха. Если Гриффин считал свою фирму потенциальным соперником Morgan Stanley и Goldman Sachs, появился шанс это доказать.

Для работы над транзакцией Гриффин разбил на группы около 40 сотрудников Citadel. Двух своих помощников он самолетом отправил в Гринвич: они были вдвое моложе своих соперников-банкиров. Тем временем Гриффин вышел на конференц-связь с Мэоунисом и ведущими консультантами. К обеду обсуждение вышло далеко за рамки промежуточного займа: Amaranth терял деньги так быстро, что должен был сбросить все свои энергетические позиции, а не только позиции по газу. Чем больше открывались позиции Amaranth, тем большее преимущество над конкурирующими банками-инвесторами получал Citadel. Каждое движение банков требовало консультаций вверх и вниз по цепи. Гриффин, глава фонда и ведущий специалист по заключению сделок в одном лице, мог реагировать молниеносно. То же преимущество в скорости существовало и на нижних уровнях фирмы. Главный специалист по технологиям Citadel знал, как перевести данные по торгам из компьютеров Amaranth, загрузить их в систему Citadel и синхронизировать с бухгалтерским программным обеспечением и программами управления рисками фонда. Гораздо больше бюрократии пришлось бы преодолеть, если бы группа состояла даже из двух специалистов²². В кризисе

Long-Term Capital восемью годами ранее Goldman Sachs заявил о своем желании приобрести поврежденный портфель, но не вытянул сделку. Сейчас хедж-фонд вырос достаточно, чтобы играть в высшей лиге, и был безупречно эффективным²³.

К вечеру обсуждение между Amaranth и Citadel затмило переговоры со всеми возможными ходатаями от банков-инвесторов. Но одно препятствие все же осталось. Продажа энергетического портфеля могла привести Amaranth к банкротству, в случае которого транзакция становилась предметом рассмотрения в суде. Как и Goldman Sachs чуть ранее этим же днем, Citadel не мог оценить портфель Amaranth в перспективе такой неопределенности.

Гриффин с командой всю ночь искали пути обхода этого юридического препятствия. К счастью, после небольшой паузы, решение пришло. Во вторник утром исполнительный директор J. P. Morgan позвонил с предложением сделки: банк временно отложит свое право изъять активы в случае банкротства при условии, что ему дадут купить 50 % позиций Amaranth. Гриффин согласился, но вскоре возник новый вопрос: что, если в обход всех расчетов Citadel какой-нибудь другой кредитор предъявит к Amaranth свои требования? Оценка этого риска требовала понимания других составляющих портфеля Amaranth, помимо энергетического: существовали ли другие брокеры, финансировавшие торги, которые теперь недостаточно подкреплялись залоговым обеспечением? Ответа у Гриффина не было, и на мгновенье показалось, что сделка ускользает. Но скоро Боб Полачек, один из пары сотрудников Citadel, разбивших походный лагерь в Гринвич, вышел на связь с недостающей информацией. Он взял на себя проверку всех брокерских отчетов Amaranth, проработав всю ночь. Полачек заверил Гриффина в отсутствии неизвестных пробелов, и в 5:30 следующего утра продажа Amaranth продолжилась²⁴.

Эта сделка обернулась триумфом Гриффина и его инвесторов. Частично благодаря предложению J. Р. Morgan, но также потому, что исполнительная платформа Citadel показала себя по крайней мере на одном уровне с топовыми банками, хедж-фонд увел сделку, которую на Уолл-стрит считали своей. Как только Citadel и J. P. Morgan завладели портфелем Amaranth, его стоимость начала восстанавливаться: хищные трейдеры увидели, что газовые контракты больше не снижаются, поэтому они свернули ставки и цены выровнялись. В конечном итоге на транзакции Citadel заработал миллиард. План Гриффина построить новый Goldman Sachs сделал ощутимый шаг вперед.

КОЛЛАПС AMARANTH ПОДТВЕРДИЛ, ЧТО ХЕДЖ-ФОНДЫ вступили на шаткую территорию. Их рост был слишком быстрым: под давлением необходимости действовать они предоставляли неопытным трейдерам свободу, которая вела к эффектным взрывам. Мультистратегический формат особенно обострял эту опасность. Ветераны, такие как Стэн Дракенмиллер или Луи Бекон, понимали риски, потому что торговали каждый день и были настроены избегать крупных потерь, так как их собственные сбережения и репутация были неразрывно связаны с компаниями, на которые они работали. Но структура новых альфа-фабрик была иной. Они верили в делегирование. Нельзя было надеяться, что босс крупного мультистратегического фонда будет экспертом всех идей своих трейдеров, особенно рискованных идей, тем более если быстрое приращение активов толкало на быструю адаптацию к новым стилям. И как только решения по рискам стали делегироваться вниз по цепи, мультистратегический фонд столкнулся с мягкой версией проблем поощрительного вознаграждения — чумой крупных банков и брокерских контор. Трейдеры хотят бонусы. Бонусы достигаются высокими ставками. Центральный отдел контроля рисков компании редко проверяет мастеров, окруженных аурой непобедимости. К моменту, когда Amaranth свернул свою деятельность, 6 миллиардов долларов в акциях его инвесторов вылетели в трубу, гораздо больше, чем раньше сжег Long-Term Capital.

И все же коллапс Amaranth не объясняет в полной мере те призывы к необходимости регулирования, что последовали за ним. Чарлз Гресли, председатель финансового комитета сената США, сетовал в письме к министру финансов Генри Полсону на то, что средние американцы оказывались все незащищеннее перед хедж-фондами через свои планы пенсионных накоплений. Он требовал объяснений, почему хедж-фондам позволено окружать себя такой секретностью. Но Amaranth раскрывал свои стратегии в ежемесячных отчетах перед инвесторами; по сути, именно недостаток секретности сделал его мишенью, когда рынок повернулся вспять. Опрос независимых экономистов, проведенный Wall Street Journal, выявил, что большинство высказывалось за более жесткий контроль над хедж-фондами, и одной из популярных регуляторных мер была обязательная регистрация в Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям. Что можно достичь такой регистрацией, оставалось не ясно. Американские налогоплательщики в результате провала Amaranth не пострадали: не случилось никакого круглосуточного кризисного совещания Федеральной резервной системы в Нью-Йорке, и никаких видимых повреждений финансовая система не получила. Пенсионные фонды, потерявшие деньги, были в ярости, но Amaranth представлял лишь малую часть их активов. Эффект от коллапса фонда был не больше, чем от плохого дня в S&P 500. По сути, рынок проучил Amaranth за его ошибки, причинив экономике минимальный вред. Никакой регуляторный хомут не сделал бы лучше²⁵.

С момента гибели Long-Term Capital всех на Уолл-стрит волновал вопрос, какой хедж-фонд лопнет следующим. Теперь, когда это произошло, шрамы оказались едва заметны. Критики хедж-фондов продолжали переживать, что эти монстры заемного финансирования будут провоцировать систематические пожары — в конце концов так было с Long-Term Capital. Но то, как молниеносно Citadel выкупил портфель Amaranth, доказало, что у этой истории существует и другая сторона. Возможно, хедж-фонды будут иногда устраивать пожары. Но они же могут выступить и пожарными.